Estratégia - Enviar e-mail - Supermercado Moderno

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Consultamos quase 100 supermercadistas, que apontaram as melhores
inovações dos últimos anos. Saiba quais são elas e (importante) conheça os
critérios para definir o que realmente é novo e pode influenciar as vendas
Uma publicação
do Grupo Lund
ano 42
nº 7
julho 2011
DOIS (BONS)
PROGRAMAS
DE FIDELIDADE
COMO DECIDIR
O MELHOR NÍVEL
DE ESTOQUE
MÍDIA DIGITAL
A TV QUE FAZ
DINHEIRO
UNILEVER
DEFINE MIX DE
80 MIL LOJAS
DESCARTE
DE RESÍDUOS:
SUA LOJA SERÁ
RESPONSÁVEL

3 | Supermercado moderno • julho 2011
carta ao leitor
acertar o sortimento
é questão de sobrevivência
para super e
hipermercados. Mas,
a tarefa não é nada fácil. a cada
ano aumenta o número de lançamentos,
ao mesmo tempo que
também cresce o total de produtos
que saem de linha.
incluir novos produtos no mix
é bom para os negócios porque
muitos ajudam a aumentar o faturamento
das lojas. tanto que,
segundo a Nielsen, 50% dos produtos
lançados em 2010 apresentavam
preços cerca de 10% superiores
à média. além disso, quanto
maior o poder aquisitivo dos consumidores,
maior é a variedade e a
sofisticação dos produtos adquiridos.
entretanto, não há espaço suficiente
nas prateleiras para testar
todas as novidades.
Com o objetivo de ajudar os
varejistas a definirem o que entrar
em suas prateleiras, SM anualmente
disponibiliza seu exclusivo
Guia Prático de Sortimento, tanto
por via impressa quanto eletrônica.
O primeiro volume ajuda a
Valdir Orsetti
editor emérito
valdir@lund.com.br
TODOS QUEREM ACERTAR
NO SORTIMENTO!
selecionar as categorias mais importantes;
o segundo, a definir as
marcas; e o terceiro, a contatar
seus fornecedores.
Como os consumidores querem
produtos inovadores, SM aponta,
Em 2010, foram
lançados 15.813 produtos
enquanto 12.100 foram
descontinuados,
dificultando a definição
do sortimento
nesta edição, os lançamentos dos
últimos três anos que os supermercados
consideram diferenciados.
em comum, eles aumentaram
vendas de suas categorias, abriram
mercado para produtos de maior
valor agregado e mudaram hábitos
de consumo.
a edição traz ainda a estratégia
de Sortimento Ideal por loja
da Unilever. Para nós, é importante
receber seus comentários
sobre esta revista pelo site www.
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SUPERMERCADO MODERNO
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Robert Macody Lund
Publicar Mídias EsPEcializadas ltda
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Diretor Mauricio Pacheco
eDitor emérito Valdir Orsetti
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Mauricio Pacheco, Robert Macody Lund,
Sergio L. A. da Veiga Oliveira
redação
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chefe De reportagem Alessandra Morita
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capa Blu Comunicação Integrada
fotos João de Freitas
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e cooperativas responsáveis por 80% do volume de vendas do setor. Gerente de Operações -
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temos uma ótima
impressão do futuro.

19
SORTIMENTO IDEAL
Unilever define mix de
80 mil lojas
87
MÍDIA DIGITAL
A TV que faz
dinheiro
33
ESTOQUE
Como definir o melhor
nível para sua empresa
ANO 42 | Nº7 • JULHO 2011
C A PA
47
Inovação
na prateleira.
O cliente
agradece.
CAPA
INOVAÇÃO NA PRATELEIRA
Supermercadistas apontam os produtos mais inovadores . . . . 47
ESTRATÉGIA
SORTIMENTO IDEAL
Unilever defi ne sortimento de 80 mil lojas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
ESTOQUE
Critérios para defi nir a quantidade correta de produtos . . . . . . . 33
ENTREVISTA: HUGUES GODEFROY, DA SARA LEE
Por que é tão difícil entregar o pedido certo ao varejo 65
REDES SOCIAIS
Pegue carona nas ações das indústrias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
LOJA
MÍDIA DIGITAL
Saiba mais sobre esse negócio e veja se interessa à sua loja . . 87
PROGRAMA DE FIDELIDADE
Coop e Pão de Açúcar conseguem bons resultados . . . . . . . . . . . . 97
AS NOVIDADES EM EQUIPAMENTOS
Expansão do setor incentivou lançamento de novas versões . . 105
LEI DOS RESÍDUOS SÓLIDOS
Setor terá de receber produtos descartados pelo cliente . . . . . . 113
SEÇÕES
CARTA AO LEITOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
SM RESPONDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
VOCÊ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
PORTAL SM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
PONTO DE VENDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
MEGAMERCADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
NOVOS PRODUTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
CENAS DO VAREJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

6 | Supermercado moderno • julho 2011
sm responde
Faça Sua pergunta
• viviane.sousa@lund.com.br
• fone: (11) 3327-4648
Disputa por mão de obra de deficientes está crescendo.
Como evitar o turnover nesse grupo?
edivaldo BarBoSa do naScimento, diretor administrativo, unicompra
supermercado, arapiraca (al)
Crescimento profissional mantém portadores de necessidades
SM A lei que obriga a contratação de deficientes nas empresas completou
20 anos em julho. O aumento da fiscalização e a crescente aceitação desse
profissional pela sociedade têm feito a disputa por essa mão de obra aumentar.
Disponibilidade de recursos para o trabalho e estímulo ao crescimento profissional
são algumas formas de investir nesse colaborador.
Para manter esses funcionários, alguns supermercados promovem
treinamento diferenciado. A comunicação é uma das principais preocupações.
E isso porque eles, assim como o restante da equipe, precisam conhecer os
comandos da função que vão exercer e os objetivos da empresa. O varejista
também pode procurar a ajuda de assistentes sociais para conscientizar as
lideranças sobre a forma correta de lidar com os portadores de necessidades
especiais. Outro ponto importante é que os colegas de trabalho conheçam os
recursos necessários para esses profissionais desempenharem suas tarefas,
a fim de ajudá-los. Com 11 lojas no interior de São Paulo, o Covabra conta em
seu quadro com esse tipo de mão de obra. “Quando a rede chegou à cidade
de Pirassununga, fizemos uma parceria com a Apae local. Os clientes nunca
tinham visto o trabalho desses profissionais em nenhum outro estabelecimento
da região. Com o contato, perceberam que são funcionários com o mesmo
potencial e tão produtivos quanto qualquer pessoa”, relembra Cleonice Silva,
gerente de recursos humanos. Vale a pena, portanto, investir neles.
ErrAtA EDiçãO DE JunhO/2011:
Actimel não é marca da Activia
Ao contrário do que foi publicado na edição de junho, matéria “Leite fermentado, briga de
gente grande”, Actimel não pertence ao “guarda-chuva” da marca Activia. As marcas e os
produtos só têm em comum o fato de serem funcionais e produzidos pela Danone. Activia
possui o bacilo específico chamado Danregularis, que ajuda a manter o intestino no ritmo. E
o Actimel conta com o Lactobacillus Casei Defensis, que atua no equilíbrio da flora intestinal.

11 | Supermercado moderno • julho 2011
você
VALORIZANDO O PROFISSIONAL DO VAREJO
Um barco, um carro de boi
e um fogão a lenha roubaram
a cena no setor de
perecíveis do Coopideal Supermercado,
em Boituva, a 120 km de
São Paulo. Além de chamar a atenção,
o cenário trouxe crescimento
de 10% nas vendas do setor e mais
de 60% nos itens complementares.
A loja é uma das sete do grupo, cuja
matriz fica na cidade de Tietê.
O que levou produtos de alto valor
agregado, como bacalhau, vi-
Por Adriana Silvestrini |
adriana.santos@lund.com.br |
Exposição criativa atrai clientes
para o setor de perecíveis
divulgação
eliSeu Ferreira lima
– encarregado de açougue do Coopideal
Criatividade e iniciativa melhoraram a exposição e
as vendas de itens como bacalhau, vinhos, queijos
nhos, queijos e itens da feijoada a
ganhar destaque no visual e no faturamento
foi a criatividade de Eliseu
Ferreira Lima, encarregado do
açougue e autor das mudanças.
Começou com uma inquietação.
Ao ver diariamente os produtos no
mesmo lugar, sem chamar a atenção,
sentiu necessidade de melhorar
a exposição em um espaço que agregasse
valor e comodidade.
A primeira criação foi um barco
para mostrar o bacalhau na
Quaresma. Deu tão certo, que a exposição
ganhou espaço e novos temas
para apresentar vinhos e queijos,
que passaram a ser vistos dentro
de um carro de boi. Perto do
Dia das Mães, itens de feijoada ficaram
à mostra num fogão a lenha.
“O fogão e a carroça fizeram tanto
sucesso que viraram exposição
permanente. O barco é sazonal e
voltará no Natal”, explica Eliseu. A
montagem de todos os trabalhos
reaproveita material da própria loja,
sem custos extras. Para criar as
mostras temáticas, Eliseu
usou paletes de madeira,
tijolos, madeirite e caixotes.
“Estava tudo parado
por lá, sem uso”, completa
o dono da ideia, que por
muitas vezes se colocou
no lugar do consumidor. De acordo
com Eliseu, alguns clientes procuravam
os produtos, mas a exposição
tímida atrapalhava. “Muitas
vezes eu percebi que as pessoas não
encontravam as mercadorias”,
completa. Centralizá-las de uma
maneira atrativa fez toda a diferença.
Além de ganhar diversos elogios,
o espaço criado transformou
o Coopideal em mais um “ponto
turístico” de Boituva.
Sm

12 | SUPERMERCADO MODERNO • JULHO 2011
Novas
informações
todos os dias
no portal sm
Notícias
mais lidas
Veja as reportagens mais
acessadas em junho
1 ª Consumidor que
encontrar produto
vencido na loja terá
outro de graça
2 ª “Preço baixo todo
dia” faz cair vendas
do Walmart
3 ª Aquisição é questão
de vida ou morte para
Walmart crescer no Brasil
4 ª Briga entre Casino e
Diniz chega à Câmara de
Comércio Internacional
5 ª União entre Abilio Diniz
e Casino pode estar por
um fi o
ÁREAS LÍDERES
EM CONSULTAS
Conheça as cinco áreas do site
que tiveram os maiores índices
de acesso no mês passado.
1 ª Últimas
notícias
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14 | Supermercado moderno • julho 2011
ponto venda de
divulgação
De olho na Copa 2014, no Brasil, Extra
contrata empresa do ex-jogador Ronaldo
patrocinador da Seleção Brasileira de Futebol, o hipermercado Extra
contratou a 9ine, empresa comandada pelo craque Ronaldo Nazário. O
objetivo é criar uma estratégia de marketing esportivo para divulgar ações
relacionadas ao futebol e à Copa do Mundo de 2014. O trabalho inclui
campanhas associadas à seleção em seus produtos e serviços, além de
ações que beneficiarão os clientes da bandeira do Grupo Pão de Açúcar. A parceria envolve todas as lojas do
Extra no País, além de ações em redes sociais e na internet. Informações: www.extra.com.br pV
novidade da 3M do Brasil Monitora teMperatura de itens refrigerados
o recéM-lançado t-logger 30 (tl30) faz o monitoramento da temperatura
entre -40°C e 80°C de modo prático e seguro, e é reutilizável por cerca de um
ano. O monitor é ideal para uso na cadeia fria, que inclui pescados, lácteos,
carnes e alimentos prontos, entre outros itens que necessitam de refrigeração
constante. O produto monitora continuamente as variações de temperatura,
o que garante, por exemplo, controle durante o transporte do centro de
distribuição às lojas e do estoque à área de vendas. Informações: www.3m.com.br pV
divulgação

savegnago aBrirá Mais três
lojas no interior paulista
coM investiMento de cerca de r$ 15 Milhões,
a Rede Savegnago iniciou a construção de
sua primeira loja na cidade de Matão, que
terá 1.980 m 2 de área de vendas. O novo
supermercado - com inauguração prevista
para o final de 2011 – seguirá o padrão das
lojas da rede, oferecendo desde setores
tradicionais, como padaria, rotisseria,
açougue e hortifrútis até áreas especializadas
em vinhos, destilados e queijos finos. A nova
loja deve gerar cerca de 180 novos empregos
e contará com 16 checkouts. Outras
duas novas unidades da rede devem ser
inauguradas nos próximos meses. A primeira
será em São Carlos, onde as obras já foram
iniciadas. A rede também adquiriu terreno
para construir mais uma loja em Franca, mas
ainda não há data para o início das obras.
Informações: www.savegnago.com.br pV
| 15
nova Balança de pesageM
para o pequeno e Médio varejo é
coMercializada coM preço 25% Menor
a toledo do Brasil está
lançando uma nova
balança específica
para o pequeno
e médio varejo,
com redução de
preço de 25% em
relação aos modelos
anteriores. Denominado
Prix 4 Uno, o equipamento apresenta
algumas inovações que prometem agilizar o atendimento
e reduzir os custos operacionais dos estabelecimentos.
“O novo produto é compacto, apresenta design
moderno e utiliza etiquetas de 40 mm de largura, em
vez das tradicionais com 60 mm, o que proporciona uma
economia de 30% com suprimentos”, garante João Paulo
Nogueira, analista de produtos da Toledo.
Informações: www.toledobrasil.com.br pV
divulgação

19 Estratégia Supermercado moderno • julho 2011
Por Fernando Salles | salles@lund.com.br
Sortimento ideal
Unilever defi ne mix de
80 mil pontos de venda
desde 2008 a fabricante indica quais
produtos são recomendados para o mix
de cada perfil de loja, considerando
espaço físico e comportamento dos
clientes. Saiba como funciona e conheça
as vantagens de dividir essa
responsabilidade com a indústria.
Com nove lojas em São Paulo, a
rede de supermercados D’Avó
percebeu há pouco mais de
dois anos que precisava revisar
os planogramas de exposição
de algumas categorias
de produtos. “Tínhamos um
monte de itens e as lojas estavam uma bagunça”, reconhece
Flávio Rocha de Avó, diretor comercial. “Era
preciso ajustar o mix e garantir maior visibilidade aos
itens mais importantes”, completa. O trabalho já tinha
começado no momento em que, por uma feliz coincidência,
a equipe da Unilever chegou com uma proposta
para implementar um projeto novo, que prometia
levar a cada loja o sortimento que melhor
atende às necessidades do público.
Um dos primeiros trabalhos
realizados no D’Avó
com o apoio da indústria
teve como alvo os
desodorantes. A rede
comprava tantos SKUs
da categoria que nem
todos cabiam na gôndola:
era preciso fazer um rodízio
de itens na exposição!
“Com isso, não conseguíamos
fidelizar a clientela, pois muitos

20 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
Sortimento ideal
redução de 15% no mix de desodorantes do D’Avó
levou a uma alta de 100% nas vendas da categoria
consumidores não substituíam o
produto que faltava, e acabavam
comprando em outra loja”, lembra
o diretor comercial do D’Avó.
Sob orientação da Unilever, o mix
da categoria diminuiu 15%. “Com
menos itens, dobramos as vendas”,
comemora o diretor comercial.
É comum o varejo
perder espaço nas
gôndolas com
itens de baixo giro.
A adequação do
sortimento minimiza o
problema.”
AlexAndre mirAndA,
unilever
joão De freitAs
A história do D’Avó é uma das
experiências bem-sucedidas de um
projeto desenvolvido pela Unilever
em meados de 2008, após executivos
de diversas áreas se reunirem para traçar estratégias
para os próximos cinco anos. Dois dos assuntos
das reuniões foram a evolução do varejo e as possíveis
formas de a empresa atender melhor diferentes
canais de venda. As discussões foram o primeiro
passo para a empresa definir uma segmentação mais
profunda de cada tipo de loja.
Surgia então o Sortimento Ideal, na época um
programa, hoje parte integrante das estratégias da
companhia e realidade em 80 mil dos 400 mil pontos
de venda atendidos pela Unilever no Brasil. A ideia
consiste em oferecer aos varejistas um sortimento
adequado às características e ao perfil do público de
cada loja. Isso com um nível de especificação mais
profundo do que o do gerenciamento por categorias,
trabalho que a empresa realiza há mais tempo.
Ajustes no mix
Menos pode ser mais
Para chegar a essa segmentação aprofundada, a
fabricante deixou de lado classificações genéricas
como “hipermercado” e “supermercado” para dividir
o varejo em 17 subcanais, entre os quais lojas
grandes de baixa renda, lojas pequenas de alta renda,
entre outros. A lógica do sistema é reconhecer
algo que muitas indústrias não admitem: nem todo
o portfólio de produtos tem oportunidade de vendas
em absolutamente todas as lojas.
“Olhamos cada subcanal a partir da ótica do
shopper”, resume Alexandre Miranda, diretor de
trade marketing da empresa. Com esse olhar mais
apurado, a Unilever observou que é muito comum
o varejo perder espaço de gôndola com itens de
baixo giro, ao mesmo tempo que SKUs importantes
ficam de fora ou são subaproveitados. Exatamente
como ocorreu no supermercado D’Avó.
Desde o início da implantação do Sortimento
Ideal, a Unilever vem adequando o mix do varejo

22 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
Sortimento ideal
14 itens de dove
respondiam por
50% do mercado.
eles ganharam
espaço e a marca
cresceu 23%.
Produtos para cabelo: exposição
conforme a árvore de decisão facilita ao
público encontrar o que procura
em um movimento que considera
o espaço físico disponível,
o perfil do shopper, a árvore de
decisão de compra e as vendas
por canal. Mais do que isso, o
acompanhamento próximo de
cada subcanal influenciou alterações
no próprio portfólio
da empresa: eram 950 itens fabricados
no início do processo,
número que caiu para
760 SKUs no final do
ano passado.
É o caso da categoria
de bebida à base de
soja. O portfólio tinha
expandido tanto, que
sacrificava a exposição
dos itens mais
importantes. Até que
a empresa parou para analisar
um levantamento interno e percebeu
que apenas cinco sabores
representavam 60% das vendas:
laranja, uva, pêssego, abacaxi e
maçã. Após cortar alguns itens
excedentes, as vendas da empresa
na categoria cresceram 40%.
joão De freitAs
Considerando apenas os sabores líderes de venda,
o aumento verificado foi ainda maior: 50%.
CuidAdos Com o CAbelo
exposição agradável e fundamentada
Exemplo parecido aconteceu com os shampoos e
pós-shampoos da marca Dove. Do portfólio de 60
itens, pelo menos metade das vendas ficava concentrada
em 14 SKUs. Na aplicação do Sortimento Ideal,
esses itens principais ganharam mais espaço nas
gôndolas. Em cinco meses, as lojas que aderiram
venderam, em média, 15% mais. A marca Dove, especificamente,
registrou aumento de 23%. Além do
aperfeiçoamento, o resultado foi influenciado pelo
relançamento da linha, que contou com o auxílio
de uma intensa campanha de mídia.
Para a rede D’Avó, os ganhos na seção de cuidados
com o cabelo foram além da marca Dove. Do
trabalho em parceria com a Unilever resultou não
só um sortimento ajustado, mas uma gôndola que
hoje reflete a árvore de decisão do shopper. Flávio
Rocha de Avó explica que antes a organização
partia do tipo de produto, como shampoo, condicionador
e creme para tratamento. O problema é
que a escolha de compra não é feita dessa forma.
A solução foi agrupar as diferentes subcategorias
dentro de cada tipo de tratamento. Na área destinada
a cabelos oleosos, por exemplo, estão os
shampoos, condicionadores e cremes destinados
a esse tipo de cabelo. Só depois aparecem os itens
para cabelo seco e assim por diante. “A organização
anterior era confusa para o consumidor e
também para o repositor. A mudança tornou mais
fácil a reposição e, com os blocos de cores bem
definidos, o visual do setor ficou mais agradável”,
afirma o diretor comercial.
Projeto-Piloto:
Alternativa para testar a fórmula
Esses bons resultados diminuem a resistência por
parte do varejo a um sistema pelo qual a indústria

24 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
Sortimento ideal
sugere o que a loja deve comprar, processo
bem diferente do habitual. Por
essa razão, uma estratégia da Unilever
para evitar que os supermercados torçam
o nariz para a ideia é realizar projetos-piloto.
Foi a partir de um desses
testes que o Sortimento Ideal chegou
no ano passado ao Super Muffato,
maior rede do autosserviço paranaense.
“Temos um ótimo relacionamento
profissional com a Unilever e aceitamos
fazer esses ajustes de sortimento
em algumas categorias de produtos,
visando sempre à redução da ruptura,
ao aumento da lucratividade e tam-
bém à melhora na experiência de compra do
shopper”, comenta Adilson Corrêa, gerente comercial
do supermercado Muffato.
Na rede paranaense, o Sortimento Ideal foi
realizado em bebida à base de soja, shampoos,
condicionadores, desodorantes e também em
algumas categorias do setor de limpeza, sempre
com aumento de vendas superior a 6%. Entre
os resultados, houve ainda diminuição de
ruptura nos SKUs com mais volume de vendas,
o que elevou o giro. Outro ganho relatado tem
relação com o estoque. “Passamos a ter um sortimento
mais adequado e, como consequência,
o valor do estoque mais ajustado, melhorando
assim nosso fluxo de caixa”, afirma Adilson.
o esforço da indústria para contribuir na definição do sortimento no varejo tem a
ver com a segmentação de compras do consumidor em vários canais
joão De freitAs
sortimento ideal
privilegia exposição dos
principais sabores de
Ades, responsáveis por
60% das vendas
Uma resistência inicial do varejo é encarada
com naturalidade. Aliás, a Unilever enfrentou
esse problema até internamente, já que nem todos
os vendedores entendiam que era possível
vender mais apesar da retirada de alguns itens
do portfólio disponível a cada cliente. Foi preciso
treinar a equipe para levar adiante o novo sistema.
Hoje, além das metas de venda, a remuneração
variável dos vendedores depende também
da implantação do Sortimento Ideal
Para Ari Kertesz, sócio da consultoria internacional
McKinsey, o trabalho realizado
por fabricantes para chegar ao sortimento
mais adequado a cada perfil de loja está alinhado
com as mudanças no comportamento
de compra, intensificadas nos últimos anos.
Ele lembra que, cada vez mais, o consumidor
segmenta a compra a partir de intenções diferentes.
Ou seja, busca em locais dis-
tintos diferentes produtos. Segundo
Kertesz, definir um sortimento sem
considerar as preferências do público
significa ter na gôndola itens de

26 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
Sortimento ideal
indisponível
para duas lojas
do Futurama, os
potinhos de
caldo Knorr
eram solicitados
pelos clientes, o
que motivou a
unilever a rever
o programa para
a rede
giro baixo ocupando o lugar daqueles
que venderiam bastante
se lá estivessem.
nAs lojAs PequenAs,
Mais benefícios para o melhor mix
Segundo o sócio da McKinsey, o
sistema é válido para todo o varejo,
porém ainda mais importante
nos pequenos e médios. “Para o
de menor porte, cada erro gera
um impacto bem maior. Se uma
loja tem espaço para cinco sabo-
res de suco e expõe dois que não
vendem bem, quase metade da
gôndola fica ociosa”, lembra. Em
sua experiência profissional, Kertesz
afirma já ter trabalhado com
varejistas que compravam 400
SKUs de segmentos em que poderiam
ter, no máximo, 130.
Um bom trabalho em conjunto
com a indústria tende a
evitar erros desse tipo. Uma vez
implantado, porém, o problema
não está resolvido por completo. É
importante fazer revisões e ajustar
o processo constantemente. Uma
das ocasiões em que isso deve ser
feito é no momento em que a indústria
parceira apresenta um lançamento.
Segundo Kertesz, o processo
ideal seria o varejo destinar
uma parte da gôndola à exposição
de inovações, entre outras razões
porque a presença nos pontos de
venda incentiva a experimentação.
Como na prática a maioria
das empresas do setor não consegue fazer isso, o
consultor explica que o processo natural deve ser
a inclusão da novidade em substituição a um item
retirado do mix. Em alguns casos, no entanto, a
escolha pode ser simplesmente descartar a novidade.
“Quanto mais SKUs, mais complexo é o sortimento.
E nem tudo vende”, ressalta.
Mesmo quando não há novidades, as revisões
precisam ser feitas. “O ideal é rever o processo a
cada três meses ou, no máximo, seis”, afirma o sócio
da McKinsey. Na rede Futurama, nove lojas em São
Paulo, foi preciso rever uma das definições do programa
da Unilever. Gabriel Habka Pedroso, supervisor
comercial, lembra que, na recomendação da
joão De freitAs
Com a indústria sugerindo o mix, a briga por preço nas
negociações dará lugar a discussões mais estratégicas
indústria, duas lojas não se enquadravam
no perfil de público
dos potinhos de caldo Knorr,
lançados com comerciais na
TV em que eram indicados pelo chef Alex Atala.
Os consumidores das duas unidades, a maioria da
classe C, passaram a reclamar da ausência do produto.
“Tentávamos pedir, mas o vendedor sequer
tinha o item cadastrado no Palmtop”, lembra. Segundo
Pedroso, ao ouvir a reclamação, a primeira
orientação da Unilever foi para a rede repassar parte
do produto destinado a outras lojas para as duas
unidades que não recebiam diretamente, o que não
era a solução ideal. “Dois ou três meses depois, eles

28 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
Sortimento ideal
revisaram a estratégia e passamos
a comprar direto para todas as
nossas lojas”, afirma o supervisor
comercial da rede Futurama.
Apesar do problema inicial,
Pedroso avalia como positiva
a parceria com a Unilever. De
acordo com ele, hoje as lojas do
Futurama aproveitam melhor
o espaço de exposição, contam
com comunicação visual que
ajuda na organização das gôndolas,
além de promotores da
Unilever que oferecem apoio até
por volta das 17 horas. “Sem o
trabalho conjunto, dificilmente
conseguiríamos todo esse suporte”,
afirma o executivo.
diFerentes FormAtos
Parceria garante clusterização
em projetos como o sortimento compartilhado com o
fabricante, o ideal é testar o modelo por um período
EntEnda o sistEma da UnilEvEr
Como funCiona
A Unilever sugere os produtos de seu portfólio mais
indicados para integrar o sortimento de cada loja. A
definição considera fatores como perfil do shopper, espaço
físico da loja e árvore de decisão da categoria.
onde foi implantado
O sistema já é realidade em 80 mil pontos de venda,
divididos em 17 subcanais de acordo com suas características
Vantagens para o Varejo
Melhor aproveitamento do espaço de exposição, aumento
de giro, diminuição da ruptura e do estoque parado estão
entre os principais benefícios do sistema para os super e
hipermercados. Outra vantagem é a possibilidade de tornar
as discussões com a indústria mais estratégicas.
prinCipais desafios
A implantação depende de uma mudança de cultura na
área comercial das empresas, já que o fabricante deixa de
figurar no lado oposto da batalha comercial para se tornar
um parceiro. O processo também exige revisões constantes,
a cada três meses ou, no máximo, seis.
Para Kertesz, da McKinsey, outra vantagem desse
tipo de experiência é assegurar diferenciação no
mix das redes que atuam com diversos formatos
de loja. O trabalho com o sortimento recomendado
pode ser feito, inclusive, por meio de distribuidores,
desde que sejam bem treinados para atuar
nesse sistema. Nas negociações, a tendência é que a
velha briga por preço dê lugar a discussões mais estratégicas.
Também pode significar o fim da prática
da indústria de, no final do mês, empurrar produtos
em promoção para fechar metas, deixando nos
estoques do varejo verdadeiros “micos”.
Apesar dos benefícios relatados, o sistema não
é unanimidade no varejo. Com a condição de não
ter seu nome revelado, o diretor comercial de uma
rede atendida pela Unilever afirmou
não ser simpático à ideia de
o fabricante apontar o que deve
ser adquirido. “Entendo essa
postura mais como uma imposição”, afirma. “Na
versão aerossol do desodorante Axe, a Unilever nos
dá poucas opções de fragrância, enquanto as farmácias
contam com diversas variantes. Quero que
meu cliente tenha opção de escolha”, completa.
Cabe a você avaliar se o sistema se aplica à sua
loja. Vale dizer que a sugestão de mix pela indústria
começa a se tornar mais comum. Segundo varejistas
e consultores, a prática já é adotada por outras
companhias, como Procter & Gamble e Colgate-
Palmolive. Quando esses ou outros fornecedores
sugerirem a implantação no seu supermercado, a
melhor saída pode ser testar os resultados por um
determinado período. Dessa forma, você terá certeza
se o modelo deve ser aceito, ajustado ou mes-
mo descartado, dependendo das dificuldades.
Mais inforMações:
D’avó: www.davo.com.br
futurama: www.superfuturama.com.br
McKinsey: (11) 5189-1400
super Muffato: www.supermuffato.com.br
Unilever: www.unilever.com.br
Sm

33 Estratégia SupermerCado moderno • julho 2011
Por Alessandra Morita | amorita@lund.com.br
Como definir
estoques
Calcular o nível de estoque ideal para cada seção do supermercado
é uma tarefa que tira o sono de 103 supermercadistas, de várias regiões
do País, consultados por SM em sondagem. A maioria deseja diminuir
a cobertura de vendas atual. Se esse também
é o seu desejo, acompanhe esta reportagem.
Quando o assunto é o
nível de estoque, não
existe uma verdade absoluta.
Um supermercado
no Norte do País,
onde há maior dificuldade
de abastecimento,
naturalmente opera com volume de armazenagem
muito superior ao de outro que atua no Sudeste. E
as diferenças continuam em cada Estado e cidade.
Mas uma coisa é certa. Os supermercadistas
não estão totalmente satisfeitos com os estoques
atuais. É o que comprova sondagem feita por Supermercado
Moderno com 103 varejistas de todo o
País. Quando indagados sobre as seções nas quais
gostariam de reduzir o nível de produtos armazenados,
todas foram apontadas, sem exceção. O
menor percentual coube a FLV, citada por 19,4%
de respondentes, e o maior ficou com higiene e

34 | Estratégia | SupermerCado moderno • julho 2011
eStoque
Conheça o nível de estoque
pratiCado pelo setor
Seção
eStoque
em loja
(em diaS de
vendaS)
eStoque
em Cd
(em diaS de
venda)
eStoque
médio
Hortifrútis 2 4 3
Açougue 4 6 5
Perecíveis lácteos 8 9 8,5
Perecíveis congelados/
resfriados
9 10 9,5
Mercearia alto giro 10 16 13
Bebidas 11 15 13
Mercearia doce 14 18 16
Matinais 14 18 16
Limpeza 15 20 17,5
Higiene e beleza 16 22 19
Descartáveis 19 23 21
Bazar 27 38 32,5
Eletroeletrônicos 30 41 35,5
Eletrodomésticos 42 36 39
beleza, mencionada por 57,3%
dos varejistas. Mas nem sempre
diminuir o estoque é a melhor
solução. O segredo é definir o nível
de estoque ideal para cada negócio.
E a resposta para isso está
na análise de uma série de informações
que, em sua maioria, estão
dentro de casa.
o supermercadista precisa relacionar todas
as despesas com estoques abarrotados, para
entender, de fato, o tamanho do prejuízo
Embora exista uma clara intenção
de diminuir a quantidade
de produtos estocados, alguns
fatores dificultam essa redução.
“O supermercadista brasileiro
tem um grande medo de ruptura,
e com razão, por isso acaba trabalhando
com uma cobertura de
Fonte: Sondagem Sm
veja as seções em que os supermerCados
querem reduzir estoques
Seção
quer reduzir
eStoque (em %
reSpondenteS)
quanto
quer reduzir (em
diaS de eStoque)
Higiene e beleza 57,3 17
Limpeza 56,3 15
Mercearia alto giro 40,8 11
Bazar 40,8 11
Mercearia doce 38,8 15
Descartáveis 37,9 19
Matinais 33,0 14
Perecíveis congelados/
resfriados
31,1 8
Bebidas 30,1 11
Perecíveis lácteos 26,2 6
Açougue 25,2 4
Eletroeletrônicos 24,3 33
Eletrodomésticos 23,2 29
Hortifrútis 19,4 2
estoque – número de dias de vendas – alta”, afirma
Eduardo Santos, executivo sênior para a área
de varejo da Accenture. O problema é que o custo
de manter estoque parado pode ser alto tanto financeiramente
quanto operacionalmente. Afinal,
à medida que aumenta a quantidade de produtos
armazenados em depósitos, cresce o risco de perdas
com embalagens estragadas e prazo de validade
vencido. “O comportamento do varejista é interessante,
porque ele não tem tanto receio da
quebra quanto tem da falta de produtos”,
comenta o especialista.
Essa é uma cultura forte entre os empresários
do setor. Por isso, deve-se relacionar
todas as despesas que estoques
abarrotados podem trazer ao negócio a fim de entender
os prejuízos dessa prática. “Enquanto o supermercadista
não tem noção do dinheiro que perde
em ‘carregar’ estoque, ele não sente realmente a
necessidade de encontrar formas de reduzir os níveis
de mercadoria”, afirma Alexandre Ribeiro, sócio
da consultoria R-Dias. Uma despesa raramente
considerada é a quantidade de pessoas envolvi-
Fonte: Sondagem Sm

36 | Estratégia | SupermerCado moderno • julho 2011
joão de FreitaS
eStoque
das no manuseio de
mercadorias. Quanto
mais produtos, mais
funcionários são necessários
para executar
as tarefas de
recebimento e movimentação
de mercadorias
nos centros de
distribuição e nos depósitos, além
de reposição nas prateleiras.
Informações confIáveIs
Segredo para definir níveis de estoques
Um passo anterior ao de diminuir
estoques é saber se a cobertura
está adequada às necessidades do
supermercado. Para isso, uma série
de indicadores precisa ser analisada.
De acordo com os consultores,
o principal cuidado é trabalhar
com informações confiáveis.
Números errados podem apontar
o primeiro dado a ser
levantado pelo varejo
é o nível de produtos
(em dias de vendas)
por departamento e
por categoria
“Bom nível de
estoque depende
de inventários
periódicos,” diz
eduardo santos,
executivo da
accenture
diagnósticos igualmente incorretos.
Obviamente, o primeiro
dado a ser levantado é o atual
nível de mercadorias (em dias
de vendas) por departamento
e, depois, por categoria para saber
onde estão os maiores e os
menores patamares de estoque.
“Para garantir a acuracidade
das informações nessa fase, é importante contar
com um processo de inventário físico realizado periodicamente”,
alerta Santos, da Accenture.
Outro ponto a ser avaliado é a logística de abastecimento.
Santos aponta aspectos como a frequência
de entrega dos fornecedores (no CD ou na loja),
os gargalos para reduzir o período de recebimento,
o tempo necessário para reabastecer as unidades
(no caso de mercadorias que saem de CDs), e
a qualidade da entrega feita pelos fabricantes – ou
seja, se entregam tudo o que é pedido ou quanto
normalmente falta de mercadoria. Também deve
ser considerada a região onde a rede está localizada,
as dificuldades e o tempo necessário para os
produtos chegarem até ela. Em cima desses dados
existe um raciocínio básico. “Se o fornecedor faz
entregas a cada 5 dias e o estoque cobre 10 dias
de vendas, significa que esse nível, a princípio,
pode ser reduzido para 5 dias de estoque,
igualando-se à periodicidade de recebimento
da indústria. Se o fornecedor costuma
atrasar um dia os pedidos, é preciso
acrescentar mais um dia de venda
– margem de segurança – à quantidade
de produtos armazenados. Nesse caso, o
patamar subiria para 6 dias de estoque”,
explica o executivo da Accenture.
É claro que todas essas análises podem
ir por água abaixo se o supermercadista
não tiver ferramentas para calcular
a quantidade correta de mercadorias
vendidas em suas lojas. Essa definição
parte das vendas diárias e precisa ter
como base um histórico de longo prazo,

38 | Estratégia | SupermerCado moderno • julho 2011
eStoque
pereCíveiS: menoS problemaS do que pareCe
Alvo constante de programas de prevenção de perdas, o
setor de perecíveis apresenta o melhor nível de estoque,
segundo o levantamento de SM. Entre os supermercados que
participaram do estudo, a média de cobertura é de 3 dias,
um índice aceitável para o especialista em varejo Alexandre
Ribeiro, da R-Dias Consultoria. “Acima disso, começa a ser
preocupante e deve-se analisar a situação para corrigir o
problema”, argumenta. Mas há empresas que atingem índices
ainda melhores. A rede Dovale, da capital paulista, conta com
reposição dos produtos quatro vezes na semana, o que significa
um giro de um pouco menos de dois dias. “Nos congelados
e nos frios, conseguimos operar com 7 dias”, conta Raul do
Vale, diretor comercial. O índice é melhor do que o revelado
pelos respondentes da sondagem. Segundo eles, o estoque de
congelados e resfriados gira em média em 9,5 dias.
ou seja, de ao menos dois anos.
Para calcular a demanda de forma
mais precisa, as empresas têm
adotado cada vez mais softwares
Para reduzir compras de oportunidade e,
assim, controlar o estoque, a rede dovale
definiu verbas semanais para compradores
joão de FreitaS
de gestão. Portanto, é de se imaginar
que a automatização desse
processo diminui os riscos de
ruptura e, ao mesmo tempo, indica
um volume de estoques que
reduz os níveis de perdas. Isso de
fato aconteceria se não fosse uma prática comum:
compras de oportunidades.
compras de oportunIdade
histórico de vendas contaminado
Elas se caracterizam por aqueles negócios em que
o fornecedor concede um desconto muito sedutor,
porém amarrado à aquisição de um volume
alto, que, muitas vezes, supera a necessidade do
supermercado. Nesse caso, o histórico de vendas
fica contaminado, o que influencia o cálculo do
giro diário. Explica-se: para escoar a quantidade
excedente, são realizadas promoções nas lojas com
as mercadorias envolvidas na negociação. Com
isso, há um incremento das vendas em função da
redução de preço, o que é ‘percebido’ pelo sistema
de gestão. Ele automaticamente recalcula a quantidade
diária de consumo para cima, o que também
eleva a sugestão de compra enviada à área comercial.
Se não houver um acompanhamento rígido,
corre-se o risco de continuar adquirindo volumes
superiores. Evidentemente, com a queda nas
vendas em função de preços maiores nas lojas, o
software faz uma readaptação do volume de compras.
Como isso demora ainda algumas rodadas
de negociação, os estoques podem ficar elevados
por um tempo relativamente longo.
Para manter as compras de oportunidade sob
controle, a rede Dovale estabelece verbas semanais
para cada comprador em vez de mensais, como
normalmente acontece. Assim, não corre o
risco de chegar no fim do mês sem recursos
para produtos importantes que estão com
estoque baixo, ao mesmo tempo que a área
comercial é levada a avaliar com critério
se aquela negociação realmente compensa.
“Outro motivo pelo qual trabalhamos assim é
não termos um impacto negativo em nosso fluxo
de caixa”, afirma Raul do Vale, diretor comercial da
empresa, com 5 lojas na capital paulista. Em 2010,
a rede faturou R$ 89 milhões e registrou alta real de
20,2% em relação ao desempenho de 2009.

40 | Estratégia | SupermerCado moderno • julho 2011
eStoque
fLuXo de caIXa
adaptação ao volume de compras
Quem também lembra a importância
da tesouraria no processo
de compras e, portanto, na defi -
nição de estoques, é Alexandre
Ribeiro, da R-Dias. Nesse caso, é
preciso avaliar conjuntamente a
frequência de entrega dos fornecedores,
o prazo de pagamento
dos pedidos e a cobertura de esto-
o varejista deve
defi nir o estoque a
partir do histórico de
entrega do fornecedor e
acrescentar margem de
segurança proporcional
ao atraso”
ALEXANDRE RIBEIRO, R-DIAS CONSULTORIA
joão de FreitaS
Sobre a SondaGem de Sm
O
levantamento foi realizado por meio de questionário
respondido na internet. Participaram da sondagem 103
supermercadistas, sendo 51,3% proprietários e diretores de
empresas do setor, a maioria da região Sudeste e com lojas
acima de 10 checkouts.
ques atual. O sócio da consultoria dá um exemplo:
se o pedido de um produto gira em uma semana e a
duplicata vence em 21 dias, o supermercadista tem
14 dias para trabalhar o dinheiro do fornecedor
até a quitação da fatura. Essa já é uma vantagem
fi nanceira signifi cativa. Mas, se o fabricante entrega
o produto a cada três dias, os benefícios podem
ser ampliados com um ajuste do estoque. Caso o
varejista reduza a quantidade estocada para 4 dias
de vendas, acompanhando a frequência de 3 dias
da indústria e incluindo mais um dia como margem
de segurança para imprevistos, terá um saldo
maior de tempo para aplicar os recursos obtidos
com a venda: 18 dias em vez de 14. “Esse tipo de
ganho é importante porque pode ajudar o supermercadista
naquelas categorias de baixa rotatividade,
normalmente as da curva C, nas quais o pagamento
ao fornecedor é feito antes de a mercadoria
ser vendida”, explica Ribeiro.
O departamento mais indicado para iniciar as
análises e identificar o melhor nível de estoque é
a mercearia de alto giro. E por uma razão muito
simples: nela encontram-se os produtos que se
‘transformam’ mais rápido em dinheiro vivo para
o autosserviço. Os supermercadistas estão cientes
disso. Segundo a sondagem realizada por SM,
40,8% dos respondentes gostariam de reduzir o
nível atual. Ainda conforme o levantamento, eles
trabalham na seção com 13 dias de estoque, em
média – 10 dias em loja e 16 no CD –, mas prefeririam
baixar dois dias.
O principal gargalo identificado pela sondagem,
no entanto, foram as seções de higiene e beleza e
limpeza: 57,3% e 56,3% dos participantes do estudo,
respectivamente, almejam reduzir a cobertura des-

42 | Estratégia | SupermerCado moderno • julho 2011
2
3
4
5
6
7
Fonte: ConSultoreS 1
eStoque
7 paSSoS para operar Com eStoqueS
na medida Certa
Em primeiro lugar, é preciso ter dados precisos sobre
o nível de estoques por categorias e o tempo que
demoram para girar. Quanto mais detalhes – marca
e item –, melhor. Fazer inventários periódicos é
uma maneira de manter essas informações sempre
atualizadas.
Analisar cada caso, a partir do seguinte raciocínio: se
o fornecedor entrega o produto a cada 5 dias e o seu
estoque é suficiente para 10 dias de vendas, já existe aí
uma oportunidade de reduzir a cobertura de estoque
pela metade.
A fase seguinte é levantar dados confiáveis sobre a
performance dos fornecedores: se entregam no prazo
ou atrasam (nesse caso, quantos dias demoram
para entregar); se fornecem o pedido completo ou se
sempre com falta de alguma mercadoria (e qual é o
percentual de itens entregues. Por exemplo: 60% do
pedido, 30% etc.).
É preciso ainda avaliar por que existe demora no
recebimento ou por que o pedido não chega inteiro: a
distância entre a cidade (ou bairro) onde fica a loja e o
centro de distribuição do fornecedor, trânsito, leis que
impedem circulação de caminhões, entre outros.
Após levantar as informações descritas nos passos
3 e 4, é importante calcular a margem de segurança.
Caso o fornecedor costume atrasar 2 dias, é bom
somar esse período ao nível de estoque desejado.
Isso é importante porque muitos supermercadistas
simplesmente chutam a margem de segurança para o
alto, em vez de calcular com base em dados concretos.
Uma forma de analisar se o estoque está acima
do necessário é delimitar visualmente o espaço de
armazenagem de cada categoria. Isso pode ser feito,
por exemplo, com marcações no chão do depósito.
Se for preciso mais espaço do que aquele delimitado,
significa que o estoque está acima do necessário e é
possível diminuir o volume comprado.
Deve-se realizar reuniões semanais com a área
comercial para acompanhar os índices de ruptura,
perdas e cobertura de estoques. A ideia é que o setor
justifique os desvios que ocorrerem nesses indicadores.
Mas, atenção, é preciso analisar esses dados
conjuntamente, uma vez que um influencia o outro
diretamente.
sas seções. Em hibe, a média atual é de 22 dias e o
objetivo é que caia para 17. Já em limpeza, praticase
17,5 e deseja-se 15. Segundo Ribeiro, os estoques
costumam ser altos nesses departamentos em função
do pedido mínimo. Para que a entrega direta na loja
cubra os custos logísticos, a indústria estabelece uma
quantidade mínima de compra. Muitas vezes, esse
volume é superior à necessidade do supermercadista,
uma vez que a rotatividade de muitos itens de limpeza
e beleza é lenta. “Isso não acontece apenas nessas
duas seções. Em geral, todos os produtos de baixo
giro, como eletroeletrônicos e artigos de bazar, têm
elevado nível de estoque, justamente pelo consumo
ser esporádico”, explica o consultor da R-Dias.
Apesar de inchar os estoques, o supermercadista
vê no pedido mínimo uma vantagem em função
do preço inferior ao dos distribuidores e atacadistas.
Feliciano Moreira, gerente comercial da rede
Supermaia, aponta outra razão. De acordo com ele,
o serviço de entrega do fabricante também é melhor.
“Sempre que procuramos alternativas ao pedido
mínimo acabamos com ruptura em função de
atraso no recebimento”, conta. Esse problema é observado
com maior frequência na mercearia doce.
Com 16 lojas e faturamento de R$ 360,7 milhões
em 2010, a rede tem como objetivo reduzir o estoque
desse departamento em quatro dias. Para isso,
está revisando os seus processos internos.
E é justamente isso o que cada supermercado
precisa fazer, segundo Santos, da Accenture. “Quem
tem várias unidades deve identificar aquelas que
trabalham com os menores níveis de estoque. Seus
processos vão servir de exemplo para as demais.
Já lojas independentes precisam se aprofundar
em seus indicadores para descobrir onde estão as
oportunidades de melhoria”, ensina o executivo.
A verdade é que o nível ideal de estoques depende
da história de cada empresa e de sua determinação
em reduzir perdas e elevar resultados.
Sm
MAis inforMAçõEs:
Accenture: www.accenture.com/br-pt
Dovale: (11) 2957-0812
r-Dias: (11) 3577-0100
supermaia: www.supermaia.com.br

47 Capa Supermercado moderno • julho 2011
inovação na
prateleira
Por Alessandra Morita |
amorita@lund.com.br |
O cliente agradece
Consultamos quase 100 supermercadistas e eles apontaram as melhores inovações
dos últimos dois anos. Saiba quais são elas e (importante) conheça os critérios para
definir o que realmente é novo e pode influenciar as vendas.
5 inovações
segundo o varejista
Levantamento da Nielsen identifi cou que apenas 5% dos
15,8 mil lançamentos feitos em 2010 podem ser considerados
inovações. São produtos que ajudaram a categoria a crescer
e apresentaram uma proposta diferente em relação ao que
já existe no mercado, entre outras características. A partir desse
estudo, SM fez uma sondagem com cerca de 100 varejistas para
que eles apontassem os produtos considerados inovadores nos
últimos anos. Veja quais são os eleitos:
Escova dental
Oral-B pró-saúde
Nestlé fast
(achocolatado
líquido)
Veet cera Quente
p/ micro-ondas
(depilatório)
Knorr meu arroz,
meu feijão, meu frango
assado (tempero)
Em pErcEntual dE rEspondEntEs
Bonafont
(água mineral)
26,3%
21,1%
43,5%
60%
56,4%
A bebida
pronta Nestlé
Fast, a linha de
temperos “Meu” da
Knorr, a cera quente
Veet para micro-ondas,
a água Bonafont
e as escovas Oral-B
Pró-Saúde. Todos esses produtos estão presentes
nas gôndolas do seu supermercado? Se algum
faltar, comece a se preocupar. Eles foram
reconhecidos por cerca de 100 supermercadistas
como as principais inovações dos últimos
três anos em sondagem de Supermercado Moderno
realizada por meio eletrônico. Não é fácil
para um produto sobressair no varejo alimentar,
no qual foram despejados no ano passado
nada menos do que 15,8 mil novos itens. Desse
total, apenas 3,7 mil sobreviveram. O restante
saiu do mercado. A mortalidade é a resposta
do consumidor, que começa a fazer uma distinção
bastante nítida do que é uma inovação e
do que é um simples lançamento.

48 | Capa | Supermercado moderno • julho 2011
joão de freitas
inovação
Knorr contribuiu com metade
do crescimento de temperos
“A linha Meu Arroz, Meu Feijão e Meu Frango Assado
atende o desejo do consumidor por praticidade e
sabor.” A frase não é de nenhum executivo da Unilever,
empresa fabricante, mas de um comprador de supermercado:
Francisco Ferreira da Silva, da rede Morini, 7 lojas
voltadas ao público A e B de Belo Horizonte (MG). “Só
no último ano, as vendas dos produtos cresceram 30%”,
conta. “Quando lançamos o produto em 2009 sabíamos
que o sabor era muito importante, mas também agregamos
outros atributos valorizados pela consumidora:
com o tempero, o arroz continua branquinho e não fica
empapado; o feijão ganha cor viva; e o frango, fica mais
suculento”, explica Fernando Kahane, gerente de temperos
da Unilever. Resultado: metade do crescimento
da categoria em 2010, que foi de 18,3%, veio dos três
produtos. Segundo dados da Kantar WorldPanel, quando
a linha ‘Meu’ ainda não existia, a categoria era adquirida
5 vezes ao ano pelos domicílios brasileiros. Depois
de chegar ao mercado, o número subiu para 6,5 vezes
nos mesmos lares. “Ou seja, o consumidor continua
comprando o tempero com o qual estava acostumado,
mas acrescentou a nossa linha à cesta de compras. Contribuímos
para o crescimento da categoria”, comemora
Kahane. Para se ter uma ideia, juntas as variantes Meu
Arroz, Feijão e Frango Assado respondem por 11,3% do
faturamento de temperos e já representam a segunda
linha mais importante do mercado.
Para o varejista essa nova realidade exige um
novo conhecimento: saber o que é realmente diferente
e capaz de impactar positivamente no consumidor
e nas vendas. O assunto é tão quente, que até
os institutos de pesquisa começam a desenvolver
ferramentas para identificar o que chega ao mercado
como proposta inovadora.
EntEnda o concEito
A Nielsen é uma dessas consultorias. Ela desenvolveu
critérios que separam o corriqueiro do novo. Segundo
a instituição, é inovador o produto que cria
uma nova categoria, estimula novos usos, provoca
mudanças de hábitos no público e impulsiona as
vendas no mercado em que atua. Não é à toa que
apenas 5% do total de itens lançados em 2010 foram
classificados pela empresa como inovadores. Os outros
95% foram rotulados de ‘me too’, ou seja, produtos
parecidos, similares ou iguais a outros já existentes.
De acordo com a Nielsen, isso não significa
que esse grande número de lançamentos não agrade
ao consumidor. Muitas vezes, um ‘me too’ traz, por
exemplo, uma mudança na embalagem que atende
as necessidades específicas, porém não gera tantos
benefícios ao público e às vendas quanto lançamentos
‘memoráveis’. Quem pensa de maneira parecida
é Bento Alves da Costa Filho, professor de administração
e negócios do Ibmec-DF. Ele comenta que,
embora o tema tenha ganhado força nos últimos
anos, já na década de 1970 surgiram estudos para
entender as inovações. “Um autor, Thomas Robertson,
separou as inovações em contínuas e descontínuas.
A primeira diz respeito a uma mudança mais
sutil, menos impactante, como uma melhoria em
algo que já existe. Já a segunda é aquela que faz as
pessoas mudarem de comportamento, que mexe
com a vida delas”, explica. Para Costa Filho, as empresas
que conseguem lançar um produto inovador
descontínuo detêm, por um período, uma espécie
de monopólio sobre o mercado. Nesse período,
podem cobrar mais pelo diferencial oferecido. Depois,
os concorrentes começam a copiar.

50 | Capa | Supermercado moderno • julho 2011
inovação
Com praticidade e nutrição, Nestlé Fast movimenta achocolatados
Versátil. É assim que Luís Dias, gerente de loja do Veran, 10 unidades na
Grande São Paulo, define a linha Nestlé Fast, lançada no início do ano passado. Para
ele, o produto pode ser bem trabalhado em três pontos da loja: com achocolatados
líquidos, iogurtes e nas geladeiras onde ficam bebidas para consumo imediato. Dias faz
parte do grupo de varejistas que reconheceu a marca da Nestlé como inovadora. Outra
empresa que aprovou a linha foi a Morini, de Belo Horizonte (MG), na qual as vendas da
categoria subiram 50% no ano passado, depois da introdução da novidade. Os produtos
são dirigidos sobretudo aos jovens, que administram o próprio consumo e têm muitas
atividades ao longo do dia. Segundo a Nestlé, o Fast garante para esse público o que ele
busca: nutrição e portabilidade – a bebida é fácil de carregar por ser vendida em garrafinhas
de 280 ml ou 300 ml. Formada inicialmente pelas versões Neston, Nescau
e Alpino, a linha ganhou recentemente a versão Molico.
ExEmplo dE sucEsso
Alguns exemplos do passado recente
ilustram bem as vantagens
que um produto inovador traz ao
mercado. Segundo os consultores,
fazem parte dessa lista o cereal
em barra Nutry, os biscoitos
Club Social e o iogurte funcional
Activia, entre outros. Em comum,
esses produtos inauguraram seg-
nutry lançou a categoria de barra de cereal
em 1992 e neste ano deve crescer 70%
joão de freitas
dario de freitas
mentos ou categorias, atraíram novos consumidores
e elevaram as vendas do mercado. E tudo isso
porque ofereceram soluções novas aos consumidores,
como portabilidade e praticidade – no caso de
Club Social – e vida saudável e saborosa – no caso
de Nutry e Activia.
Lançada em 1992, a barra de cereal chegou ao
Brasil pela marca Chonk. Inicialmente, o produto
era posicionado como uma guloseima. Dois anos
depois, o nome mudou para Nutry e inaugurou
uma nova proposta: a de alimento saudável, uma
vez que se trata de produto à base de cereais em um
formato prático de ser consumido. Inicialmente o
produto era comercializado em dois sabores – castanha
e banana. Hoje, a linha conta com 14 itens e
soma uma participação de mercado de 25,6% em
valor, segundo a fabricante Nutrimental. Além dos
clássicos, há opções diet e light e com apelo à indulgência
– os campeões de vendas –, como brigadeiro,
trufa e bolo de chocolate.
Rodrigo Mota, diretor comercial da Nutrimental,
acredita que, além de ter desenvolvido a categoria,
Nutry continua contribuindo para o seu crescimento,
atualmente na faixa de 20% a 30% ao ano. E isso
se deve em parte aos investimentos em pesquisas de
mercado, que têm resultado no lançamento de produtos
que atendem novas necessidades do público. É
o caso da barra de cereal funcional Nutry Ativa, que

52 | Capa | Supermercado moderno • julho 2011
inovação
chegou ao mercado em maio.
Como exige a legislação, o
produto foi aprovado pelo Ministério
da Saúde como funcional
sob o número 6.2551.0016. E isso
se deve à presença do nutriente
FOS (fruto-oligossacarídeo), derivado
do açúcar de cana ou da
beterraba, na quantidade de 3 g
por unidade. Para ganhar o registro
de alimento funcional, a fabricante
comprovou por meio de
estudos científicos que a ingestão
diária de uma barra de Nutry Ativa
durante 21 dias ajuda a regular
o funcionamento do sistema digestivo.
Para surtir melhor efeito,
Veet Cera Quente atrai
mulheres dispostas a pagar mais
A cera quente Veet para micro-ondas foi lançada em
março do ano passado e está presente na rede Cotrijal,
6 lojas no Rio Grande do Sul, praticamente desde o seu
lançamento. “Nesse período, a versão já é a oitava mais
vendida da categoria de depilatórios, incluindo todas as
marcas e variantes,”, afirma Sidinei de Quadros, assistente
de loja. Para ele, a boa aceitação do público se deve ao
fato de ser um produto de fácil aplicação, rápido preparo
e bom desempenho. “Outro benefício é remover os pelos
sem agredir a pele, pois sua fórmula possui hidratante”,
afirma. Segundo dados da Nielsen,
enquanto a categoria faturou 16% mais
em valor nos últimos 12 meses, Veet
contabilizou alta de 43%. Esse percentual
foi puxado pela cera quente
de micro-ondas, que representou
21,3% do crescimento da marca. “A
consumidora de cera quente busca
resultados duradouros. Por isso, ela
se dispõe a pagar mais quando confia
na marca”, garante Fabrício Anias,
líder do trade marketing da fabricante
Reckitt Benckiser.
joão de freitas
o consumo da barra de cereal deve ser acompanhado
por uma alimentação equilibrada e hábitos de
vida saudáveis, como prática de exercícios físicos.
Graças a esse lançamento, além de outras iniciativas,
a Nutrimental espera que suas vendas de barra
de cereal aumentem 70% neste ano. A empresa
toda, incluindo os demais negócios, deverá fechar
2011 com um resultado 14% superior ao de 2010.
Outro alimento funcional considerado inovador
pelos especialistas foi o iogurte Activia. Lançado no
Brasil em 2004 pela Danone, hoje é líder no segmento
de produtos lácteos frescos, com 13% de participação
em valor, segundo dados da Nielsen de 2010.
“A marca é a primeira com alegação de propriedade
funcional da Danone graças à presença do probiótico
DanRegularis, que resiste à passagem pelo sistema
digestivo, alcançando o intestino em grandes
quantidades e de forma ativa, o que favorece o
trânsito intestinal”, afirma César Tavares,
gerente de marketing de Activia. Assim
como a barra de cereal, a marca também
contribui para impulsionar as
vendas da categoria no País. De
acordo com o executivo da Danone,
em 2004, quando Activia desembarcou
no mercado nacional,
o consumo anual era de 4 kg de iogurte
por habitante. Hoje é de 6,4 kg.
O principal público-alvo da marca são as
mulheres. Pesquisa da TNS Market Research,
joão de freitas
com activia,
consumo de
iogurte subiu
de 4 kg para
6,4 kg/pessoa

54 | Capa | Supermercado moderno • julho 2011
inovação
Oral-B Pró-Saúde atende consumidor mais exigente
“Os consumidores da Oral-B Pró-Saúde são aqueles muito preocupados com a saúde bucal e que desejam um produto
diferente. Valorizam, por exemplo, cerdas cruzadas, que ajudam a combater a placa bacteriana. Quem compra escovas como
essa também leva cremes dentais de maior valor agregado”, afirma Lúcia Morita, sócia da loja independente Portal, localizada na
zona norte da capital paulista. Segundo a supermercadista, nos últimos anos, o aumento do poder aquisitivo dos consumidores
favoreceu as vendas dessas escovas, cuja alta foi de cerca de 7% entre os meses de janeiro e junho deste ano. Não é por acaso que
a linha é considerada inovadora por 60% dos supermercadistas consultados.
A Oral-B Pró-Saúde é composta pelas versões 7 Benefícios e a elétrica Antibacteriana. Segundo a fabricante Procter &
Gamble, elas se destacam por terem cerdas especiais que ajudam na remoção da placa bacteriana entre os dentes, sendo chamadas
de CrissCross e Power Tip. Para se comunicar com esse público bastante exigente, a marca se posiciona como a mais
indicada pelos dentistas. Atualmente, a Procter & Gamble soma 30,6% de participação de mercado em volume na categoria
de escovas, segundo levantamento da Nielsen no bimestre março/abril deste ano.
feita em 2010, apontou que 58%
do público feminino sofre de distúrbios
digestivos. Atualmente,
a linha é composta de 40 itens.
Quando chegou ao mercado,
eram apenas quatro.
como idEntificar
uma inovação
Mesmo com atributos tão bem
aceitos pelo público, reconhecer
produtos como os citados é uma
tarefa difícil. Afinal, não existem
regras que facilitem a vida do
supermercadista. É preciso conviver
com o risco de a novidade
oral-B Pró-saúde é considerada inovadora
por 60% dos supermercadistas
não vingar. Para minimizar erros,
o jeito é cercar-se do máximo de
informações possível. Para José
Augusto Domingues, sócio-diretor
da consultoria Sense Envirosell,
um ponto de partida é o
próprio processo de criação do
produto. O varejista deve se per-
guntar, em primeiro lugar, de onde vem e por que
surgiu a ideia do lançamento. Provavelmente, o
conceito decorrerá de um ‘problema’ de consumo.
Identificado o problema e sua causa, é preciso entender
qual a solução encontrada pelo fabricante,
além do potencial de consumo. Quanto mais concorrentes
com posicionamentos semelhantes atuarem
no mercado, menores serão as chances de se
encontrar inovação.
Costa Filho, do Ibmec-DF, relaciona outras duas
perguntas que podem ser feitas diante de um lançamento.
A primeira é se o produto traz uma melhoria
em relação ao que já existe e, a segunda, se ele é compatível
com os valores do consumidor. “Sabemos, por
exemplo, que nos dias atuais as pessoas buscam mais
alimentos saudáveis. Portanto, a probabilidade de um
produto que traga benefícios claros à saúde dar cer-
to é maior”, comenta o especialista. Ele também
acredita que os consumidores se dividem em um
grupo pequeno, formado por pessoas que gostam
de comprar novos produtos, e outro maior, considerado
conservador em relação às novidades. “Na
hora de reconhecer uma inovação, é preciso pensar
principalmente no segundo perfil de público. Ou
seja: o produto vai agradar a esses clientes que pensam
duas vezes antes de colocar seu dinheiro em algo
que não conhecem e só o fazem quando têm alguma
referência ou indicação?”, comenta o professor.
Por essa razão, o especialista lembra que é im-

56 | Capa | Supermercado moderno • julho 2011
dario de freitas
inovação
diferenciais de Bonafont
mantêm força da marca
Embora tenha sido lançada no final de 2008, a
água Bonafont ainda permanece intacta na cabeça do
supermercadista como produto inovador. Em sondagem
de SM, 21,1% dos varejistas apontaram a marca. E
não é por acaso: a fabricante Danone conseguiu agregar
diferenciais a uma bebida bastante simples. Em vez de
‘vender’ apenas hidratação, vende também o benefício
de ajudar na eliminação de nutrientes que o corpo não
precisa, além de ter menos sais minerais na composição.
“A Danone foi a primeira a atender uma nova
necessidade do consumidor, a de purificar o organismo”,
comenta José Augusto Domingues, sócio-diretor
da Sense Envirosell. Luís Dias, gerente de loja da rede
Veran, 10 lojas, completa: “O público se identificou com
essa proposta. Por isso, paga até um pouco mais por Bonafont”,
diz. Segundo ele, a marca é líder na rede e vende
50% mais do que a segunda colocada. Também ocupa
metade do espaço da gôndola de água mineral. Luís
Dias conta ainda que a fabricante procura negociar para
que o produto esteja sempre em evidência em terminais
de gôndola e pontos extras. “Esse lançamento deu certo
porque as pessoas estão procurando mais qualidade de
vida. O consumidor abraçou essa causa”, finaliza.
portante negociar com o fabricante a possibilidade
de realizar degustação ou distribuição de amostras.
Dessa forma, o supermercadista pode testar a aceitação
do consumidor. Com 29 lojas no Grande ABC e
interior paulista, a Coop avalia durante 90 dias o desempenho
dos produtos que entram no sortimento.
“A análise é feita em parceria com a indústria e com
base em dados nossos e da Nielsen”, explica Gustavo
Ramos, gerente comercial da cooperativa. Segundo
ele, a utilização das informações do instituto ajuda a
comparar a performance do item na área de atuação.
Assim, se a análise apontar que na região as vendas
são maiores do que dentro da rede, isso pode significar
que a forma de trabalhar o produto não está
sendo adequada. É uma maneira de evitar avaliações
equivocadas a respeito do lançamento.
a hora dE incluir no mix
análisEs com o fabricantE
Outro ponto importante é analisar a proposta do
produto para identificar se já existem similares no
mercado ou se ele pode ser considerado inédito. Há
várias maneiras de se fazer isso, como negociar para
que os fabricantes compartilhem os resultados de
pesquisas com consumidores ou mensurar conjuntamente
o potencial de consumo. Um método que
também pode ser empregado é analisar, em cada
categoria, o que os especialistas chamam de grade
de preço. Segundo Gustavo Ayala, consultor de varejo,
consiste em segmentar os produtos em faixas
de preços. Cada uma vai corresponder a um tipo de
posicionamento. Assim, tem-se no nível mais alto
os produtos premium e, no mais baixo, aqueles posicionados
como primeiro preço e, portanto, considerados
porta de entrada da categoria. Ayala explica
que normalmente os itens mais caros representam
o teto que o cliente está disposto a pagar, pois são
referência de qualidade na categoria. Acima desse
valor, o cliente só compra se o produto for muito
inovador. “Mesmo assim, por mais diferente que
um lançamento seja, ele não pode ultrapassar o valor
do tíquete médio da loja”, afirma o especialista.

0,50
58 | Capa | Supermercado moderno • julho 2011
inovação
É bom lembrar que
uma inovação de verdade permite
margens maiores, pelo menos
durante algum tempo
“É preciso ter em mente que 98% das vendas
de um supermercado correspondem a produtos
que custam até R$ 10. Qualquer mercadoria
que custe acima disso, entra nos 2% de exceções”,
completa o especialista.
A partir do momento que as faixas estão
estabelecidas, deve-se avaliar em qual delas o
lançamento se encaixa. Se já houver um grande
número de itens no mesmo patamar de preço
significa que há diversos similares na categoria.
“O correto é introduzir novidades apenas nas faixas
que apresentam espaços em aberto. Esses são
normalmente os segmentos com menor concorrência”,
diz Ayala. Quem adota essa metodologia
paralelamente a outros critérios é a Coop. “Evitamos
ter muitos produtos com o mesmo preço,
pois significa que eles têm propostas iguais.
Quando isso acontece, a venda da categoria não
aumenta, apenas se divide”, explica Ramos.
Por fim, convém lembrar que uma inovação
permitirá margens maiores, pelo menos durante
algum tempo. Daí a necessidade de o varejo
apurar bem suas ferramentas e metodologias,
para identificar os lançamentos que realmente
trazem benefícios ao negócio. Fazendo isso, as
lojas entregarão o que o cliente quer, recebendo
em troca o que precisam: mais vendas. Sm
MaiS iNFOrMaçõeS:
Coop: (11) 4991-9500
Morini: (31) 3241-4158
Cotrijal: (54) 3332-2500
Portal: (11) 2979-3979
Danone: www.danone.com.br
Procter & Gamble: www.pg.com/pt_BR
Gustavo ayala: gustavoayala@uol.com.br
reckitt Benckiser: www.rb.com/br
ibmec-DF: www.ibmec.br
Sense envirosell: (11) 3884-8855
Nestlé: www.nestle.com.br
Unilever: www.unilever.com.br
Nutrimental: www.nutrimental.com.br
Veran: (11) 4723-5350

divulgação
62 | Supermercado moderno • julho 2011
megamercado
Danette aposta nas mídias sociais
para se comunicar com os jovens
A mArcA de sobremesAs
lácteas cremosas da
Danone volta a investir
em comunicação após
oito anos. “Impossível
mesmo é resistir a
Danette” é o título
da nova campanha,
focada no público
jovem. Criada pelas
agências de publicidade
Young & Rubicam e de
interatividade Wunderman, a campanha digital utiliza
vídeos e aplicativos que usam o humor para interagir
com os fãs da marca nas mídias sociais. Famosos
como Maguila, Sérgio Malandro, Supla e Palmirinha já
aparecem em vídeos da campanha online. mm
PepsiCo investe R$ 17 milhões
em apoio a agricultores na
produção de batata
AssegurAr umA produção de batatas de alta
qualidade e apoiar produtores rurais. Esses são os
objetivos da PepsiCo do Brasil – dona de marcas
como Quaker, Coqueiro e Elma Chips – que anuncia
repasse de R$ 17 milhões aos agricultores que
tem contrato de fornecimento com a companhia.
Com o valor recebido, os produtores adquiriram
cerca de 15 mil toneladas de insumos e realizaram
investimentos em infraestrutura, a exemplo de
construção de câmaras frias, além da aquisição
de beneficiadoras de batata e colhedoras
automotrizes. A batata foi a escolhida pelo alto
risco de quebra na produção. Em 2010, a PepsiCo
bateu o recorde de sua história ao processar 125 mil
toneladas do tubérculo. mm

65 Estratégia Supermercado moderno • julho 2011
indústria falha,
varejo não ajuda
Para Hugues Godefroy, executivo da Sara Lee, um dos maiores problemas
enfrentados pelo varejo – a entrega pela indústria de pedidos incompletos e
fora do prazo – pode ser resolvido com uma melhor previsão da demanda. E
isso depende do próprio supermercadista. Em entrevista exclusiva para SM, ele
expõe seu ponto de vista e fala das profundas mudanças no setor de café.
N
o Brasil há 13 anos, o francês Hugues
Godefroy conhece bem o mercado de
consumo do País e se sente à vontade
para comentar a relação entre indústria
e varejo, e como ela pode se tornar mais
produtiva. Também faz uma análise
das mudanças que estão ocorrendo no
segmento de café. Segundo ele, a alta de preço é um problema
mais sério do que parece (e duradouro) e a indústria deve aumentar
sua concentração, com um inevitável declínio dos
fornecedores médios regionais. Conheça as opiniões desse
pro� ssional que é pós-graduado em administração de
empresas pela École Supérieure de Commerce na
França, começou a carreira em seu país, como gerente
de vendas da Unilever, e passou pela gerência
e diretoria de empresas como Masterfood,
E� em e Kimberly-Clark. Hoje, ocupa o cargo
de diretor comercial da Sara Lee.
HUGUES GODEFROY
Varejo não se interessa por
itens de baixo giro e que não
agregam valor à categoria
FoToS: joÃo DE FREITAS

66 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
entreviSta
EntrEvista HugueS godefroy
SM O supermercadista se queixa de que as indústrias
(não só de café) entregam pedidos incompletos e fora
do prazo, o que provoca ruptura ou necessidade de estoque
alto. Por que isso acontece? O que deveria ser
feito para acabar com o problema?
HugueS godefroy O principal problema é a falta
de uma boa previsão de demanda. A indústria precisa
de maior acuracidade da previsão para calcular corretamente
sua produção. E isso porque o varejo não compartilha
os dados de vendas, o que é particularmente
grave quando falamos dos eventos sazonais, como Natal
e Páscoa, e de promoções e encartes.
SM Você está dizendo que o problema se concentra no
próprio varejo?
o principal problema
é a falta de uma boa previsão
de demanda
HugueS godefroy Existem certamente outros
problemas, como o de logística e de infraestrutura viária,
que causam impacto no prazo de entrega. Mas se a
indústria tem acesso aos dados de vendas do varejo
(volume e valor) e consegue prever corretamente a demanda,
ela produz na quantidade certa e dimensiona o
transporte necessário para suprir os pedidos. A indústria
pode tomar decisões sobre o veículo mais apropriado e
o tempo que ele precisará para chegar ao seu destino.
SM A demanda varia muito?
HugueS godefroy Itens de promoção e de menor
giro têm maior variação e geram problemas em toda a
cadeia. Existem estudos que mostram que 2% de variação
de demanda no varejo pode significar 25% de variação
nos fornecedores de matéria-prima para a indústria.
SM A Sara Lee já trabalha com clientes que abrem os
dados de vendas?
HugueS godefroy Sim, vários. São clientes que
utilizam a ferramenta BIS (Business Intelligent System):
Grupo Pão de Açúcar, Walmart, Carrefour, Nordestão, G.
Barbosa, Angeloni, Zona Sul. O Pão de Açúcar, por
exemplo, consegue saber quanto precisa de cada item
em função de variação de preço, encarte, promoção.
Isso para não ter excessos ou falta de produtos.
SM A indústria também deve compartilhar dados com
o varejo?
HugueS godefroy Sem dúvida. Devemos abrir
dados importantes, como os de comportamento de
compra do brasileiro, o dia de maior venda de cada
item, a quantidade média adquirida, etc. Na Sara Lee,
compartilhamos várias informações com nossos clien-

68 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
entreviSta
tes. Sabemos, por exemplo, que o primeiro do-
mingo depois do dia 5 de cada mês é a data em
que o café mais tem saída. Se o varejo não tem
essa informação, acaba enfrentando ruptura.
SM A alta no preço do café é passageira ou o varejo
tem de se preparar para valores mais altos?
HugueS godefroy Não acredito que seja
algo conjuntural. Existem fenômenos mundiais
irreversíveis a curto prazo. Houve um aumento na
temperatura média da Colômbia, importante
país produtor. Isso é péssimo para o cultivo e afetará
a produtividade das plantações. Na América
Central também há esse problema, o que favorece
a propagação de fungos e pragas e diminui a
produção. E no Vietnã há entraves econômicos.
SM O Brasil não tem condições de aumentar a oferta
mundial de café?
HugueS godefroy Sim, mas ainda não sabemos
se isso vai acontecer. O café concorre com outras culturas
importantes como laranja e cana, além da pecuária.
A primeira safra leva quatro a cinco anos para ser boa e
pronta para colheita, o que pode inibir investimentos.
Existem, portanto, incertezas sobre a expansão da safra
brasileira. Se continuarmos com demanda crescente e
oferta menor, deveremos ter novos aumentos de preço.
SM Como o consumidor deverá enfrentar esse aumento
de preço?
HugueS godefroy Acho que ele se interessará
mais pelos produtos monodose, que oferecem a quantidade
certa para consumo. Temos estudos que mostram
que a dona de casa sempre prepara mais bebida do que a
família consome. A alternativa do brasileiro será equilibrar
os gastos, evitando desperdício.
SM Todas as indústrias estão preparadas para enfren-
EntrEvista HugueS godefroy
maiores
empresas
já detêm 41%
do mercado.
Concentração
tende a
aumentar.
tar a alta do preço da matéria-prima? O processo de
consolidação do setor deve continuar?
HugueS godefroy Nos últimos cinco anos, as
três maiores empresas saltaram de 25% para 41% de
participação no mercado, e a concentração deve aumentar
ainda mais. As empresas que produzem mil a
4 mil toneladas/mês, empresas médias regionais,
têm dificuldade de se manter na ativa. Elas não têm
escala e enfrentam muita dificuldade na gestão do
fluxo de caixa para financiar a compra do café verde,
os grãos. As empresas pequenas, entretanto, deverão
sobreviver. Com produção abaixo de mil toneladas,
elas têm custo menor do que as empresas médias
e atuarão em nichos, como o de cafés especiais.
SM Super e hipermercados falam em tirar do mix itens
de baixo giro. A Sara Lee também se preocupa em eliminar
do portfólio produtos que não geram resultados?
HugueS godefroy Sim, é um movimento natural
do mercado. Nos últimos dois anos retiramos do portfó

70 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
entreviSta
lio oito produtos e, até o próximo ano, retiraremos mais
cinco ou seis. Eliminamos, por exemplo, cafés aromatizados,
cujo desempenho não justifi cava a permanência.
SM Mas a Sara Lee também tem investido em vários
lançamentos.
HugueS godefroy É verdade. Em 2010, lançamos
Pilão Sabor, Leveza e Intenso, e cinco SKUs do Senseo,
um café em sachê para xícaras de 60 ml e 120 ml. O produto
é preparado em uma cafeteira elétrica, também
batizada de Senseo, produzida pela Philips. Neste ano,
estamos relançando no Rio de Janeiro a marca Palheta,
que pertencia ao Café Damasco, adquirido em 2010. A
marca esteve quatro anos fora do mercado, mas tem
um nível de lembrança muito alto no Estado. Lançaremos
ainda neste ano mais três a cinco SKUs.
SM Não é um contrassenso tantos lançamentos, quando
o varejo quer cortar itens?
HugueS godefroy O varejo quer cortar
itens que não giram e não agregam valor à
categoria. O que lançamos são produtos com
potencial para garantir boas vendas e boas
margens. O Senseo, por exemplo, é uma alternativa
à necessidade de evitar desperdício
e, portanto, maior desembolso. Além disso,
é um café coado. O espresso é bem aceito,
mas visto como muito forte para o consumo
corriqueiro. O brasileiro prefere o café coado.
SM Esse excesso de variedade não difi culta a
decisão do varejo e do consumidor?
HugueS godefroy Estudos mostram que o consumidor
brasileiro quer um sortimento vertical, ou seja, poucas
marcas e muitas opções em cada uma delas. Em café,
as lojas dispõem de sete ou oito marcas de preço baixo.
Não é preciso tudo isso para uma mesma oferta de preço
baixo. Isso não facilita a compra e nem favorece as vendas.
EntrEvista HugueS godefroy
SM Essa regra de menos marcas e mais versões vale
para todas as categorias?
HugueS godefroy Não. A seção de vinhos, por
exemplo, exige um sortimento mais horizontal, ou seja,
variedade de marcas, além de variedade de itens. Já em
fósforo, o consumidor precisa de apenas uma marca e
toda a variedade de tamanhos de embalagem.
SM A compra de espaço no ponto de venda não distorce
um pouco essa lógica de como compor o mix?
HugueS godefroy A Sara Lee não compra espaço
e não gosta disso. Afi nal, investe em gerenciamento por
categoria, que defi ne o sortimento a partir do perfi l do
público e de sua árvore de decisão. Queremos um espaço
justo. Se temos x % do mercado, queremos x % do
espaço. Essa é a regra do jogo. Cabe a nós conquistar
mais vendas para ampliar o nosso espaço.
Sm
a Sara Lee
não gosta
de comprar
espaço no
ponto de
venda

75 Estratégia Supermercado moderno • julho 2011
Por Viviane Sousa | viviane.sousa@lund.com.br
Pegue carona nas
redes sociais de seus
fornecedores
Cada vez mais populares, as redes
sociais se transformaram numa
plataforma de marketing online
estratégica para as empresas. O
motivo: garantem contato direto
com o público-alvo e ainda geram
mídia espontânea. Tudo via
web. Atentos ao retorno dessa interação, que vai de maior
reconhecimento e valorização da imagem à fi delização de
clientes, muitos supermercados decidiram criar seus perfi s
e fan pages naqueles que hoje são considerados os portais
de mídia social mais populares no País: Orkut, Facebook,
Os fabricantes de bens
de consumo começam a
invadir as redes sociais.
E a boa notícia é que o
varejo pode ganhar
com essa iniciativa,
beneficiando-se de
ações bem-sucedidas
da indústria. Parcerias
com esses fornecedores
podem trazer
vantagens, como
aumento de vendas, e
principalmente
valorização da imagem
da loja. Saiba mais.

76 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
redeS SociaiS
NOVOs CaNais
Mais da metade das empresas brasileiras
aposta nesses novos canais de marketing
É
o que revela pesquisa do Ibramerc (Instituto Brasileiro
de Inteligência de Mercado). De acordo com o estudo,
no ano passado, 65% das empresas nacionais já estavam
presentes nas redes sociais. Os portais mais usados por elas
são: Twitter (84%), YouTube (62%) e o Facebook (61%). Das
251 companhias que participaram do levantamento, 46%
utilizam as redes sociais para monitorar o mercado, 45%
para acompanhar o comportamento dos clientes e 39% para
monitorar a sua concorrência.
Estão em alta
nas redes sociais
campanhas que
deixam evidente
a preocupação
da empresa com
questões socioambientais
Twitter. A essa lista também pode
ser somado o YouTube.
As indústrias de bens de consumo
também estão invadindo
esse novo canal de marketing
viral. Segundo Ricardo
Pomeranz, presidente
da Rapp Digital Brasil,
hoje os fabricantes nacionais
já investem de
4% a 5% da verba publicitária
em ações nas
redes sociais. No ano
passado, o percentual
era bem menor. “A tendência
é de aumento,
porque é um negócio
promissor”, avalia Pomeranz.
E o mais importante: o
autosserviço começa a perceber
que também pode se beneficiar
dos resultados dessa estratégia
adotada pelos seus fornecedores.
Entre os benefícios, estão aumento
de vendas e conquista de
novos clientes. Ricardo Pastore,
professor e coordenador do
Núcleo de Estudos do Varejo da
ESPM (Escola Superior de Propaganda
e Marketing), explica que
há duas maneiras de alcançar essas vantagens: uma
é explorar as ações bem-sucedidas e outra é desenvolver,
sempre em parceria com os fabricantes,
campanhas específicas para a loja.
“Mas, antes de adotar qualquer medida, é necessário
entender quais as necessidades dos clientes do
supermercado e as tendências de mercado, porque
não adianta criar ou apostar numa campanha em
parceria com a indústria se a proposta, o tema, o
produto ou a marca em questão não têm a ver com
o público da loja”, explica Pastore.
Hoje, por exemplo, as ações de marketing que
mais fazem sucesso nas redes sociais e podem ser
exploradas pelas empresas do setor junto com os
fornecedores são as relacionadas a lançamentos de
novos produtos e distribuição de prêmios, além
de descontos nas lojas. O que também está em alta
são campanhas que deixam clara a preocupação
da empresa com questões socio-ambientais.
WALMART APOSTA EM PARCERIA
SUSTENTÁVEL
Com seu projeto Sustentabilidade de Ponta a Ponta,
o Walmart Brasil foi uma das primeiras empresas
do setor a estabelecer parcerias com os fabricantes
para criar uma ação específi ca nas redes sociais, baseada
no tema do momento: sustentabilidade.
O objetivo da gigante foi garantir produtos com-
Os produtos do projeto de sustentabilidade têm
espaço nobre no Portal do Walmart e das indústrias
DIuVlGAÇÃo

78 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
redeS SociaiS
A exposição
das marcas nas
redes sociais faz
com que elas
tenham maior
interatividade
com o seu
público-alvo
provadamente sustentáveis nas
prateleiras de suas bandeiras em
todo o País. Para isso, os fabricantes
escolhidos para a parceria
tiveram que aceitar o desafio de
avaliar o próprio negócio em busca
de oportunidades de reduzir
os impactos ambientais no ciclo
de vida de um de seus produtos.
Entre as indústrias integrantes do
projeto, estão Nestlé, Unilever,
3M, J&J, Pepsico e Cola Cola.
A Unilever, por exemplo, desenvolveu
o amaciante Comfort
concentrado, cuja emba-
lagem 75% menor do que
a da versão tradicional garante
economia no uso de
matéria-prima e de recursos
naturais na produção.
O resultado é um produto
cerca de 20% mais barato
para o consumidor, na
comparação com a outra
versão. E não para por aí.
Sua fórmula concentrada
faz com que 500 ml do
produto tenha um rendimento
igual ao da embalagem de 2 litros
do item tradicional.
Já a Pepsico lançou o Toddy orgânico
fabricado com açúcar e cacau
sem utilização de agrotóxicos
na produção. Além de não agredir
o meio ambiente com defensivos
agrícolas na plantação, o produto
possui um rótulo feito com papel
100% reciclado, que leva o certificado
FSC, fornecido pelo Conselho
Brasileiro de Manejo Florestal.
Todas essas informações foram
compiladas em vários vídeos
– que têm menos de dois minutos
– e disponibilizados no YouTube. Cada um soma
centenas de exibições. Links desses filmes, esporadicamente,
são divulgados em outras redes sociais,
como Twitter e Facebook. Além disso, o projeto Sustentabilidade
de Ponta a Ponta conta com um espaço
especial no portal do Walmart e de seus parceiros.
A ação também rendeu ganhos para a imagem das
empresas e produtos envolvidos. Todas tiveram suas
marcas relacionadas ao conceito de empresa ecologicamente
correta. “E isso é apreciado por um número
cada vez maior de consumidores”, destaca Mário Faria,
professor de Estratégia de Marketing Digital da
BSP (Business School São Paulo). De acordo com ele,
desenvolver uma campanha específica para a loja em
conjunto com os fornecedores é uma garantia maior
de que o retorno será positivo.
Mídias sociais eM núMeros
54,5 milhões
esse é o número de pessoas que tiveram
acesso à internet no País no ano passado
20,7 milhões
até 2010, esse era o número de linhas
de telefonia móvel no Brasil capazes de se
conectar à internet em banda larga.
Mais da metade dos acessos foi registrada
nas redes sociais
90%
esse é o percentual de pessoas conectadas à internet no
Brasil que estão em redes sociais
32 milhões
é o número de usuários do Orkut no Brasil
18 milhões do Facebook
84% das empresas estão no Twitter
62% delas frequentam o YouTube

FoNTE: CoNSulToRES DE MARKETING DIGITAl
80 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
redeS SociaiS
DESCONTO É ATRATIVO
DE AÇÃO DO GPA
Para construir o portal Marcas
Recomendadas (www.marcasrecomendadas.com.br),
o GPA (Grupo
Pão de Açúcar) fez parcerias
com vários fornecedores. Quem
acessa diariamente o site pode ganhar
descontos na compra de produtos
disponíveis em alguma bandeira
do Grupo. Os internautas
também participam de concursos
culturais e se mantêm informados
sobre lançamentos, dicas, receitas
e as últimas campanhas das
marcas parceiras da ação. Todo o
conteúdo também é divulgado nas
redes sociais onde os fabricantes
mantêm perfi s, caso do Facebook,
Twitter e Orkut.
esTraTÉGia aCerTada
Manter uma boa estratégia nas redes sociais é a garantia
de retorno de qualquer ação de marketing colocada em
prática. Não adianta, por exemplo, divulgar conteúdo sem ter
um bom suporte de atendimento aos usuários. Veja a seguir
uma lista de boas práticas. Quando adotadas, elas fazem
toda a diferença em campanhas nas redes sociais:
• Qualquer ação ou conteúdo precisam ser bem avaliados
antes de ser postados nas redes. É importante antecipar
qual tipo de repercussão podem gerar
• A ação precisa deixar claro que seu maior objetivo é valorizar
o público
• Todo serviço prestado nas redes sociais precisa ser efi ciente.
Respostas rápidas a dúvidas são muito apreciadas pelo
consumidor que frequente esses canais
•Informações transmitidas devem ser consistentes e
relevantes para os leitores
• Qualquer ação precisa ter credibilidade, ou seja, cumprir o
que foi prometido
• Acompanhar a repercussão do conteúdo é fundamental
para controlar a ação
• Manter interação entre os diferentes canais de mídias sociais
aumenta o marketing viral
Marcas parceiras do Pão de Açúcar oferecem
descontos para clientes que frequentem a web
De acordo com o GPA, um número considerável
de acessos ao portal vem das redes sociais. Para se
ter ideia, 25% dos consumidores que entram nos sites
imprimem cupons de descontos, que vão de 5%
a 30%. Eles podem ser trocados nas lojas do Extra e
do Pão de Açúcar.
Ades, marca de bebida à base de soja da Unilever,
está presente no portal. Segundo Joana Fleury,
gerente de marketing da marca, a divulgação nas
redes sociais permitiu à empresa estabelecer uma
relação mais próxima não apenas com os consumidores,
mas também com os supermercadistas.
“Com isso, fica cada vez mais fácil manter um diálogo
coerente com nosso público, bem diferente
daquele modelo antigo de marketing pelo qual as
marcas só despejavam informação e torciam para
que o público-alvo entendesse”, diz a executiva.
DE OLHO NOS COMENTÁRIOS
Para explorar uma ação do fornecedor que já está em
andamento é imprescindível manter-se informado
sobre seus resultados antes de estabelecer qualquer
parceria. “Isso porque, ao aproveitar o conteúdo das
redes sociais de uma marca, a imagem do supermercado
automaticamente se conecta a ela. Então, caso
a ação repercuta de forma negativa, não é apenas a
imagem do fornecedor que será afetada, mas a da
loja também. A dica é fi car atento e evitar campa-

82 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
redeS SociaiS
Dica para
encontrar novos
parceiros em ações
de marketing viral:
comece a navegar
pelas redes sociais
nhas que tenham algum risco de
não dar certo”, destaca Ricardo
Pastore, da ESPM.
O segredo para não apostar
numa ação de resultado duvidoso
é acompanhar diariamente os
perfis das marcas em todos os
canais de mídia social. “O supermercadista
deve ter certeza de
que os comentários tecidos pelos
usuários das redes são positivos.
Se não forem, o melhor é buscar
parceria com outro fornecedor”,
alerta Faria, da BSP.
Para ele, além das
campanhas, também
deve ser avaliado
o desempenho dos
serviços prestados
aos usuários, como
o de atendimento ao
cliente (SAC). Nesse
caso, a qualidade e a
rapidez de retorno
contam a favor, e o
nível de atualizações dos perfis
também”, diz o especialista.
Entre as melhores ações para
serem exploradas, estão as de
lançamentos. Em conjunto com
o fabricante, deve-se avaliar a
possibilidade de divulgar que
os novos produtos já podem ser
encontrados no supermercado.
Oferecer preços promocionais
vinculados a um concurso cultural,,
por exemplo, também pode
ser interessante.
Como o supermercadista deve
ter percebido, pegar uma carona
nas iniciativas bem-sucedidas de
seus fornecedores nas redes sociais
ou criar campanhas especí-
ficas não chega a ser algo complexo. E o resultado
pode ser animador. Então, um primeiro passo para
não perder o bonde é começar a navegar pelo Facebook,
Orkut, Twitter e YouTube, entre outros, para
identificar os melhores parceiros de marekting viral.
As redes sociais estão à sua espera.
Sm
CUidadOs para NÃO errar Na esCOlha
Mesmo que não esteja em seus planos estabelecer
algum tipo de parceria para explorar as redes sociais
com seus fornecedores, vale a pena fi car atento ao que
está sendo comentado sobre eles na web. A iniciativa pode
ajudar a traçar estratégias para sua loja. Se a repercussão
da ação na rede social for positiva, a dica é expor os
produtos e marcas comentados em pontos extras e áreas de
maior tráfego. A ideia é mostrar aos clientes que eles estão
disponíveis no supermercado, além de elevar vendas.
Quando os comentários são negativos, no entanto,
a recomendação é não se desesperar. Segundo os
especialistas, os produtos podem ser mantidos nas
gôndolas de origem discretamente até a turbulência nas
redes passar. Segundo Martha Gabriel, consultora de
marketing digital e professora da Anhembi Morumbi, não
é preciso se preocupar com queda nas vendas nesse caso.
“Isso é difícil de acontecer. A exceção pode ser apenas se a
repercussão negativa estiver associada à má qualidade, à
possibilidade de ter algum ingrediente prejudicial à saúde e
outras razões de grande impacto”, destaca.
Há pouco tempo, por exemplo, as críticas de um
consumidor contra a fabricante de eletrodomésticos
Brastemp levaram a empresa a fi gurar entre os quatro
trending topics – assuntos mais discutidos – no Twitter. Um
vídeo no YouTube também foi postado pelo autor da crítica
para dizer que sua família estava há mais de 90 dias sem
geladeira em casa devido ao problema. Com isso, ganhou o
apoio de milhares de consumidores. Vários até endossaram
suas reclamações. Pouco tempo depois, o problema foi
resolvido, mas o vídeo postado sobre isso pelo consumidor
prejudicado foi visto por bem menos pessoas. Apesar da
repercussão negativa, não houve impacto nas vendas.
MAIS INFORMAÇÕES:
Ades: www.ades.com.br
Anhembi Morumbi: www.anhembi.br
BSP: www.bsp.edu.br
ESPM: www.espm.br
Rapp Digital Brasil: www.rappbrasil.com.br
GPA: www.grupopaodeacucar.com.br
Walmart: www.walmartbrasil.com.br
FoNTES: CoMITÊ GESToR DA INTERNET No BRASIl; IBoPE/NIElSEN; ANATEl;

87 Estratégia Supermercado moderno • julho 2011
mídia digital
A TV que faz dinheiro
A ferramenta pode ser tanto fonte de informação nos pontos de venda
quanto de receita para o varejo. Não é por acaso que, após conquistar os
gigantes, começa a ser explorada também pelos pequenos e médios do
setor. Conheça mais esse negócio e avalie se serve para sua loja.
Por Viviane Sousa | viviane.sousa@lund.com.br
Sucesso entre os gigantes,
as mídias digitais out of
home começam a despertar
interesse também das
pequenas e médias empresas
do setor. O motivo
são as vantagens que
oferecem. Entre as principais, está o fato
de serem fonte de renda, estimular compras
por impulso e deixar a experiência de
compra mais agradável nas lojas.
Segundo Emerson Calegaretti, CEO da
Cereja Digital PRN, especializada na operação de
mídias digitais, nos próximos cinco anos os supermercados
menores deverão responder por 50% do
faturamento da empresa, que hoje concentra suas
atenções para as grandes redes. Uma prova do potencial
do pequeno varejo é que outras operadoras,
como a Subway Link, que atende a rede Walmart,
começam a despertar para esse segmento.
Segundo essas empresas, o negócio também é
viável para as lojas menores. Só é preciso tomar alguns
cuidados, como caprichar nos recursos audio-
visuais, como displays eletrônicos
e TVs de tela plana, usados para
divulgar promoções, anúncios
e programas de entretenimento
dentro das lojas. “É assim que as
mídias digitais despertam a atenção
e influenciam os consumidores”,
diz Calegaretti.
O executivo dá exemplos dos
benefícios dessa ferramenta. Segundo
ele, o Carrefour, cliente
da empresa desde 2004, elevou
as mídias
digitais
movimentam
us$ 6 bilhões
no mundo
todo. o brasil
responde por
3% desse
total, o
equivalente a
us$ 180
milhões.
joão de freiTAs

88 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
mÍdIaS dIGITaIS
As TVs
distraem
os clientes
nos caixas e
melhoram a
experiência de
compra
as vendas de um aparelho
de barbear em 72%
anunciando o produto
nas TVs instaladas na
rede cerca de 30 dias. Em
ainda menos tempo, o
Extra dobrou o consumo de uma
certa marca de alimentos resfriados
usando as mídias digitais.
Os anúncios veiculados também
são fonte de receita. Arnold
Correia, diretor-geral da Subway
Link, explica que o dinheiro é dividido
entre o varejo e as
operadoras. “Só no ano
passado, pagamos mais de
R$ 3,3 milhões em participação
publicitária para
nossos clientes”, avalia.
Vantagens como essas podem
ser usufruídas pelos pequenos
varejistas. “O importante é que a
loja tenha um bom fluxo de clientes
para atrair anunciantes e, assim,
gerar boa receita com publicidade”,
diz Correia.
Com 4 lojas, o Perini, com sede
em Salvador (BA), já adotou as
mídias digitais em 3 unidades. São
cerca de 10 TVs em cada uma. Elas
ficam perto dos checkouts, nos
corredores de maior fluxo de con-
sumidores e em seções como a padaria.
Para Ana Amoedo, gerente de
mar keting da rede, o conteúdo
transmitido chama mais atenção do
público do que um cartaz. “Os programas
de saúde e gastronomia, por
exemplo, distraem os clientes nas filas
dos caixas. Também divulgamos
promoções de produtos, sem contar
que as lojas ficam com aparência de
modernas”, acredita.
Custo baixo de implantação
Mas receita com anúncio ganha volume após um ano
A maioria dos supermercados que possui mídia
digital tem optado por parcerias com operadoras.
O acordo funciona como uma concessão de uso da
área de venda das lojas, onde são instalados os aparelhos.
São as operadoras que negociam a veiculação
de anúncios com os anunciantes. Elas também
se responsabilizam pelo fornecimento, instalação e
manutenção dos equipamentos. Oferecem ainda o
conteúdo não publicitário, como informações ins-
A receita gerada pela mídia digital é dividida
entre varejo e operadora. A Subway pagou
R$ 3,3 mi a seus clientes em 2010.
titucionais e demais programas de entretenimento
e informação. As operadoras enviam aos seus clientes
relatório mensal com o número de vezes que
cada programa ou anúncio foi exibido e a evolução
de vendas dos produtos envolvidos, por exemplo.
Como se encarregam de todo o processo, as
operadoras afirmam que o custo é quase zero para
o varejo. Porém, alertam que a receita dos anúncios
só começa a ganhar volume a partir de um ano.
Antes disso, diz Calegaretti, da Cereja, a carteira de
anunciantes está sendo formada.
Para decidir se a mídia digital é um bom negócio,
acompanhe a seguir como elas funcionam.

90 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
diuVlgAção
mÍdIaS dIGITaIS
Como funcionam as mídias digitais
Entenda melhor essa ferramenta e saiba como obter dela o melhor desempenho
para agradar a clientela e faturar mais
o pão de açúcar
utiliza a mídia
digital para
divulgar
serviços, como o
programa de
fidelidade mais
Para ganhar com as mídias digitais,
é preciso primeiro entender
como elas funcionam. A
seguir, você confere três passos essenciais
para garantir uma boa operação
e obter o máximo de resultados.
1 Definição DA
pRogRAmAção
joão de freiTAs
A programação
muda conforme
o formato da
loja e o perfil
do público
A programação é considerada
crítica para o sucesso
da mídia digital. Se o
conteúdo não for definido
adequadamente, o impacto
sobre o público ficará
aquém das expectativas.
Por essa razão, sua definição
deve levar em conta o
tipo de loja e o perfil dos
seus clientes.
Para Arnold Correia,
diretor-geral da Subway
Link, não adianta, por
exemplo, exibir em
um hipermercado a
programação definida
para uma loja de
vizinhança. Ou ainda
um programa de entretenimentovoltado
para o público de
classes C e D em lojas
para classe média alta. Por isso, alguns
parâmetros podem ser seguidos para
definir o conteúdo. Veja:
PUBLICITÁRIO A recomendação das operadoras
de mídias digitais é evitar anúncios de
produtos e serviços que possam ter impacto
negativo na imagem da loja, como os considerados
politicamente incorretos. A sugestão
também vale para campanhas de cunho político,
ideológico ou religioso.
Segundo Correia, da Subway, o ideal é priorizar
publicidade de produtos comercializados
no supermercado. Também não há restrições a
mercadorias ou serviços não disponíveis na loja,
mas que sejam de interesse do cliente, como pacotes
de viagens. Nas lojas do Perini, por exemplo,
são exibidos anúncios de universidades,
construtoras de imóveis, montadoras e revendedoras
de veículos. “Tomamos cuidado para
não divulgar nada que possa concorrer com o
que vendemos”, destaca Ana Amoedo, gerente
de marketing da rede.
Os produtos de maior valor agregado são
os que costumam vender mais quando divulgados
pela ferramenta, uma vez que a decisão
de compras é mais sofisticada. “Tanto é que
identificamos uma alta de 157% nas vendas
de uma TV de LCD, após ter sido divulgada
na programação de um de nossos clientes. Em
contrapartida, anunciamos no mesmo período
um novo detergente em pó e o crescimento
foi menor, 5%”, conta Emerson Calegaretti,
CEO da Cereja Digital PRN.
INSTITUCIONAL Costuma ser mais fácil definir
esse tipo de conteúdo. Normalmente, os super
e hipermercados utilizam a ferramenta para
informar os clientes sobre valores e posicionamento
da empresa e os serviços oferecidos. Em
suas lojas, o Pão de Açúcar divulga seu progra

92 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
mÍdIaS dIGITaIS
lojas direcionadas
para o público A
e B podem optar
por conteúdo
sobre viagens
e culinária
gourmet. dicas
de consumo em
seções como queijo
e vinho também
são indicadas.
ma de fidelidade, campanhas promocionais
e informações sobre o
seu circuito de corridas.
ENTRETENIMENTO O formato da
loja e o perfil de público são os
itens mais pesam na definição da
programação de entretenimento
transmitida pelas mídias digitais.
Se a loja for voltada para classe
média alta, uma recomendação é
optar por conteúdo com boa trilha
sonora, programas de viagens
e de culinária gourmet, além de
agenda cultural e notícias. O Pão
de Açúcar exibe sugestões de especialistas
em vinhos, queijos e
cafés nos equipamentos instalados
próximo a essas seções.
Já para as classes C e D, o ideal
são programas sobre saúde,
alimentação, esportes, utilidade
pública, noticiários e dicas envolvendo
datas sazonais. Boa parte
do conteúdo de entretenimento
exibido nas mídias di-
gitais dos supermercados
são fragmentos de
programas de canais pagos, que precisam ser liberados
mediante autorização.
Para garantir esse tipo de conteúdo, as operadoras
geralmente mantêm convênio com canais
pagos. A Subway Link tem parceria com a Band
News. Já a Cereja Digital PRN, com o Multishow.
2 inStAlAção DAS míDiAS
Não há uma regra para a quantidade de aparelhos
e displays eletrônicos a serem instalados nas
lojas. No Carrefour, por exemplo, há uma média
de 19 TVs de tela plana por unidade. Já na bandeira
Pão de Açúcar, são 10. O importante é que
esses equipamentos fiquem em locais onde há alto
tráfego de clientes, como corredores principais e
checkouts. Seções como a de vinhos, rotisseria e
padaria também podem entrar na lista. O objetivo
é garantir audiência.
O tamanho das telas varia conforme as áreas onde
serão instaladas. Para os corredores centrais, as mais
indicadas são as acima de 42 polegadas. Nesse caso,
quanto maior o tamanho, maior o impacto no ponto
de venda. Para os corredores internos, o ideal são as
de 23 a 42 polegadas. Já para os checkouts, as de 18 a
42 polegadas estão entre as recomendadas.
No mercado, já é possível encontrar telas verticais
o mais recomendado é instalar as tVs em seções de alto
tráfego de clientes, como a padaria
diuVlgAção

94 | Estratégia | Supermercado moderno • julho 2011
mÍdIaS dIGITaIS
que ficam a apenas 90 cm do chão,
o que aumenta a visibilidade. As
tradicionais ficam a 2,5 metros.
Outra novidade são telas de até 7
polegadas, para serem instaladas
nas prateleiras. Sua programação
se restringe à publicidade dos
produtos expostos. São indicadas
para lançamentos e ofertas.
3 CompoSição DA
gRADe e tempo
De DuRAção DoS
pRogRAmAS
Uma grade de programação
balanceada ajuda a atrair a atenção
dos clientes. As operadoras destinam
de 40% a 60% do conteúdo
à publicidade, entre 30% e 50% a
entretenimento e 10% ao institucional.
“Anúncios representam a
maior parte da grade porque são
a fonte de receita da ferramenta”,
explica Correia, da Subway Link.
Para manter o interesse do público
pela programação, é impor-
tante definir o número de horas de transmissão do
conteúdo e o tempo de cada programa. A duração
pode variar de acordo com o setor da loja onde as
TVs estão instaladas. “Nessa etapa, o período de
permanência dos clientes em cada seção também é
levado em consideração”, diz Calegaretti.
Nos corredores centrais, por exemplo, o conteúdo
completo deve ter entre 25 e 35 minutos, com
programas curtos de 60 segundos. Isso porque o
tráfego é intenso e os clientes estão em trânsito.
Nos corredores internos e nos
caixas, a grade pode se es-
A programação dos
checkouts deve ter de
35 a 45 minutos no total,
sendo cada inserção de
até 3 minutos
tender de 35 a 45 minutos,
porque o tempo de permanência
do consumidor
é maior nesses locais. Por
isso, os programas podem
ser mais longos. No primeiro
caso, é aceitável que
tenham até 2 minutos e,
no segundo, até 3 minutos,
com preferência para os de entretenimento.
Em qualquer um dos casos, é recomendado que
a duração dos anúncios não ultrapasse 60 segundos
para não cansar o público. Manter uma programação
sempre atual também é importante. Para isso,
deve-se incluir novidades toda semana.
Agora que você sabe um pouco mais sobre as
mídias digitais out of home, pode avaliar cuidadosamente
os benefícios que ela pode trazer para o
seu supermercado, além de possíveis desvantagens.
Como todo negócio novo, você precisa reunir
o maior número de informações disponíveis.
Também é importante fazer simulações para saber
quem seriam os potenciais anunciantes e quanto
seria possível arrecadar com essa ferramenta. Só
convém decidir se o investimento será feito após
essa análise. Quanto menos riscos, melhor.
mAiS infoRmAçõeS:
Carrefour: www.grupocarrefour.com.br
Cereja Digital: www.cerejaprn.com
grupo pão de Açúcar: www.grupopaodeacucar.com.br
perini: www.perini.com.br
Subway: www.subwaylink.com.br
Sm

97 Loja Supermercado moderno • julho 2011
Dois (bons)
programas de
Um é de fidelidade, outro
de relacionamento. Não
importa o nome. Nos dois
casos – Pão de Açúcar e
Coop –, tudo começa com a
análise do perfil de compra
do cliente e termina com
aumento nas vendas.
fidelidade
Por Viviane Sousa | viviane.Sousa@lund.com.br
Se você ainda acredita que o sucesso
de um bom programa de
fidelidade está em recompensar
os clientes com descontos
massificados – que servem para
qualquer pessoa –, cuidado!
Essa, na verdade, é considerada
uma estratégia antifidelidade ou antirrelacionamento.
Hoje, os especialistas estão convencidos de
que qualquer ação deve se basear numa análise criteriosa de perfil de compra do shopper
ou de quanto ele desembolsa na loja. Dois programas, o do GPA (Grupo Pão de
Açúcar) e o da rede Coop, levam essas convicções ao pé da letra e dão bons exemplos
de como conduzir iniciativas vitoriosas. Com sofisticados softwares de frente de caixa,
que permitem apurar os dados do cliente, essas empresas desenvolvem ações para grupos
de consumidores e, com isso, conseguem alavancar vendas e margens.

98 | Loja | Supermercado moderno • julho 2011
programaS de fidelidade
perfil dos
shoppers
A Dunnhumby criou
para o GPA 11 carteiras
de clientes
1
gourmet
grupo que compra
principalmente produtos com
apelo gastronômico
2
saudável
interessado por produtos com
apelo à saúde
3
repositor
faz compras de reposição
4
açougue/feira
leva principalmente carnes,
hortifrútis e outros perecíveis
5
ocasional
não vai à loja com frequência
6
oportunista
costuma comprar apenas
produtos em oferta
InIcIatIva do pão de açúcar:
Mais clientes, mais vendas
O Grupo Pão de Açúcar, 615 lojas, reestruturou o seu programa
de fidelidade com a ajuda da inglesa Dunnhumby, com quem se
associou. A empresa, presente em 25 países, analisa dados e propõe
ações de marketing direcionado, além de estratégias de preço, adequação
de sortimento e exposição de produtos. Na rede americana
Kroger, por exemplo, a Dunnhumby constatou que o baixo índice
de vendas de leite era provocado por uma exposição incorreta do
produto. Quando o comportamento de compra dos consumidores
foi avaliado, percebeu-se que a maioria escolhia
o produto considerando a versão. “A
rede passou, então, a expor os leites por tipo
e não mais por marcas, como era feito ha-
7
oferteiro
é fiel à loja, mas prefere
comprar itens em promoção
8
conveniência
busca, sobretudo, produtos
práticos
9
festa
nos fins de semana leva muita
cerveja, destilados, refrigerantes,
carvão, carnes, salgadinhos e
outros itens de festa
10
bairro
aquele que vai à loja todo dia
11
moderno
deixou de fazer compra
do mês e passou a ir mais
vezes ao supermercado
bitualmente, o que fez as vendas duplicarem
em poucos meses”, conta Adriano Araújo, diretor
comercial da empresa.
No Brasil, a Dunnhumby ajuda o GPA a
administrar cerca de dois milhões de clientes
cadastrados no Cartão Mais. No ano passado,
esse público garantiu um aumento de 12
pontos percentuais no faturamento de toda
a rede. Isso significa que responderam por
mais de 50% das vendas totais da empresa.
O software utilizado captura os dados pelo
CPF dos clientes. São informações que revelam,
por exemplo, o que é adquirido, quando,
em que quantidade e com qual frequência.
Mostram quais produtos e marcas são mais
consumidos e quando o açougue e o hortifrútis
recebem mais visitas. O próprio sistema se
encarrega, então, de agrupar pessoas com hábitos
de compra muito parecidos.
A Dunnhumby criou para o GPA 11 carteiras
de clientes (veja quadro ao lado). Segundo
Débora Franchim, gerente de marketing
responsável pelo programa de fidelidade do
Pão de Açúcar, cada cliente faz parte de apenas
uma dessas carteiras. “Por isso, a análise é
muito criteriosa. Também atualizamos mensalmente
os cadastros para saber se algum
cliente mudou de perfil”, explica.

100 | Loja | Supermercado moderno • julho 2011
programaS de fidelidade
a rede paulista
coop convidou
27 mil clientes
cadastrados
para comprar
amaciante por
r$ 0,01, com a
condição de
que levassem
também duas
embalagens de
detergente
para roupas.
resultado:
120% de
aumento nas
vendas.
Clientes do
Programa Mais
também ganham
descontos exclusivos
Todos os dados são cruzados para,
então, serem criadas ações e campanhas
específicas, muitas vezes em parceria
com fornecedores. Uma ação de sucesso
foi a do lançamento de uma versão do
shampoo e condicionador Seda, para
um tipo específico de cabelo. A Dunnhumby
levantou quais clientes do
Pão de Açúcar costumavam comprar
shampoo e condicionador com aquelas
características e enviou a
eles e-mail e mala-direta
com uma amostra do
novo produto, fornecida
pela Unilever, fabricante
da marca Seda. “O resultado
foi excelente. Há
muito tempo não vendíamos tanto um
lançamento em tão pouco tempo”, conta
Débora Franchim.
Os clientes que fazem parte do Programa
Mais também têm acesso a
uma série de descontos exclusivos.
Nas lojas, há sempre uma lista de 150
itens com preços reduzidos. Outro benefício
é o esquema de pontos: a cada
R$ 1 comprado, o consumidor ganha
um ponto, que pode ser convertido
em vale-compras a ser trocado exclu-
divulgação
divulgação
comunicação visual do pão de açúcar indica produtos
que garantem aumento da pontuação no mês
sivamente por produtos das lojas.
O esquema de pontos também contempla o
cliente no dia de seu aniversário ou quando ele
faz compras com sacolas retornáveis. Para ter
acesso às vantagens, o público precisa apenas
informar o CPF ao passar com as compras no
checkout. Segundo Débora, é possível acumular
pontos por dois anos, quando o benefício expira.
programa de relacIonamento
Mais R$ 38 milhões em vendas na Coop
A rede Coop, cooperativa de consumo com
29 lojas na Grande São Paulo e no interior do
Estado, também contou com um parceiro para
conduzir a iniciativa que chama de programa
de relacionamento: a Peppers & Rogers Group,
especializada em gestão de clientes. “Com a
empresa, criamos e estruturamos um ambiente
analítico (database) que carrega dados cadastrais
e transacionais de 1,5 milhão de co

102 | Loja | Supermercado moderno • julho 2011
programaS de fidelidade
rafael
d’andrea,
dono da
agência
Shopper
operados”, explica Sidnéia Abranches
Maurício, responsável pela
implementação do projeto. Ao
contrário dos programas tradicionais,
que privilegiam informações
sobre hábitos de consumo,
o da Coop prioriza dados sobre
o valor da compra e o que ela assegura
de margem líquida para a
empresa. Ao todo, foram criados
cinco grupos:
1 maIor valor (a)
2 alto conSUmo (B)
3 mÉdIo conSUmo (c)
4 BaIXo conSUmo (d)
5 InatIvoS (e)
Mensalmente o perfil dos clientes
é avaliado a fim de verificar se
algum deles deve mudar de carteira.
Segundo Sidnéia, a empresa
estabeleceu objetivos para o tratamento
de cada grupo. Alguns
exemplos: o que fazer para manter
e reconhecer os consumidores da
carteira A; que ações tomar para
desenvolver e recuperar os da carteira
D; como reativar os inativos,
pertencentes à carteira E.
AgênciA Shopper
Entre as campanhas postas em prática para alcançar
esses objetivos, estão ofertas e entrega de brindes.
“Fazemos parcerias com os fornecedores e, dependendo
da marca envolvida e da carteira na qual o cliente
está, a oferta pode ser vinculada a um consumo mínimo
ou à compra de algum item”, explica Sidnéia.
Mensalmente, a Coop desenvolve uma média de
15 ações, com duração de duas semanas a dois meses.
Durante uma campanha na seção de laticínios,
por exemplo, 100 mil clientes receberam mala-direta
com informação sobre promoções exclusivas.
Resultado: eles gastaram R$ 600 mil a mais do que
gastariam normalmente. Em outra ação, essa na seção
de limpeza, 27 mil consumidores foram convidados
a comprar amaciantes de roupas por R$ 0,01
ao levar duas embalagens de sabão em pó. As vendas
cresceram 120%. “A ideia é mostrar que a empresa
faz parte da vida do cooperado e é a extensão
do seu lar”, afirma a responsável pelo projeto.
As ações garantiram, só no ano passado, um
incremento de R$ 38 milhões no faturamento da
Coop. Ao todo, foram realizadas 149 campanhas,
que, juntas, geraram 2,34 milhões de interações. Em
2009, o incremento foi de R$ 21,5 milhões, com 69
campanhas e 1,77 milhão de interações.
Sm
Mais inforMações:
Coop: www.coop-sp.com.br
Dunnhumby: www.dunnhumby.com
GPa: www.grupopaodeacucar.com.br
agência shopper: www.agenciashopper.com.br
Além de empresas internacionais de marketing dirigido, o mercado
conta com companhias brasileiras, como a recém-inaugurada Agência
Shopper, que começa a atender supermercados. A empresa desenvolveu
metodologia para agrupar os clientes conforme seus interesses e perfil de
compra. “Quando uma loja decide, por exemplo, que quer alavancar o setor
de vinhos, identificamos os consumidores que mais consomem a bebida e
desenvolvemos ações de desconto exclusivamente para eles,” conta Rafael
D’Andrea, dono da agência. Segundo ele, ao se comunicar direto com o
público-alvo, que é naturalmente mais sensível aos apelos envolvendo a
categoria, o supermercado potencializa as vendas e torna o cliente bem mais
satisfeito. “Ao se sentir paparicado e privilegiado, o consumidor tende a voltar
à loja mais vezes. E é isso o que todo mundo quer”, afirma.

105 Loja Supermercado moderno • julho 2011
novos
equipamentos
para novas lojas
Com a expansão acelerada do varejo alimentar, a indústria de
equipamentos vem se preparando para atender o aumento da demanda e
lançar produtos mais tecnológicos. Veja o que os fabricantes estão fazendo.
Quem teve problemas para comprar ou receber
equipamentos, no ano passado e início deste ano,
pode ficar descansado e continuar com seus projetos
de expansão. A indústria do segmento garante
que não terá dificuldades de entrega. Produção e
estoque serão suficientes para atender a demanda,
em crescimento desde 2010. Segundo dados da
Associação Brasileira de Supermercados, 282 empresas devem investir ao
longo deste ano quase R$ 2 bilhões na construção de novas lojas, R$ 650 milhões
em reformas e R$ 61 milhões em aquisições. “Isso soa como canção
| Por Adriana Silvestrini
| adriana.santos@lund.com.br
diuvlgação

106 | Loja | Supermercado moderno • julho 2011
eQuIpamenToS
“A expansão do varejo
alimentar soa
como canção aos
meus ouvidos.
graças a ela,
crescemos 92%
em vendas.”
ADILSON LEMOS, DA METALFRIO
aos meus ouvidos”, brinca Adilson
Lemos, gerente de marketing da
Metalfrio, fabricante de equipamentos
de refrigeração
comercial. “Estamos não
só preparados para for-
necer produtos, como
dispomos de máquinas
cada vez mais adaptadas
às necessidades do varejo
alimentar”, garante.
A empresa desenvolveu
uma ponta de ilha
para lojas pequenas de vizinhança,
que vêm crescendo muito
nos últimos anos. São pontas com
plug -in modular, com maior capacidade
por metro quadrado e 40%
de redução no consumo de energia
em relação à versão tradicional. A
fabricante, que no ano passado faturou
R$ 70,8 milhões, 92% mais
do que em 2009, também tem lançamentos
para o segundo semestre
deste ano. É o caso do VB21, equipamento
para bebidas que será
posicionado no checkout.
divulgação
A Eletrofrio Refrigeração, fabricante de expositores
refrigerados, câmaras frigoríficas e sistemas
de geração de frio alimentar, também comemora os
números do setor supermercadista.
“Tivemos aumento
a indústria
do segmento
garante que não
terá problemas
de entrega
real de vendas na ordem
de 10% no mercado nacional
no ano de 2010”, afirma
Roberto Weidner, diretor de
marketing e vendas.
De acordo com o executivo,
em 2010 a área fabril
foi ampliada em 30% e a empresa
adquiriu equipamentos
de última geração, alguns importados da Itália e do
Japão. “Isso possibilita o aumento da produção e da
qualidade”, diz. Weidner ressalta ainda que as fábricas
têm capacidade para atender as necessidades de
mercado mesmo em épocas sazonais fortes – como
novembro e dezembro – e anos excepcionais.
Sobre a expectativa de crescimento a curto prazo,
porém, Weidner faz um alerta importante. “As
vendas de equipamentos frigoríficos deverão ficar
estáveis nos próximos dois anos por causa da alta
nas taxas de juros e da diminuição de prazos. Tais
fatores podem diminuir o ritmo dos investimentos
em novas lojas e reformas”, ressalta o diretor.
CONFIANÇA NO FUTURO
indústria projeta mais vendas
Eros Jantsch, diretor de hardware da Bematech,
empresa de tecnologia para o comércio,
não concorda. Para ele, até 2012 a
demanda vai aumentar, pois o consumidor
continuará gastando mais,
sobretudo o das classes CDE, o que
favorecerá a expansão do varejo. “Estamos
vendendo mais equipamentos
principalmente para pequenas
lojas”, afi rma. A Bematech também
lança novidades para atender as novas
necessidades do mercado. Uma delas

108 | Loja | Supermercado moderno • julho 2011
eQuIpamenToS
“Estamos
vendendo
principalmente
para pequenas
lojas, graças ao
aumento de
consumo entre as
classes CdE”
EROS JANTSCH, DA BEMATECH
de olho na demanda crescente, a
Fast gôndolas investiu nos últimos
anos em máquinas, processos
produtivos, serviços e sistemas
é o RC -8000 (Retail Computer), uma
CPU que possui fonte externa, maior
durabilidade e menor consumo de
energia. “Com ela, o supermercadista
ganha área de exposição para mercadorias,
aumentando o faturamento por
metro quadrado”, afi rma Jantsch.
Outra fabricante confiante no mer-
divulgação
cado é a Rod -Car. “No ano passado, crescemos
mais de 20% em vendas e esperamos repetir
a mesma taxa ao longo dos próximos cinco
anos”, comenta Éd Pinharbel Silvério, gerente
nacional de vendas da empresa.
Em 2010, a Rod-Car não teve problemas
para atender os supermercadistas por possuir
um estoque regulador. O mesmo aconteceu no
primeiro semestre de 2011. “As lojas do tipo atacarejo
(cash & carry) e as tradicionais de cinco a
20 checkouts têm elevado muito sua participação
nas compras. Da mesma forma, o Norte e
Nordeste apresentam aumento considerável na
demanda”, revela Silvério. O gerente lembra que
a empresa fabrica carrinhos diferentes para cada
região do País. Em veículos para cidades litorâneas,
por exemplo, aplica um acabamento especial
à base de verniz eletrostático, que prolonga
por mais de cinco vezes a sua vida útil.
No setor de gôndolas, o mercado também
apresenta resultados positivos. As vendas da
Fast Gôndolas têm registrado uma alta média
de 15% ao ano e nos próximos três anos deverão
avançar no mesmo patamar. “Investimos
nos últimos anos em máquinas, processos produtivos,
serviços e sistemas só para atender o
aumento na demanda”, conta Valdevir Guerra,
diretor comercial e de marketing da empresa.
AUMENTO DE DEMANDA
Produção cresce, preço cai
Os fornecedores de sistemas eletrônicos de segurança
estão se benefi ciando da expansão do
setor, mas também de um dos seus grandes
problemas: o alto índice de perdas. Segundo o
Centro de Pesquisa sobre Varejo, do Reino Unido,
o Brasil ocupa o segundo lugar no ranking
internacional de perdas por furtos ou erros administrativos,
atrás apenas da Índia. A pesquisa,
envolvendo 42 países, mostrou que o índice
brasileiro de perdas/faturamento é de 1,64%, o
que corresponde a 1 bilhão de dólares em frau-

110 | Loja | Supermercado moderno • julho 2011
divulgação
eQuIpamenToS
des de funcionários e 759 milhões
de dólares em furtos por clientes.
Não é à toa que muitas redes têm
investido em soluções de segurança
para reduzir suas perdas e
garantir maior rentabilidade para
o negócio. E que as empresas especializadas
estão aproveitando
antes o acesso acontecia apenas por laptop,
agora pode ser feito também por iPod
divulgação
divulgação
a oportunidade e desenvolvendo
novas tecnologias. A Intelbrás,
por exemplo, colocará em agosto
no mercado um equipamento
que analisa o comportamento das
imagens. Ele acusa, por exemplo,
a entrada de pessoas em áreas não
autorizadas ou como está o tráfego
de veículos dentro do estacionamento”,
conta Márcio Ferreira,
gerente nacional de vendas.
Enquanto a novidade não chega
ao varejo, Ferreira comemora
as vendas do DVR, que transmite
as imagens gravadas
por celular. “Antes o
acesso era só por laptop,
agora pode ser fei-
to também por iPod, permitindo que o proprietário
controle sua empresa de onde estiver”, completa.
Para a Intelbrás o mercado não poderia estar
melhor. A empresa cresceu 70% no último ano e
hoje atende lojas de todos os tamanhos. “Com o
aumento da procura, conseguimos produzir mais e
reduzir custos. Isso tornou nossos produtos acessíveis
a redes de todos os tamanhos”, comemora.
O otimismo também é relatado
pela Plastrom Sensormatic. A empresa
cresceu mais de 40% em 2010,
em comparação com os três anos anteriores,
sobretudo com as linhas de
EAS – sistema que ajuda o varejista
a reduzir furtos internos – e de Circuito Fechado
de Televisão. De acordo com Gilberto Vasconcelos,
diretor-geral, a previsão é de que as vendas aumentem
mais 20% em 2011. “Nos próximos anos, devemos
crescer tanto quanto o País, até porque vamos
lançar novas tecnologias, entre as quais soluções de
gestão de estoques em prateleira, RFID e etiquetagem
na origem”, exemplifica Vasconcelos. A expansão
do setor, portanto, está muito bem amparada. E
ela continuará “soando como canção” aos ouvidos
da indústria de equipamentos.
MAIS INFORMAÇÕES:
ABRAS: www.abras.com.br
BEMATECH: www.bematech.com.br
ELETROFRIO: www.eletrofrio.com.br
FAST GÔNDOLAS: www.fastgondolas.com.br
INTELBRÁS: www.intelbras.com.br
METALFRIO: www.metalfrio.com.br
PLASTROM SENSORMATIC: www.plastromsensormatic.com.br
ROD -CAR: www.rodcar.com.br
“crescemos 40% no último ano, graças
aos circuitos fechados de televisão e
ao sistema que ajuda o varejista
no combate aos furtos internos”
GILBERTO VASCONCELOS, DA PLASTROM SENSORMATIC
Sm

113 Loja Supermercado moderno • julho 2011
resíduos sólidos
Descarte depende
da sua loja
Com a aprovação da Política Nacional de Resíduos Sólidos, o setor é um dos
responsáveis pelo descarte de produtos e embalagens que não interessam mais
ao consumidor. Entenda melhor a lei e conheça alternativas para cumpri-la.
Por Fernando Salles | salles@lund.com.br
QUe Lei É
essa
A Lei da Política Nacional de
Resíduos Sólidos institui uma
série de medidas para garantir o
tratamento ambientalmente
correto do lixo em todo o Brasil.
Impõe ao poder público, por
exemplo, a substituição dos lixões
por aterros sanitários, locais
preparados para evitar a
contaminação do solo e dos
lençóis freáticos
QUais ProDUTos
esTÃo inCLUÍDos
Vale para agrotóxicos e seus resíduos e embalagens; pilhas e
baterias; pneus; óleos lubrifi cantes, seus resíduos e
embalagens; lâmpadas; eletroeletrônicos e componentes; e
todas as embalagens plásticas, metálicas ou de vidro
enTenda
a políTica
nacional
de reSíduoS
SólidoS
CoMo afeTa os sUPerMerCaDos
No artigo 33, obriga a implantação de sistemas de logística reversa, com o retorno dos produtos após o
uso pelo consumidor. Essa responsabilidade deve ser compartilhada entre fabricantes, importadores,
distribuidores e comerciantes

114 | Loja | Supermercado moderno • julho 2011
reSíduoS SólidoS
Muitos produtos
têm mais de uma
embalagem ou usam
excesso de material.
Como a lei incentiva
a diminuição dos
resíduos gerados,
convém discutir com os
fabricantes como usar
menos matéria-prima.
Uma lei que ficou cerca de
duas décadas parada no
Congresso deve trazer mudanças
na operação da sua
loja e na relação com fornecedores.
Sancionada pelo
presidente Lula no final de
2010, a Política Nacional de Resíduos Sólidos impõe,
em um de seus artigos, a implantação de sistemas de
logística reversa a fabricantes, importadores, distribuidores
e comerciantes, o que inclui o autosserviço.
Na prática, a legislação responsabiliza os membros
da cadeia por todo o ciclo de vida dos produtos.
Ou seja, o supermercado deve estar preparado para
receber de volta produtos e embalagens que o clien-
te descartar. Essa responsabilidade
independe dos serviços públicos
de coleta e deve ser compartilhada
com os integrantes da cadeia.
A regra vale para pilhas e baterias,
eletroeletrônicos e componentes,
lâmpadas, pneus, agrotóxicos, óleos
lubrificantes, além de embalagens
de plástico, metal e vidro.
O governo formou dois grupos
interministeriais para comandar
as tratativas com os envolvidos
na distribuição, como indústria e
varejo. Dessas discussões devem
surgir direcionamentos para que
a logística reversa torne-se realidade. Até agosto de
2012, deve ser apresentado um plano de implementação.
Já o prazo para ser colocado em prática é de
quatro anos após a sanção da lei – dezembro de 2014.
Menos eMbalageM
Solução além do descarte
Seja qual for a mecânica adotada pela cadeia de distribuição,
uma coisa é certa: o autosserviço terá de
realizar diversas adequações. Vicente Manzione Filho,
sócio da Gestão Origami, consultoria especializada
em sustentabilidade, lembra que a lei não in-
centiva apenas o descarte correto,
mas também a redução da quantidade
de resíduos gerados. “Muitos
produtos contam com mais
de uma embalagem ou excesso de
material. Um dos caminhos pode
ser discutir com o fornecedor uma
redução na quantidade de plástico
ou papelão”, exemplifica.
Algumas iniciativas já realizadas
pelo varejo dão razão a ele.
Uma delas vem do Walmart Brasil.
Felipe Antunes, gerente de sustentabilidade,
conta que alguns itens
de marca própria são produzidos
com menos material nas embalagens.
É o caso do achocolatado
Bompreço, cuja redução é de 30%.
Na bandeira Pão de Açúcar, os
clientes são incentivados a fazer
reciclagem antes mesmo de consumir:
67 lojas contam com caixas
verdes nas quais os clientes podem
descartar o excesso de embalagem
logo após a compra. Com a iniciativa,
a empresa já arrecadou 1,3
achocolatado bompreço, marca
própria do Walmart, é vendido em
embalagem confeccionada com 30%
menos material
diuvlgação

116 | Loja | Supermercado moderno • julho 2011
reSíduoS SólidoS
disponibilizar
postos de entrega
de resíduos é uma
das sugestões da
lei para viabilizar
a logística
reversa. clientes
costumam aderir.
milhão de embalagens, encaminhadas
para cooperativas de reciclagem. Parte
desse material é aproveitado na confecção
de embalagens cartonadas da
marca exclusiva Taeq.
Antecipar-se às exigências, como
fazem os dois gigantes do autosserviço,
é a melhor alternativa para o setor,
acredita Estanislau Freitas Jr., coordenador
de comunicação do Instituto
Akatu, ONG que estimula o consumo
consciente. “O ideal é o varejo se
adiantar e implantar processos desde
já. Além de boas para a sociedade, essas
ações são muito bem vistas pelo
público e podem ajudar no marketing
da empresa. Com o avanço nas discussões
a respeito do descarte de resíduos,
quem não se adaptar logo vai
perder o freguês”, avalia.
Outra ação realizada com sucesso
é a coleta de materiais recicláveis.
Segundo Manzione Filho, da Gestão
Origami, as exigências legais tendem
a aumentar a escala do que se faz
hoje. Ele lembra que resíduos de cer-
tos produtos podem ser matéria-prima para a
fabricação de outros. E uma solução para diluir
custos da implantação da logística reversa
pode ser vender parte do material coletado. A
iniciativa ajuda a evitar repasses nos preços,
um dos riscos para o consumidor.
Pão de açúcar
42 mil toneladas de recicláveis
O Grupo Pão de Açúcar conta com duas empresas
parceiras na implementação da gestão
integrada de resíduos, o que inclui
separação de recicláveis, lixo orgânico
e rejeitos. A separação é feita nas
próprias lojas, onde plástico e papelão
são prensados e encaminhados para
a venda na forma de fardos. Já o lixo
orgânico é encaminhado para reaproveitamento
como compostagem ou
ração animal. Aquilo que não pode ser
reaproveitado (rejeito) vai direto para
os aterros sanitários.
Atualmente, a empresa conta com
228 postos de entrega voluntária de
material reciclável. Esses pontos já receberam
42 mil toneladas de plástico,
vidro, papel, metal e óleo de cozinha
usado. Em 31 lojas, é feita também a
coleta de celulares, baterias e acessórios. Até o
final deste ano, o trabalho deve ser estendido a
160 lojas. Mais avançada ainda está a coleta de
pilhas e baterias comuns, disponível em todas as
filiais da empresa. A maior parte desse trabalho
é feita em parceria com fornecedores.
joão de freitaS
WalMart
40 cooperativas beneficiadas
Adequação à lei também já é feita pelo Walmart.
Lá, o processo de coleta, tratamento e
destinação de resíduos é considerado um dos
pilares do programa de sustentabilidade. Des

118 | Loja | Supermercado moderno • julho 2011
reSíduoS SólidoS
no Pão de açúcar,
caixas verdes
incentivam o
descarte correto de
embalagens antes
do consumo.
Material é
reaproveitado em
embalagens da
marca taeq.
de 2006, a empresa conta com
estações de reciclagem. Hoje são
cerca de 300 em todo o Brasil. Os
produtos oriundos do descarte
são recebidos por aproximadamente
40 cooperativas.
custos da implantação da logística
reversa podem ser diluídos com a
venda do material coletado nas lojas
Algumas lojas da rede estão
aptas a receber lâmpadas fluorescentes,
que exigem cuidados especiais
por conter mercúrio.
descarte de eletrônicos
Serviço embutido na compra
Outro gigante, o Carrefour, mantém
104 estações de coleta – em
2009 eram só 15. Neste momento,
a empresa negocia parceria para
joão de freitaS
levar a iniciativa às lojas onde há viabilidade de
implantação. Mas o Carrefour oferece também um
serviço que deve se tornar mais comum a partir da
implantação da lei. Trata-se do programa Descarte
Sustentável, pelo qual os clientes podem descartar de
modo ambientalmente correto aparelhos eletrônicos,
como TVs, monitores, notebooks, etc.
O projeto é uma parceria com a Descarte Certo.
Lúcio Di Domenico, presidente da empresa, explica
que, no ato da compra de um eletroeletrônico, é
oferecida ao consumidor a possibilidade de solicitar
o descarte do equipamento antigo. Quem concorda
inclui o valor do serviço no pagamento (em
torno de R$ 130), do mesmo modo que as garantias
estendidas. Feito isso, o consumidor acessa o site
da Descarte Certo e define o dia em que o aparelho
antigo poderá ser retirado pela equipe de coleta.
Outra opção é a venda da coleta para ser realizada
apenas no momento em que o consumidor decidir
se desfazer do produto que está comprando, com
prazo máximo de 14 anos. Esse serviço sai por cerca
de R$ 20. A empresa já vendeu perto de 10 mil garantias
de descarte, mas acredita que em breve a prática
estará mais difundida no varejo e entre os consumidores.
“Em dois ou três anos, o setor já venderá
todos os eletroeletrônicos com o serviço embarcado.
Com ele, a logística reversa fica garantida”, acredita.
Caso se confirme a previsão otimista de di Domenico,
o varejo estará livre dos custos logísticos
envolvidos no processo. “Cerca de 80% do custo do
desmanche de um produto eletrônico é logística”,
afirma. Com a consolidação da cultura do descarte
consciente, uma alternativa é, no momento da
entrega do produto, a equipe já levar o aparelho
velho. A discussão sobre como implementar a logística
reversa está só no começo. O melhor é não
perder tempo e buscar, com fornecedores e parceiros,
alternativas viáveis para a sua empresa. Sm
Mais inforMações:
Carrefour: www.carrefour.com.br
Descarte Certo: www.descartecerto.com.br
Gestão origami: www.gestaoorigami.com.br
Grupo Pão de açúcar: www.grupopaodeacucar.com.br
instituto akatu: www.akatu.org.br
Walmart: www.walmart.com.br

DiVulgação
DiVulgação
120 | Supermercado moderno • julho 2011
novos produtos
Polenta cremosa em
três novos sabores
A Stival Alimentos reforçou sua linha de
polentas cremosas com os sabores
galinha caipira, bolonhesa e calabresa. O
investimento total do lançamento é de cerca
de R$ 630 mil. Até o fim do ano, o produto –
que fica pronto em 10 minutos – estará nas
grandes redes de todo o Brasil. Segundo Alexandre Stival, diretor
da empresa, a venda do produto garante ao varejo uma margem
média de lucro de 30%. Informações: www.stival.com.br
Chás de Vinho Quente e
Quentão durante todo o inverno
Baseados nos chás de gengibre e montanhês, a Hikari traz os sabores
Quentão e Vinho Quente para aproveitar a sazonalidade não só
das Festas Juninas, mas também de todo o período de inverno,
que vai até meados de
setembro. A estratégia
de divulgação inclui
ações de degustação.
Informações: (11) 2684-4330.
Detergente lava-louças
ecológico
Nada de desperdício! Esse foi o lema da Soin –
indústria do ramo de higiene e limpeza – ao
criar o Zap Eco, um detergente lava-louças
concentrado. O produto foca a economia e
a preservação do meio ambiente, contando,
inclusive, com embalagem reutilizável e feita
com menor quantidade de plástico. O kit
do produto, composto por um dispenser e
um sachê, tem preço sugerido de R$ 4. Já o
sachê avulso para reposição sai por R$ 1,10.
Informações: www.portalsoin.com.br
DiVulgação

DiVulgação
iogurte com
0% de lactose
Boa notícia para quem possui intolerância à
lactose. O Laticínios Verde Campo acaba
de lançar o LacFree nas opções natural e
morango. Por não conter açúcar, é indicado
também para diabéticos. Inicialmente, o novo iogurte é vendido
apenas nos Estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo. A
empresa investiu cerca de R$ 3 milhões em infraestrutura para a
fabricação da novidade. Informações: www.verdecampo.com.br
Depil Bella estreia nos
supermercados
Após 13 anos nas perfumarias,
a marca Depil Bella
expandiu a distribuição de
seus produtos depilatórios
para os supermercados de todo o Brasil. Com a nova estratégia,
estima um aumento de 40% nas vendas em até três anos. Para
comunicar a novidade ao público, a empresa promete desenvolver
anúncios em revistas femininas. Informações: (11) 2236-5888
ovomaltine agora na caixinha
A marca Ovomaltine amplia seu
portfólio e lança uma versão em
caixinhas de 180 ml. A bebida
láctea pronta para beber traz 10
vitaminas e quatro minerais -
ferro, zinco, iodo e manganês. Para
chegar a essa fórmula especial,
foram realizadas pesquisas junto
a crianças e mães em São Paulo,
Estado que terá distribuição
exclusiva neste primeiro
momento. Informações:
www.ovomaltineforever.com.br
| 121
DiVulgação
DiVulgação

122 | Supermercado moderno • julho 2011
cenas do varejo
Conveniência
sempre
Ao ir às compras, o
consumidor busca
praticidade e conveniência.
para surpreendê-lo, você
pode se inspirar em
medidas simples, como a
adotada pelo taquaral,
supermercado de
campinas (sp). a loja
expõe no flv mandioca já
cortada e lavada. teste na
sua loja a “facilidade”, mas
descasque poucas
mandiocas por vez. Elas
não podem passar mais do
que um dia mergulhadas
na água filtrada.
EnviE uma foto curiosa do passado ou prEsEntE para o E-mail: vivianE.sousa@lund.com.br
sm sElEcionará as mElhorEs.