SCMedia News | Revista | Outubro 2022
A revista dos profissionais de logística e supply chain.
A revista dos profissionais de logística e supply chain.
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<strong>Outubro</strong> <strong>2022</strong><br />
4,60€<br />
Mensal<br />
36<br />
GRUPO SOUSA<br />
VOLTADO PARA<br />
O INVESTIMENTO<br />
ENTREVISTA COM<br />
ANTÓNIO BRASIL<br />
EGÍDIO LOPES<br />
E 10 ANOS DE KLOG<br />
PROCUREMENT<br />
CONFERÊNCIA: LIDERAR<br />
A TRANSFORMAÇÃO<br />
24 HORAS DE LOGÍSTICA<br />
24 Horas de saber autêntico
2<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong>
SCM Supply Chain Magazine 3<br />
fabio.santos@supplychainmagazine.pt<br />
Fábio Santos<br />
EDITORIAL<br />
QUEM QUER QUENTES E BOAS?<br />
“O grande paradoxo da transformação digital (era das inovações)<br />
é que tudo se está a transformar em commodities”<br />
Marcus Ronsoni<br />
Terminada uma das épocas que mais faz<br />
mexer a logística, entramos noutra que mais<br />
faz movimentar encomendas por todo o<br />
mundo. Embora ainda estejamos um pouco<br />
longe do Natal, o calendário logístico funciona<br />
com alguns meses de antecedência, e nesta<br />
altura os ajudantes do Pai Natal já estão a<br />
trabalhar arduamente para que tudo corra bem<br />
nas últimas semanas do ano.<br />
Independentemente do setor, outubro é um<br />
mês de muito planeamento para as empresas,<br />
e de iniciar toda a preparação para as épocas<br />
festivas. Seja a montante ou a jusante, nesta<br />
altura do ano toda a cadeia estica, para<br />
que as empresas garantam que têm stocks<br />
suficientes para responder às necessidades<br />
dos consumidores durante as épocas de Black<br />
Friday, Cyber Monday, Natal e Ano Novo.<br />
De modo a que o consumidor possa ter<br />
o que quer, onde quer e quando quer, é<br />
necessário que “alguém” já tenha pensado<br />
nisso alguns meses antes, e o “agora” é o<br />
momento preferido do cliente. Esta mudança<br />
de pensamento veio trazer grandes desafios<br />
para as empresas, sendo necessária uma<br />
adaptação cada vez mais antecipada, que só é<br />
possível estando atentos ao que nos rodeia.<br />
Tendo isso em conta, nesta edição<br />
trouxemos alguns insights sobre o que<br />
aconteceu, o que está a acontecer e o que<br />
vai acontecer nas cadeias de abastecimento.<br />
Nas páginas seguintes encontramos casos<br />
concretos da atualidade, envolvendo<br />
tecnologias, equipamentos, soluções e claro,<br />
sem esquecer o que atualmente mais difere as<br />
empresas, pessoas.<br />
Parece contraditório que num momento<br />
em que tanto se diz que o digital fará toda<br />
a diferença, seja praticamente unânime que<br />
o maior diferenciador são as pessoas. E é<br />
esse fator humano que a digitalização não<br />
consegue acompanhar, porque também ela é<br />
feita por… pessoas.<br />
O certo é que a adesão (de pessoas) a estas<br />
épocas comerciais impulsionou o consumo<br />
para um formato mais digital, que por sua vez<br />
exerce pressão nas próprias empresas, para se<br />
tornarem também elas mais digitais. Mesmo as<br />
que funcionam melhor fora desse ambiente.<br />
Enquanto o mundo se vai e-comercializando,<br />
tiremos um pouco para aproveitar o modelo<br />
tradicional, enquanto ainda temos o cheirinho<br />
a castanhas nas ruas, envoltas numa folha<br />
de jornal, e que aos poucos vai surgindo<br />
pelo ar, acompanhado pelo famoso pregão:<br />
“Quem quer quentes e boas?”. Por enquanto, o<br />
Magusto ainda está ao virar da esquina, e não<br />
à distância de um clique.
4<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
#14 #24 #44<br />
ÍNDICE<br />
FACTOS & NÚMEROS<br />
Transporte Ferroviário na UE 06<br />
LOGÍSTICA<br />
Grupo Sousa 08<br />
Reconstrução da supply chain 14<br />
24.º Congresso da APLOG 24<br />
Grupo Pinto Brasil 28<br />
PROCUREMENT<br />
Procurement Conferência 34<br />
TECNOLOGIAS<br />
Uma colaboração realmente “urgente” 52<br />
Thijs Hulstman, DHL Supply Chain 56<br />
TRANSPORTES<br />
Mário de Sousa, Portocargo 60<br />
O desafio da descarbonização das<br />
entregas last-mile 64<br />
Egídio Lopes, Klog 66<br />
CARREIRA<br />
24 Horas de Logística 72<br />
INTRALOGÍSTICA<br />
“Nem tudo o que é possível faz<br />
necessariamente sentido” 44
SCM Supply Chain Magazine 5<br />
#56<br />
DIÁRIO DE BORDO<br />
À janela da APAT 76<br />
O MUNDO É REDONDO<br />
Ideas worth spreading, TED@Merck KGaA 2017<br />
“3 mitos sobre o futuro do trabalho”, Daniel<br />
Susskind 78<br />
#60<br />
FICHA TÉCNICA<br />
Sede editor, Administração e Redação_<br />
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco<br />
2890-307 Alcochete<br />
T: 210 499 074<br />
Direção Geral_<br />
Filipe Barros<br />
Diretora_<br />
Dora Assis<br />
Redação_<br />
Fábio Santos<br />
Projeto gráfico_<br />
Maria João Carvalho<br />
Design Gráfico & Paginação _<br />
Laura Dias<br />
Direção Comercial _<br />
Filipe Barros<br />
Sales & Marketing _<br />
Margarida Matildes<br />
Business Development_<br />
Samantha Casas<br />
Marketing Digital_<br />
Catarina Santos<br />
Impressão _<br />
VASP DPS<br />
MLP – Quinta do Grajal,<br />
Venda Seca<br />
2739-511 Agualva Cacém<br />
Tiragem _<br />
3 mil exemplares<br />
Propriedade_<br />
SC Media Unipessoal, Lda.<br />
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco<br />
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100,00€<br />
Participações sociais_<br />
Susana Silva<br />
Administração_<br />
Filipe Barros<br />
Registo na ERC n.º _<br />
127322<br />
Depósito Legal n.º _<br />
458604/19<br />
Os artigos assinados apenas veiculam<br />
a posição dos seus autores.<br />
Interdita a reprodução de textos e<br />
imagens sem autorização expressa.
6<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
FACTOS<br />
& NÚMEROS<br />
União Europeia<br />
FERROVIA CRESCEU 8,7% EM 2021<br />
Em 2021, o transporte ferroviário de mercadorias na União Europeia (UE) registou um aumento<br />
de 8,7% comparativamente a 2020, tendo alcançado 399 mil milhões de toneladas-quilómetro<br />
(tkm). O números foram avançados pelo Eurostat.<br />
Após descidas de 2,2% e 6,1% em 2019<br />
e 2020 (em comparação com o ano<br />
anterior), o desempenho do transporte<br />
ferroviário de mercadorias da UE registou<br />
alguma recuperação em 2021. Para evitar<br />
a propagação da pandemia da COVID-19,<br />
os Estados-Membros estabeleceram<br />
medidas restritivas que tiveram um impacto<br />
significativo no transporte ferroviário de<br />
mercadorias. Em 2021, houve uma indicação<br />
de alguma recuperação, com o transporte<br />
ferroviário de mercadorias a aumentar 8,7%<br />
em relação a 2020, atingindo quase o nível<br />
elevado de 2018, com 399 mil milhões de<br />
toneladas-quilómetro (tkm).<br />
Os primeiros sinais de recuperação<br />
foram observados no quarto trimestre de<br />
2020, quando os dados apontavam para<br />
um aumento de 5,1% em comparação com<br />
o mesmo trimestre do ano anterior. Esta<br />
tendência continuou gradualmente em todos<br />
os trimestres de 2021.<br />
A maior taxa de crescimento no transporte<br />
ferroviário de mercadorias foi registada no<br />
segundo trimestre de 2021, com um aumento<br />
de 20,5%, seguido pelo terceiro trimestre<br />
(+8,0%). O primeiro e quarto trimestres<br />
aumentaram 3,4% cada um, em comparação<br />
com os mesmos trimestres em 2020.<br />
A Alemanha foi o maior contribuinte para<br />
o desempenho do transporte ferroviário de<br />
mercadorias na UE, com 123 mil milhões<br />
de tkm em 2021, representando cerca de<br />
31% do total da UE. Seguiram-se a Polónia<br />
e a França com 54 e 36 mil milhões de tkm,<br />
respectivamente. No outro extremo da escala,<br />
a Grécia, Luxemburgo e Irlanda.<br />
Em sete Estados-Membros da UE, o transporte<br />
ferroviário de mercadorias diminuiu entre 2020<br />
e 2021: Dinamarca (-18,9%), Portugal (-18,3%),<br />
Lituânia (-8,2%), Letónia (-7,7%), Irlanda (-5,2%),<br />
Croácia (-3,3%) e Hungria (-2,1%).<br />
Nos restantes, o desempenho do<br />
transporte ferroviário cresceu no mesmo<br />
período. O maior aumento foi observado<br />
na Estónia (+22,9%), seguida pela Espanha<br />
(+20,3%), Eslováquia (+18,6%), Itália (+15,0%),<br />
Alemanha (+13,5%), França (+13,3%) e<br />
Roménia (+10,9%).<br />
Em termos absolutos, a Alemanha registou<br />
o maior aumento: +14,7 mil milhões de tkm<br />
entre 2020 e 2021. A França seguiu-a com<br />
um crescimento de 4,2 mil milhões de tkm<br />
durante o mesmo período. •
8<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
Texto: Bruna Manguito<br />
Grupo Sousa<br />
TEM DE SE<br />
CRESCER, NÃO<br />
HÁ OUTRA FORMA<br />
Enfrentar os desafios e continuar a crescer<br />
tem sido uma constante para o Grupo Sousa.<br />
O grupo económico madeirense, que tem o<br />
seu centro de decisão no Funchal, expande<br />
agora o seu negócio para os Açores e investiu<br />
11,5 milhões de euros num novo centro<br />
logístico em Ponta Delgada. É o primeiro de<br />
três que irão ser construídos e que prometem<br />
operar em rede, melhorando a logística da<br />
exportação no arquipélago.
SCM Supply Chain Magazine 9<br />
Apesar de nos últimos dois anos o transporte<br />
marítimo ter sofrido alguns infortúnios em<br />
consequência da COVID-19, muitas foram<br />
as empresas que se mantiveram acima da linha<br />
de água e se mostraram peritas a escapar das<br />
tempestades, como foi o caso do Grupo Sousa.<br />
Joaquim Pocinho, administrador do grupo,<br />
conta que “durante a grande crise de 2020<br />
e 2021, a nossa preocupação foi manter<br />
as cadeias de abastecimento a funcionar e<br />
conseguimo-lo com algum sucesso”. Depois<br />
da tempestade vem a bonança, pelo menos é<br />
o que nos faz sentir o responsável ao explicar<br />
que “também houve algumas oportunidades e<br />
conseguimos responder às necessidades dos<br />
nossos clientes”.<br />
Fundado na ilha da Madeira há cerca<br />
de 40 anos, o Grupo Sousa é um operador<br />
marítimo-portuário, de logística e energia,<br />
tendo contado com um volume de negócios<br />
consolidado de 195 milhões de euros em 2021,<br />
empregando cerca de mil funcionários nos<br />
Açores, Madeira, Portugal continental, Cabo<br />
Verde e Guiné-Bissau. Este ano, o grupo tem<br />
estado, como o resto do mundo, a defrontar-se<br />
com o inesperado de uma guerra às portas da<br />
Europa e que está, mais uma vez, a pôr à prova<br />
as cadeias de abastecimento: “o impacto nos<br />
transportes marítimos tem sido grande. Por<br />
um lado, ao nível dos combustíveis que têm<br />
escalado preços, o que impacta diretamente<br />
no preço final do transporte para os nossos<br />
clientes, e, por outro lado, a escalada dos<br />
preços dos próprios navios, do preço dos fretes,<br />
do afretamento dos próprios navios”, explica.<br />
Situação que foi contornada dada a aquisição<br />
Joaquim Pocinho, administrador do Grupo Sousa<br />
ao longo dos anos de navios próprios, agora<br />
seis, com a recente compra do Ferdinanda S.<br />
VOLTADOS PARA O INVESTIMENTO<br />
O navio Ferdinanda S, que ascendeu os<br />
28 milhões de euros, junta-se, assim, aos<br />
restantes navios da frota do Grupo Sousa.<br />
Mais uma decisão que reflete o forte<br />
compromisso e estratégia da empresa a<br />
longo prazo nos mercados onde opera. “Nós<br />
somos responsáveis por abastecimentos aos<br />
arquipélagos da Madeira e dos Açores, temos<br />
também uma grande responsabilidade e uma<br />
quota grande de abastecimento à República<br />
de Cabo Verde, à própria Guiné-Bissau onde<br />
temos uma quota grande de carga, que<br />
durante estes dois últimos anos sentimos,<br />
acima de tudo, como uma responsabilidade”,<br />
declara Joaquim Pocinho.<br />
É inegável que o grupo não tem parado<br />
de crescer e de investir, o que leva Joaquim<br />
Pocinho a explicar que “nós não paramos de<br />
crescer e acho que as organizações que param<br />
de crescer e quando estagnam é para acabar.<br />
Tem de se crescer, não há outra forma” afirma<br />
o administrador, garantindo que “quem não
10<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
tiver escala não sobrevive às intempéries<br />
que aí vêm. O Grupo Sousa tem essa noção<br />
e, portanto, o aumento da escala das nossas<br />
operações é fundamental para o nosso futuro”.<br />
Prova disso é a aquisição por parte do<br />
grupo de 75% do operador de logística de<br />
contrato LogiC em julho, que permitiu ao<br />
grupo empresarial madeirense reforçar as suas<br />
competências na logística terrestre. “A LogiC<br />
é uma empresa cujo negócio e operação são<br />
perfeitamente complementares às nossas<br />
atuais, que basicamente começam onde as<br />
nossas terminam, o que nos vai permitir<br />
chegar mais longe e proporcionar ao mercado<br />
e aos nossos clientes soluções e respostas<br />
ainda mais abrangentes”.<br />
CONHECER OS CANTOS À CASA<br />
Agora a empresa logística do Grupo Sousa, a<br />
Logislink, vira-se para o mercado dos Açores<br />
e investiu 11,5 milhões de euros num novo<br />
terminal logístico em Ponta Delgada, na<br />
ilha de São Miguel. De acordo com o Grupo<br />
Sousa este investimento pretende constituir-<br />
-se como a primeira infraestrutura logística<br />
multicliente da Região Autónoma dos Açores,<br />
a qual permitirá oferecer um amplo conjunto<br />
de serviços logísticos ao tecido empresarial da<br />
Região, acrescentando um contributo para o<br />
desenvolvimento da economia. O presidente<br />
do Grupo Sousa, Luís Miguel Sousa, afirmou<br />
durante a inauguração do novo terminal<br />
logístico, que ocorreu dia três de outubro<br />
no Azores Parque, que esta plataforma “vai<br />
permitir melhorar substancialmente as<br />
operações associadas aos transportes e que<br />
estará ao serviço dos Açores, com valências<br />
muito importantes para o circuito logístico das<br />
exportações e do abastecimento da Região<br />
Autónoma”. Por fim, o presidente mencionou<br />
ainda que o terminal logístico “dispõe das<br />
mais recentes tecnologias e a gestão é feita<br />
integralmente pelo sistema informático,<br />
que gere também a ligação aos clientes,
SCM Supply Chain Magazine 11<br />
ao transporte marítimo e aéreo, a frota de<br />
distribuição terrestre e o picking de forma<br />
integrada e automatizada. O sistema gere<br />
também a segurança e os níveis de acesso”.<br />
Eis alguns números da<br />
infraestrutura:<br />
• 30.000 m2 é a área total do terminal<br />
logístico, com uma área coberta de<br />
8.500m2.<br />
• 6.000 paletes é a capacidade máxima<br />
de armazenamento, zona que já tem<br />
mercadoria de 4 clientes.<br />
• 40 novos postos de trabalho diretos foram<br />
criados, a que se juntam aos já existentes<br />
e que operam no armazém de mil metros<br />
quadrados, junto ao porto de Ponta<br />
Delgada. Todos vão beneficiar de serviços<br />
de apoio de qualidade, dispondo de<br />
refeitórios, balneários e zonas de convívio.<br />
• 4.000 metros de painéis solares, que<br />
ocupam metade do telhado do armazém,<br />
comprovam a aposta na eficiência<br />
energética.<br />
• 26 docas de carregamento garantem o<br />
escoamento dos stocks armazenados.<br />
• 1.650 metros quadrados de área de frio é<br />
uma das valências do terminal.<br />
• 100 contentores por semana é a<br />
estimativa inicial da empresa que<br />
presta serviços regulares de transporte,<br />
consolidação e desconsolidação de<br />
contentores, armazenagem de produtos<br />
secos, congelados e refrigerados, gestão<br />
de stocks e picking.<br />
No entanto, Joaquim Pocinho refere que a<br />
aposta do grupo “é não só a ajuda a grandes<br />
empresas nas economias de escala, a custos
12<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
variáveis, mas também as pequenas empresas<br />
que têm acesso a partir de agora a uma<br />
estrutura muito profissional”, o que dará uma<br />
“ajuda grande às economias das ilhas, que<br />
são pequenas, e que têm uma estrutura muito<br />
fixa para suprir estas necessidades”. O Grupo<br />
Sousa criará ainda mais três terminais idênticos<br />
que prometem operar em rede, melhorando a<br />
logística da exportação na Região, “vamos criar<br />
uma rede de pequenas estruturas nas outras<br />
ilhas, de modo que funcione em rede com este<br />
armazém grande”, revelou o administrador.<br />
OLHAR PARA O FUTURO<br />
Quando olhamos para o futuro é importante<br />
definir prioridades. De acordo com Joaquim<br />
Pocinho, a tecnologia é uma delas. “Agora, além<br />
de ter de pôr a carga certa, no sítio certo, à<br />
hora certa, tenho de dizer que o fiz e como o<br />
fiz. Sem isso, nada feito”. Os seus clientes têm<br />
o poder e o comando das operações já que<br />
a tecnologia de track & trace lhes permite<br />
localizar as suas encomendas. No entanto,<br />
esta não é a única tecnologia presente na<br />
empresa, que nos últimos anos “transformou-<br />
-se totalmente nessa área e temos<br />
investido milhões de euros”, conta. Também<br />
a sustentabilidade tem vindo a assumir<br />
um papel bastante importante no meio<br />
empresarial, verificando-se uma preocupação<br />
das empresas em encontrar soluções que<br />
lhes permita alcançar a sustentabilidade na<br />
cadeia de abastecimento, pois “o consumidor<br />
assim o exige e o consumidor só vai consumir<br />
se achar que são opções sustentáveis, não<br />
há volta a dar. Tem-se visto uma mudança de<br />
atitude da economia face à sustentabilidade.”<br />
À vista disso, a empresa tem feito a sua<br />
quota-parte: “temos tudo forrado a painéis
SCM Supply Chain Magazine 13<br />
QUEM NÃO TIVER ESCALA NÃO SOBREVIVE ÀS INTEMPÉRIES QUE AÍ<br />
VÊM. O GRUPO SOUSA TEM ESSA NOÇÃO E, PORTANTO, O AUMENTO<br />
DA ESCALA DAS NOSSAS OPERAÇÕES É FUNDAMENTAL PARA O<br />
NOSSO FUTURO<br />
solares e é por aí que vamos. As nossas frotas<br />
futuras vão ser elétricas, temos essa decisão<br />
estratégica já tomada”, revelando ainda que<br />
vão “lançar brevemente um curso para carros<br />
elétricos para distribuição capilar”. Segundo<br />
o administrador, ser sustentável sai caro, mas<br />
“são atitudes dessas que temos que ir tendo,<br />
o que resulta na nossa responsabilidade<br />
ambiental e simultaneamente em responder às<br />
necessidades dos nossos clientes, que depois<br />
também respondem aos seus clientes, que<br />
somos todos nós como consumidores”.<br />
Contudo, este não é o único desafio que se<br />
coloca atualmente à logística e à gestão das<br />
cadeias de abastecimento. “O maior desafio<br />
sem dúvida nenhuma é o last mile”, afirma<br />
o responsável, referindo-se às entregas ao<br />
domicílio provenientes da tendência crescente<br />
do e-commerce. “O desafio seguinte cabe a<br />
toda a economia, é um paradigma novo, o da<br />
escassez, o da inflação… são problemas graves<br />
que vão afetar as cadeias logísticas, são esses<br />
desafios dos próximos anos que me preocupam<br />
grandemente”, remata. •<br />
Soluções de<br />
impressão e<br />
etiquetagem<br />
para uma<br />
melhor gestão<br />
da sua cadeia de<br />
abastecimento<br />
/// www.tscprinters.com
14<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
Centromarca<br />
Texto: Fábio Santos<br />
RECONSTRUÇÃO<br />
DA SUPPLY CHAIN<br />
Nos últimos anos assistiu-se a uma disrupção<br />
da cadeia de abastecimento mundial. Foi<br />
necessário as empresas repensarem e<br />
modificarem muitos processos, de forma a<br />
adaptarem-se às mudanças que estavam a<br />
ocorrer, e muitas delas de forma repentina<br />
e sem qualquer sinal de aviso. Apesar de as<br />
empresas já se encontrarem num processo<br />
de recuperação, os próximos passos são<br />
repensar e reconstruir as cadeias, de modo<br />
a mitigar os riscos.<br />
A<br />
reconstrução da supply chain foi um dos<br />
temas debatidos no II Congresso das<br />
Marcas, promovido pela Centromarca em<br />
junho, onde os oradores tiveram o desafio de<br />
abordar o tema e de partilhar os seus pontos<br />
de vista sobre novas soluções e tendências<br />
a ter em conta para criar uma cadeia de<br />
abastecimento mais resiliente.<br />
Alguns dos grandes focos apontados pelos<br />
intervenientes para a reconstrução da supply<br />
chain foram as questões de inovação, relação<br />
com os consumidores, sustentabilidade,<br />
redução da dependência de outros países,<br />
resiliência das empresas e parcerias ao nível<br />
do fornecimento.
SCM Supply Chain Magazine 15<br />
INTERPRETAR A<br />
TEMPESTADE PERFEITA<br />
Nuno Fernandes Thomaz, presidente da<br />
Centromarca, Associação Portuguesa de<br />
Empresas de Produtos de Marca, explica que<br />
durante o II Congresso das Marcas procuraram<br />
“interpretar o boletim meteorológico da<br />
tempestade perfeita que assola as cadeias de<br />
aprovisionamento, para elencar as principais<br />
causas e as consequências do ‘novo mundo’<br />
inflacionista e o seu impacto nas dinâmicas<br />
do mercado e analisar como estas alterações<br />
estão a mudar os hábitos dos consumidores,<br />
a sua racionalidade na compra e o formato de<br />
funcionamento das organizações”.<br />
Num momento em que se deu uma inflação<br />
dos preços, que criou desafios adicionais<br />
tanto para as famílias como para as empresas,<br />
foi necessário ter uma nova abordagem. “As<br />
empresas e as marcas sentem que devem fazer<br />
um forte esforço para contornar estas disrupções<br />
e, especialmente, para mitigar os seus impactos<br />
no mercado, com o objetivo de limitar os efeitos<br />
no poder de compra das famílias, sem colocar<br />
em causa a sustentabilidade das suas próprias<br />
organizações”, afirmou o responsável. Isto levou<br />
a uma “reaprendizagem” sobre como devem as<br />
empresas definir as prioridades e abordar os<br />
clientes.<br />
“O período que estamos a atravessar é um<br />
dos mais complexos das últimas décadas. A<br />
pandemia reabriu feridas antigas que ainda<br />
estavam por sarar. E a guerra que decorre<br />
em plena Europa dificulta ainda mais o dia a<br />
Nuno Fernandes Thomaz, Presidente da Centromarca<br />
dia de todos”, nota Nuno Fernandes Thomaz,<br />
destacando que apesar de todos estes<br />
acontecimentos, “não podemos, ainda assim,<br />
deixar de ser marcas. Marcas que deixam marca:<br />
protegendo os seus públicos, assegurando a<br />
qualidade dos seus produtos e nunca desistindo<br />
de defender a sua própria reputação”.<br />
Ao nível da supply chain, o presidente da<br />
associação deixa algumas das questões que<br />
identificam o problema com que se deparam, e<br />
às quais é preciso dar uma resposta adequada:<br />
• Como é que as marcas vão continuar a<br />
conseguir enfrentar as disrupções nas<br />
cadeias de abastecimento e uma vaga<br />
inflacionista como a que estamos a<br />
atravessar?<br />
• E como se vão posicionar depois de<br />
passarem este período mais crítico?<br />
• Como vão proteger os consumidores<br />
destes agravamentos de custos? Ou<br />
assegurar, em simultâneo, a rentabilidade<br />
dos seus negócios?
16<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
• E como se vão destacar, em tempos tão<br />
desafiantes, para continuarem a ter os seus<br />
produtos nas prateleiras e a merecer a<br />
confiança dos consumidores?<br />
“Tudo isto exige novas abordagens, novas<br />
ferramentas e, acima de tudo, novas soluções.<br />
Mais eficiência. Melhor performance. Objetivos<br />
ambiciosos, mas realistas. Equipas ainda<br />
mais motivadas e, claro, nunca abdicar do<br />
investimento e energia ao nível da inovação,<br />
da criatividade, da responsabilidade, da<br />
sustentabilidade ou da comunicação”, afirma<br />
Nuno Fernandes Thomaz, acrescentando que “a<br />
adaptação a estes momentos difíceis, implicam<br />
– para as marcas – resiliência, contenção<br />
e até algum despojamento, mas elas não<br />
podem abdicar da qualidade e da criatividade,<br />
da responsabilidade e da sustentabilidade,<br />
da comunicação e da inovação. Não podem,<br />
mais do que tudo, abdicar da proximidade, da<br />
cumplicidade e do vínculo emocional com os<br />
consumidores”.<br />
Entre os principais insights retirados do<br />
evento, o responsável destaca que:<br />
• Para os consumidores, o fator preço tem<br />
um impacto cada vez maior devido à<br />
inflação dos preços dos produtos e à perda<br />
do poder de compra, o que considera que<br />
irá tornar o mercado mais agressivo e<br />
competitivo, mas também mais curto e<br />
pressionado a nível de margens;<br />
• Os períodos de dificuldade económica<br />
são favoráveis ao crescimento do peso<br />
das marcas próprias, seja pelo preço mais<br />
baixo, seja pela concorrência entre as<br />
marcas próprias dos diferentes retalhistas,<br />
ou pelo ganho de quota dos retalhistas do<br />
chamado ‘sortido curto’;<br />
• Vai existir uma batalha pelo espaço de<br />
prateleira, e espera-se que se agravem<br />
os custos de acesso, defendendo que<br />
é fundamental “não virar a cara à luta
SCM Supply Chain Magazine 17<br />
pela defesa da liberdade de escolha,<br />
face à antecipada hegemonia das marcas<br />
próprias, à compressão de sortidos e à<br />
perda de espaço das segundas marcas”;<br />
Paulo Morgado, CEO da Bridgewhat<br />
• As marcas terão de ser capazes de<br />
aproveitar a oportunidade de um mercado<br />
em que o consumidor terá diminuída a sua<br />
capacidade de comprar, de consumir e de<br />
escolher, sem deixar crescer o gap entre<br />
os seus preços e os das marcas próprias,<br />
utilizando ferramentas promocionais para<br />
atrair a atenção do consumidor e limitar<br />
aquele diferencial de preços;<br />
• As políticas públicas terão de endereçar<br />
a questão do poder de compra dos<br />
consumidores, seja pela via fiscal, seja pela<br />
via salarial;<br />
• Os programas de apoio à economia têm de<br />
chegar mais cedo às empresas, gerando<br />
efeito de alavancagem, pois “os atrasos<br />
nas avaliações, aprovações e pagamentos<br />
apenas funcionam como travão ao<br />
investimento e às transformações que as<br />
empresas não podem deixar de fazer”;<br />
“É muito provável que um contexto<br />
económico mais difícil signifique um potencial<br />
agravamento das tensões ao longo da cadeia<br />
de abastecimento, pelo que que este será o<br />
momento adequado para reforçar os meios de<br />
monitorização e fiscalização de mercado pelas<br />
autoridades competentes, bem como para o<br />
estabelecimento de programas regulares e<br />
proativos de verificação do seu funcionamento”,<br />
conclui Nuno Fernandes Thomaz.<br />
DEPENDÊNCIA EXTERNA E ESTAR<br />
COM OS PARCEIROS CERTOS<br />
Uma das conclusões a que os países chegaram<br />
com a pandemia de COVID-19 e a guerra<br />
na Ucrânia foi a dependência externa. “A<br />
maior parte dos países entendeu que não<br />
pode depender tanto de outros países para o<br />
abastecimento de certos bens essenciais cuja<br />
produção se havia deslocalizado para onde os<br />
custos dos fatores é (ou era) mais favorável”,<br />
comenta Paulo Morgado, CEO da Bridgewhat.<br />
Por outro lado, aponta que apesar destes<br />
fatores disruptivos, já se começava a assistir<br />
a um nivelamento dos custos dos fatores de<br />
produção por países onde a mão de obra antes<br />
tinha custos muito baixos.<br />
O responsável afirma que foram as grande<br />
marcas, em geral, quem mais promoveu a<br />
deslocalização das suas unidades produtivas,<br />
aproximando-se de mercados onde o custo<br />
era mais baixo, e que “compete agora a
18<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
essas mesmas marcas serem os promotores<br />
do chamado ‘rightshore’: uma espécie de<br />
mescla entre nearshore para bens essenciais,<br />
promovida junto de países ‘amigos’ com<br />
offshore para bens que podem ser oferecidos<br />
por um conjunto mais amplo de países e<br />
onde o custo dos fatores será sempre mais<br />
competitivo”.<br />
Paulo Morgado considera que as marcas<br />
terão de introduzir outros critérios de<br />
ponderação de relocalização, que incluam,<br />
para além da menor dependência de países<br />
externos, temas de ESG (governança<br />
ambiental, social e corporativa).<br />
“Portugal é um país com custos de produção<br />
competitivos em muitos setores (veja-se por<br />
exemplo o tradicional caso dos têxteis). No<br />
entanto, falha em temas de produtividade,<br />
a qual depende muito da modernização do<br />
parque de ativos industriais e da qualificação<br />
das pessoas”, comenta, “uma cooperação<br />
entre as entidades referidas que vá mais além<br />
do ‘juntar-se para ter acesso a subsídios’ é<br />
fundamental para que a nossa indústria seja<br />
competitiva por mais alguma coisa que não<br />
apenas a mão de obra barata”, onde também<br />
as escolas, politécnicos e universidades irão<br />
ter um papel importante.<br />
O CEO da Bridgewhat aponta que as<br />
instituições de ensino deverão qualificar os<br />
estudantes de skills que vão ao encontro das<br />
atuais necessidades do mercado, de forma<br />
a que sejam competitivas nas mais diversas<br />
áreas, sejam elas industriais, de inovação<br />
de produtos e processos, de marketing e<br />
vendas ou, claro, de transformação digital. “A<br />
competência mais necessária é sem dúvida a<br />
digital”, afirma, “o mundo digital pode tornar<br />
obsoletos muitos setores tradicionais de um<br />
dia para outro”. Paulo Morgado aponta, no<br />
entanto, que ainda existem dúvidas por parte<br />
das empresas ao nível da digitalização, e que<br />
muitas ainda confundem transformação digital<br />
com informatização.<br />
“Investir em tecnologia per si não é<br />
relevante. O relevante é que as empresas<br />
entendam como as opções digitais (que são<br />
tendencialmente infinitas) as podem ajudar<br />
a ser mais competitivas”, aponta, o que<br />
significa que as empresas vão ter de estar<br />
presentes em plataformas que facilitem a<br />
escolha dos parceiros para otimizar os seus<br />
“value networks”, aumentando assim o valor<br />
da marca sem a necessidade de grandes<br />
investimentos, o que em termos de maior<br />
dificuldade económica pode ser um entrave<br />
para algumas empresas<br />
SUSTENTABILIDADE NA CADEIA<br />
DE ABASTECIMENTO<br />
“É verdade que neste momento atravessamos<br />
tempos difíceis nas mais diferentes áreas de<br />
supply chain e nas mais distintas indústrias”,<br />
aponta a Managing Director da Mondelez,<br />
Sandra Vera-Cruz, destacando algumas<br />
questões que os afetam, como a escassez de<br />
determinadas matérias-primas e o consequente<br />
Sandra Vera-Cruz, Managing Director da Mondelez
SCM Supply Chain Magazine 19
20<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
aumento dos seus preços, incremento dos<br />
custos de produção com o impacto da crise<br />
energética, ou mesmo as dificuldades logísticas.<br />
“Todos estes fatores levam a um aumento<br />
significativo dos custos e a consequente<br />
inflação com que nos deparamos”, nota ainda<br />
Sandra Vera-Cruz.<br />
Adicionalmente, com as questões da guerra<br />
na Ucrânia a situação complicou-se ainda mais,<br />
sendo um dos maiores fornecedores de óleo de<br />
girassol, pelo que a Mondelez teve de racionar<br />
os stocks existentes, optando temporariamente<br />
por alternativas como a soja, colza e óleo de<br />
palma de origem responsável e certificado.<br />
“Voltaremos ao óleo de girassol assim que for<br />
restabelecido um abastecimento sustentável na<br />
região”.<br />
A responsável nota que a inflação afeta os<br />
consumidores, mas também em larga escala<br />
as empresas. “Os principais problemas residem<br />
garantidamente na escassez e aumento<br />
do preço de matérias-primas, aumento de<br />
custos de produção e logística, potenciados<br />
pelo aumento dos preços da energia e<br />
combustíveis”, e uma das soluções será reduzir<br />
os intermediários na cadeia de abastecimento.<br />
“Quem tem produção própria, fábricas,<br />
logística, consegue reduzir um pouco o impacto<br />
da inflação”, e nesse sentido, “a digitalização<br />
de processos e o planeamento antecipado<br />
também irá permitir um maior controlo sobre<br />
as despesas, sobre as necessidades e gestão de<br />
stocks”, considera.<br />
Ao nível da responsabilidade empresarial,<br />
Sandra Vera-Cruz considera que “quanto maior<br />
o reconhecimento de uma marca, maior a<br />
responsabilidade para com o consumidor e<br />
com os seus stakeholders”, e o facto de ser<br />
reconhecida pode ajudar na reconstrução da<br />
supply chain, pois chega mais facilmente ao<br />
consumidor, e as suas ações são mais visíveis,<br />
“mas esse reconhecimento exige muito<br />
trabalho e é fundamental que seja fruto de<br />
boas práticas que fomentam uma boa relação<br />
com o consumidor”.<br />
Um dos exemplos que têm é o Cocoa Life,<br />
um programa global de sustentabilidade do<br />
cacau, que tem como finalidade transformar<br />
a produção de cacau num negócio lucrativo,<br />
criando comunidades inclusivas e autónomas,<br />
e educando na conservação e reflorestação da<br />
floresta. “Através deste, 75% dos volumes de<br />
cacau para as nossas marcas de chocolate são<br />
obtidos através do Cocoa Life, incluindo 100%<br />
para as nossas muito amadas marcas globais<br />
como Milka, Cadbury Dairy Milk, Côte d’Or<br />
e Toblerone”. Na área dos cereais, têm ainda<br />
o Harmony Charter, um programa de cultivo<br />
sustentável de trigo, que atualmente fornece<br />
91% do trigo necessário para o negócio da<br />
Mondelez na Europa.<br />
Sandra Vera-Cruz aponta ainda dois aspetos<br />
a ter em conta: a importância dos valores da<br />
empresa e os programas de sustentabilidade<br />
ambiental e social. “Os nossos relatórios<br />
indicam que, cada vez mais, o consumidor está<br />
atento aos valores das empresas e as suas<br />
escolhas recaem sobre marcas que partilham<br />
os mesmos valores”, afirma. De acordo com o<br />
Relatório State of Snacking 2021, da Mondelez<br />
International, 80% dos consumidores inquiridos<br />
diz estar mais consciente em relação ao que<br />
compra e porquê, e “reduzir o desperdício está<br />
no topo das prioridades”. 78% dos inquiridos<br />
aponta ainda a disponibilidade de embalagens<br />
de baixo desperdício como o principal fator de<br />
decisão para as suas escolhas alimentares. “Isso<br />
reflete-se nas escolhas dos consumidores”.<br />
“É impensável uma empresa nos dias<br />
de hoje pensar no futuro sem pensar em<br />
sustentabilidade, e esse é um dos nossos focos<br />
na Mondelez International. Temos várias metas
SCM Supply Chain Magazine 21<br />
para atingir e queremos contribuir para um<br />
mundo melhor, mitigar os impactos climáticos,<br />
reduzindo, por exemplo, os resíduos de<br />
embalagens. Iremos investir em soluções<br />
duradouras e catalisar outras para um maior<br />
impacto, construindo juntos um futuro onde<br />
as pessoas e o planeta prosperem”, conclui a<br />
responsável da Mondelez.<br />
Rui Miguel Nabeiro, CEO da Delta Cafés<br />
RESILIÊNCIA E INOVAÇÃO<br />
CONTÍNUA<br />
Por parte da Delta Cafés, Rui Miguel Nabeiro,<br />
CEO da empresa portuguesa, aponta as<br />
capacidades de resiliência e de inovação como<br />
fatores importantes para o crescimento do<br />
mercado português, afirmando que “é preciso<br />
arriscar, indo ao encontro das expectativas dos<br />
consumidores”.<br />
Durante a sua intervenção, o CEO deixou<br />
clara a ideia de que “uma marca é um<br />
contrato”, e justifica-o comentando que “cada<br />
vez mais, o comportamento dos consumidores<br />
está a mudar. Exigem a humanização da<br />
comunicação das marcas, a afirmação dos seus<br />
valores e do propósito da sua existência. Os<br />
consumidores procuram marcas verdadeiras e<br />
genuínas, com discursos e ações consistentes,<br />
e que contribuam realmente para aquilo que<br />
são os grandes desafios das comunidades.<br />
Neste sentido, é essencial que nós cumpramos<br />
a promessa que fazemos aos consumidores,<br />
temos de ser dignos da sua confiança”.<br />
Fez ainda notar a falta de marcas<br />
portuguesas, e que existe espaço para crescer<br />
e para inovar, criando marcas e conceitos<br />
únicos, e para isso “é preciso resiliência e<br />
inovação contínua”. “Portugal tem ótimos<br />
produtos e é uma oportunidade para promover<br />
o crescimento económico do país além-<br />
-fronteiras”, defende o responsável, “devemos<br />
continuar a trabalhar em prol de um caminho<br />
de valorização do que é nacional levando a<br />
marca Portugal cada vez mais longe”.<br />
Desta forma, Rui Miguel Nabeiro aponta<br />
como urgente a missão de “fazer diferente”<br />
e inovar, sendo essa a missão das marcas ao<br />
apresentarem determinadas características<br />
e promoverem experiências distintas e de<br />
qualidade, contribuindo para uma relação<br />
de confiança com os consumidores, “assente<br />
na criação e partilha de valor com as partes<br />
interessadas e, consequentemente, para um<br />
contrato bem-sucedido”.<br />
A inovação é uma forte aposta da marca, e<br />
o CEO considera que é ela a impulsionadora<br />
dos valores da Delta, proporcionando uma<br />
“experiência de consumo relevante e única aos<br />
seus consumidores” e acrescentando valor à<br />
marca, “algo que faz com que a Delta Cafés se<br />
mantenha ativa ao longo de 60 anos”, e capaz<br />
de se reinventar ao longo do tempo.<br />
“Todos os dias, procuro estimular a<br />
importância de uma cultura de inovação dentro<br />
da Delta, procuro desafiar os colaboradores<br />
a sair da sua zona de conforto fomentando<br />
a partilha de novas ideias, porque estamos
22<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
conscientes de que a inovação é essencial<br />
para o progresso e para o crescimento da<br />
marca”, defende Rui Miguel Nabeiro.<br />
AUMENTAR A DIFERENCIAÇÃO<br />
E CRIAR UMA LIGAÇÃO<br />
EMOCIONAL<br />
Mantendo a linha da inovação, Nuno Pinto de<br />
Magalhães, Chairman da Sociedade Central<br />
de Cervejas e Bebidas (SCC), aponta que<br />
esta também faz parte do ADN da empresa,<br />
trazendo momentos de valor acrescentado aos<br />
seus clientes. “Temos de continuar a inovar<br />
para aproveitar a vontade de experimentar”,<br />
referiu mesmo durante a sua intervenção no<br />
congresso.<br />
“Se essa evolução não ocorrer vamos deixar<br />
de ir ao encontro das necessidades dos nossos<br />
consumidores. Temos de planear e delinear<br />
uma estratégia de marca e de produto, que<br />
vá ao encontro das suas necessidades para<br />
podermos ser uma referência na inovação,<br />
uma vez que o mercado está em constante<br />
evolução”, afirma o responsável.<br />
Para que se passe da disrupção para a<br />
reconstrução, Nuno Pinto de Magalhães<br />
considera necessário que se dê uma “total<br />
normalização no mercado para valores<br />
pré-pandémicos”, o que tem sido feito aos<br />
poucos. “Essa normalização tem-se feito<br />
gradualmente, e através disso as supply chain<br />
têm-se reconstruído, mas certamente só<br />
poderão ser totalmente reconstruídas com o<br />
apoio dos nossos distribuidores e clientes”,<br />
destacando a capacidade e flexibilidade<br />
de se adaptarem às rápidas mudanças na<br />
procura em prol de uma melhor eficiência,<br />
digitalização e sustentabilidade.<br />
Nuno Pinto de Magalhães, Chairman da SCC<br />
Uma das mudanças apontadas é a maior<br />
relação e identificação dos clientes com as<br />
marcas que consomem. “Os consumidores<br />
querem conhecer a origem dos produtos,<br />
estando dispostos a pagar por qualidade”, o<br />
que fez com que as marcas se envolvessem e<br />
apostassem nesta relação, e em dar a conhecer<br />
as características únicas de cada produto,<br />
aumentando a diferenciação e criando uma<br />
ligação emocional com os produtos da marca.<br />
Além-fronteiras, é mais difícil para uma<br />
marca portuguesa estabelecer uma relação<br />
tão direta com o consumidor, pelo que a<br />
internacionalização pode ser um desafio.<br />
A SCC, ao pertencer ao grupo Heineken,<br />
beneficia também da sua rede de distribuição<br />
internacional, e está atenta a novas geografias.<br />
O responsável explica que “continuamos a<br />
exportar para os principais mercados, mercados<br />
da diáspora e os PALOP”, e que apesar de este<br />
último ser um mercado de nicho, “temos de<br />
saber aproveitar esses nossos mercados para<br />
mostrarmos as nossas marcas além-fronteiras e<br />
fortalecermos a nossa rede de exportação”.
SCM Supply Chain Magazine 23<br />
AGILIDADE NA REVISÃO DE<br />
ESTRATÉGIAS E EM AJUSTAR<br />
PLANOS<br />
“O regresso à normalidade está a ser mais lento<br />
do que o desejado”, afirma António Casanova,<br />
CEO da Unilever FIMA, apontando como causa<br />
a dependência da evolução económica do país<br />
e do poder de compra dos consumidores, que<br />
está ainda mais ameaçado devido à inflação.<br />
“Esta disrupção trouxe- -nos, pelo menos, uma<br />
lição: a de termos de ser mais ágeis a rever<br />
estratégias e a ajustar planos”.<br />
Com um grande leque de marcas de diversas<br />
áreas de bens de consumo, a Unilever não<br />
parou durante a pandemia, estando sempre<br />
a operar graças às medidas de proteção dos<br />
trabalhadores. Agora, as dificuldades que<br />
enfrenta são outras, e as suas preocupações<br />
giram em torno da guerra e da falta de<br />
matérias-primas, bem como dos elevados<br />
níveis de inflação que levaram a uma contração<br />
do consumo.<br />
“É imperativo conhecer as necessidades<br />
e preocupações dos consumidores, tanto<br />
relacionadas com o desempenho dos produtos<br />
como as mais abrangentes”, defende o<br />
responsável da Unilever FIMA, exemplificando<br />
António Casanova, CEO da Unilever FIMA<br />
com as crescentes preocupações ambientais<br />
por parte dos consumidores.<br />
O CEO explica que “a Unilever está a definir<br />
um propósito para cada marca”, e aponta<br />
alguns exemplos de práticas que estão a<br />
desenvolver com as marcas da empresa: “Dove<br />
e a beleza positiva para todos os tipos de<br />
mulheres, Skip e a necessidade de promover<br />
o desenvolvimento das crianças ao ar livre ou<br />
ainda o combate ao desperdício alimentar pela<br />
Hellman’s”.<br />
“A inovação relevante é vital para uma marca<br />
ser preferida pelos consumidores”, conclui<br />
António Casanova. •
24<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
Texto: Dora Assis<br />
24.º Congresso<br />
da APLOG<br />
CADEIAS DE<br />
ABASTECIMENTO: AS<br />
TENDÊNCIAS FUTURAS<br />
A Associação Portuguesa de Logística<br />
promoveu nos dias 11 e 12 de outubro, em<br />
Lisboa, o seu 24.º congresso, o fórum certo<br />
para no atual contexto de incerteza em<br />
que as cadeias de abastecimento ainda se<br />
veem os profissionais procurarem debater e<br />
perspetivar em conjunto o que pode vir a ser<br />
o futuro e os desafios mais prementes.<br />
Neste contexto de mudança, durante dois<br />
dias, os profissionais do setor procuraram<br />
identificar as tendências que marcarão os<br />
próximos tempos e as perspetivas setoriais.<br />
Os desafios dos operadores logísticos, a<br />
crescente relevância da cibersegurança quando<br />
a digitalização das cadeias de abastecimento<br />
é uma realidade, a falta de pessoas e a falada<br />
dificuldade de reter as que existem, o retalho<br />
e a omnicanalidade ou o papel do transporte<br />
e das infraestruturas na supply chain foram<br />
alguns dos temas em foco nas várias sessões do<br />
congresso que, pela primeira vez, contemplou<br />
um painel dedicado às start-up´s, pelo seu<br />
papel na inovação e eficiência da logística e das<br />
cadeias de abastecimento.
SCM Supply Chain Magazine 25<br />
Se a pandemia teve algum mérito foi o de<br />
trazer a logística e as cadeias de abastecimento<br />
para primeiro plano, junto da sociedade<br />
em geral, mas também dentro das próprias<br />
empresas. Esteve e continua a estar na lista de<br />
prioridades de quem lidera e, se dúvidas havia,<br />
o painel de CEO’s com que a APLOG abriu o seu<br />
congresso realçou a importância que assume<br />
para o management. A logística está num<br />
processo de profunda adaptação, consequência<br />
da pandemia e das subsequentes crises, como<br />
a guerra e os vários epicentros que tem vindo a<br />
gerar, abalando as cadeias de valor e respetivas<br />
cadeias de abastecimento. E foi por aí que<br />
começou o painel conduzido por Alcibíades<br />
Paulo Guedes, que reuniu quem lidera em<br />
torno do tema “Diferentes Setores, as mesmas<br />
tendências?”<br />
A INDÚSTRIA APRENDEU MUITO<br />
Na BA Glass Portugal, como em tantas outras<br />
empresas, foi o tempo de tirar os planos<br />
de contingência da gaveta e perceber se<br />
funcionavam. Sandra Santos explicou que a<br />
empresa está “em sete países europeus com<br />
unidades de produção e cerca de 30% da<br />
nossa produção é exportada para fora desses<br />
países”. Desde a pandemia, a BA viu-se perante<br />
cenários que não eram sequer equacionáveis,<br />
como aconteceu na altura em que algumas<br />
fronteiras fecharam “e não podíamos entrar<br />
em algumas regiões ou países. Recordo-<br />
-me, por exemplo, do caso de Itália, em que<br />
deixávamos os produtos na fronteira para<br />
serem posteriormente recolhidos pelos camiões<br />
italianos”. Só mais tarde vieram as outras<br />
dificuldades, que não estavam nos planos do<br />
mais previnido, como a “escassez de meios de<br />
transporte, o aumento das tarifas, a falta de<br />
matérias-primas e, nessa altura, as empresas<br />
que tinham uma base de fornecedores alargada<br />
foram as que resistiram melhor ao impacto”. No<br />
entender da responsável da BA Glass Portugal,<br />
a indústria estava bem preparada, o difícil foi a<br />
seguir as empresas conseguirem fazer face ao<br />
aumento de custos. Em simultâneo, os stocks de<br />
segurança assumiram maior importância, uma<br />
disponibilidade que continua a ser premente.<br />
O ponto principal, tanto para a indústria<br />
como para os seus fornecedores e clientes,<br />
continua a ser “disponibilidade de recursos e<br />
disponibilidade de transporte”. Ainda assim,<br />
Sandra Santos defende que a indústria aprendeu<br />
muito e que os planos de contingência serão<br />
melhorados graças a esses ensinamentos.<br />
VOLATILIDADE VEIO PARA FICAR<br />
Já Carlos Ribas, da Bosch, lembra que as<br />
unidades de produção da empresa em<br />
Portugal viveram realidades muito diferentes.<br />
A unidade de Braga, vocacionada para a<br />
indústria automóvel, não passou incólume<br />
à crise dos semicondutores, especialmente
26<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
porque durante o confinamento a venda de<br />
eletrodomésticos e de máquinas e ferramentas<br />
disparou, absorvendo dentro do grupo uma<br />
boa parte dos mesmos. A crise dos transportes<br />
teve o seu impacto, tanto a nível terrestre<br />
como marítimo e, “depois, já em 2021, dá-se<br />
um tremor de terra no Japão e ficámos sem<br />
um fornecedor de semicondutores, o que<br />
constituiu mais um problema com que nos<br />
defrontámos”, a que ainda se veio juntar um<br />
conjunto de outros imponderáveis, como o<br />
encalhamento do navio no Canal do Suez.<br />
Enquanto que as outras unidades de produção<br />
bateram recordes de vendas, a de Braga perdeu<br />
cerca de 30% daquilo que tinha previsto<br />
faturar. “Estamos a viver numa volatilidade<br />
completamente imprevisível, mas a que nos<br />
vamos acostumando e aprendendo a superar de<br />
forma positiva”, destacou Carlos Ribas.<br />
PLANEAMENTO CONSTANTE<br />
Do lado da Sumol+Compal, Jaime Cardoso<br />
lembrou que antes da pandemia, porque<br />
a empresa tem fábricas fora de Portugal e<br />
exporta para mais de 60 países, o Brexit e<br />
o que se verificou nos mercados asiáticos<br />
deram-lhes sinais dos “problemas que<br />
estavam para chegar quando temos cadeias<br />
de abastecimento e de exportação longas”.<br />
Por outro lado, o canal HORECA simplesmente<br />
parou. E a montanha russa que se seguiu de<br />
confinamento/desconfinamento colocou-<br />
-lhes grandes desafios, “pelas alterações que<br />
isso implicou no que era o habitual perfil de<br />
consumo, não só de volumes e de canais de<br />
destino, mas também pelas modificações<br />
que se registaram no perfil do consumidor e<br />
nas suas opções”. Portanto, mudou o perfil<br />
do mercado e a forma como o mesmo passa<br />
a operar. E Jaime Cardoso não escondeu que<br />
“todos os processos e todos os modelos com<br />
que funcionamos em termos de demand<br />
planning, aprovisionamento, deixaram de dar<br />
uma resposta cabal às novas necessidades”. A<br />
desregulação súbita implicou a adaptação dos<br />
modelos. Os ciclos de planeamento deixaram<br />
de existir e passou-se a viver em planeamento<br />
constante. Fundamental para a Sumol+Compal<br />
foi também a proteção dos fornecedores “e<br />
garantir que estariam preparados, bem como a<br />
dos clientes, especialmente os mais pequenos,<br />
com os quais esperávamos contar num<br />
processo de retoma”. Não menos importante,<br />
como lembrou o gestor, foi “não pôr em causa<br />
projetos estruturantes que tínhamos em curso,<br />
ou que estávamos a desenvolver na área das<br />
operações, na perspetiva industrial e do ponto<br />
de vista logístico”.<br />
A VANTAGEM DA PROXIMIDADE<br />
A Altri tem três unidades industriais em<br />
Portugal, produzem fibra celulósica sustentada<br />
para clientes industriais “tendo como mercado<br />
principal a Europa, onde temos cerca de 90%<br />
das nossas vendas e na Europa competimos<br />
fundamentalmente com produtores sul<br />
americanos”, começou por explicar Hermano<br />
Sousa. “Passámos do just in time para o just in<br />
case, com os clientes a quererem naturalmente<br />
proteger-se face à insegurança nas cadeias<br />
de abastecimento”. O responsável da Altri<br />
extrai de tudo o que se viveu uma importante<br />
mensagem para o futuro: “não somos arautos<br />
das desglobalização, mas sentimos da parte<br />
dos nossos clientes uma forte necessidade<br />
de se protegerem contra cadeias de<br />
abastecimento longas. Nunca como agora<br />
foi uma vantagem tão grande ter produtores
SCM Supply Chain Magazine 27<br />
domésticos, proteger uma parte das compras<br />
localizando-as mais perto de casa”.<br />
Integração, fiabilidade, proximidade, tanto<br />
a montante como a jusante, passaram a<br />
estar na lista de prioridades destes gestores,<br />
como temas normais de logística e supply<br />
chain, merecendo cada vez mais ênfase. Em<br />
jeito de conclusão, Alcibíades Paulo Guedes<br />
salientou que tudo o que se viveu nas<br />
cadeias de abastecimento, e ainda se está<br />
a viver, “levou-nos a antecipar, a precipitar<br />
e a evoluir mais rapidamente e é muito<br />
positivo na perspetiva da gestão em geral”.<br />
Não menos importante é a capacidade de<br />
decisão em tempo real, a autonomia das<br />
equipas e o constante planeamento e até<br />
replaneamento, “que nos ensina a todos<br />
alguma coisa sobre as nossas empresas e<br />
a forma como nos organizamos. E não nos<br />
esqueçamos disto, para evitar que daqui a<br />
uns anos estejamos outra vez verticalizados,<br />
quando tudo isto que as empresas têm vivido<br />
exige autonomia, capacidade de decisão,<br />
células de comunicação. São aprendizagens<br />
que devem ficar, porque se a logística é cada<br />
vez mais crítica no mundo global para as<br />
empresas, deve ser gerida como tal”, concluiu,<br />
não sem antes lembrar que o elefante na sala<br />
é e vai continuar a ser a sustentabilidade,<br />
sobressaindo como fundamental e um<br />
grande desafio para o futuro das cadeias de<br />
abastecimento. •
28<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
Grupo Pinto Brasil<br />
Texto: Dora Assis<br />
“PREOCUPAM-ME COISAS<br />
COMO ESTRATÉGIA,<br />
PROCESSOS E INOVAÇÃO”<br />
Pinto Brasil é um grupo empresarial com<br />
mais de 30 anos. Nasceu ligado à indústria<br />
metalomecânica, mas ampliou a sua<br />
atuação e hoje quando se fala de indústria<br />
4.0, automação ou robótica, no chão de<br />
fábrica ou na intralogística, o nome é<br />
incontornável. António Brasil, o CEO, está<br />
consciente da conjuntura mas mais do que<br />
olhar para os problemas, gosta de se focar<br />
nas soluções e nas oportunidades. E as do<br />
grupo estão no centro da Europa.
SCM Supply Chain Magazine 29
30<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
A<br />
necessidade de produzir mais, melhor<br />
e mais depressa, o aumento de<br />
complexidade das operações nas cadeias<br />
de abastecimento ou o desenvolvimento<br />
exponencial do comércio eletrónico levam as<br />
empresas a procurar soluções que as ajudem a<br />
impulsionar o seu crescimento e a responder<br />
ao mercado. E é aí que se posiciona a Pinto<br />
Brasil concebendo e produzindo linhas de<br />
montagem de vanguarda e desenvolvendo<br />
e introduzindo soluções inovadoras na<br />
intralogística.<br />
António Brasil é sobretudo um homem<br />
pragmático, que gosta de sair da zona de<br />
conforto, porque é aí que se cresce e inova e é<br />
sem hesitação que diz que tem aprendido mais<br />
nestes três anos de “anormalidade” do que nos<br />
20 anteriores.<br />
SCM - Os acontecimentos dos últimos dois<br />
anos impactaram de forma muito significativa<br />
as indústrias, as cadeias de abastecimento e<br />
consequentemente as economias mundiais.<br />
Como é que olha para a atual conjuntura e<br />
para este “novo anormal”, nomeadamente na<br />
vossa atividade industrial e tecnológica?<br />
António Brasil > Eu diria que aconteceram<br />
muitos “anormais” nestes dois ou três anos.<br />
As pessoas estavam habituadas a uma vida<br />
sem grandes disrupções e, de repente, fomos<br />
confrontados com várias e com situações<br />
sem precedentes. Acho que aprendi mais<br />
nestes três anos do que nos 20 anteriores. E<br />
o problema é que isto ainda não acabou. Hoje<br />
não dou nada por garantido. Sou uma pessoa<br />
que nunca está bem com o “status quo” e<br />
em certa medida sou inconformado, no bom<br />
sentido claro, no sentido de gostar de inovar.<br />
Já em situações passadas procurei olhar para<br />
situações de crise como uma oportunidade.<br />
Há empresas que em momentos de crise<br />
morrem; há as que sobrevivem; outras crescem<br />
António Brasil, CEO do Grupo Pinto Brasil<br />
e diferenciam-se. Conheço empresas que<br />
estiveram à beira do fim em momentos de<br />
crise e que cresceram exponencialmente de<br />
um mês para o outro, simplesmente porque<br />
entraram num novo segmento de mercado<br />
devido à pandemia. Ou seja, algo que num<br />
contexto normal nunca teria sido uma<br />
ambição para elas.<br />
A verdade é que os seres humanos têm<br />
uma capacidade de adaptação extraordinária,<br />
que normalmente só se revela em situações<br />
extremas e quando somos colocados à prova,<br />
caso contrário a maioria não sai da sua zona de<br />
conforto. Tem sido desafiante. Eu diria que na<br />
indústria, por exemplo, não estava habituado<br />
a ruturas na cadeia de abastecimento e<br />
quando um fornecedor nos dava um lead time<br />
de cinco semanas já era um problema, pois<br />
estávamos confortavelmente habituados a ter<br />
entregas de um dia para o outro. Hoje fala-se<br />
em 12 e 14 meses, ou até de alterações na<br />
lista de materiais - aquilo que é a base de um<br />
produto - por rutura ou descontinuidade dos<br />
componentes no mercado. Isto era impensável,<br />
implica adaptabilidade e uma nova forma de<br />
estar no mercado.
SCM Supply Chain Magazine 31<br />
A Pinto Brasil é uma empresa industrial,<br />
tecnológica, que atua no setor da automação<br />
e da robótica e muito focada no contexto<br />
internacional e, aí, eu diria que estamos em pé<br />
de igualdade e a debatermo-nos todos com as<br />
mesmas dificuldades no contexto europeu.<br />
Digitalização, automação, robótica… a<br />
atual conjuntura acelerou ou desacelerou esta<br />
movimentação? A indústria 4.0 tem criado as<br />
oportunidades esperadas?<br />
> Automação e robótica não é uma questão<br />
de Portugal, é uma questão global e eu diria<br />
que ainda está tudo para fazer e os grandes<br />
investimentos ainda estão para acontecer,<br />
embora seja verdade que algumas indústrias<br />
já têm automação há 40 anos. Naturalmente<br />
que os investimentos acontecem primeiro em<br />
contextos que têm condições para valorizar<br />
os mesmos. Há uma visão estratégica que é<br />
muito importante e que passa por conectar<br />
os processos do inbound ao outbound ao<br />
longo da cadeia de transformação dentro<br />
da fábrica, porque nós podemos ter, por<br />
exemplo, processos altamente digitalizados<br />
na logística, mas depois quando olhamos<br />
para dentro da fábrica… Portanto, estes<br />
processos vieram para ficar por algumas<br />
décadas. É que é preciso fazer mas também<br />
é preciso maturar, porque já existem AGV’s<br />
há algumas décadas. Mas quantas empresas<br />
têm AGV’s? Eu diria que 90% não tem. Todas<br />
as empresas têm um ERP de gestão, mas a<br />
maioria das empresas não tem um sistema<br />
de planeamento e controlo de produção. A<br />
digitalização só acontece de duas formas:<br />
ou porque é imposta ou porque há visão da<br />
gestão alinhada nesse progresso e para isso é<br />
preciso investimento, recursos que suportem<br />
o sucesso do investimento. E também o<br />
envolvimento das pessoas, pois sem isso o<br />
processo é boicotado.
32<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
Portanto, as oportunidades estão cá e<br />
vieram para ficar, não apenas em Portugal<br />
mas globalmente. Quanto mais rico for o<br />
contexto do país mais potencial existe para<br />
uma implementação massiva, porque o retorno<br />
do investimento é mais rápido e penso que<br />
Portugal se politicamente não ponderar fazer<br />
parte dos países ricos da Europa tem os dias<br />
contados. Enquanto empresa industrial que<br />
concorre com outros países maioritariamente do<br />
centro da Europa, sinceramente não estou muito<br />
preocupado, mas como português estou, claro.<br />
A Pinto Brasil foi considerada pela Logistics<br />
Tech Outlook como uma das 10 maiores<br />
empresas de soluções de robôs logísticos da<br />
Europa e Reino Unido. O que é que isto significa<br />
para si e que possibilidades abre à Pinto Brasil?<br />
> Obviamente que sinto orgulho, mas se<br />
quiser ser pragmático significa responsabilidade.<br />
Vamos continuar a trabalhar da mesma<br />
forma que temos feito até aqui e tentaremos<br />
aproveitar as oportunidades, porque certamente<br />
que muitas empresas ainda não nos conhecem<br />
e essa distinção dá-nos agora também mais<br />
visibilidade. Ambição e progresso são sempre<br />
incrementos de responsabilidade. É um trabalho<br />
de equipa e a consolidação do que temos vindo<br />
a fazer. Na minha perspetiva, o que interessa são<br />
pequenos passos e concretizações.<br />
A propósito dessa distinção recordou na<br />
altura a frase: “Never give up because great<br />
things take time!”. Pode entender-se este<br />
pensamento como um lema e a forma de estar<br />
do grupo?<br />
> É a forma de nós estarmos na vida e nos<br />
negócios. Não desistimos. Dou-lhe um exemplo:<br />
surge uma ideia. A ideia é para melhorar? Não<br />
tem problema, mudamos a fábrica 180º. Ou seja,<br />
não interessa qual seja a adversidade, nós não<br />
viramos as costas à possibilidade de melhorar<br />
algo. As grandes coisas nunca são feitas só por<br />
uma pessoa e nunca se fazem depressa.<br />
Há uns dias, um CEO da área da logística dizia<br />
que se pudesse espreitar a lista de preocupações<br />
dos gestores tinha a certeza que ia encontrar em<br />
todas elas: gestão de risco e incertezas, custos<br />
- energéticos e não só - e sustentabilidade.<br />
Também são essas as suas prioridades?<br />
> Não queria contrariar a perspetiva desse<br />
CEO, mas a verdade é que procuro não me<br />
envolver muito na perspetiva do problema,<br />
desde que não seja dentro de portas. Se o<br />
problema é uma conjuntura externa, eu aqui não<br />
posso fazer nada para o resolver e passo o dia a<br />
olhar para problemas sobre os quais não posso<br />
agir. Claro que não podemos fechar os olhos à<br />
adversidade, mas o que é que podemos fazer aí?<br />
Só desencadear algumas ações que possibilitem<br />
mitigar o seu impacto no nosso negócio.<br />
Preocupam-me coisas como estratégia,<br />
processos e inovação, pois é daí que nascem as<br />
oportunidades de melhoria, primeiro internas e<br />
depois para os nossos clientes. •
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34<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
PROCUREMENT<br />
Procurement<br />
Conferência<br />
Texto: Fábio Santos<br />
LIDERAR A<br />
TRANSFORMAÇÃO<br />
Cabe ao procurement e às suas equipas, mais<br />
do que nunca, contribuir para a estabilidade<br />
das suas organizações e empresas. Equilibrar<br />
digitalização e políticas de sustentabilidade<br />
num cenário de incerteza, instabilidade<br />
global do ponto de vista social e económico,<br />
disrupções várias e preços em espiral é tudo<br />
menos tarefa fácil.
SCM Supply Chain Magazine<br />
35<br />
No passado dia 28 de outubro, Lisboa<br />
recebeu a edição de <strong>2022</strong> da Procurement<br />
Conferência, novamente em formato<br />
presencial. Foi um dia de intervenções<br />
e conversas que trouxeram a palco 20<br />
profissionais do setor das compras e<br />
procurement, onde o foco foi para os temas da<br />
atualidade que podem contribuir para que esta<br />
área e os seus profissionais possam “Liderar a<br />
transformação”. Sustentabilidade, tecnologia,<br />
digitalização e blockchain foram apenas alguns<br />
deles. Para quem não pôde estar, sumarizamos<br />
alguns desses insights e ideias-chave.<br />
Digital Procurement Survey <strong>2022</strong><br />
Logo após a abertura, a PwC, na voz de<br />
Mariana Sampaio Lino e Pedro Pinto de<br />
Barros, partilhou o Digital Procurement<br />
Survey <strong>2022</strong>, dando desde logo um contexto<br />
atualizado e global do setor. Entre as<br />
prioridades estratégicas apontadas pelas<br />
empresas, as principais foram a redução de<br />
custos, a transformação digital e a gestão de<br />
relacionamento com fornecedores.<br />
Outra das ideias apontadas é o crescimento<br />
cada vez mais acentuado da transformação<br />
digital dentro das empresas, que começa a ter,<br />
dentro da área de procurement, mais expressão<br />
ao nível da eficiência e simplicidade de<br />
processos, da transparência, rastreabilidade e<br />
equidade de processos, e contenção de custos.<br />
Não obstante, a acompanhar esse crescimento,<br />
90% das empresas apontou como importantes<br />
os temas de cibersegurança.<br />
Ao nível dos benefícios, para o procurement<br />
vão para além dos processos source-to-pay, e<br />
as empresas inquiridas apontaram que 60%<br />
deles estão relacionados com procure-to-end e<br />
source-to-contract, sendo os restantes pontos<br />
percentuais divididos entre análise de gastos e<br />
gestões a vários níveis.<br />
Até 2025 as empresas planeiam aumentar<br />
o investimento na digitalização de 41 para<br />
70%, e apontam como fatores críticos para<br />
o sucesso da digitalização de procurement<br />
aspetos organizacionais e humanos.<br />
Mesa-redonda I - Procurement<br />
insights: os desafios de quem<br />
lidera<br />
Após o primeiro momento de contextualização<br />
do setor, António Barbeta, da Tankpor, Luís<br />
Sobral, do Mercado Eletrônico, Alfredo<br />
Figueira, da Galp, e Hélio Pereira, da Mercedes<br />
Benz Portugal, reuniram-se num momento<br />
moderado por João Pedro Mendes, da<br />
APCADEC, para abordar “os desafios de quem<br />
lidera”.<br />
Um dos grandes temas abordados<br />
atualmente é a questão energética, visto<br />
que a guerra da Rússia com a Ucrânia está<br />
a dificultar o abastecimento de gás para a<br />
Europa. Alfredo Figueira começou logo por<br />
explicar que uma das decisões tomadas<br />
pela Galp após a invasão russa foi o corte<br />
de relações com empresas russas e com
36<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
parcerias russas. Um desafio adicional para a<br />
empresa energética, que passou não apenas<br />
pelo aumento do custo, mas também pela<br />
disponibilidade do mercado, que era escassa.<br />
estratégia da empresa. “Os riscos mudaram, a<br />
complexidade do nosso processo aumentou e,<br />
portanto, nós temos de responder a tudo isso”,<br />
comenta ainda.<br />
António Barbeta considera que as análises de<br />
risco são muito importantes, e que a vertente<br />
analítica é bastante importante para a tomada<br />
de decisões. Segundo apontou, durante este<br />
tempo de maior incerteza, houve uma mudança<br />
de mentalidade ao nível da gestão, e que os<br />
líderes e decisores procuraram ligar-se mais às<br />
operações e compreender mais diretamente as<br />
necessidades das suas operações.<br />
Luís Sobral, da Mercado Eletrônico, por sua<br />
vez, aponta que o futuro traz novos desafios<br />
para o setor das compras, e que este setor<br />
será decisivo para encontrar alternativas, não<br />
apenas individuais, mas também conjuntas,<br />
onde a tecnologia terá um papel mais do que<br />
importante, determinante.<br />
Nesse mesmo sentido, e pertencendo a um<br />
setor que foi muito afetado pela pandemia,<br />
guerra na Ucrânia e transição energética,<br />
Hélio Pereira considera importante que<br />
o procurement seja parte integrante da<br />
Procurement e marcas próprias –<br />
O impacto da sustentabilidade e<br />
da digitalização num mundo em<br />
transformação
Já com um olhar sobre os desafios para o setor,<br />
e debatidas algumas das principais tendências<br />
vindouras, Pedro Carmo, da Daymon, fala<br />
sobre a mudança de paradigma, em que o<br />
procurement passou de ser uma área associada<br />
à poupança para uma mais estratégica, e que<br />
acrescenta também outro tipo de valor.<br />
Como exemplo, aponta o desafio do Oceanário<br />
de Lisboa, que decidiu reformular toda a sua<br />
loja de modo a que esta seguisse os padrões<br />
de sustentabilidade defendida internamente. A<br />
preocupação da empresa mudou da poupança<br />
para a sustentabilidade, no entanto, apesar de<br />
haver uma menor preocupação com os custos,<br />
a loja também teria de ser autossustentável, o<br />
que criou uma necessidade de equilíbrio entre<br />
estas duas vertentes. Este nível de desafio já<br />
está a ser visível em grande parte das empresas<br />
atualmente.<br />
SCM Supply Chain Magazine 37
38<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
Blockchain in procurement: Trust<br />
and transparency<br />
Alexandra Azevedo, da Quay, abordou a<br />
aplicabilidade da tecnologia blockchain ao<br />
setor das compras, e os benefícios que esta<br />
pode ter para garantir uma maior fiabilidade<br />
e transparência nas operações. A responsável<br />
apontou que o setor das compras deve estar<br />
mais focado em funções mais estratégicas do<br />
que operacionais, e que a tecnologia deve ser<br />
encarada como um apoio ao setor.<br />
Como construir uma cadeia de<br />
fornecimento mais sustentável,<br />
resiliente e ética<br />
A terminar o período da manhã, João Lemos,<br />
da Moody’s, teve o desafio de encarar<br />
o elefante na sala. Face a todas estas<br />
dificuldades, “Como construir uma cadeia de<br />
fornecimento mais sustentável, resiliente e<br />
ética”?<br />
O responsável abordou a temática da nova<br />
diretiva europeia due dilligence, que agora<br />
vem reforçar a necessidade de as empresas<br />
avaliarem toda a sua cadeia de abastecimento,<br />
e de terem uma visibilidade total dos<br />
seus fornecedores, e dos fornecedores<br />
dos seus fornecedores, para que todas as<br />
regulamentações sociais, ambientais e<br />
humanitárias sejam cumpridas.<br />
Mesa-redonda II - Sustentabilidade<br />
versus poupança<br />
Iniciando a sessão da tarde, Anabela Pinto, da<br />
Bondalti, e Cláudia Monteiro, do Grupo Montepio,<br />
juntam-se numa apresentação mais dinâmica e<br />
envolvente com a plateia, tendo como principais<br />
subtemas as palavras Talento, Ambiental e<br />
Risco. Com a ajuda e cumplicidade de Susana<br />
Guerreiro, as responsáveis abordaram mais<br />
a fundo um tema que também já tinha sido<br />
referido por Pedro Carmo: o equilíbrio entre a<br />
sustentabilidade e a poupança.
SCM Supply Chain Magazine 39<br />
Por um lado, é necessária a preocupação<br />
com a sustentabilidade, mas que, tal como<br />
Cláudia Monteiro apontou, não deve ser<br />
responsabilidade de um único departamento<br />
interno nas empresas, mas sim geral. Por<br />
outro lado, como salientou Anabela Pinto, é<br />
necessária uma maior visibilidade das cadeias<br />
de abastecimento para conseguirem reduzir os<br />
riscos, pois nem tudo se resume às poupanças.<br />
No entanto, tudo isto também depende de<br />
pessoas, e isso foi uma das ideias defendidas<br />
pelas profissionais em palco, a necessidade de<br />
encontrar pessoas com as skills necessárias<br />
para a área da negociação. “Negociação<br />
de um comercial não é a mesma coisa que<br />
negociação de um profissional de compras”,<br />
salientou Cláudia Monteiro.<br />
Transformação digital no<br />
procurement – Plataforma OMNIA<br />
Voltando à importância da tecnologia para a<br />
área de procurement, Hugo Duarte da Fonseca,<br />
da MAEIL, abordou as potencialidades da<br />
plataforma OMNIA e a forma como esta pode<br />
ajudar as empresas na transformação digital<br />
das suas áreas de procurement. O responsável<br />
apontou que o mercado procurava uma<br />
solução ágil e colaborativa, e que através das<br />
avaliações das necessidades e dos feedbacks<br />
dos clientes, desenvolveram uma solução<br />
que lhes permitisse responder e fazer face às<br />
dificuldades que as empresas sentiam.<br />
Savings today: Mission impossible?<br />
Rui Oliveira, da One Alliance, fez ecoar a<br />
clássica música dos filmes de James Bond, ao<br />
abordar o tema da poupança num momento<br />
em que tanto se fala em aumentos de custos.<br />
Uma das preocupações que o responsável<br />
cdefende que as empresas devem ter é, tal<br />
como apresentado ao longo do dia, com a<br />
tecnologia e transformação digital, enquanto<br />
ferramentas que podem apoiar na redução<br />
de custos, mas também a implementação de<br />
estratégias LEAN nas empresas, de forma a<br />
otimizar os processos.<br />
Entre outras recomendações, Rui Oliveira<br />
defendeu que é necessária uma revisão end-<br />
-to-end das operações, e cortar em etapas<br />
desnecessárias, avaliar ponto a ponto onde<br />
é possível encontrar novas oportunidades<br />
de poupança, e nota que, apesar da inflação,<br />
é fundamental estar atento aos pequenos<br />
detalhes, pois estes podem representar<br />
oportunidades de investimento.
40<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
Mesa-redonda III - Missão:<br />
Negociar<br />
A terminar o dia, coube a Eduardo Almeida,<br />
da Bial, Gonçalo Serrenho, do Pestana Hotel<br />
Group, Marina Costa, da Portugália Restauração,<br />
e Vanda Veríssimo, da NOVA SBE, abordar o<br />
tema “Missão: Negociar”, uma das principais<br />
características do setor das compras e<br />
procurement, e talvez mesmo a mais humana.<br />
Com a ajuda de Hugo Gonçalves, da RSDG<br />
Human Capital, na moderação do painel, e<br />
após um dia repleto de olhares e abordagens<br />
ao estado do setor, as tendências futuras e<br />
as mudanças pelas quais passou, o próximo<br />
passo foi perceber o que falta melhorar e como<br />
adaptar as pessoas e as organizações a esta<br />
mudança.<br />
Uma das temáticas apontadas desde logo<br />
por Vanda Veríssimo foi a das relações , e como<br />
estas devem ser verdadeiramente de parceria<br />
e não apenas de negociação, procurando uma<br />
situação de win-win em que ambos os lados se<br />
apoiam mutuamente.
SCM Supply Chain Magazine 41<br />
Eduardo Almeida destaca ainda que<br />
cada vez mais são necessários profissionais<br />
que, para além das capacidades técnicas,<br />
também possuam competências relacionais<br />
e comunicacionais, e ao nível da negociação,<br />
defende que é necessário assegurar algumas<br />
questões antes de avançar para o processo<br />
propriamente dito.
42<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
Adicionalmente, Marina Costa destaca que<br />
o setor da restauração passou por uma época<br />
difícil durante a pandemia, e foi necessário<br />
adaptarem-se, mas que, “ao contrário do<br />
que se possa pensar, nem sempre temos de<br />
ser reativos, temos de ser, isso sim, muito<br />
proativos”, pelo que é necessário equilibrar<br />
estas duas vertentes estratégicas consoante as<br />
necessidades e áreas de atuação.<br />
A fechar o dia, Gonçalo Serrenho também<br />
destaca a transformação digital e a análise<br />
de dados como formas importantes de tomar<br />
decisões, mas não deixa de lado outro dos<br />
temas centrais do dia: a sustentabilidade.<br />
Uma das ideias que o responsável<br />
procurou transmitir foi a de que o tema da<br />
sustentabilidade vai muito além das ações das<br />
empresas e das ideias que são passadas para o<br />
exterior. Acima de tudo, terá de vir da missão<br />
e da visão da empresa o “querer fazer”, e só<br />
depois ir ao encontro das expectativas dos<br />
clientes.<br />
Foram estes alguns dos momentos altos<br />
do evento, mas só mesmo estando presente,<br />
fisicamente, para absorver todos os insights<br />
que foram sendo deixados, e para estabelecer<br />
aquele networking entre pares e com possíveis<br />
parceiros. •
SCM Supply Chain Magazine 43
44<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
INTRALOGÍSTICA<br />
Making Intralogistics<br />
SMART together<br />
Texto: Fábio Santos<br />
NEM TUDO O QUE<br />
É POSSÍVEL FAZ<br />
NECESSARIAMENTE<br />
SENTIDO”<br />
Smartphones, smartwatches, smart TV…<br />
Hoje procuramos que todos os nossos<br />
gadgets diários sejam “smart”, e que<br />
cumpram tarefas diferentes das suas<br />
básicas, ou que realizem as suas funções<br />
autonomamente, eliminando cada vez<br />
mais a necessidade humana da equação.<br />
Foi precisamente a pensar SMART que<br />
a STILL apresentou as novidades da<br />
sua gama, durante uma conferência de<br />
imprensa em Hamburgo (Alemanha)<br />
nos dias 21 e 22 de setembro, sob o mote<br />
“Making intralogistics SMART together”.<br />
Tornar a intralogística inteligente, juntos.
SCM Supply Chain Magazine 45<br />
A<br />
inovação tecnológica permite-nos hoje ter<br />
os mais diversos e inimagináveis objetos,<br />
mas o ser possível de criar nem sempre<br />
significa que seja uma boa ideia, ou que é<br />
prático, e por vezes descomplicar e desenvolver<br />
um equipamento mais simples, para utilizações<br />
mais ágeis, pode também ser uma solução. Esta<br />
foi uma das ideias defendidas por Frank Müller,<br />
vice-presidente sénior de Gestão de Marcas,<br />
quando durante a conferência de imprensa<br />
comentou que “nem tudo o que é possível faz<br />
necessariamente sentido”.<br />
Considerando que “os desafios do nosso<br />
tempo não podem ser enfrentados com uma<br />
única resposta”, o responsável apontou que<br />
para além de ser necessário ter uma oferta<br />
para tarefas exigentes, também é necessário<br />
ser volátil e ser capaz de responder às<br />
crescentes megatrends.<br />
“O standard já não basta”, defendeu<br />
o responsável, as empresas pedem<br />
personalização, e equipamentos que<br />
respondam rapidamente às suas necessidades<br />
específicas, e para isso é necessário contar<br />
também com uma oferta de empilhadores<br />
menos complexa, para aplicações mais simples,<br />
uma procura cada vez mais crescente pelo<br />
mercado.<br />
“A STILL enfrenta o futuro com uma<br />
orientação inteligente da marca, uma<br />
carteira de produtos alargada e um enfoque<br />
em soluções personalizadas”, avança a<br />
empresa, tendo cinco áreas de ação: energias<br />
alternativas, automatização, produtos,<br />
circularidade e serviços.<br />
NOVAS LINHAS PARA O NEGÓCIO<br />
Duas das novidades apresentadas pela<br />
empresa foram precisamente nesse sentido. As<br />
novas linhas “Xcellence” e “Clássica” surgem<br />
para responder às necessidades dos clientes,
46<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
com diferentes ofertas de complexidade e<br />
aplicabilidade nas operações. A primeira oferece<br />
uma tecnologia mais avançada, para aplicações<br />
exigentes, altamente variável e personalizável,<br />
tendo como peça central a futura série RXE,<br />
a próxima geração de empilhadores elétricos.<br />
Aos poucos, a nova linha irá substituir a série<br />
RX existente, em todas as classes e pesos, e<br />
adicionalmente estabelecerá novos padrões de<br />
eficiência energética e sustentabilidade.<br />
Os novos RXE 10-16C são os exemplos ao<br />
nível de eficiência energética, cumprindo<br />
as normas de eficiência DIN EN 16796, para<br />
estes equipamentos industriais. O consumo<br />
é 17% inferior ao que era possível com o seu<br />
antecessor, o RX 50, apesar da maior densidade<br />
do veículo.<br />
Por outro lado, a linha Clássica tem um<br />
maior foco nas operações mais simples e mais<br />
padronizadas, a um custo também reduzido. A<br />
empresa nota que esta linha se destina a atingir<br />
públicos-alvo e mercados nos quais tinha um<br />
papel menor.<br />
FALTAM PROFISSIONAIS<br />
QUALIFICADOS<br />
Fazendo face à escassez de profissionais do setor<br />
que sejam capacitados, o mercado está a investir<br />
cada vez mais na automação, procurando<br />
soluções rápidas de implementar, e adaptáveis<br />
aos negócios. As soluções de automação<br />
inteligentes são formas de responder a esta falta<br />
de recursos humanos, porém, esta também está<br />
dependente das infraestruturas disponíveis, que<br />
normalmente são demasiado estreitas.<br />
Uma das tecnologias em que o fabricante<br />
está a investir é ao nível do reconhecimento<br />
do objeto, para que o AGV consiga detetar, por<br />
exemplo, quando uma palete está ligeiramente<br />
inclinada face ao suposto, conseguindo adaptar-<br />
-se automaticamente a essas situações em<br />
vez de parar e esperar por suporte humano.<br />
“Empilhadores de autoaprendizagem que<br />
consigam lidar com condições desfavoráveis,<br />
uma separação e transporte inteligentes<br />
horizontais e verticais com ‘turtles’ e AGV
SCM Supply Chain Magazine 47<br />
que sejam adequados para operações mistas”,<br />
comentou a empresa.<br />
ELÉTRICOS SUPERARAM<br />
A COMBUSTÃO<br />
Conforme a transição energética vai ocorrendo<br />
e a aceitação da eletrificação aumenta, a<br />
STILL teve de adaptar-se às necessidades de<br />
descarbonização das empresas, e desenvolver<br />
com maior rigor as tecnologias de propulsão,<br />
ao ponto de alcançarem, e mesmo superarem,<br />
os seus equivalentes a motor de combustão.<br />
O modelo elétrico RX 60 foi inclusive descrito<br />
pela STILL como um “assassino de motor de<br />
combustão”.<br />
Ao nível da tração elétrica, a STILL enumerou<br />
alguns suportes dos quais está dependente,<br />
desde logo da tecnologia de iões de lítio, que<br />
deve ser ainda mais impulsionada, através dos<br />
carregadores de bordo, que permitem que os<br />
empilhadores funcionem sem a necessidade de<br />
substituir as baterias. “Além disso, a tecnologia<br />
de baixo custo e de chumbo-ácido comprovado<br />
continuará a desempenhar o seu papel”, aponta<br />
ainda a empresa.<br />
Comparando as vantagens entre os diferentes<br />
combustíveis (chumbo-ácido, lítio ou célula<br />
combustível), a empresa apontou que os<br />
benefícios estão dependentes de vários fatores<br />
externos, como por exemplo o custo, duração ou<br />
emissões associadas.<br />
A STILL avançou que no próximo ano vão ser<br />
ainda lançados empilhadores da linha Xcellence<br />
com baterias de 24V, 48V e 80V, e para a linha<br />
Clássica de 48V, e que no futuro vão ter novas<br />
baterias para condições de frio.<br />
CARREGAMENTO INTELIGENTE<br />
No caso alemão, o custo da energia está<br />
associado ao pico mais alto de consumo<br />
energético, pelo que a gestão inteligente deste<br />
recurso é uma grande preocupação para as<br />
empresas. Para além disso, também há que<br />
ter em conta que nem sempre o equipamento<br />
que tem menos carga tem prioridade no<br />
carregamento, e sim o que vai ser utilizado de
48<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
seguida, e por mais tempo. Esta gestão pode<br />
parecer complicada, mas a empresa apresentou<br />
uma solução a ser lançada já no primeiro<br />
trimestre de 2023, o STILL Smart, procurando<br />
otimizar os carregamentos através de uma<br />
gestão inteligente.<br />
Através de um programa de monitorização<br />
e da comunicação com os empilhadores de<br />
lítio, é possível criar dashboards para analisar<br />
e controlar o estado da frota, momentos<br />
de pico no consumo energético e assim<br />
definir prioridades para o carregamento dos<br />
equipamentos, evitando carregar vários em<br />
simultâneo. Para já, encontra-se a terminar a<br />
fase de testes, mas a STILL apontou que este<br />
sistema poderá ser acedido tanto através de um<br />
computador como de um smartphone.<br />
“Os novos carregadores inteligentes são<br />
concebidos para ajudar a controlar os processos<br />
de carregamento de forma inteligente,<br />
distribuir a carga de forma mais uniforme e<br />
assim reduzir os picos”, explica a empresa, “isto<br />
permite poupanças significativas nos custos<br />
de eletricidade, com total disponibilidade dos<br />
empilhadores”.<br />
“TUDO A PARTIR DE UMA<br />
ÚNICA FONTE”<br />
Outra inovação a ser lançada no próximo ano, e<br />
após 20 anos de experiências em vários projetos,<br />
é a produção interna de células de combustível<br />
24V para os empilhadores. A produção irá<br />
ser feita em Hamburgo, tornando a STILL o<br />
primeiro fabricante de equipamento original no<br />
mercado europeu com a sua própria produção<br />
de células de combustível. Segundo avançou a<br />
empresa, no futuro os clientes receberão não<br />
apenas o empilhador, mas também a célula de<br />
combustível e o serviço correspondente, “tudo a<br />
partir de uma única fonte”.
SCM Supply Chain Magazine 49<br />
AS EMPRESAS DIZEREM<br />
QUE VÃO ACABAR COM<br />
AS EMISSÕES NÃO É<br />
UM OBJETIVO. É UM<br />
DEADLINE<br />
Esta tecnologia é vista pela empresa com<br />
grande potencial, face às crises atuais de<br />
combustíveis.<br />
PRIMEIRO EMPILHADOR<br />
CIRCULAR EM ESTUDO<br />
Durante a apresentação sobre circularidade<br />
foi realçado que “as empresas dizerem<br />
que vão acabar com as emissões não é um<br />
objetivo. É um deadline”. Cada vez mais os<br />
fornecedores fazem parte das estratégias de<br />
sustentabilidade dos clientes, acompanhando<br />
também os rigorosos requisitos legais.<br />
Tendo isso em conta, a STILL procura dar<br />
uma resposta inteligente, através de uma<br />
“estratégia de circularidade consistente”.<br />
“Esta estratégia baseia-se na prevenção<br />
consistente de resíduos e reciclagem de<br />
recursos em todas as áreas que têm a ver<br />
com a criação, utilização e reciclagem de<br />
um produto STILL”, pelo que apresentou um<br />
estudo concetual. O novo empilhador elétrico<br />
RXE será o primeiro da sua classe a ter uma<br />
abordagem circular de ponta a ponta: através<br />
da cadeia de abastecimento, produção e, por<br />
fim, à utilização pelo cliente.<br />
“As poupanças de CO₂ previstas no estudo<br />
são de facto promissoras e, nesta fase, seriam<br />
as seguintes: 15% na cadeia de abastecimento,<br />
50% na produção, 25% na utilização”, avançou<br />
a empresa.<br />
SOLUCIONAR PROBLEMAS<br />
Para este fornecedor de soluções, as<br />
necessidades de intralogística das empresas<br />
vão para além de meras reparações e peças<br />
sobressalentes. Existe toda uma questão de<br />
relação/preço dos produtos, ecologia dos<br />
materiais e suporte pós-venda, especialmente<br />
com sistemas mais complexos.
50<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
SER INTELIGENTE SIGNIFICA<br />
TAMBÉM PENSAR PARA ALÉM<br />
DA PRÓPRIA MARCA<br />
Os serviços da STILL também contam<br />
com uma database para tentar solucionar<br />
os problemas à distância, através de casos<br />
semelhantes de outras entidades, sendo<br />
assim feito um primeiro diagnóstico ao<br />
problema, e caso esse não funcione, avançar<br />
para o contacto com o técnico, que através<br />
do portal tem disponível toda a informação<br />
do veículo, que poderá partilhar com um<br />
perito STILL em tempo real. Para além disso,<br />
o técnico passa a ter acesso a pequenos<br />
vídeos de tutorial para auxiliar na correção<br />
do problema, quando necessário.<br />
“Isto só pode ser otimizado com<br />
serviços realmente inteligentes. Máxima<br />
disponibilidade. Tempos curtos de<br />
inatividade ou de manutenção. Se possível,<br />
apenas uma pessoa de contacto. Técnicos<br />
de serviço rapidamente disponíveis.<br />
Aconselhamento especializado sobre a<br />
readaptação - uma organização inteligente<br />
do serviço pós-venda”, salienta o fabricante.<br />
TUDO NUM LOCAL<br />
Através do portal web de gestão de frotas<br />
STILL neXXt fleet, os clientes podem ter<br />
acesso a toda a informação relevante sobre<br />
os seus equipamentos industriais, e otimizar<br />
as suas frotas num único local, com total<br />
transparência. No entanto, a STILL aponta<br />
que “ser inteligente significa também pensar<br />
para além da própria marca”, e uma das
SCM Supply Chain Magazine 51<br />
questões que os clientes tinham estava<br />
relacionada com a inserção de informação<br />
de equipamentos da concorrência numa<br />
plataforma própria.<br />
Através da integração dos dados numa<br />
plataforma externa, a STILL conseguiu<br />
contornar essa questão e oferecer o mesmo<br />
serviço ao cliente, com algumas melhorias:<br />
“o sistema estabelece novos padrões em<br />
termos de acessibilidade, disponibilidade,<br />
transparência, facilidade de utilização e<br />
meios de visualização”.<br />
FLEXIBILIDADE ENTRE MARCAS<br />
Independentemente da marca, a STILL<br />
considera importante que o cliente seja<br />
aconselhado e apoiado na decisão, até<br />
porque, no caso de grandes clientes, estes<br />
operam com frotas mistas e necessitam<br />
de conselhos abrangentes. “O objetivo é<br />
utilizar ferramentas inteligentes de análise<br />
de frota para mostrar aos clientes como<br />
podem operar as suas frotas com a máxima<br />
eficiência: desde a utilização otimizada de<br />
veículos até à gestão de energia e otimização<br />
da frota”.<br />
“Soluções inteligentes são exatamente o<br />
que os nossos mercados precisam. E, com<br />
isto, vamos levar a nossa história de mais<br />
de cem anos para uma nova era, juntamente<br />
com os nossos clientes”, conclui Frank<br />
Müller. •
52<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
TECNOLOGIAS<br />
Soluções de<br />
gestão logística<br />
Texto: Bruna Manguito<br />
UMA COLABORAÇÃO<br />
“REALMENTE URGENTE”<br />
A tecnologia está cada vez mais presente nos<br />
negócios ao redor do mundo, uma vez que<br />
esta pode trazer reais benefícios às cadeias<br />
de abastecimento. À vista disso, a Central<br />
Mensageiro decidiu colaborar com a Maeil e<br />
instalar um sof tware de gestão logística na<br />
sua empresa de modo a otimizar recursos,<br />
fidelizar mais clientes e aumentar o lucro.<br />
A<br />
Central Mensageiro associou-se à Maeil,<br />
empresa que fornece soluções de gestão<br />
logística e em integração de ERP, dadas<br />
as suas crescentes necessidades no que diz<br />
respeito à rastreabilidade. De acordo com<br />
Paulo Leão, Owner da Central Mensageiro,<br />
esta mudança foi necessária, “dado o<br />
acréscimo do volume de serviço e a expansão<br />
através do número de delegações. Portanto,<br />
não tendo o controlo diretamente físico,<br />
sobretudo, do que passava internamente, por<br />
ser física e geograficamente impossível, houve<br />
necessidade de automatizar alguns processos<br />
e daí avançarmos para esta solução”. Desta
Paulo Leão, Owner da Central Mensageiro<br />
SCM Supply Chain Magazine 53<br />
forma, a colaboração procurou responder a<br />
estas questões através do “desenvolvimento<br />
de uma solução Cloud que permitisse<br />
escalabilidade e a integração de todos os<br />
intervenientes neste processo, seja o pessoal<br />
administrativo, os estafetas ou camionistas, os<br />
clientes e os agentes/subcontratados quando<br />
o serviço é feito por terceiros”, explicou o<br />
Managing Partner da Maeil, Hugo Fonseca.<br />
Segundo o responsável foi utilizado o software<br />
de distribuição DMS, “uma ferramenta central<br />
na operação, desde o backoffice, os armazéns,<br />
os motoristas e os locais de entrega/recolha<br />
onde a plataforma SHoT é usada”. Esta solução<br />
permitiu não só “partilhar a informação da<br />
distribuição em tempo real, a emissão dos<br />
documentos (guias, manifestos e etiquetas),<br />
e a rastreabilidade de toda a operação”, como<br />
também “ter a possibilidade de análise de<br />
gestão através de um dashboard com vários<br />
indicadores de performance do negócio e da<br />
operação. Em muitos casos e para clientes com<br />
dimensão permite integração de pedidos de<br />
entrega e/ou recolha de forma automatizada”.<br />
Paulo Leão, por seu turno, refere que com<br />
esta parceria esperava “uma equiparação ao que<br />
já se fazia no mercado noutros operadores, se<br />
bem que não com a nossa natureza, nós temos<br />
uma natureza de distribuição, como eu gosto de<br />
dizer, realmente urgente”. O profissional refere<br />
ainda que “a maior parte das pessoas pensa na<br />
distribuição urgente como o D+1, distribuição<br />
no dia seguinte, e isso para nós não é urgente”<br />
já que “temos de objetivar os processos que<br />
são realmente essenciais porque muitas vezes<br />
temos vinte minutos, trinta minutos, para<br />
processar as encomendas e não oito a dez horas.<br />
Portanto, é um pragmatismo completamente<br />
diferente que tem de ser aplicado, a real<br />
dificuldade foi essa”. É desta maneira que<br />
aponta que para a empresa o serviço urgente<br />
“não é interessante. Interessante é o realmente<br />
urgente. Aqui a Central Mensageiro prestar um<br />
serviço de logística também não é interessante,<br />
é interessante prestar um serviço de logística<br />
exigente. Isto é, nós já o fazemos e daí que<br />
eu esteja à vontade para apresentar isto aos<br />
clientes”, garante.
54<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
Além disso, o owner da Central Mensageiro<br />
confessa que “também me preparei<br />
para perceber como é que as aplicações<br />
funcionavam e como devia de me comunicar<br />
com os técnicos para fazer chegar a minha<br />
mensagem de forma a ser percebida por eles”.<br />
Não obstante, de acordo com Hugo Fonseca,<br />
este tem sido um “projeto “on-going” com<br />
várias versões e melhorias contínuas, à medida<br />
que os desafios da Central Mensageiro vão<br />
evoluindo com o desenvolvimento do negócio.<br />
Por exemplo, ao nível de infraestrutura Cloud<br />
(Azure), a solução também já evoluiu e cresceu,<br />
em função do aumento de número de pedidos<br />
de clientes ter aumentado significativamente”,<br />
o que representa uma vantagem da Cloud (a<br />
elasticidade) em ajustar a infraestrutura ao<br />
dimensionamento da solução, duma forma ágil.<br />
Paulo Leão refere que “ao usar uma<br />
aplicação como esta, ao ficarmos mais aptos,<br />
conseguimos mais clientes que tinham a<br />
necessidade de ter uma rastreabilidade,<br />
uma confiança do online, do registo, da<br />
consulta após um mês, após dois meses e<br />
então a mensagem foi passando de forma<br />
orgânica”, acrescentando que “o que é<br />
certo é que assim ficámos com uma aptidão<br />
diferente e um maior controlo. Melhorámos<br />
muito, simplificámos muito os nossos<br />
procedimentos também, a nossa forma de<br />
trabalhar e quem mais beneficiou, como é<br />
óbvio, foi o cliente”. Em suma, “temos tudo<br />
automatizado. Em termos de metodologia<br />
retirou-nos muito tempo, permitindo que<br />
agora aloquemos esse tempo a coisas mais<br />
úteis”.
SCM Supply Chain Magazine 55<br />
Hugo Fonseca, Managing Partner da Maeil<br />
No que concerne a projetos futuros, confessa<br />
que o setor vai ter cada vez mais exigências e<br />
anuncia que “para que este caminho não nos<br />
castigue, o caminho do crescimento, temos<br />
de automatizar a faturação”. Ademais, a sua<br />
vontade é a de proximamente “capacitar a<br />
empresa com um módulo desta aplicação que<br />
nós ainda não utilizamos, que é o módulo de<br />
gestão de armazém.” Nos planos está poderem<br />
vir a fazer alguma logística, direcionada<br />
para nichos de mercado ou, como salienta<br />
Paulo Leão, “aquilo que nós queremos e nos<br />
propomos é fazer logística exigente de small<br />
picking”. •
56<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
TECNOLOGIAS<br />
Texto: Dora Assis<br />
Inovação na SC<br />
A TECNOLOGIA<br />
É UMA “TOOLBOX”<br />
Thijs Hulstman é Director Global IT,<br />
Innovation & Digitalization da DHL Supply<br />
Chain e esteve em Portugal por ocasião do<br />
24.º congresso da APLOG, onde falou sobre<br />
as tecnologias-chave que a empresa utiliza e<br />
de que forma as implementa, promovendo<br />
o êxito das operações dos seus clientes. A<br />
conversa é sobre a inovação tecnológica na<br />
DHL Supply Chain e no setor da logística e o<br />
que esperar no futuro, tão incerto e volátil.
SCM Supply Chain Magazine 57<br />
SCM - A pandemia redefiniu de alguma<br />
forma as necessidades da supply chain em<br />
termos de tecnologia?<br />
Thijs Hulstman > O que nós vimos nas<br />
nossas operações e dos nossos clientes foi<br />
que devido à pandemia e ao facto de muitas<br />
pessoas não poderem estar nas operações as<br />
necessidades em termos de robótica e também<br />
de inovação aumentaram exponencialmente.<br />
Por isso, desenvolvemos mais do que nunca<br />
muitos projetos nesse âmbito. Obviamente<br />
que este movimento também aconteceu<br />
com os nossos clientes e a prioridade nestes<br />
últimos dois ou três anos foi claramente<br />
digitalizar, digitalizar, digitalizar. É que<br />
também eles chegavam e diziam-nos: “agora<br />
compreendemos todo o valor acrescentado<br />
que esta robótica já pronta a funcionar nos<br />
pode trazer”. Foi, portanto, um casamento<br />
perfeito entre o nosso empenho em estar<br />
sempre na linha da frente em termos de<br />
novas soluções e a necessidade inesperada<br />
do mercado e dos clientes de terem respostas<br />
à altura de todos os constrangimentos e<br />
limitações desencadeadas pela COVID-19.<br />
Por vezes olha-se para a tecnologia como a<br />
cura para todos os problemas das cadeias de<br />
abastecimento. A mesma solução serve para<br />
todos?<br />
> Na abordagem que fazemos em termos<br />
de soluções, pomos em prática soluções<br />
customizadas de acordo com os padrões<br />
DHL, de forma a que o nosso negócio cresça<br />
e contribua para o êxito do dos nossos<br />
clientes. Agora, é óbvio que um casaco não<br />
é a mesma coisa que um carro e cada um<br />
requer necessidades diferentes em termos de<br />
manuseamento, pelo que nos empenhamos em<br />
desenvolver diferentes soluções de robótica<br />
como suporte aos diferentes setores em que<br />
Thijs Hulstman, DHL Supply Chain<br />
operamos para os nossos clientes.<br />
Desenhamos os nossos centros em função<br />
das operações que temos e do que é preciso<br />
fazer em termos de operações. Quase como<br />
se se tratasse de uma caixa de ferramentas:<br />
usa o martelo quando é preciso, pega na<br />
serra se necessário e, no fundo, é isso que<br />
acontece num armazém da DHL. Se é preciso<br />
fazer picking, temos robôs de picking, se há<br />
uma grande movimentação de paletes temos<br />
os AGV para levarem as paletes do ponto<br />
A ao ponto B. Não se aplica a máxima “one<br />
size fits all”, mas procuramos standardizar<br />
dentro possível tudo o que é standardizável,<br />
para podermos pôr em prática globalmente<br />
as nossas soluções. Estamos empenhados<br />
em acelerar a digitalização da cadeia de<br />
abastecimento de ponta a ponta. A nossa<br />
abordagem abrangente à inovação permite-<br />
-nos transformar rápida e eficazmente<br />
as operações dos nossos clientes com<br />
automatização. Mas não é só inovar. Para<br />
nós é fundamental que as soluções sejam<br />
escaláveis e flexíveis para responder a todos<br />
os desafios que se apresentam hoje às cadeias<br />
de abastecimento e aos nossos clientes.
58<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
É na tecnologia que está o segredo para as<br />
empresas vencerem a atual volatilidade da<br />
supply chain?<br />
> Sem dúvida. A razão pela qual<br />
conseguimos manter a promessa e continuar<br />
a servir os nossos clientes mesmo durante<br />
a pandemia COVID foi porque tínhamos<br />
investido muito em inovação e em<br />
digitalização e isso permitiu-nos continuar a<br />
funcionar nesse período, mas também perante<br />
todos os constrangimentos que entretanto têm<br />
vindo a afetar as cadeias de abastecimento.<br />
Para nós, implementar soluções de robótica<br />
não é uma forma de substituir pessoas, mas<br />
sim de retirar as pessoas de tarefas repetitivas<br />
e monótonas, que podem ser feitas por<br />
máquinas. MIW, ou seja, More Intelligent Work;<br />
no fundo, libertar as pessoas e o cérebro<br />
humano para trabalho “mais inteligente” e<br />
tarefas que realmente acrescentem valor às<br />
empresas e ao seu negócio.<br />
De acordo com a vossa experiência, em<br />
termos de tecnologias, a que é que a supply<br />
chain definitivamente não pode fechar os<br />
olhos, nem ignorar nos próximos anos?<br />
> Pelo que vamos ouvindo dos nossos<br />
clientes, na DHL continuamos à frente da<br />
nossa concorrência, mas a concorrência<br />
aproxima-se e a grande velocidade, pelo que<br />
não podemos descansar. Eu diria que data<br />
analytics é incontornável e todos os modelos<br />
que a mesma nos permite criar. Estamos a falar<br />
de soluções preditivas e de análise para os<br />
nossos clientes. É fundamental e possibilita-<br />
-nos aconselhar o cliente, por exemplo, sobre<br />
onde precisa de manter stock, que itens devem<br />
mudar de localização, como combinar soluções<br />
de transporte… aquilo que fazemos atualmente<br />
é implementar estas inovações tecnológicas<br />
baseados nas 12 tecnologias-chave que<br />
definimos e que apoiam todo o nosso negócio<br />
e é por aí que queremos continuar. •
SCM Supply Chain Magazine 59
60<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
TRANSPORTE<br />
Portocargo<br />
Texto: Dora Assis<br />
“PENSOU-SE APENAS<br />
NO LUCRO FÁCIL”<br />
Os acontecimentos que têm vindo<br />
a registar-se nos últimos dois anos<br />
impactaram de forma muito concreta as<br />
operações logísticas, a distribuição de bens<br />
em todo o mundo e, consequentemente, as<br />
economias mundiais. Nada é normal por<br />
estes dias e, no entender de Mário de Sousa,<br />
CEO da Portocargo, o pior ainda está para<br />
vir. Na globalização “pensou-se apenas no<br />
lucro fácil”, diz.<br />
A<br />
Portocargo é uma empresa vocacionada<br />
para projetar, coordenar e executar<br />
todos os serviços relacionados com o<br />
transporte internacional de mercadorias e,<br />
enquanto transitário, tem sentido as várias<br />
tempestades que se abateram sobre as cadeias<br />
de abastecimento globais. À pandemia de<br />
COVID-19 sucederam-se acontecimentos<br />
como o encalhamento de um navio de<br />
grandes dimensões no Canal do Suez, a<br />
falta de contentores, o conflito na Ucrânia,<br />
a política Zero COVID da China, a falta de<br />
matérias primas, os problemas com a energia,<br />
a escalada de preços… Mário de Sousa, CEO<br />
da Portocargo, faz um balanço mais detalhado<br />
dos acontecimentos que marcaram o primeiro<br />
semestre de <strong>2022</strong> e mostra-se apreensivo em<br />
relação ao que ainda está para vir.<br />
Perante o dilema “enterrar a cabeça na areia<br />
para não apanhar COVID ou irmos à luta e<br />
ajudar toda a cadeia logística a continuar a<br />
funcionar o melhor possível, optámos pela<br />
segunda hipótese”, explica Mário de Sousa,<br />
lembrando que ”fomos chamados a operações<br />
completamente loucas, como foram os<br />
primeiros transportes de máscaras e EPI”, de<br />
que é exemplo o primeiro Antonov que chegou<br />
ao aeroporto do Porto.
SCM Supply Chain Magazine 61<br />
Mário de Sousa, CEO da Portocargo<br />
FRAGILIDADES À VISTA<br />
A Portocargo tem grande exposição no extremo<br />
oriente, pelo que ainda antes de ser declarada a<br />
pandemia, “começámos a sentir reflexos do que<br />
se passava na China e noutros países anexos”,<br />
conta o CEO. Os capítulos seguintes já todos<br />
conhecemos. Primeiro o mundo confinou; a<br />
seguir a supply chain descarrilou. Os preços<br />
dispararam, a qualidade do serviço em muitos<br />
casos deteriorou-se e as fragilidades das<br />
cadeias de abastecimento ficaram expostas.<br />
“Andámos anos a pensar que a globalização<br />
era inevitável e quando ainda estávamos a<br />
subir a montanha, inesperadamente, demos<br />
um tombo. De repente, o just in time passou a<br />
ser o mau da fita e deu lugar ao just in case”,<br />
salienta. A situação passou a ser dramática e<br />
não melhorou de todo nos últimos meses.<br />
“De um momento para o outro, deixámos<br />
de ter acesso a recursos humanos, de forma<br />
transversal e em qualquer uma das atividades.<br />
Não sei para onde é que fugiram as pessoas,<br />
mas o facto é que esse é o grande drama dos<br />
últimos meses”, ilustra Mário de Sousa.<br />
EFEITO DOMINÓ<br />
A complexidade elevou-se a níveis nunca<br />
vistos, da gestão dos contentores, à gestão dos<br />
navios, passando pela gestão do transporte<br />
aéreo e Mário de Sousa pega em alguns casos<br />
concretos: “Chega-se a um porto com um<br />
camião para fazer o levantamento de uma<br />
máquina, por exemplo, algo que anteriormente<br />
se faria numa hora, neste momento pode<br />
demorar um dia inteiro. Não só os navios andam<br />
muito mais lentos e levam muito mais tempo<br />
para fazer o percurso da rotação da viagem,<br />
como depois a distribuição local é afetada por<br />
todas estas entropias que se têm criado e é<br />
impossível que tudo volte à normalidade de um<br />
dia para o outro, pois não é assim que as coisas<br />
funcionam”.<br />
Todas estas situações de bloqueio e de<br />
constrangimentos criam depois um efeito<br />
de dominó nas cadeias de abastecimento.<br />
“Estamos a falar de situações em que o retorno<br />
à normalidade vai ser muito lento e dificilmente<br />
vamos conseguir, para já atenuar, os efeitos<br />
que esta crise está a provocar, tanto na Europa<br />
como nos Estados Unidos”.<br />
A situação será agravada se a guerra Rússia<br />
- Ucrânia se prolongar por muito mais tempo.<br />
“Em vez de pensarmos de forma global, como<br />
até há pouco, agora estamos a ser obrigados<br />
a pensar em blocos. Onde dantes estávamos
62<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
a construir pontes, agora estamos a construir<br />
muros. A tendência será para que cada bloco<br />
se feche sobre si próprio e crie entropias para o<br />
outro”, lamenta o responsável da Portocargo.<br />
DESLOCALIZAÇÃO FOI UM ERRO<br />
O gestor defende que o grande erro que se<br />
cometeu foi do ocidente e político e “agora<br />
corremos o risco de viver o oposto, pois<br />
queremos proteger-nos a nós. A verdade é<br />
que ninguém pensou que a deslocalização da<br />
produção para outros continentes envolvia<br />
todos estes riscos. Pensou-se apenas no lucro<br />
fácil”.<br />
As consequências, no seu entender, estão à<br />
vista. “Ao longo do tempo em que todos estes<br />
bens foram produzidos noutros continentes,<br />
com custos muito mais baixos, uma parte das<br />
receitas foi ficando em offshores, para ser<br />
utilizado em tudo menos na dinamização das<br />
economias locais, o que nos conduziu à situação<br />
em que nos encontramos hoje e totalmente<br />
dependentes de algumas zonas do globo”.<br />
Não termos escala também não ajuda<br />
no atual cenário que se vive. O empresário<br />
lembra que o tecido industrial nacional é<br />
constituído maioritariamente por pequenas<br />
e médias empresas “e excluo da equação as<br />
multinacionais instaladas em Portugal, porque<br />
nada daquilo que produzem e transportam é<br />
decidido cá, mas sim pela casa-mãe através de<br />
contratos globais de transporte e logística”.<br />
Todos os custos logísticos dispararam,<br />
afetando a competitividade das empresas,<br />
“assim como o seu acesso a mercados que são<br />
facilmente abastecidos por outros mais fortes<br />
do que nós e a preços mais competitivos. Isto<br />
quer dizer que se calhar temos aqui um cenário<br />
que é bem mais grave do que aquilo que os<br />
nossos políticos querem admitir”.<br />
GIGANTES DOMINAM<br />
O gestor não exclui do atual cenário os<br />
gigantes globais do transporte, pois na sua<br />
opinião também contribuem para o agravar<br />
da situação. “Repare que, no fundo, há nove<br />
companhias, que se agrupam em três alianças.<br />
Ou seja, basicamente há três alternativas de<br />
serviços, o que, queira-se ou não, facilita a<br />
cartelização. E aquilo a que assistimos é a estas<br />
companhias a comprarem tudo o que há para<br />
comprar e a dominarem todas as atividades ao<br />
longo da cadeia logística, mas a UE não parece<br />
estar preocupada”.<br />
A CLECAT, que representa as empresas<br />
logísticas e transitárias da Europa, e que tem<br />
assento em Bruxelas, já fez sentir as suas<br />
preocupações à Comissão Europeia, mas sem<br />
qualquer efeito prático.<br />
“Da mesma forma que não vimos problema<br />
algum aquando da deslocalização da produção,<br />
agora estamos a fazer exatamente o mesmo”,<br />
diz Mário de Sousa, aproveitando para<br />
questionar: “será que vão ser estes gigantes<br />
que vão substituir os estados e posteriormente<br />
fazer a repartição dos seus lucros pelos mais<br />
necessitados? Este é que é quanto a mim o<br />
grande problema que ninguém quer ver”.<br />
“Basta olhar para a história. Há ciclos que<br />
se repetem. Estamos a gastar muito mais do<br />
que aquilo que produzimos, mas os balões de<br />
oxigénio acabam”, alerta o CEO da Portocargo.<br />
É o novo anormal do pós-pandemia, cujas<br />
consequências ainda não foram compreendidas<br />
e não se sabe como ou quando vai acabar.<br />
Enquanto que em relação à pandemia todos<br />
acreditavam que era uma questão de tempo e<br />
que, mais tarde ou mais cedo, a ciência acabaria<br />
por travar o vírus, o mesmo não acontece com<br />
os colapsos económicos. •
SCM Supply Chain Magazine 63
64<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
TRANSPORTE<br />
Descarbonização<br />
Nota: O artigo foi primeiramente<br />
publicado no Jornal Económico,<br />
tendo os autores dado autorização<br />
para a republicação do mesmo.<br />
O DESAFIO DA<br />
DESCARBONIZAÇÃO DAS<br />
ENTREGAS LAST-MILE<br />
Face às necessidades atuais das empresas ao<br />
nível da sustentabilidade, um dos desafios<br />
está em reduzir a pegada ambiental das<br />
entregas last-mile, e várias são as medidas<br />
que as empresas podem adotar para acelerar<br />
a descarbonização das suas cadeias. Num<br />
artigo de opinião conjunto, os responsáveis<br />
da EY-Parthenon, Ernst & Young, S.A.,<br />
Miguel Cardoso Pinto, Partner, Advanced<br />
Manufacturing and Mobility Leader, e Miguel<br />
Poeira, Manager da empresa, apontam<br />
algumas dessas medidas.<br />
As entregas last-mile irão continuar<br />
a crescer com o e-commerce, sendo<br />
crítica a sua descarbonização em todo o<br />
ecossistema.<br />
A adoção do e-commerce por uma fatia<br />
cada vez maior de consumidores tem<br />
levado ao crescimento exponencial dos<br />
serviços de entrega last-mile, contribuindo<br />
negativamente para a pegada ecológica desta<br />
indústria.<br />
Em 2020, ainda num cenário pré pandemia,<br />
o Fórum Económico Mundial previa um<br />
aumento superior a 30% das emissões<br />
geradas pelas entregas last-mile até 2030<br />
nas 100 cidades mundiais mais relevantes,<br />
tornando a sua descarbonização um tema<br />
pertinente.<br />
A mudança mais imediata é a alteração da<br />
tipologia de veículo utilizados. A eletrificação<br />
das viaturas de entregas (cujas emissões são<br />
menos de metade das movidas a diesel) ou<br />
e-cargo bikes (que se prevê que poderiam
SCM Supply Chain Magazine 65<br />
substituir imediatamente cerca de 10% das<br />
viagens num centro urbano como Londres),<br />
o futuro passará igualmente por veículos<br />
autónomos, drones e droids, cuja adoção<br />
em massa requer alterações na legislação e<br />
testes mais avançados de segurança.<br />
A eletrificação em massa dos veículos de<br />
distribuição é um dos principais obstáculos<br />
à descarbonização mais imediata das<br />
entregas last-mile. Os modelos existentes<br />
são limitados, existem frequentes ruturas<br />
de stock, a autonomia média ainda é<br />
insuficiente, e são necessárias adaptações<br />
às infraestruturas logísticas para permitir<br />
o carregamento elétrico. No entanto, estes<br />
obstáculos serão ultrapassados com a<br />
evolução natural da tecnologia e regulação<br />
no setor automóvel. Soluções inovadoras, tais<br />
como as estações de substituição de baterias,<br />
poderão acelerar este caminho, reduzindo o<br />
downtime dos veículos.<br />
Adicionalmente, é necessário aliviar a<br />
pressão sobre o tráfego urbano, por exemplo<br />
através da implementação de modelos<br />
de entrega maioritariamente noturnos,<br />
vias especiais para circulação de veículos<br />
de entregas, e sistemas inteligentes de<br />
gestão dinâmica do estacionamento. Estas<br />
soluções contribuem para a redução do<br />
estacionamento em segunda fila, e para<br />
os momentos de paragem devido ao<br />
congestionamento.<br />
Os próprios espaços urbanos podem<br />
contribuir para esta transição através da<br />
adaptação de infraestrutura existente.<br />
A reconversão parcial de parques de<br />
estacionamento subutilizados em micro<br />
centros de distribuição locais dedicados<br />
exclusivamente a uma área específica<br />
permitiria reduzir os tempos e extensão<br />
das redes de entregas, privilegiando meios<br />
alternativos e soft de entregas.<br />
Por fim, o consumidor pode desempenhar<br />
um papel relevante. A rapidez de entrega é<br />
um fator crítico na decisão de mais de metade<br />
dos consumidores, mas esta flexibilidade tem<br />
um preço – de acordo com um estudo do MIT,<br />
as entregas rápidas aumentam os custos em<br />
cerca de 70% e levam a 15% de emissões<br />
poluentes adicionais. Assim, é importante<br />
incentivar escolhas mais sustentáveis<br />
junto do consumidor, tais como compras e<br />
devoluções conjuntas (bundling) ou a recolha<br />
de encomendas em cacifos próximos da zona<br />
de residência ou local de trabalho.<br />
As soluções tecnológicas também poderão<br />
contribuir para reduzir as emissões poluentes<br />
da atividade logística, nomeadamente os<br />
algoritmos de previsão de procura, análise<br />
dos comportamentos dos condutores e<br />
otimização de rotas de entrega.<br />
Existem diversas alternativas para<br />
acelerar a descarbonização das entregas<br />
last-mile, mas nem todas imediatas, e a sua<br />
implementação conjunta pode requerer uma<br />
profunda disrupção no setor no sentido da<br />
colaboração entre Municípios, Operadores e<br />
Consumidores. •
66<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
TRANSPORTE<br />
Texto: Dora Assis<br />
Klog<br />
“OS EMPRESÁRIOS TÊM<br />
A RESPONSABILIDADE<br />
DE CRIAR VALOR”<br />
Nasceu em 2012, num dos piores<br />
momentos da economia portuguesa e em<br />
plena Troika, mas havia uma meta: criar<br />
um projeto ibérico inovador no setor do<br />
transporte e nada deteve Egídio Lopes e<br />
José Cardoso, actuais managing director<br />
e CEO. Com capitais próprios, avançaram,<br />
e criaram a Klog. 10 anos depois é “uma<br />
marca sexy no mercado e muitas vezes<br />
já são os clientes que querem comprar o<br />
produto Klog e não o contrário”.
SCM Supply Chain Magazine 67<br />
Para o managing director da Klog, o mais<br />
difícil foi do zero chegarem até aqui e<br />
num mercado como o nosso fechar o ano<br />
com uma faturação que se deve situar nos<br />
130 milhões de euros. Os próximos 10 anos<br />
serão mais fáceis e a meta está definida:<br />
terem a capacidade de gerir com inteligência<br />
e humildade tudo o que já construiram. Egídio<br />
Lopes, na primeira pessoa.<br />
Egídio Lopes, managing director KLOG<br />
SCM - A Klog nasceu num dos piores<br />
momentos da economia nacional. Ainda<br />
assim, pode dizer-se que o trajeto tem sido<br />
de sucesso e muito positivo. Como é que olha<br />
para este caminho e como é que se explica o<br />
crescimento contínuo?<br />
Egídio Lopes > Quando criámos a empresa<br />
em 2012, estávamos em período de plena<br />
Troika, a situação não era fácil. As empresas<br />
não podiam financiar-se na banca, as taxas<br />
de juros eram elevadíssimas e tivemos<br />
que nos auto financiar. Ou seja, eu e o José<br />
Cardoso avançámos com capitais próprios.<br />
A nossa missão era - e continua a ser -<br />
construirmos um projeto ibérico inovador<br />
e foi esse o pensamento estratégico que<br />
nos guiou e ainda guia, 10 anos depois.<br />
Ou seja, chegarmos ao mundo da logística<br />
para sermos apenas mais um operador<br />
terrestre, num mercado onde já estavam<br />
os principais tubarões da Europa, não fazia<br />
muito sentido. Não queríamos ser apenas<br />
mais um, queríamos diferenciar-nos pela<br />
positiva e ser uma referência no mercado<br />
em determinados negócios onde os outros<br />
não estavam e termos também a capacidade<br />
de fidelizar os nossos clientes e os nossos<br />
parceiros, nomeadamente os oriundos<br />
da ferrovia e do short sea. E foi isso que<br />
fizemos, tanto no intermodal, como nos<br />
modos aéreo e marítimo. Ou seja, aquilo<br />
Bilhete de Identidade<br />
Egídio Lopes conta com um percurso de 15<br />
anos como diretor de setor e agência a nível<br />
nacional, em multinacionais de logística e<br />
transporte.<br />
Assumiu funções na Graveleau & Dachser<br />
Portugal, SA, sendo responsável nacional pela<br />
área da produção, entre novembro de 2000 e<br />
setembro de 2004.<br />
Foi ainda diretor nacional de produção, entre<br />
outubro 2004 e setembro 2006, e diretor de<br />
agência, entre outubro 2006 a julho de 2012.<br />
Em julho de 2012 funda com José Cardoso a<br />
KLOG.<br />
que sempre passámos para dentro foi:<br />
independentemente daquilo que venha a<br />
acontecer, nós temos que trabalhar para ser<br />
os melhores. E é isso que temos vindo a fazer.<br />
Tínhamos capacidade para tal, o mercado<br />
também o reconheceu e tem estado nos<br />
diferentes quadrantes connosco.
68<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
Com o tempo também acabaram por ir<br />
consolidando e alargando a vossa atuação.<br />
Quais são as áreas de negócio que atualmente<br />
têm maior peso na vossa atividade?<br />
> São o intermodal na combinação camião,<br />
short sea shipping e ferrovia, que dos 130<br />
milhões de euros de negócio que devemos<br />
faturar em <strong>2022</strong>, é responsável por cerca de<br />
100 milhões; o aéreo e marítimo, com um peso<br />
que deve andar perto dos 20 milhões de euros e<br />
depois temos o terrestre e a logística contratual<br />
que correspondem a aproximadamente 10<br />
milhões de euros. Nesta última área também<br />
temos o Magreb e Norte de África, onde somos<br />
relativamente fortes. Mas claramente o peso<br />
vai para o intermodal e para o transporte aéreo<br />
e marítimo.<br />
E no que diz respeito à estratégia do<br />
Governo de apostar na ferrovia e ver o comboio<br />
como estratégico, como é que avaliam essa<br />
decisão e que perspetivas é que a mesma vos<br />
abre, pensando no valor que sempre atribuíram<br />
ao transporte ferroviário de mercadorias?<br />
> A nossa decisão e o nosso posicionamento<br />
não vão mudar por qualquer tipo de decisão<br />
ou apoio que posso existir, pois desde<br />
2013/2014 que temos a ferrovia como o<br />
nosso principal produto e aposta quando se<br />
fala de intermodalidade. Se há coisa em que<br />
não tínhamos dúvidas relativamente à nossa<br />
estratégia e ao projeto que tínhamos para a<br />
empresa era essa. Se existirem apoios e opções<br />
que possam ajudar a consolidar estratégias<br />
serão bem-vindos e reduzem alguns riscos<br />
relativamente a investimentos que fomos<br />
fazendo e que continuaremos a fazer.<br />
A definição de uma estratégia para o país<br />
e que se enquadre na que nós já temos,<br />
obviamente que isso é positivo. Regozijamo-<br />
-nos com o Plano Ferroviário Nacional, faz todo
SCM Supply Chain Magazine 69<br />
o sentido apostar na ferrovia e isso só prova<br />
que estávamos certos há 10 anos com a nossa<br />
aposta quando começámos.<br />
Disse numa entrevista a um meio económico<br />
que nos próximos cinco anos queriam chegar<br />
a um volume de negócios de 250 milhões de<br />
euros em Portugal, Espanha e creio que Itália. O<br />
objetivo mantém-se? E, em caso afirmativo, que<br />
investimentos é que isso vai implicar por parte<br />
da Klog?<br />
> Estimamos nos próximos cinco anos realizar<br />
investimentos próximos dos 10 milhões de<br />
euros. Trabalhamos com parceiros e é verdade<br />
que não somos detentores de grande parte<br />
do hardware, especialmente na ferrovia. Não<br />
somos um operador com soluções integradas,<br />
somos um integrador e, como tal, munimo-<br />
-nos do que existe no mercado. Aquilo que<br />
implica investimentos da nossa parte é<br />
fundamentalmente ao nível de equipamentos<br />
que são transportados por essas unidades. Ou<br />
seja, a nossa orientação vai muito no sentido<br />
da aquisição de equipamentos mais eficientes<br />
no que diz respeito a reboques, contentores,<br />
plataformas porta-contentores e é aí que<br />
vamos continuar a apostar para podermos com<br />
os nossos parceiros de intermodalidade gerir<br />
as cargas com equipamentos nossos e não<br />
estarmos dependentes de equipamentos que<br />
sejam de quem nos presta o serviço. A nossa<br />
estratégia passa por na primeira e última milha<br />
sermos detentores do controlo do transporte<br />
com equipamentos e soluções próprias. No<br />
fundo, criar uma cadeia de abastecimento<br />
que seja controlada pela Klog e não estarmos<br />
dependentes de flutuações do mercado.<br />
E falando das cadeias de abastecimento e<br />
de todas estas disrupções a que temos vindo<br />
a assistir, que reflexos têm sentido na vossa<br />
atividade? E, por outro lado, o que é que todo<br />
este contexto alterou no comportamento e<br />
necessidades vosso e dos clientes?<br />
> Eu diria que até 2019 a coisa mais fácil<br />
que tínhamos era fazer planos quinquenais<br />
e orçamentos para os anos seguintes. A<br />
situação era relativamente previsível, tanto<br />
ao nível da inflação como dos mercados e não<br />
existia o nível de incerteza atual. Desde que<br />
há três anos com a pandemia confinámos, e<br />
nalguns casos até fechámos em alguns eixos<br />
de negócio, e agora desde 24 de fevereiro<br />
com a guerra na Ucrânia e toda a incerteza<br />
que trouxe para o mundo e para os mercados,<br />
independentemente de existirem planos a cinco<br />
anos, que continuam a existir, a estratégia, a<br />
forma de lá chegar e as ferramentas que temos<br />
que utilizar são distintas. Não o reconhecer é<br />
não perceber o mercado. Continuamos a ser<br />
muito ativos e sobretudo proativos, para não<br />
sermos confrontados com determinado tipo de<br />
problemas. Contudo, há aqueles problemas que<br />
não conseguimos evitar, como a volatilidade<br />
energética, e o mercado tem que a pagar, pois<br />
não é possível contornar a situação de outra<br />
forma. Não obstante, as oportunidades de<br />
negócio continuam a existir. Entendemos que o<br />
impacto que se vai sentir no consumo a breve<br />
prazo, entre o final do ano e o início de 2023,<br />
pode contribuir para um excesso de oferta no<br />
domínio dos transportes em alguns corredores<br />
europeus, quando até aqui era o oposto e<br />
até se sentia alguma falta de capacidade<br />
instalada face às necessidades de transportar<br />
na Europa, para a qual muito contribuíram<br />
tanto a pandemia como o Brexit. A guerra veio<br />
acentuar estas dificuldades, com o regresso de<br />
muitos profissionais à Ucrânia para defenderem<br />
o seu país. Só na Polónia perderam-se cerca de<br />
50 mil motoristas, que foram substituídos por<br />
motoristas polacos que não queriam receber
70<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
o mesmo que os ucranianos. Temos muitas<br />
operações na Polónia e sentimos largamente<br />
esta realidade. Carregamos semanalmente<br />
mais de 250 cargas completas na Polónia,<br />
pelo que sabemos muito bem como é que<br />
funcionam estes mercados mais a Leste.<br />
Ainda assim, acreditamos que o consumo vai<br />
abrandar porque o impacto da inflação ao<br />
nível do orçamento familiar é aquele que todos<br />
conhecemos e se juntarmos a isso o aumento<br />
das taxas de juros e tudo isto contraria o que<br />
se perspetivava para o pós-COVID. Por isso,<br />
creio que nos seis a 12 meses que aí vêm<br />
teremos sobrecapacidade instalada na Europa.<br />
E, pelo lado dos clientes, sentiram alguma<br />
alteração naquilo que era o seu padrão de<br />
necessidades?<br />
> Estamos a viver uma época de fenómenos<br />
e de epifenómenos. De facto, sentimos<br />
que alguns clientes estão a investir muito<br />
em matérias-primas e a preparar-se para<br />
produzir para stock para não sentirem tanto a<br />
volatilidade e oscilações do mercado. Diria que<br />
quem tem capacidade financeira está a tentar<br />
evitar impactos negativos na sua atividade.<br />
Em contraponto, as plataformas digitais que<br />
dominaram o comércio internacional durante<br />
a pandemia, estão a adiar e a congelar<br />
investimentos, o que quer dizer alguma coisa.<br />
E os próximos 10 anos, como é que os<br />
perspetiva?<br />
> Sou por natureza um otimista. Mas um<br />
otimista realista, ou seja, tenho perfeita<br />
noção daquilo que está a acontecer no<br />
mercado e até aquilo que se avizinha. Cabe-<br />
-nos a nós fazer o nosso caminho, não sermos<br />
subsidiodependentes. Considero que, para<br />
com o país e para com a sociedade em que<br />
estão integrados, os empresários têm a<br />
responsabilidade de criar valor. Esse é um<br />
driver que nos deve acompanhar todos os<br />
dias e traz-nos obviamente responsabilidade.<br />
Aliás, quanto maiores somos, maiores<br />
responsabilidades nos traz. Pelo menos é<br />
assim que nós pensamos na Klog. A mensagem<br />
que passo todos os dias internamente, e<br />
na qual acredito, é: foi muito mais difícil<br />
chegar até aqui do que serão seguramente<br />
os próximos 10 anos. O que quero dizer com<br />
isto é que é muito mais difícil num mercado<br />
como o nosso chegar aos 130 ou 140 milhões<br />
de euros do que o caminho que temos pela<br />
frente. Neste momento somos uma referência<br />
no mercado, os clientes confiam em nós, os<br />
parceiros e os colaboradores também; somos<br />
uma marca de confiança em determinados<br />
serviços e em alguns nem sequer existe<br />
equivalência no mercado e é esse caminho que<br />
temos que continuar a trilhar. A Klog é hoje<br />
uma marca sexy no mercado e muitas vezes já<br />
são os clientes que querem comprar o produto<br />
Klog e não o contrário. Termos consciência<br />
disto e conseguirmos ter a inteligência de gerir<br />
com equilíbrio esta realidade, com os pés bem<br />
assentes no chão e com a mesma humildade<br />
do primeiro dia é o desafio. Mas seguramente<br />
que será mais fácil do que do zero ter chegado<br />
até aqui. •
SCM Supply Chain Magazine 71<br />
Outsourcing Logístico<br />
Serviços<br />
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e<br />
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento<br />
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores<br />
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários<br />
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento<br />
Tratamento de Vasilhame e Resíduos<br />
Gesgrup, o parceiro Ideal.<br />
www.gesgrup.pt
72<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
24 HORAS DE<br />
SABER AUTÊNTICO<br />
CARREIRA<br />
24 Horas de Logística<br />
Nos dias 15 e 16 de outubro a Super Bock<br />
Group acolheu a 15.ª edição das 24 Horas<br />
de Logística, o evento formativo em<br />
formato de jogo realizado em parceria<br />
entre a Sfori e a Supply Chain Magazine.<br />
A fábrica de Leça do Balio, inaugurada<br />
em 2015 durante a celebração dos<br />
125 anos da Unicer (nome anterior<br />
do grupo), foi o “campo de jogo” para<br />
os 84 profissionais de logística que<br />
participaram nesta edição, e que mais<br />
uma vez colocou o saber à prova.<br />
Após um interregno imposto pela pandemia,<br />
as 24 Horas de Logística voltaram a fazer<br />
mexer a logística e os logísticos, sem<br />
pausa para descanso. Ao longo de 24 horas<br />
consecutivas, os 84 jogadores, distribuídos por<br />
17 equipas, testaram os seus limites. Gestão<br />
de tempo foi fundamental, pois apesar de 24<br />
horas parecerem muito tempo, a quantidade<br />
de provas era ainda superior. Ao todo, tiveram<br />
de resolver 32 provas pontuadas, 52% delas<br />
teóricas e 48% práticas, divididas entre diurnas<br />
(54%) e noturnas (46%), podendo totalizar um<br />
máximo de 55.200 pontos.<br />
As provas foram acompanhadas por<br />
facilitadores, profissionais que foram avaliando<br />
o desempenho das equipas, e dos seus<br />
elementos individuais, e que apresentam um<br />
relatório final às empresas, com informações<br />
importantes sobre os diferentes elementos,<br />
para que estas possam analisar os seus<br />
pontos fortes e fracos, e até mesmo descobrir<br />
capacidades que desconheciam até agora.<br />
Ao longo do evento as equipas puderam<br />
ter contacto com áreas da logística com as<br />
quais não costumavam trabalhar, como ter<br />
a experiência de conduzir um camião ou um<br />
empilhador, fazer picking de paletes, gerir<br />
stocks, otimizar o carregamento de um camião,<br />
ter contacto com ferramentas tecnológicas para<br />
a gestão, entre outras.<br />
O próprio espaço foi também um desafio para<br />
as equipas. Com 33 metros de altura e uma<br />
área de cerca de um hectare, a fábrica da Super<br />
Bock Group em Leça da Palmeira foi criada de<br />
raiz num investimento acima de 100 milhões de<br />
euros, o maior investimento feito pela Unicer,<br />
até essa data. Neste local a empresa é capaz<br />
de armazenar 40 mil paletes, e de movimentar,<br />
diariamente, 12 mil. Um verdadeiro labirinto<br />
pelo qual os desafiantes tiveram de passar.
SCM Supply Chain Magazine 73<br />
Texto: Fábio Santos<br />
ESPÍRITO COMPETITIVO<br />
E COOPERATIVO<br />
“Para a Super Bock Group foi um prazer acolher<br />
a 15.ª edição das 24 Horas de Logística. Um<br />
evento que superou expectativas! Foi um<br />
momento de partilha, entrega e resiliência”,<br />
comentou Jorge Correia, Manager Logistic<br />
Platforms da empresa, explicando que ao<br />
mesmo tempo que as equipas trabalharam o<br />
espírito de equipa, também foi possível dar a<br />
conhecer o trabalho desenvolvido no Centro de<br />
Distribuição de Leça do Balio.<br />
“O carácter desafiante e criativo das<br />
provas permitiu manter o interesse das<br />
equipas, garantindo o espírito competitivo<br />
e cooperativo”, acrescentou, afirmando que<br />
também a organização foi colocada à prova,<br />
visto que “tínhamos como objetivo proporcionar<br />
a todos uma experiência enriquecedora”.<br />
15 EDIÇÕES, 1.300 PROFISSIONAIS<br />
E MAIS DE 150 EMPRESAS<br />
Por parte da SCM, Filipe Barros, executive<br />
manager, considera que “as 24 Horas de<br />
Logística são o evento formativo mais inovador<br />
e disruptivo na área da logística e operações<br />
que se faz por cá”. Pela sua variedade, considera<br />
o evento “o mix perfeito para testar as valências<br />
comportamentais dos profissionais que todos os<br />
anos vêm jogar e ser colocados à prova durante<br />
24 horas consecutivas”.<br />
Com um histórico bastante vasto, o<br />
responsável comenta que “os números falam<br />
pelo evento”, tendo já participado mais de<br />
1.300 profissionais de logística e mais de 150<br />
empresas nas 24 Horas de Logística ao longo<br />
destas 15 edições, “o que testemunha o sucesso<br />
desta iniciativa que a Supply Chain Magazine e a<br />
Sfori todos os anos organizam”, considera ainda.
74<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
LEARNING BY DOING<br />
Filipe Ferreira, partner da Sfori, sente<br />
que “a 15.ª edição das 24h de Logística<br />
confirmou uma vez mais a importância da<br />
experiência e vivência na aprendizagem.<br />
Se dúvidas existissem quanto à vontade<br />
de profissionais e empresas partilharem<br />
momentos de interação e partilha de<br />
conhecimento, a adesão das equipa e a reação<br />
dos participantes, deixou bem claro que<br />
esta é uma iniciativa de sucesso e que tem<br />
ainda muito caminho para fazer, mesmo num<br />
contexto de total renovação, que todos os<br />
anos contribui para a sua diferenciação”.<br />
O responsável considera que a iniciativa é<br />
um hino ao “learning by doing”, adquirindo<br />
conhecimento através da experiência prática<br />
e em contexto real, um desafio para os<br />
participantes, que nesta edição não foram<br />
os únicos a serem postos à prova. Este ano, o<br />
evento teve a peculiaridade de, pela primeira<br />
vez, ter sido feita a entrega dos prémios no<br />
próprio dia do evento, o que trouxe desafios<br />
acrescidos à equipa de coordenação técnica<br />
para a correção das provas. “Trata-se de um<br />
desafio significativo para a organização<br />
mas, ao mesmo tempo, foi um passo que<br />
decidimos dar, já que permite assegurar um<br />
feedback imediato aos participantes sobre o<br />
seu desempenho, algo crucial em qualquer<br />
processo de aprendizagem”.<br />
Finalizado o evento, deixa uma mensagem<br />
de apreço à empresa anfitriã, patrocinadores<br />
e parceiros, “que ano após ano abraçam esta<br />
iniciativa, reconhecendo nela, um momento<br />
diferenciado de aprendizagem e partilha, que<br />
em última análise contribui para a melhoria<br />
do setor logístico como um todo”.
SCM Supply Chain Magazine 75<br />
SUBIDA AO PÓDIO<br />
No início de domingo - para alguns ainda “final<br />
de sábado” -, a vitória foi da equipa da Leroy<br />
Merlin (BCM Bricolage), tendo conquistado<br />
45.571 pontos (83% dos pontos máximos).<br />
No segundo lugar ficou a equipa da Auchan<br />
(Os Incríveis), com 42.923 pontos, seguindo-<br />
-se a equipa da Volkswagen (VWGS Team) em<br />
terceiro lugar, com 42.528 pontos, 395 pontos<br />
a menos que o segundo classificado.<br />
A equipa da Leroy Merlin ainda conquistou<br />
os prémios de “Melhor Teórico”, por ter<br />
conquistado mais pontos nas provas teóricas, e<br />
o prémio “Melhor Noturno”, ao conquistar mais<br />
pontos durante as provas noturnas. Por sua<br />
vez, ao nível das provas práticas, a equipa da<br />
Sonae (MC – Muita Cerveja), venceu o prémio<br />
de “Melhor Prático”, e nas diurnas destacou-se<br />
a equipa da PepsiCo (Ruffles), conquistando o<br />
prémio de “Melhor Diurno”.<br />
Extra concurso estiveram ainda os prémios<br />
“Cooperação” para a PepsiCo (Doritos),<br />
“Perserverança” para a Super Bock Group (Sabor<br />
Autêntico) e “Gesgrup”, para a PepsiCo (Lays).<br />
“Este tipo de eventos são sempre marcos<br />
importantes, tanto para as empresas<br />
que participam, como para as empresas<br />
que acolhem o evento! Para as empresas<br />
participantes, a formação 24 Horas de Logística<br />
permitiu aos participantes, staff e voluntários<br />
ganhar não só muitas competências técnicas<br />
ligadas à área logística mas também<br />
comportamentais. Estas competências<br />
ligadas serão a chave para uma logística de<br />
excelência”, concluiu Jorge Correia.<br />
No final, vencedores ou não, todos os<br />
participantes brindaram à logística e sentiram o<br />
“sabor do saber”. E claro, um “saber autêntico”. •
76<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
À JANELA DA APAT<br />
António Nabo Martins<br />
Presidente executivo | APAT<br />
VIDA TRANSITÁRIA<br />
OU TRANSITÓRIA?<br />
Após algumas edições estamos de regresso.<br />
Regressamos, infelizmente, não apenas com<br />
boas notícias, mas chamando a atenção para<br />
os temas que mais impactam na nossa vida<br />
TRANSITÁRIA, que será seguramente transitória<br />
para alguns “transiteiros”.<br />
Continuamos a assistir à entrada de alguns,<br />
num mercado que desconhecem e a quererem<br />
fazer aquilo que os transitários fazem bem.<br />
Se as armas fossem iguais tenho dúvidas que<br />
ainda persistissem com estas ideias, e tudo seria<br />
muito mais fácil e com melhores resultados, pois<br />
senão “atrapalhassem” já ajudavam bastante.<br />
Com isto tudo temos vindo a assistir a<br />
algumas descidas dos fretes marítimos, ainda<br />
que os combustíveis estejam a níveis nunca<br />
vistos. Continuamos a assistir às omissões de<br />
escala, “levando as principais linhas a acelerar<br />
os cortes de capacidade, suprimindo, para<br />
diminuir a pressão sobre a descida das taxas”, ou<br />
“torna-se pertinente perceber se podem retirar<br />
ainda mais capacidade para tentar controlar a<br />
quedas dos fretes”.<br />
Aparenta significar que não é o mercado que<br />
gere. Provavelmente será a tal mão invisível que<br />
regula o mercado, que o faz.<br />
Em contrapartida, a carga aérea continua<br />
em crescendo, apesar de nestes últimos dias<br />
se assistir a alguma diminuição na procura.<br />
Ficámos, entretanto, a saber que os dois<br />
aviões da TAP para carga, afinal é apenas um<br />
e só agora iniciou teste de voo.<br />
É nestas circunstâncias que depois ouvimos<br />
dizer “era bom, não foi!”, não foi porque nunca<br />
chegou a ser. De qualquer forma devemos estar<br />
satisfeitos, porque apesar de timidamente, a<br />
TAP reconhece a mais-valia da carga. Agora<br />
falta trabalhar para melhores infraestruturas,<br />
melhores procedimentos, menos burocracia e<br />
maior agilidade em determinadas atuações.<br />
Os combustíveis seguem aumentando<br />
apesar da descida do crude. A inflação cresce<br />
dia a dia e é expectável uma séria contração<br />
no consumo interno, que terá obviamente<br />
reflexos no comércio internacional. Talvez<br />
por isso, ou não, a China equaciona rever a<br />
sua “política 0” em relação à Covid, pois o<br />
seu crescimento tem abrandado e associado<br />
à diminuição do consumo ocidental há que<br />
promover o crescimento da economia, talvez<br />
“gerindo” alguns aspetos da guerra da Rússia –<br />
energia, fome, frio e, com isso, alterar algumas
SCM Supply Chain Magazine 77<br />
dinâmicas do comércio internacional.<br />
Ficámos ainda a conhecer o orçamento<br />
nacional para 2023. O que é interessante<br />
perceber, é que é igual ao de sempre. Quando<br />
é da “esquerda” é o orçamento possível e<br />
quando é de “direita” é igualmente o orçamento<br />
possível. Ou seja, o orçamento em Portugal<br />
é sempre o possível. Não sei se é bom, ou<br />
mau, mas sei que é o que é. E nestas coisas<br />
“quem se salva não é o mais forte, é quem<br />
melhor se adapta”. Na nossa atividade estamos<br />
muito habituados a estas circunstâncias.<br />
Desde sempre, nos adaptamos, tornando-nos<br />
flexíveis, disruptivos, arrojados, inventivos e até<br />
inovadores, no sentido de encontrar sempre<br />
as soluções mais competitivas para os nossos<br />
clientes.<br />
Mais uma vez fomos surpreendidos com a<br />
decisão da transmissão do – Terminal rodo-<br />
-ferroviário da IP de Leixões, para a gestão da<br />
APDL, que somado à anterior decisão sobre o<br />
Porto-seco da Guarda, venha trazer lufadas de<br />
ar fresco, à forma como temos vindo a tratar<br />
o transporte ferroviário de mercadorias em<br />
Portugal. A exemplo das recentes notícias sobre<br />
a linha da Beira Alta, só falta saber é quando<br />
voltarão à atividade, ou reabrindo à circulação,<br />
se por isto ou por aquilo, ou se pela alteração<br />
administrativa de tal transformação. Vamos<br />
esperar que não sejam alguns papéis, relatórios<br />
ou análises, realizadas num qualquer gabinete<br />
que venham impedir e penalizar ainda mais a<br />
economia.<br />
Pelo mundo inteiro surgem “fake news” e<br />
ataques cibernéticos. Já há alguns anos me<br />
interrogava daquilo que seria a internet nas<br />
nossas vidas. Naquela altura, a velocidade da<br />
net era praticamente igual à de um caracol<br />
e o impacto era quase 0. Hoje mais do que<br />
nunca não consigo perceber como há gente<br />
que utiliza esta fabulosa “ferramenta” para<br />
apenas produzir mentiras, alimentar guerras,<br />
condicionar decisões e alterar comportamentos.<br />
Muita gente apenas se sustenta nas redes<br />
sociais, em mentiras falaciosas e maldosas que<br />
vão produzindo “(des)conhecimento”. Mesmo<br />
assim, começam a surgir os arautos desta nova<br />
verdade.<br />
Pelo meio de outubro lá fomos todos até<br />
Ílhavo, onde pudemos falar, refletir, ouvir e<br />
tentar perspetivar um melhor futuro. Juntámos<br />
cerca de 100 pessoas no dia do Transitário, dia<br />
este que ocorre a cada dois anos.<br />
O Secretário de Estado das Infraestruturas<br />
referiu que num futuro não muito distante<br />
falaremos da Grande Disrupção, da Grande<br />
Descarbonização e da Grande Integração Modal.<br />
Ficou muito claro que para nós o futuro será<br />
desafiante e “Just in Case”. Ou seja, Caso chegue,<br />
entregamos; Caso chegue, teremos; Caso<br />
chegue, vendemos; Caso exista, transportamos<br />
e finalmente, Caso não paguemos a pronto, não<br />
é fornecido.<br />
Muitas coisas acontecem por acaso,<br />
mas muitas vezes há algum acaso para<br />
acontecerem. •
78<br />
OUTUBRO <strong>2022</strong><br />
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito<br />
“3 mitos sobre o futuro do trabalho”<br />
Ideas worth spreading, TED@Merck KGaA 2017,<br />
Daniel Susskind, 1.7 milhões de visualizações<br />
Daniel Susskind enuncia 3 mitos sobre o<br />
futuro do trabalho:<br />
Mito do “Terminator”: A ideia de que<br />
as máquinas substituem o trabalho dos<br />
humanos tem de ser equilibrada com a<br />
complementaridade que elas nos trazem.<br />
Directamente, as máquinas podem expandir as<br />
capacidades humanas, como o software que<br />
ajuda um arquitecto a desenhar edifícios mais<br />
complicados, ou o sistema de navegação que<br />
direcciona um taxista. Indirectamente, a acção<br />
das máquinas leva à criação de novas áreas e<br />
tarefas em que os humanos podem trabalhar,<br />
como se tornou evidente nas revoluções<br />
industrial e tecnológica recentes.<br />
Mito da Inteligência: No pressuposto de<br />
que uma máquina precisa de ser programada<br />
com instruções detalhadas para poder operar,<br />
qualquer tarefa que não pudesse ser descrita<br />
por uma sequência de passos não poderia ser<br />
automatizada. Na realidade, os computadores<br />
não têm de copiar os humanos e podem<br />
aprender analisando mais dados em minutos do<br />
que uma pessoa consegue na sua vida inteira,<br />
e reconhecendo padrões, por exemplo no<br />
diagnóstico médico ou na condução autónoma<br />
de veículos.<br />
Mito da Superioridade: Existe uma falácia<br />
descrita no fim do século XIX, de que a<br />
“quantidade de trabalho” é um montante fixo,<br />
e se um trabalhador numa fábrica for mais<br />
produtivo, está a “roubar” trabalho aos colegas.<br />
O erro deste raciocínio é que produzir mais com<br />
menos recursos altera o equilíbrio do mercado:<br />
o custo reduzido e a maior disponibilidade do<br />
produto levam a maior procura, a qual estimula a<br />
oferta e logo a necessidade de produzir mais. As<br />
máquinas, contudo, perturbam esta lógica, porque<br />
podem, elas próprias, executar as tarefas que<br />
surgem numa economia expansionista. O sistema<br />
de navegação inventado para complementar um<br />
ser humano pode servir para complementar um<br />
carro que se conduz a si próprio.<br />
O medo de que as máquinas substituam os<br />
humanos tem vindo a ser desmontado, pela<br />
evolução tecnológica que tem permitido o<br />
crescimento económico, gerando prosperidade<br />
suficiente para elevar toda a população<br />
mundial acima do limiar da pobreza. Contudo,<br />
o mecanismo tradicional de repartição desta<br />
riqueza assenta no trabalho individual. Se, no<br />
longo prazo, com a inteligência artificial, as<br />
máquinas substituírem e complementarem o<br />
esforço das pessoas, o verdadeiro problema será<br />
como redefinir o modo de distribuição da riqueza<br />
global, neste futuro paradigma.<br />
Daniel Susskind tem um doutoramento em Economia<br />
pela Universidade de Oxford e foi bolseiro Kennedy na<br />
Universidade de Harvard. Trabalhou para o governo<br />
britânico, como conselheiro e analista político, e<br />
escreveu com o pai, Richard Susskind, o “best-seller”<br />
“O futuro das profissões”.
O mundo está num ponto de viragem. Não há certezas nem garantias de nada. Não é só a economia que enfrenta crises<br />
sucessivas que aumentam de forma galopante a pobreza no mundo. É também a crise de direitos, dos alimentos, da água, da<br />
energia, da paz, do ambiente. Ameaças que comprometem o nosso futuro comum. O momento exige coragem, mas também ação.<br />
É por isso que, na Oikos, trabalhamos para proteger e fortalecer os mais vulneráveis através da segurança alimentar, proteção<br />
ambiental, acesso a serviços sociais, participação cívica e Direitos Humanos. É que ao lutar pela satisfação das necessidades<br />
básicas de vida dos que mais precisam em qualquer lugar do mundo, a Oikos está a contribuir para construir um Futuro para toda<br />
a Humanidade. Para si. Para nós. Ajude-nos a chegar lá. Contribua para um amanhã mais justo e digno para todas as pessoas.<br />
oikosdonate.pt<br />
cooperação e desenvolvimento
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