SCMedia News | Revista | Setembro 2022

Setembro 2022
4,60€
Mensal
35
LACTAÇORES
PREPARADOS
PARA CRESCER
PENDULAR
"É RARO O DIA
EM QUE NÃO TEMOS
UM AUMENTO"
INTRALOGÍSTICA
DO CONVENCIONAL
AO 4.0
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
MC AZAMBUJA
70.000 m2 de pura logística

2
SETEMBRO 2022

SCM Supply Chain Magazine 3
dora.assis@supplychainmagazine.pt
Dora Assis
EDITORIAL
O FIM DOS NEGÓCIOS DA CHINA?
“A partir de um certo ponto, não há retorno. Este é o ponto
que é preciso alcançar.”
Franz Kafka
A China está a perder rapidamente o seu
fascínio como destino de investimento, já que
o país é agora visto como "menos previsível,
menos fiável e menos eficiente", de acordo
com um relatório publicado pela Câmara de
Comércio da União Europeia na China.
Segundo esse documento, as barreiras
regulamentares continuam a limitar os
objetivos das empresas europeias que
operam no mercado chinês, como foi o
caso das políticas Zero Covid que tiveram
repercussões terríveis nas cadeias de
abastecimento globais, com efeitos que ainda
se fazem sentir.
Por outro lado, existem outros desafios, como
os que derivam das tensões geopolíticas
a que temos vindo a assistir, não só pelo
conflito armado Rússia Ucrânia, mas também
pelas subsequentes tensões geopolíticas
originadas entre a China e os EUA, que vão
tornando o gigante asiático menos atraente
como local de investimento para as empresas
europeias.
Como o ambiente empresarial é cada vez
mais visto como menos previsível e fiável,
as empresas europeias procuram cada vez
mais deslocalizar investimentos para outros
mercados. Para melhorar a resiliência e
reduzir os riscos da cadeia de fornecimento,
as empresas estão cada vez mais a explorar
não só a estratégia "China +1" mas também
"China +1+2+3".

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SETEMBRO 2022
#08 #46 #50
ÍNDICE
LOGÍSTICA
Sonae MC 08
Savills 24
DB Schenker 30
LactAçores 34
INTRALOGÍSTICA
Intralogística 4.0 50
TECNOLOGIAS
Bridgestone/AWS 54
PROCUREMENT
Entrevista Vítor Ribeiro Gomes,
Pendular 38
NewOnedrive 44
Mercado Eletrônico 46
TRANSPORTES
Estudo Green Fleet 58
Transportes Paulo Duarte 62
Vonzu 66

SCM Supply Chain Magazine 5
CARREIRA
#58
Gesgrup – Outsourcing logístico 72
DIÁRIO DE BORDO
Artesãos, bem hajam! 76
O MUNDO É REDONDO
“O que explica a ascensão
dos seres humanos” 78
#66
FICHA TÉCNICA
Sede editor, Administração e Redação_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direção Geral_
Filipe Barros
Diretora_
Dora Assis
Redação_
Fábio Santos
Projeto gráfico_
Maria João Carvalho
Design Gráfico & Paginação _
PAR Design
Direção Comercial _
Filipe Barros
Sales & Marketing _
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Marketing Digital_
Catarina Santos
Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
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127322
Depósito Legal n.º _
458604/19
Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.

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SETEMBRO 2022
FACTOS
& NÚMEROS
Armadores
10 MAIORES EMPRESAS DE TRANSPORTE
DE CONTENTORES DO MUNDO
De Grande volume do comércio global de
mercadorias é transportado por mar. Este
processo requer, devido à escala do consumo
humano, um enorme número de contentores,
bem como navios para os transportar. Desta
forma, o transporte de contentores só poderia
ser dominado, igualmente, por grandes
empresas, como as gigantes Maersk, COSCO
Shipping ou Evergreen.
A Alcott Global classificou as 10 maiores
empresas de transporte de contentores do
mundo, através de duas métricas. O primeiro
parâmetro é o número de navios que estas
empresas possuem, o segundo está relacionado
com a capacidade total de transporte medida
em unidades equivalentes a vinte pés (TEUs).
Um TEU é baseado no volume de um contentor
marítimo de vinte pés de comprimento. É de
referir que os dados relativos ao tamanho
das frotas são de junho de 2021, enquanto a
capacidade de TEU é de janeiro de 2022.
Neste conjunto de dados, a Maersk e a MSC
estão empatadas em primeiro lugar em termos
de capacidade de TEU. No entanto, os meios
de comunicação relataram recentemente que
a Mediterranean Shipping Company (MSC)
alcançou (e superou) a líder de longa data
Maersk, dado o seu rápido crescimento no
mercado. A empresa suíça aumentou o tamanho
da sua frota por meio de novos pedidos,
aquisição de navios em segunda mão e acordos
de fretamento.
Vale a pena lembrar que a Maersk é a terceira
maior empresa da Dinamarca por capitalização
de mercado. Atrás dos dois líderes do setor estão
uma mistura de empresas europeias e asiáticas.
Muitas dessas empresas cresceram por meio de
fusões e aquisições. •
Classificação Empresa País TEU Nº de navios
1
Maersk
Dinamarca
4.3M
718
2
MSC
Suíça
4.3M
606
3
CMA CGM
França
3.2M
542
4
COSCO Shipping
China
2.9M
497
5
Hapag-Lloyd
Alemanha
1.7M
259
6
Ocean Network Express
Japão
1.5M
218
7
Evergreen Marine
Taiwan
1.5M
201
8
HMM
Coreia do Sul
0.8M
79
9
Yang Ming
Taiwan
0.7M
87
10
Wan Hai Lines
Taiwan
0.4M
146

8
SETEMBRO 2022
LOGÍSTICA
Texto: Fábio Santos
MC

SCM Supply Chain Magazine 9
“NÃO VAMOS
PERDER A
OPORTUNIDADE
DE SER OS
PRIMEIROS”
Instalada em Vila Nova da Rainha
desde 1994, a MC, nomenclatura
mais recente da antiga Sonae
MC, expandiu no ano passado as
suas instalações, com um novo
armazém de frio com 25.000 m2
e relocalizando a sua unidade
de tratamento de pescado de
Santarém. No total são agora 70.000
metros quadrados de pura logística,
que abastecem 90% dos seus
espaços de loja, incluindo as ilhas.
Um vasto mundo novo que fomos
descobrir.
É
difícil transmitir uma ideia de grandeza
do espaço, mas imaginemos o Palácio de
Belém: dois não chegam. Nesses termos de
comparação, é apenas um pouco mais pequeno
do que a área da Casa Branca, nos Estados
Unidos. O centro de distribuição da Azambuja
é um dos dois entrepostos da MC, sendo que o
outro se encontra na Maia. É a partir dali que a
empresa abastece cerca de 90% das suas lojas,
incluindo as ilhas, e exporta para outros países,
como é o caso de Cabo Verde.
Paulo Carvalho, Distribution Center Director
da MC, conta-nos como é um dia “normal”
no Centro de Distribuição da Azambuja.
Diariamente, circulam cerca de 800 camiões,
entre movimentos in & out, para abastecerem
perto de 600 lojas, que vão desde “lojas
orgânicas”, de insígnias Continente e Modelo -
cerca de 180 -, a parcerias com os “Meu Super”,
cafetarias, “Bagga”, entre outros. “Percorremos
mais de 15 milhões de quilómetros para fazer
as entregas às nossas lojas. São três milhões de
paletes, 155 mil entregas/ano”, revela.

10
SETEMBRO 2022
É uma operação de 363 dias por ano com
uma gama de 38.000 referências, que envolve
1.100 colaboradores de 19 nacionalidades
diferentes, dos quais 83% já fazem parte
da população da Sonae. “É uma questão
de responsabilidade social, ter equipas
mais estáveis e competitivas”, defende o
responsável. Os restantes 17% estão ainda a ser
internalizados, mas nota que durante as épocas
de verão e Natal haverá sempre a necessidade
de reforço das equipas pela sazonalidade.
Para além da diversidade, também se pautam
pela igualdade de género, contando com um
equilíbrio de 50% nos cargos de gestão e
liderança, embora esse valor desça para os 32%
quando contabilizados os cargos das operações,
devido às grandes cargas que envolvem.
“Mesmo assim, estamos com 32% de toda a
população feminina”, aponta o Distribution
Center Director, “somos das empresas que
atualmente mais cargos de liderança femininos
tem”.
O bem-estar dos colaboradores “é o nosso
primeiro pilar”, e como tal, revela que “nos
últimos anos foram gastos 50 milhões de
euros sem qualquer trade-off de retorno, única
e exclusivamente a pensar em questões de
ergonomia”, acrescentando que neste momento
estão a investir mais 4 milhões de euros
na renovação das áreas sociais. “Queremos
claramente apostar em melhores condições
para os nossos colaboradores”.
Um dos exemplos são os dispensadores
de paletes que se encontram distribuídos
pela zona de ambiente, de modo a evitar
cargas adicionais para os colaboradores. Cada
palete tem cerca de 20 quilos, o que torna o
trabalho mais pesado. O investimento “não tem

SCM Supply Chain Magazine 11
qualquer benefício [operacional]. Colocar as
paletes manualmente era muito mais rápido, e
ainda têm de esperar pelo equipamento, mas
é uma aposta grande dentro da questão da
ergonomia”.
No espaço de ambiente também têm
disponível um display que mostra o que falta
fazer, e onde se podem inclusive ver os níveis
de produtividade individuais, o que permite
aos próprios colaboradores ter uma maior
visibilidade. “Esta transparência de dados com
todos não é algo que só a liderança vá atrás do
colaborador, é transparente para toda a gente”,
aponta Paulo Carvalho, acrescentando que “não
queremos chefiar, queremos liderar. Queremos
acabar com a chefia, queremos uma liderança,
queremos equipas saudáveis, felizes, e com
um propósito comum. Isto torna o processo
tão mais natural e tem melhores resultados a
médio e logo prazo”.
A nível operacional, neste centro de
distribuição contam com quatro espaços
distintos:
Refrigerado – onde trabalham produtos
como frutas, iogurtes e charcutaria;
Ambiente – permanece no edifício antigo,
onde processam cerca de 90% dos produtos que
estão nas suas lojas;
Processamento de pescado e
bacalhau – local em que é processado
o pescado, sendo que o processamento de
bacalhau se encontra à parte do restante
pescado devido às suas especificidades, como é o
caso do controlo de humidade;
Centro de serviços – onde fazem a recolha
de caixas e paletes e procedem à sua lavagem.
Também é neste espaço que fazem a triagem,
separação de cartão, plástico e afins de lojas

12
SETEMBRO 2022
mais pequenas que não têm essa capacidade,
e que posteriormente enviam para centros de
reciclagem.
O NOVO CENTRO
DE DISTRIBUIÇÃO REFRIGERADO
Em 2009 a plataforma já tinha sido expandida,
mas uma década depois sentiram que o espaço
estava novamente a ser insuficiente, e eis que
em 2019 a plataforma da Azambuja atinge
o máximo histórico da sua capacidade. “Há
uma métrica na logística que é a quantidade
de caixas por metro quadrado, referente à
capacidade de processamento. Face ao que
se considera saudável para uma operação
eficiente, que anda na ordem das 6.2 caixas por
metro quadrado, nós já estávamos com uma
taxa de 8.9 caixas/metro quadrado”.
Paulo Carvalho recorda que “o nosso primeiro
edifício foi construído em 1994. Depois, em
2009, fizemos uma segunda expansão, para
os dois lados, onde incorporámos também a
nossa operação de frio, e em 2020, face a estas
dificuldades, crescemos”.
Realizada a expansão, o novo centro
de distribuição tem agora 25.000 metros
quadrados, e celebra um ano em outubro.
Desde então, tem tido um crescimento notável:
“crescemos, desde 2019 até hoje, mais de 20%
na nossa atividade”, revelou Paulo Carvalho,
“tínhamos uma previsão quando fizemos este
entreposto, e denominámos o projeto de 20/30,
com o objetivo de garantir o crescimento
esperado entre 20 e 30%”. O crescimento
esperado situava-se entre os 2 e os 3% ao
ano, mas a pandemia veio acelerar esse
processo, e “pelos volumes atuais é como se já
estivéssemos em 2027”, aponta o responsável.
Uma das razões apontadas para o
crescimento foi a rápida reação e resposta
ao novo contexto pandémico. “Essa resposta
acho que nos permitiu ganhar a tal quota
de mercado e crescermos na ordem dos

SCM Supply Chain Magazine 13
20% nestes últimos dois anos em termos de
atividade”.
Na sua maioria, a unidade é refrigerada a
4ºC, mas também tem um espaço a 14ºC para
determinados frutos e hortícolas, e um de
cross-docking de carne entre 0ºC e 2ºC, para
determinadas tipologias que requerem essa
temperatura. “Também as poderíamos ter aqui
e tínhamos só um entreposto, mas em termos
qualitativos há artigos que não interessa
estarem abaixo de 2ºC, e 0ºC já é a parte da
congelação. Há alguns tipos de frutas, como os
tomates, que o frio danifica. Assim, temos aqui
a temperatura a 4ºC, que é o ideal para esta
tipologia de artigos, e temos uma outra câmara
para, principalmente, frutos tropicais, banana,
etc., que se encontra a 14ºC”.
UNIDADE DE AMBIENTE
A área de ambiente ocupa também 25.000
metros quadrados, e processa a grande
maioria dos produtos que estão nas lojas.
Este espaço permaneceu nas instalações
anteriores, que já tinha sido alvo de
expansão, e está dividido entre áreas de
Picking-By-Stock (PBS) e Picking-By-Line
(PBL).
No caso do espaço de PBS, é onde tratam
os produtos para e em stock, funcionando em
sistema de estimativa de venda. Por sua vez,
o de PBL, envolve toda a operação de stock
zero, como é o caso dos perecíveis, em que
toda a mercadoria que chega ao entreposto
ainda sai no próprio dia.
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14
SETEMBRO 2022
Nestas operações não é crítico não terem
stock, e não compromete, nem gera ruturas, e
isso “liberta-nos espaço, e o stock é gerido em
casa do fornecedor”.
Como trabalham em sistema PUSH,
garantem que existem sempre produtos
disponíveis nas lojas, sem quebra. “Sabemos
que não vamos falhar com o cliente”, e “se
recebemos hoje, preparamos hoje, entregamos
hoje”, afirma.
“Nós trabalhamos em LEAD times de 24
horas, e algumas de 12 horas. Ou seja, até o
próprio peixe é pescado hoje à noite, às seis
da manhã estamos a recolher o peixe das
lotas para vir para aqui, para preparar hoje e
algumas lojas ainda hoje, às seis, sete da tarde,
já estarem a receber”, explica Paulo Carvalho.
UNIDADE DE PROCESSAMENTO
DE PESCADO E BACALHAU
Com uma área entre os 7.000 e os 8.000
metros quadrados, este recente espaço veio
transferir para a Azambuja as operações que
tinham em Santarém. Com esta deslocalização
conseguiram centralizar as operações e evitar
quilómetros percorridos, bem como emissões
de CO2. Para já, e durante cerca de dois a três
meses, este espaço está a abastecer a nível
nacional, enquanto não terminam a expansão
que está a ocorrer na unidade da Maia, que
inclui um novo centro de distribuição de
pescado. Para a região norte fazem crossdocking
na plataforma da região.

SCM Supply Chain Magazine 15
“É um desafio constante sermos cada vez
mais sustentáveis. Os desafios da companhia
vão sempre além daquilo que é expectável na
sociedade”, aponta Paulo Carvalho.
Neste tipo de indústria existe ainda um grande
desperdício de água através das perdas de gelo,
necessário para o acondicionamento do peixe.
Paulo Carvalho aponta a vantagem que têm ao
gerar o próprio gelo, “um gelo laminado que
leva um tipo de sal próprio para aguentar mais
tempo, que reduz em muito a necessidade de
gerar gelo. O gelo aguenta mais tempo, evitando
desperdícios. Antes tínhamos de encher a caixa de
gelo, gastávamos três a quatro quilos de gelo por
caixa, e agora conseguimos melhores condições
para o produto apenas com dois quilos e meio”.
Como forma de tornar a operação mais
sustentável e de minimizar o desperdício, a MC
implementou um sistema de caixas de plástico
reutilizáveis, ao invés das habituais de esferovite.
Paulo Carvalho explica que isso se deve ao
facto de nem todas as lojas venderem a mesma
quantidade de peixe e, como tal, transferem a
quantidade de peixe consoante as necessidades
de cada espaço.
“Quando vem do fornecedor tem uma unidade
logística única, que originava muita quebra ou
desperdício alimentar nas nossas lojas. Havia
lojas que vendiam menos, recebiam 10 quilos e
vendiam dois. Nós, ao fazer toda esta transição
para as nossas caixas, conseguimos reajustar a
store pack, ou unidade por caixa, de acordo com
a necessidade efetiva da loja, e garantindo que
é para as vendas do próprio dia. Se for no dia a
seguir não há quebra, nem desperdício alimentar”,
explica o responsável.
Regularmente, a lota abastece em caixas de
esferovite, no entanto, uma das iniciativas que
tomaram foi de abastecer este tipo de caixas aos
fornecedores, e assim, “o fornecedor em vez de
enviar em caixas de esferovite, envia nas caixas
de plástico”, explica o responsável.
“Mais uma vez, também reduz em muito
a questão das taras. Comprávamos em
fornecedores, vinha em caixas de cartão/
de esferovite e vinha todo aquele plástico
das cuvettes. Nós fazemos nas nossas caixas,
devidamente acondicionado, chega à loja para
venda unitária, ou seja, o consumível é gasto
à necessidade efetiva, e não é gasto por uma
questão de embalamento e acondicionamento.
Reduz o consumo de plástico e toda a tara/pool
de caixas que é reciclada”.
Através deste movimento centralizado, a
empresa conseguiu uma redução de 20 a 25%
de quebra e desperdício alimentar. “Encarece
a operação, mas tem todo um conjunto de
benefícios ao nível do desperdício alimentar”.
Existem, no entanto, alguns entraves que
limitam a utilização destas caixas, como é o
caso dos fornecedores externos. “Fazermos
esta pool de caixas com os fornecedores é um
pouco mais complexo, mas não deixa de ser
uma ambição nossa. Mesmo a pouca que vem
em esferovite, não enviamos assim para a loja.
Reacondicionamos em caixas nossas e fazemos
logo aqui a reciclagem da esferovite. Já temos
perto de 50 a 60% de toda a produção entregue
nas nossas lojas por esta circulação de caixas
reutilizáveis”.
Outra forma que de combater o desperdício
alimentar foi reaproveitar os pedaços de peixe
fresco que o cliente já não está disposto a
pagar, dando origem a novos produtos, e assim
conseguem “entregar uma outra proposta de
valor aos nossos clientes e reduzir o desperdício
alimentar”. Para além disso, estão também a
começar a fazer processados, que nos mercados
estrangeiros já são uma tendência, e em Portugal
começam a surgir cada vez mais. “Vamos
desenvolver hambúrgueres de salmão, temos os
filetados de robalo, de salmão e de dourada, e

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SETEMBRO 2022
um conjunto de espetadas”, revela o Distribution
Center Director.
CENTRO DE SERVIÇOS
Num espaço de 3.000 metros quadrados, é no
centro de serviços que a MC faz o tratamento de
todos os resíduos gerados internamente (e em
lojas que não tenham condições físicas para o
fazer), bem como a lavagem de caixas e paletes.
No caso da lavagem dos equipamentos, uma
passadeira rolante traz as caixas de plástico
desde o espaço interior para passarem pelo
processo de lavagem, e as de esferovite
para serem compactadas e posteriormente
recicladas.
Para o processo de reciclagem e tratamento
de resíduos, na loja agrupam, tratam e fazem
a triagem dos materiais, e depois enviam para
o centro de serviços através dos camiões que
vão fazer entregas às lojas. Paulo Carvalho
destaca que “ao aproveitar as nossas viaturas
que já lá estão, no regresso trazemos para
cá, consolidamos, e depois uma única viagem
permite-nos uma recolha de diversas lojas”.
DISTRIBUIÇÃO
O planeamento e gestão da distribuição é feita
pela MC, para rentabilizar e fazer a consolidação
de cargas. “Nós planeamos as viagens,
contratamos o serviço do ponto A ao ponto B e
carregamos a mercadoria consolidada”. Neste
planeamento têm também atenção às questões
de backhauling referidas anteriormente, de
modo a rentabilizar cada viagem e minimizar
os impactos ambientais. “30 a 40% de toda a
mercadoria que entra aqui, estamos a falar de

SCM Supply Chain Magazine 17
meio milhão de caixas/dia, que saem, já é por
backhauling, já somos nós que reaproveitamos
a viagem, reduzindo a necessidade de o
fornecedor estar a contratar ou subcontratar
viagens”, bem como os quilómetros percorridos.
Deste modo, não só evitam que os
fornecedores enviem veículos dedicados a essa
entrega, como ao mesmo tempo reduzem as
próprias emissões e as da sua supply chain.
“Temos uma parceria com o fornecedor que
nos fornece estas taras reutilizáveis, e eles
fazem uma pré-seleção aqui, depois há uma
higienização, e assim temos um circuito fechado.
Mais uma vez, consolidamos todas as recolhas
num único centro e numa única viagem”,
explica.
A MC está a apostar cada vez mais em
parcerias com os fornecedores e com a própria
CHEP para a utilização das caixas reutilizáveis,
reduzindo assim os resíduos produzidos, e
Paulo Carvalho conta que “estamos a fazer
essa transição, parcerias e negociações com
fornecedores para abdicarem da caixa de cartão.
Passa a ser uma tara mais sustentável”. Hoje,
perto de 60 a 70% da mercadoria de frutas
e legumes da empresa já é feita em caixas
reutilizáveis.
Para a distribuição não contam com frota
própria, sendo feita através de operadores
logísticos que se encarregam do transporte,
e com os quais são estabelecidos requisitos
e propósitos que têm como objetivo, desde
logo, a energia sustentável, veículos com
menores impactos ambientais, entre outros.
“Há todo um conjunto de cadernos de
encargos que nós definimos, alinhado com
a nossa estratégia e com as diretrizes que
temos na nossa companhia, nas questões da
sustentabilidade. Com essa parceria gerimos a
frota conjuntamente com eles”.
No caso dos produtos congelados, contam
com um parceiro que faz a distribuição a sul
(abaixo de Coimbra), uma operação que vão
internalizar agora.
Uma salvaguarda que têm para garantir a
frescura e minimizar o desperdício alimentar
é o facto de trabalharem com LEAD times
muito curtos, de 24 horas, e até mesmo de 12
nalguns casos. Um dos focos da empresa é na
redução constante dos LEAD times de entrega.
“O ideal era o cliente querer uma alface e nós
arrancarmos diretamente da terra, mas ainda
não é possível”, aponta o responsável, “em
termos de frescura, se não fosse a distância
geográfica que nos obriga a todas estas
movimentações, era como o cliente estar a
arrancar o alimento da terra”.
Este processo será melhorado com o novo
entreposto de Vila Nova da Rainha, situado no
Rainha Green Logistics Park, um espaço próximo
ao centro de distribuição da Azambuja onde
também irão fazer operações de cross-docking,
conseguindo consolidar mais viagens à loja
numa única entrega. Com este novo espaço,
todo o processo de gestão de frota e entrega
passa a ser feito internamente, ao invés de
recorrerem a um parceiro. “Essa consolidação
vai-nos levar para patamares completamente
diferenciadores”, aponta Paulo Carvalho.
Contam com entrepostos de cross-docking
para o abastecimento das lojas. Exemplo disso
é a plataforma da Guia, que abastece as lojas do
Algarve, e que é afetada pela sazonalidade da
região. A mercadoria é preparada na Azambuja
e enviada para a plataforma de cross-docking
da Guia para, a partir dali, ser feito o transporte
capilar. Para o efeito contam com um camião
gigaliner, com duas galeras, para consolidar
as entregas e assim diminuir o impacto da
pegada ecológica. O entreposto pode entregar
diretamente às lojas, ou nas plataformas e
posteriormente às lojas.

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SETEMBRO 2022
“Face à necessidade de crescimento e às
linhas de orientação que tínhamos, tivemos
de expandir, e quisemos fazê-lo olhando para
a questão da sustentabilidade”, comenta o
responsável, referindo-se às certificações
BREEAM que as novas instalações irão ter.
SUSTENTABILIDADE
A redução de emissões já passou de cerca de
1.000 toneladas/ano, valor registado pela altura
da sua inauguração, para as 1.500 toneladas/
ano, através da otimização dos processos e
adoção de novos. Questões como gestão das
viagens e processos de backhauling, como
forma de reaproveitarem as viagens e reduzir
as emissões poluentes, eficiência energética
e hídrica, redução do desperdício alimentar,
reaproveitamento dos recursos, foram algumas
das áreas destacadas, mas acima de tudo,
planeamento, muito planeamento.
O próprio edifício refrigerado, na sua
construção, teve em conta várias questões
de sustentabilidade, o que lhe garantiu a
certificação LEED Gold de Portugal, sendo
que apenas 17% dos edifícios a nível mundial
que pedem esta certificação a conseguem.
“Fazemos parte desses 17%, sendo que em
Portugal somos os primeiros a obtê-la”, lembra
o responsável, apontando quatro pontos que
tiveram em conta:
· O edifício é coberto por 6.900 painéis
fotovoltaicos, que geram energia para
autoconsumo, e sustentam 30% do consumo
total da empresa, tendo este ano atingido
mesmo a fasquia dos 40% devido ao calor
sentido no verão;
· Mudaram toda a iluminação para LED, de
modo a melhorar a sua eficiência energética;
· Ao nível das águas, também são
reutilizáveis, 70% da água é reaproveitada para
os sanitários, valores bastante acima dos 50%
requeridos pela certificação;
· As portas de cais contam com um sistema
de redução de ineficiência energética de

SCM Supply Chain Magazine 19
LIDER IBÉRICO EM
LOGÍSTICA ALIMENTAR

20
SETEMBRO 2022
dupla câmara para minimizar as variações de
temperatura. “O nosso entreposto foi criado
com câmaras de frio, e há sempre uma perda
natural de energia. Todos os nossos cais têm
dupla câmara, e conseguimos reduzir as perdas
energéticas, associadas a este tipo de edifícios,
em perto de 70%”. Paulo Carvalho explica ainda
que o modelo de frio é à base de glicol, não
tem amoníaco e é feito por ventialação. “Nós
conseguimos fazer isso nos nossos cais, temos
dupla porta, o carro encosta de portas abertas, e
só depois é que abre uma outra porta, ou seja, já
há uma refrigeração, e já não há tanta perda de
energia”.
Por sua vez, na área das operações ambiente,
ainda estão a mudar a iluminação para LED,
mas também apostaram em placas translúcidas
para obterem uma maior iluminação natural
neste espaço. Ao nível dos resíduos, contam
com vários pontos de reciclagem espalhados
pelo espaço, sendo assim feita uma triagem de
cartão, plástico e madeiras, que são as tipologias
de resíduos geradas nesta operação. “É
cultural. Não é uma questão de nós termos um
subprocessamento noutras áreas para fazer este
tratamento. Está no nosso ADN”, defende.
Ao nível da logística inversa, por apostarem
cada vez mais nos LEAD times e na gestão
das necessidades em cada loja, estão a reduzir
cada vez mais a devolução de produtos, bem
como o desperdício alimentar. “Com todos
estes movimentos que estamos a fazer, de
backhauling, de reaproveitar as nossas viagens
para não virem em vazio, a fazer a recolha
de taras, etc., também fazemos essa logística
inversa, que é novamente centralizada aqui. Ou
seja, há logística inversa, mas sem desperdício, e
com o menor impacto ambiental possível”.
Também com estes movimentos aproveitam
viagens para fazer deslocalização de stock para
outras lojas ou para devolução ao fornecedor,
mas cada vez menos “porque há assertividade no
nosso algoritmo por redução dos LEAD times”.
TECNOLOGIA
De forma a conseguirem acompanhar o
crescimento, também foi necessário fazer algum
investimento a nível tecnológico. “Temos um
projeto, já há alguns anos, o nosso ERP, que
alterámos em setembro de 2021, já nestas
instalações. Foi gradual, fizemos um grande
investimento a mudar todo o sistema informático
da área da logística. Iniciámos na Maia, depois
fomos à Madeira, depois fizemos aqui no
Carregado, naquele entreposto que está agora a
ser construído em Vila Nova da Rainha e, no ano
passado, em setembro, também renovámos aqui”.
Alguns dos investimentos passam pela
segurança dos seus colaboradores, tendo como
marco 2024 para atingirem os “zero acidentes”,
sendo contabilizados desde pequenos a
grandes. “Até uma lasca de uma palete no dedo
é contabilizada”. Atualmente, numa plataforma
que conta com 1.100 colaboradores, há a registar
cerca de 34 acidentes por ano, na sua maioria de
pequena dimensão e sem graves consequências
para os colaboradores.
Por outro lado, ao nível da ergonomia, Paulo
Carvalho aponta que “estamos agora a mudar
o nosso modelo de voicepicking por questões
operacionais e de eficiência naturalmente, mas
também por uma questão de conforto para
os nossos colaboradores. Eles andam um dia
inteiro com um auricular e com um micro onde
recebem as indicações dos artigos a preparar”.
Primeiro estão a implementar o sistema na Maia,
encontrando-se já a decorrer, e depois tencionam
replicar para os restantes entrepostos.
Este investimento procura trazer melhores
condições ao nível do microfone e do auricular,
tornando a voz mais natural e persecetíve,
Têm ainda um projeto ligado à automação para

SCM Supply Chain Magazine 21
auxiliar os colaboradores com as cargas mais
pesadas. Nos artigos em que o conseguem
fazer, os fornecedores enviam os produtos em
caixas mais pequenas, na sua maioria abaixo
de 10 quilos. No entanto, há alguns casos em
que isso não é possível, por exemplo, no caso
de uma caixa de melancias, que pesa na ordem
dos 15 a 20 quilos, sendo que “há artigos no
mercado superiores a 20 quilos”, explica Paulo
Carvalho, e diariamente um colaborador anda
entre oito e nove quilómetros, e por cada um
passam cerca de 12 toneladas de produtos
por dia, a transferir caixas entre paletes.
“Ergonomicamente, para este tipo de operação,
é claramente mais saudável”.
Uma das situações especiais são as caixas
de bacalhau, que pesam cerca de 25 quilos, e
que por virem de um fornecedor estrangeiro
não conseguem adotar o modelo de caixas
reutilizáveis ou de menor peso. “O mercado
estar a mudar a tipologia de caixa em específico
só para nós é complexo. Então fizemos o
movimento inverso: como não conseguimos
mudar a caixa, ou o peso da caixa, para oferecer
as melhores condições de trabalho às nossas
pessoas, apostámos numa robotização”.

22
SETEMBRO 2022
OLHAR PARA O FUTURO
A sustentabilidade e a reutilização são algumas
das “linhas estratégicas e marcos que estão
bem definidos pela companhia. A nossa
responsabilidade social vai para além das nossas
instalações, é uma questão cultural, queremos
fazer e ser parte ativa na mudança de cultura”.
O Distribution Center Director conta que
todos os movimentos no futuro serão sempre
com uma visão evolutiva: “como é que
conseguimos consolidar mais, como é que
reduzimos as pegadas carbónicas, como é que
reutilizamos, cada vez mais utilizando a caixa
reutilizável, como é que reciclamos melhor,
como é que nos tornamos mais autosustentáveis
apostando nos painéis ou noutra tecnologia que
possa surgir”.
“Estamos na vanguarda das melhores
práticas, e acho que a certificação do LEED
Gold expressa precisamente isso”, aponta
o responsável, “somos uma das empresas
que nos 17% mundiais conseguiram a
certificação, e acho que isso define bem qual
é o nosso foco e o nosso propósito enquanto
responsabilidade social que temos, mais do
que ser uma imagem de marca Sonae”.
Estão também a fazer testes de raiz com
veículos elétricos para testar a sua viabilidade
na distribuição, pois pretendem investir em
energias alternativas como forma de reduzir
a pegada ambiental. “Estamos a falar de
camiões, o que é sempre mais difícil pela
força e pelo consumo, mas já estamos a fazer.
É o caso da viagem com o gigaliner para
o Algarve. São viagens mais direitas, mais
estáveis e que não requerem tanto esforço do
equipamento”.
“Se aparecer alguma tecnologia diferente,
vamos claramente estudá-la e não vamos perder
a oportunidade de ser pioneiros e os primeiros a
implementá-la”, conclui Paulo Carvalho. •

24
SETEMBRO 2022
LOGÍSTICA
Estudo Impacts 2022
Texto: Bruna Manguito
RECONECTAR:
A NOVA TENDÊNCIA
PÓS-PANDEMIA
Após a contenção da pandemia, o
mundo começa a voltar à normalidade.
De modo a explorar a nova tendência
global - “Reconectar”, a Savills lança o
seu mais recente estudo Impacts 2022,
onde aborda, precisamente, o retorno à
atividade, explorando temáticas atuais
como o trabalho flexível, o futuro
das cidades resilientes, as tendências
do mercado imobiliário, o comércio/
retalho físico e a realidade atual da
cadeia logística.
A
Savills conclui que enquanto o mundo
retoma a sua atividade, a população está
preocupada em reconectar-se ao seu
local de trabalho. Porém, exigem uma maior
qualidade de vida, flexibilidade e políticas de
sustentabilidade. É esperado que as empresas
se adaptem ao “novo normal” priorizando a
tecnologia para que atraiam e retenham o
talento, uma vez que esta permite o trabalho
remoto e, consequentemente, a diversidade
e a flexibilidade dos seus trabalhadores,
proporcionando-lhes uma maior qualidade de
vida e bem-estar.
Através do inquérito Savills Office FiT 2021 foi
possível perceber que 12% dos trabalhadores
têm interesse por espaços de coworking

SCM Supply Chain Magazine 25
quando comparados aos 3% aferidos em 2020.
É neste sentido que se prevê que os espaços
flexíveis virão a diversificados localizando-se
tanto no centro das cidades como em áreas
suburbanas. Além disso, é presumível que a
procura por estes espaços aumente dado o
crescente número de pessoas que optam por
trabalhar por conta própria.
A procura por greens offices também
aumentou em virtude da crescente
preocupação da população com as políticas
de ESG. Os EUA e cidades como Londres, Paris,
Pequim e Xangai são os locais que detém o
maior número de escritórios com certificados
verdes. Ademais, em média 28% de todo o
stock das 20 principais cidades globais têm
certificado verde, o que revela que mais
de 70% do stock disponível deverá sofrer
alterações no futuro.
PENSAR O FUTURO
DAS CIDADES RESILIENTES
A equipa da Savills World Research classificou
500 cidades considerando fatores como
o mercado imobiliário, força económica,
economia e tecnologia e resiliência ambiental.
As cidades que estão no topo do ranking são
as mais preparadas para se adaptarem ao
futuro económico e aos desafios ambientais.
No que concerne ao setor imobiliário, uma
cidade resiliente terá um grande
mercado líquido, investidores tanto

26
SETEMBRO 2022
nacionais como internacionais e fortes
direitos de propriedade. No seu todo, as
cidades mundiais obtiveram volumes de
investimentos que ultrapassaram os 1,3
biliões de dólares em 2021, 59% mais do
que o ano anterior. Londres contabiliza
62% da atividade de investimento (2021), o
que equivale a 31,9 mil milhões de dólares,
mantendo o seu primeiro lugar de cidade
mais internacional do mundo.
No que diz respeito aos retalhistas, procuram
cada vez mais oportunidades de negócio em
cidades como Nova Iorque, Paris e Londres,
devendo também recuperar mais rapidamente
este ano do que outras cidades, de acordo
com o ranking Savills Retailer Attractiveness
City, que fez parte do programa global de
investigação Impacts 2022.
De facto, antes da pandemia as lojas físicas
assumiram um papel cada vez mais central.
Contudo, a necessidade das marcas se
reconectarem com seus clientes e o desejo de
interação humana após longos períodos de
confinamento, intensificaram esta tendência.
Numa era de consumo cada vez mais
digitalizada, as lojas físicas estão agora a
tornar-se destinos de lazer e entretenimento.
Por outro lado, a Savills observou uma
tendência inversa, já que alguns negócios
não necessitam de lojas físicas para prestar
os seus serviços, utilizando-as apenas como
parte da estratégia de construção da sua
identidade. Este ano, por exemplo, a gigante
de streaming Netflix vai abrir sua primeira
loja física em Tóquio.
“A Covid-19 criou mudanças inevitáveis para
a indústria do retalho tendo em conta os
níveis crescentes de atividade de comércio

SCM Supply Chain Magazine 27
eletrónico”, sublinha Sam Foyle, Director of
Retail, Savills. “No entanto, as ramificações
da pandemia no comportamento do
consumidor serviram para acelerar tendências
anteriores e a resiliência de muitas destas
cidades faz com que o retalho físico continue
a ser essencial na estratégia de uma marca
para se reconectar com os clientes, e
impulsionar as vendas.”
ESTIMULAR O INVESTIMENTO
EM ARMAZÉNS
Vale a pena referir que em 2021 mais um
recorde de utilização de ativos logísticos,
tanto na Europa como nos EUA, foi alcançado,
já que foram investidos 237 mil milhões de
libras no setor logístico a nível mundial,
o que representa um aumento de 81 mil
milhões de libras em relação à média de
longo prazo (um aumento de 28%). A taxa
de disponibilidade encontra-se assim na
Europa nos 3,5% e nos EUA nos 4,4%. É desta
forma que a Savills afirma que o setor global
da logística tem um futuro promissor, sendo
os seus principais condutores o comércio
eletrónico e a procura de espaço adicional
para assegurar cadeias de fornecimento de
empresas internacionais.
Os dados do inquérito da McKinsey de 2021
reforçam a ideia de que existe uma tendência
crescente para o aumento do inventário
de produtos essenciais nas empresas (um
crescimento de 61% só no ano passado),
o que de acordo com a Savills pode ser
encarado como um importante motor para
ocupação de armazéns em todo o mundo.

28
SETEMBRO 2022
Desta maneira, devido à pressão do
fornecimento, a Savills espera um aumento
do número de armazéns de vários andares
na Europa, em particular nos locais próximos
das grandes cidades. Contudo, perante as
taxas de disponibilidade reduzidas, por meio
do inquérito Savills Logistics e Industrial
Real Estate 2021, é possível constatar que
o principal desafio do mercado é a falta de
oferta.
Alexandra Portugal Gomes, Head of Research
da Savills Portugal, referiu que “Portugal,
e mais particularmente a sua capital, está
em linha com as tendências observadas no
mercado imobiliário internacional, com o
plus de ser percecionado como um safeheaven
pelos investidores que procuram
estabilidade e segurança. Os mercados
residenciais, escritórios e logística seguem
em níveis de performance muito positivos, já

SCM Supply Chain Magazine 29
em total recuperação e a caminho de serem
batidos recordes relativamente aos níveis
de pandemia, o que aumenta a atratividade
do nosso mercado. Também no mercado
nacional os fatores principais que estão a
ditar as principais tendências de ocupação
estão intrinsecamente ligados aos novos
modelos e espaços de trabalho, a novos perfis
de trabalhadores, como sejam os nómadas
digitais e também à imperativa aplicação de
políticas ESG e de sustentabilidade”.
Por fim, a Savills alerta que com o aumento da
inflação, a escalada do conflito na Ucrânia e
as medidas restritivas aplicadas na China para
travar a propagação da Covid-19, os desafios
nas cadeias de logística estão longe de acabar.
Porém, a integração de um nível mais elevado
de tecnologia na indústria será essencial
para evitar futuros desafios na cadeia de
abastecimento. •

30
SETEMBRO 2022
LOGÍSTICA
DB Schenker
Texto: Dora Assis
QUANDO
O ARMAZÉM
SE TORNA
VIRTUAL
A DB Schenker é o primeiro
fornecedor global de
soluções de logística a
oferecer impressão 3D e
um armazém virtual, sendo
pioneira e trazendo a inovação
digital para a cadeia de
abastecimento de peças
suplentes que, segundo
o prestador de serviços
logísticos, desta forma se torna
num processo mais rápido,
mais barato e mais sustentável.

SCM Supply Chain Magazine 31
o primeiro fornecedor global de
logística a oferecer a entrega de peças
"Somos
suplentes através da impressão 3D. Os
produtos do nosso armazém virtual estão
disponíveis em muito pouco tempo e são
fabricados exatamente onde são necessários",
disse o CEO da DB Schenker, Jochen Thewes.
O armazém virtual reduz os custos e
prazos de entrega e protege o ambiente.
"Isto exemplifica o que a logística do futuro
pode fazer pelos clientes. O objetivo é evitar
armazéns desnecessários e tornar as cadeias de
abastecimento ainda mais estáveis e flexíveis",
afirma Jochen Thewes.
Com esta estratégia, a DB Schenker acredita
que a utilização de produtos novos, inovadores
e digitais no negócio operacional pode tornar as
cadeias de abastecimento mais estáveis, melhora
o nível de serviço aos clientes e em simultâneo
está em consonância com várias questões de
sustentabilidade, ambiental e não só.
RESPONDER AOS DESAFIOS
Face aos crescentes desafios na logística global,
inovações digitais como a entrega de peças
suplentes através da impressão 3D acrescentam
valor aos clientes em muitas áreas. "Queremos
encurtar distâncias e, ao mesmo tempo, manter
os produtos disponíveis mais rapidamente e mais
baratos. Para o conseguir, estamos totalmente
empenhados nas inovações digitais", explicou
Jochen Thewes.
DOS PROJETOS-PILOTO
À REALIDADE
Em projetos-piloto, a DB Schenker já testou
com sucesso o armazém virtual, concebido para
clientes dos mercados da engenharia mecânica,
automóvel e transporte ferroviário. Peças como
handles, revestimentos e caixas foram produzidas
a pedido do cliente. Sem pré-produção e
armazenamento, a produção a pedido reduz
os custos de compromisso de capital. O novo
serviço da DB Schenker com um armazém virtual
está agora a ser oferecido a uma vasta gama de
clientes em todo o mundo.
A DB Schenker colabora estreitamente
com a Deutsche Bahn, que já tem uma vasta
experiência em impressão 3D - com 80.000
peças fabricadas a partir de vários materiais e
tecnologias.

32
SETEMBRO 2022
"De acordo com as nossas conclusões, até dez
por cento dos inventários das empresas podem
ser fabricados no local", disse Jochen Thewes.
As peças suplentes que são necessárias com
pouca frequência e as peças que têm de ser
armazenadas em grande número devido às
elevadas quantidades mínimas de compra são
particularmente adequadas para a impressão
em 3D. O armazenamento virtual dos
componentes é feito através do carregamento
seguro das plantas em 3D na cloud.
NA SENDA DA INOVAÇÃO
Além da nova "Produção a Pedido", a DB
Schenker apresentou inúmeras inovações no
Product Show em Frankfurt, incluindo a "Torre
de Controlo Digital" do transporte terrestre,
que torna 9.000 transportes consolidados em
toda a Europa rastreáveis em tempo real todos
os dias.
As "Soluções Intercontinentais de Cadeia de
Abastecimento" da DB Schenker no transporte
aéreo e marítimo utilizam inteligência artificial,
dados em tempo real, e plataformas de
informação interativas para tornar as cadeias
de abastecimento dos clientes mais resilientes
e sustentáveis.
No armazenamento, a DB Schenker confia
na tecnologia de sensores para assegurar os
cuidados de saúde dos funcionários durante a
pandemia, e inspeções através de data glasses
para evitar despesas de viagem e transporte. •

Think Vertical, Think Modula

34
SETEMBRO 2022
LOGÍSTICA
Texto: Fábio Santos
LactAçores
PREPARADOS
PARA CRESCER
Queijos, iogurtes, manteigas, ou o próprio
leite viajam dos Açores para o continente.
No caso da LactAçores, Portugal continental
representa 74% das suas vendas, pelo que a
logística é um pilar fundamental e o recente
investimento num armazém refrigerado em
Vila Franca determinante para o crescimento
da operação.
Os Açores produzem, anualmente, 600
milhões de litros de leite, aproximadamente
entre 33 e 35% da produção nacional. No
entanto, apesar de se encontrarem a cerca
de 1.500 quilómetros de distância da costa
do continente português, este mercado ainda
representa para a União das Cooperativas
de Laticínios dos Açores UCRL, LactAçores,
uma concentração de 74% das suas vendas,
em comparação com os 15% para as ilhas, e
os restantes 11% para exportação e mercado
industrial. No ano passado, apresentaram um
crescimento na ordem dos 4%, ao atingirem os
92 milhões de euros de faturação.
REFORÇO DAS OPERAÇÕES
NO CONTINENTE
O reforço da aposta no continente passa ainda
pelo investimento nas infraestruturas, estando a
LactAçores a investir 1,6 milhões num armazém
refrigerado em Vila Franca de Xira. Na primeira
fase do projeto, a empresa investiu 950 mil
euros para aumentar a sua capacidade de
armazenagem de produtos lácteos refrigerados
em 40%, passando a conseguir armazenar 2.124
paletes, o equivalente a cerca de 1 milhão de
quilos de queijo e manteiga. Para além deste
espaço refrigerado, contam com um armazém de
temperatura ambiente com capacidade para 6
milhões de litros de leite.
Após um processo de otimização e
requalificação do espaço, a infraestrutura
permitirá uma maior movimentação de
mercadorias, estando esta segunda fase prevista
para arrancar ainda em 2022, com o objetivo

SCM Supply Chain Magazine 35

36
SETEMBRO 2022
de criar condições de cargas e descargas,
melhorando os cais existentes e acrescentando
dois novos.
Para além disso, ao nível das tecnologias, já
tinham implementado a radiofrequência, quer
na receção, quer na expedição de mercadorias,
bem como em todo o movimento efetuado no
entreposto, permitindo uma maior agilidade e
gestão de stocks e validades. “Na primeira fase
da reestruturação optámos também por um
sistema de refrigeração através de água gelada,
um sistema mais limpo e amigo do ambiente,
que veio substituir os antigos motores que
trabalhavam a gás”, explica José Carlos Serrão.
Outra das soluções encontradas para uma
melhor gestão da energia e diminuição da
pegada ecológica foram ainda os painéis
solares.
toda a cadeia de frio, quer no transporte
marítimo, quer no transporte terrestre”,
acrescenta.
Apesar de estarem sempre ligados e com a
temperatura controlada, mesmo quando estão
imobilizados em cais, a LactAçores recolhe os
contentores com a maior brevidade possível,
para que os produtos sejam rapidamente
armazenados nas suas instalações, ficando
disponíveis para a distribuição diária a nível
nacional e internacional.
Para o transporte terrestre, o aumento dos
custos no setor dos transportes tem impactado
fortemente os custos das suas operações de
distribuição capilar, no entanto, a maioria
dos contratos de transporte têm já uma taxa
indexada mensal para fazer face aos aumentos
verificados.
“A CARGA PRONTA E METIDA
NOS CONTENTORES”
Segundo nos contou o interlocutor, a produção
é dividida em produtos UHT (ultrapasteurizados)
e produtos refrigerados, nomeadamente queijo
e manteiga. “Os artigos ultrapasteurizados,
compostos por leite com e sem lactose, leite
com chocolate, natas e também sumos, são
transportados de S. Miguel para Vila Franca
de Xira em contentores sem controlo de
temperatura, uma vez que esta não afeta a
qualidade e as propriedades dos mesmos”,
explica.
Por sua vez, os queijos e manteigas são
produzidos, curados e embalados com rigoroso
controlo de temperatura e humidade, e
igualmente transportados desde as suas fábricas
em São Miguel, Faial e São Jorge até Vila Franca
de Xira, em contentores refrigerados a uma
temperatura de 4ºC. “Estes contentores dispõem
de equipamentos que nos permitem controlar

SCM Supply Chain Magazine 37
DESAFIOS ADICIONAIS DO SETOR
Já há algum tempo que o setor dos laticínios
está a ser afetado por uma desvalorização
em relação aos restantes países da Europa, o
que “tem vindo a contribuir para o abandono
da atividade por parte de muitos produtores
em sérias dificuldades financeiras”, comenta o
diretor geral.
“Com o despoletar da guerra da Ucrânia e o
constante aumento dos custos de produção,
que vão desde a alimentação animal, aos
combustíveis e energia e também a todos os
materiais de embalagem, entre outros, toda a
fragilidade do sector se agravou evidenciando
uma situação de rutura que é necessário
travar e resolver, sob pena de a curto prazo
haver falta de leite nas prateleiras dos
supermercados”, aponta ainda.
Com o agravar da situação, sentiu-se um
grande aumento de encerramentos das
explorações leiteiras, por não conseguirem
fazer face aos elevados custos que têm de
suportar. Neste sentido, José Carlos Serrão
considera que “apesar dos ajustes de preço
já efetuados, Portugal é hoje um dos países
que pior paga o leite aos seus produtores,
mantendo-se na cauda da Europa e
aumentando a diferença em relação aos seus
parceiros europeus”.
Desde o início de 2022 que a LactAçores
tem tomado a dianteira na luta contra esta
situação, “renegociando contratos, procurando
alternativas, discutindo e sensibilizando os
seus clientes para a necessidade de aumentar
o preço do leite no mercado”, procurando
assim que existe um pagamento mais justo
deste bem essencial aos seus produtores. •

38
SETEMBRO 2022
PROCUREMENT
Texto: Fábio Santos
Pendular
“É RARO O DIA
EM QUE NÃO TEMOS
UM AUMENTO”
A inflação dos preços tem afetado as
empresas, deixando uma grande incerteza
no que está para vir. Contratos a longo prazo
começam a baixar as margens de lucro - se
não mesmo a dar prejuízo -, custos das
matérias-primas e das energias que obrigam
a esticar os preços dos produtos finais,
preços dos combustíveis que fazem crescer
as dificuldades no setor da distribuição. Com
todas estas crises, a função de procurement
está a ser diferenciadora para a criação de
valor e para gerar uma maior capacidade de
competição no mercado.
Nos últimos anos, as constantes variações
de preço têm criado grandes incertezas
nos mercados, o que levou a que as
empresas procurassem atenuar o aumento
das suas despesas através da área de
procurement.
Em entrevista à Supply Chain Magazine,
Vítor Ribeiro Gomes, CEO da Pendular,
empresa portuguesa com 25 anos de
experiência em procurement, gestão de
contratos e gestão de compras, comenta que
gerem 8.500 referências, em comercialização
permanente, e “não há um dia em que não
apareça um ou dois, ou três aumentos de
preço”, o que “veio criar aqui um terreno
muito fértil para progressão de empresas de
compras e procurement”.
O responsável nota que embora seja “raro
o dia em que não temos um aumento”, não
concorda que a solução seja apenas “aumentar
preços”, e sim “ver qual é o impacto dele
na estrutura de custos, ver como pode ser
mitigado, e depois aplicar soluções”.

SCM Supply Chain Magazine 39
UM MOMENTO DE ASCENSÃO
Segundo conta, esta situação aconteceu
porque “a maior parte das empresas não
estava preparada para gerir o anormal
montante de informação”, e é aí que entra a
função de procurement, para tentar contornar
essa alternativa. “A capacidade de tratar toda
esta informação, perceber qual é o impacto
que vai ter no meu negócio e quanto é que
eventualmente vamos ter de transferir para o
nosso cliente final, como é que vamos mitigar
a situação, que soluções alternativas é que
vamos encontrar, e simultaneamente ainda
com disrupções na cadeia de valor, às vezes já
nem é só uma questão do preço, é uma questão
de disponibilidade do produto”, explica o
responsável.
“Especialmente na área de facilities,
quando estamos a falar de alimentação
ou segurança, em todos os contratos para
a formação de preço, a mão de obra tem
um peso muito significativo”. Nesta área, o
nosso interlocutor também nota que, para já, o
impacto sentido foi ao nível dos custos de mão
de obra, ou seja, “ainda só sentiram os efeitos
dos aumentos dos fatores de trabalho, só agora
estão a começar a sentir o efeito dos outros
fatores, nomeadamente das matérias-primas”,
esperando-se ainda um novo impacto com os
aumentos salariais no final deste ano.
Porque não havia uma inflação muito alta dos
restantes produtos, como materiais de limpeza
ou equipamentos, “as constantes subidas nos
salários acabavam por não ser refletidas no
preço final, porque se iam compensando no
resto”. Logo em 2022 houve um primeiro sinal
quando se começou a sentir alguma inflação,
já desde o último trimestre do ano passado e,
portanto, “já não dava para se acomodar na
estrutura de custos, e começaram a surgir um
grande número de prestadores de serviços a
bombardear as empresas com aumentos”, só
refletindo ainda o aumento do salário mínimo.
No caso de contratos de limpeza ou de
segurança, por exemplo, “num contrato de 1 ou
2 milhões de euros, com progressões de 9% e
reposição de algo que devia ter sido reposto

40
SETEMBRO 2022
anos atrás, estamos a falar de contratos a
terem, de repente, caps de mais 250, 300, 400
mil euros. “Estamos aqui numa espiral que
ainda vai demorar uns quantos anos a inverter”.
“Há um fator absolutamente fundamental
para esta vertigem de aumento de preços. Quer
queiramos, quer não, e isto pode não soar a
muito simpático, mas parte significativa do
management português, ou da gestão em
Portugal, não tem experiência de gestão em
ambientes de inflação forte”. Vítor Ribeiro
Gomes recorda que nos anos 80 trabalhavam
com inflações de 34/35%, e na altura era
convencionado que o ideal era cerca de 10/12%,
e que não só os 30 já eram considerados
“um disparate”, como depois dos 100 já lhe
chamavam “inflação galopante”. “Hoje não há
essa experiência, e criou-se aqui uma ilusão
que não está a ajudar nada os gestores
da geração que não tem esta experiência, a
perceberem qual é o impacto disto”, afirma.
Face às aprendizagens que a pandemia
nos deixou, e à aproximação das cadeias de
abastecimento, “vai haver aqui uma substituição
daquilo que se produz offshore e daquilo que
se produz nearshore. Vai-se produzir cada vez
mais em offshore serviços e contratos, e a
lógica de produto vai ser mais nearshore”.
O CEO da Pendular nota que “no fundo, na
pandemia tivemos dois anos de poupança
como nunca houve em Portugal. Desde as
moratórias, o deixar de sair, o deixar de ir de
férias, o de deixar de fazer o que quer que
seja, o nível de poupança das famílias foi

SCM Supply Chain Magazine 41
absolutamente brutal”. Depois, no período póspandémico,
“as famílias médias, baixas, e quase
todas as outras têm uma poupança acumulada
como não tinham há 20 ou 30 anos, estão
ansiosos por sair, consumir e viajar, portanto
estes gestores que de repente veem um
aumento de 10% não resistem à tentação de
aumentar mais um pouco, e vão alimentando
esta espiral, e o principal fator que os limitaria
nisto seria uma redução do consumo, que até
à data não está a acontecer, portanto… vamos
aumentando”. Essa reclamação no consumo
vai acabar por acontecer mais dia, menos dia”,
reforça.
DEMORA DA RECEITA
Outra questão que gera dificuldades acrescidas
para os fornecedores prende-se com os
contratos de pagamento a longo prazo, bem
como com os atrasos. Segundo um estudo da
Informa D&B realizado no final de novembro
do ano passado, Portugal é líder nos atrasos de
pagamento a fornecedores, sendo que à data
atingiam uma média de 26,64 dias, mais 12,23
dias que na média da Europa (14,41 dias).
Embora não sinta esse impacto diretamente,
defende que “é um direito constitucionalmente
sagrado as empresas ganharem dinheiro e
serem rentáveis”, e que de forma a que as
empresas se mantenham competitivas, “é
importante estar com os parceiros certos
e com os clientes certos, e com quem paga
bem. Houve quase uma seleção natural,
quem paga mal está fora do circuito”, afirma.
“Há um ajuste natural, mas não deixa de ser um
processo que obviamente merece intervenção,
e um acompanhamento muito próximo e com
KPI muito precisos. Quando digo que houve um
ajuste quase natural não quer dizer que seja um
processo que não mereça ser acompanhado”,
aponta Vítor Ribeiro Gomes, explicando que
durante o COVID fizeram um assessment de
todo os processos e certificaram a Pendular.
“Um deles, e muito crítico, é exatamente
tesouraria, account receivables, account
payable, e andámos muito em cima disso. Nós
temos uma pessoa que só faz isso. Temos um
plano de tesouraria com todo o rigor de todas
as variáveis à semana, e já temos planeamento
até aproximadamente à semana 48 de 2023,
quase no final do ano”.
Nesse sentido, defende que “se há algo que
estas crises todas, e todos estes processos,
vieram trazer de estrutural é que é muito claro
que é um direito sagrado e constitucional
ganhar dinheiro, e receber pelo serviço que se
presta e, portanto, os players que se mantêm
acho que estão perfeitamente em sintonia
com isto, e daí manterem-se no mercado”.
Segundo explicou o CEO, na Pendular
asseguram todo o processo end-to-end,
portanto, desde a angariação da encomenda até
à colocação nos vários fornecedores, à gestão
das não-conformidades, ao acompanhamento
de pipeline e depois a faturação e cobrança.
“O papel de empresas como a Pendular, para
a maior parte dos clientes, é absolutamente
fundamental, porque estamos a falar de

42
SETEMBRO 2022
um disparo absolutamente anormal, e de
operadores muito pouco disponíveis a encontrar
eficiências e a diminuírem um pouco as suas
margens”, aponta o responsável.
BENEFÍCIOS DESTES SERVIÇOS
“Há um benefício absolutamente claro que
decorre da simplificação total de processos.
As empresas estão carregadas de processos
de categorias de produtos e de rotinas, que o
custo que têm não têm igual compensação no
valor que geram”, basta haver um problema com
uma impressora e estarem algumas pessoas
a tentar resolver o problema, que logo se
encontram várias ineficiências nos processos.
“As empresas estão cheias de processos destes e
de ineficiências destas”, acrescenta Vítor Ribeiro
Gomes, “uma das coisas em que nós acreditamos
é que uma simplificação muito significativa da
atividade acaba por gerar muito valor, e acaba
por libertar um dos ativos mais importantes
para as organizações que é o tempo”.
“Assim o utilizem [tempo] naquilo que é
importante, e o que é importante é gerirem
o seu negócio nas variáveis claramente
estratégicas, não é andar a ver se a impressora
funciona, se as garagens estão abertas, se o
edifício sofreu a manutenção que tinha de ter
sofrido, se as câmaras de vigilância estão a
funcionar, ou se a senhora da limpeza faltou…
não é isso que as empresas devem fazer”,
conclui Vítor Ribeiro Gomes. •

SCM Supply Chain Magazine 43

44
SETEMBRO 2022
PROCUREMENT
Newonedrive
Texto: Fábio Santos
“NÃO NOS BASTA
TER A GARANTIA
QUE O STOCK ESTÁ
DENTRO DE PORTAS”
As marcas Civiparts, OneDrive e AS Parts,
pertencentes ao Grupo Nors, fundiram as
suas operações de af termarket, passando
a partilhar recursos ao nível da gestão,
ficando a responsabilidade jurídica ao cargo
da Newonedrive S.A. Apesar deste novo
posicionamento, as marcas continuam a
atuar individualmente nos seus mercados,
porém, com novos benefícios ao nível da
otimização da supply chain.

SCM Supply Chain Magazine 45
O
investimento numa nova plataforma de
identificação de peças para as marcas do
Grupo Nors procurou apoiar a atividade
dos clientes em aftermarket, mas este
impulso na transição digital também trouxe
benefícios para a própria empresa, e para as
marcas associadas.
A fusão das operações surgiu como uma
resposta aos desafios específicos na área
de negócio em que atua, e abrangeu a
partilha de recursos nas áreas de gestão
de marketing, stocks e operações, o que a
empresa identificou como uma mais-valia
para a obtenção de ganhos de eficácia,
agilidade e serviço ao cliente. Em entrevista
à SCM, Ricardo Lavado, Gestor de Logística
da Newonedrive, explica-nos quais foram os
benefícios que resultaram desta fusão, e o
que alterou nas operações das empresas ao
nível das operações.
Ao nível dos stocks, o responsável aponta
que foram alinhados os processos de gestão
de inventário, embora ambas as operações já
tivessem inventários permanentes. “Não nos
basta ter a garantia que o stock está dentro de
portas, temos sempre presente a satisfação dos
nossos clientes e em garantir que encontramos
a peça certa, no local certo, garantindo com isto
a entrega na hora certa”, comenta.
A empresa tem 81.000 SKU com stock,
com uma rotina diária em Portugal
continental de 565 pontos de entrega
diferentes por dia. Dentro das grandes
metrópoles do país, conta com entregas
de duas em duas horas, e em regime bidiário
para o restante território nacional,
com entregas semanais para as ilhas via
processo marítimo, e possibilidade de
envios diários por via aérea e processos de
exportação. Devido a estes dados, Ricardo
Lavado considera que “essa assertividade
nos stocks, como também nos processos,
revestem-se de uma importância ainda mais
elevada”, e “neste momento podemos dizer
que a nossa confiança é sustentada num
nível de serviço de stock de 99,8%”.
O gestor compara os ganhos de eficácia
à construção de um edifício: “na sua
base assentam processos bem definidos,
garantindo uma estrutura sólida e criando
os alicerces para uma camada tecnológica
que nos permite dar um salto qualitativo em
tudo o que fazemos”.
“Com este processo será possível reforçar
a aposta na digitalização dos processos,
otimização da cadeia logística, maior
eficiência, colaboração e a melhoria da
rentabilidade”, defende Ricardo Lavado.
Ao nível das relações com os parceiros,
esta equipa de gestão foi também
responsável por uma transformação na
forma como gerem os seus transportes.
“Através de uma estratégia de consolidação
e seleção por diversos critérios, que
consideramos bastante importantes nesta
atividade core do negócio, conseguimos
obter ganhos bastante significativos que
vão diretamente ao resultado da empresa”,
conclui o responsável, “sem dúvida uma
melhoria win-win”. •

46
SETEMBRO 2022
PROCUREMENT
Gestão
de fornecedores
Texto: Bruna Manguito
O SEGREDO PARA
UMA GESTÃO
EFICIENTE
Saber gerir os seus fornecedores é um
passo bastante importante no processo
da área de compras, uma vez que o
insucesso destas parcerias pode afetar
diretamente a sua empresa causandolhe
graves danos, entre os quais,
por exemplo, o desabastecimento, o
desgaste da imagem da organização e
o impacto financeiro irreversível. É com
este aviso que lhe deixamos dicas para
uma correta gestão de fornecedores, de
acordo com a Mercado Eletrônico.
Gerir fornecedores significa mais do que
negociar preços e contratar parceiros que
ofereçam opções menos dispendiosas.
Desta forma, existem diversos elementos a ter
em conta na hora de fechar um negócio, tais
como o preço, qualidade, prazo de entrega,
atendimento aos requisitos legais e técnicos,
entre outros.
Não obstante, é necessário, principalmente,
que as empresas invistam na sua relação
com os seus fornecedores de modo a extrair
o melhor que essa parceria lhes pode
proporcionar, tal como condições diferenciadas,
maiores savings, qualidade dos produtos,
entregas no prazo, entre outros benefícios. A
tecnologia também é fundamental para gerir
todos os processos e garantir uma parceria
sustentável entre empresas.
VANTAGENS DE UTILIZAR UMA
PLATAFORMA DE GESTÃO DE
FORNECEDORES
Uma das formas para que as suas equipas

SCM Supply Chain Magazine 47
trabalhem com mais inteligência, estratégia,
assertividade e compliance é implementando
uma plataforma de gestão de fornecedores. Os
processos manuais e descentralizados passam a
ser inexistentes, o que colocará a sua cadeia de
abastecimento numa vantagem estratégica.
Além disto, de modo a colocar o setor como o
principal foco das organizações é essencial que
estas estejam aliadas à tecnologia. Conheça
algumas delas:
ECONOMIA
A gestão de fornecedores
ajuda na diminuição dos
custos de compras e na
conquista de savings. Exemplificando, 1€
economizado em compras significa 1€ de
lucro no caixa da empresa.
AGILIDADE
Uma vez que os processos
operacionais estão automatizados
e as informações estão
centralizadas numa solução de
gestão de fornecedores, o profissional
aumenta a sua produtividade e passa a
focar-se estrategicamente.
GOVERNANÇA
Uma plataforma de gestão
de fornecedores permite
verificar se os parceiros
cumprem regulamentações e normas, se
podem honrar o compromisso financeiro,
se atendem às regulamentações e normas,
entre outros riscos associados, que podem
impactar negativamente a empresa.
COLABORAÇÃO
É importante comunicar
de forma eficaz com os
seus parceiros, de modo
a agilizar os processos
de compras, pois além de concentrar
as interações numa única plataforma,
é possível manter as informações dos
seus fornecedores sempre atualizadas e
monitorizar o seu desempenho.

48
SETEMBRO 2022
5 ESTRATÉGIAS PARA GERIR OS
SEUS FORNECEDORES
As interrupções no fornecimento a nível
mundial trouxeram diversos desafios à área
das compras, e, como tal, mais do que nunca
é importante ter um bom relacionamento
com o seu fornecedor.
Assim, indicamos cinco estratégias para
o ajudar a gerir melhor as suas parcerias
de negócios, sobretudo em cenários de
incerteza:
1.
Trate os seus fornecedores como
parceiros. Os fornecedores podem
ajudar os clientes no aumento da eficiência,
redução de custos e ainda na conquista de
inovações.
2.
Garanta acordos de longo prazo
Acordos de longo prazo promovem um
relacionamento mais profundo e garantem o
fornecimento, mesmo em cenários externos
desafiadores.
3.
Crie um BSC (Balanced Scorecard)
Definir expectativas claras para os
fornecedores ajuda a acompanhar regularmente
o desempenho do abastecimento.
4.
Construa cláusulas contratuais
As cláusulas contratuais corretas
são muito importantes em caso de disputas
judiciais ou imprevistos.
5.
Avalie regularmente a sua base de
fornecedores
As equipas de compras devem avaliar com
frequência a sua base de fornecedores, tendo
em conta as prioridades do negócio para gerir
melhor os seus gastos. •

SCM Supply Chain Magazine 49

50
SETEMBRO 2022
INTRALOGÍSTICA
Otimização
de processos
Texto: Dora Assis
DO CONVENCIONAL
AO 4.0
A intralogística inclui todos os processos
relacionados com o manuseio das
mercadorias no armazém, tanto das
matérias-primas que, uma vez recebidas, são
enviadas para as linhas de produção, como
dos produtos acabados, que são armazenados
e preparados para o envio aos clientes. A
otimização dos processos intralogísticos
é uma das vias principais com as quais as
empresas contam para melhorar a sua
produtividade.
A
intralogística engloba um mundo muito
amplo e complexo, no qual é fundamental
a coordenação entre as tarefas físicas e as
aplicações necessárias para que tudo funcione de
forma eficiente e otimizada.
Desta forma, as ferramentas digitais que
permitem desenvolver a rastreabilidade das
unidades logísticas, as que realizam o seguimento
em tempo real dos stocks, e os sistemas de
gestão de armazém (SGA) ou Warehouse
Management System (WMS) também fazem parte
da intralogística de uma empresa.
Obviamente, a complexidade da rede
intralogística está diretamente relacionada
com a complexidade da empresa em questão.
Até há alguns anos, todos os processos eram
desenvolvidos de forma manual, com o apoio
das máquinas, mas agora com os avanços

SCM Supply Chain Magazine 51
tecnológicos alcançados e especialmente
quando o armazém ou centro logístico alcança
determinadas dimensões, é imprescindível
recorrer à automação.
FONTE DE CRESCIMENTO
Num contexto em que a cadeia de
abastecimento está debaixo de pressão
e submetida a uma exigência contínua
de celeridade e precisão absolutas, a
intralogística é, em muitos casos, a principal
fonte de crescimento do negócio.
Conseguir a otimização adequada, que
consiga ajustar os custos graças a processos
eficazes e eficientes é o objetivo das
operações, o que por sua vez vai repercutirse
num serviço de qualidade que vai
melhorar a competitividade e tirar o máximo
partido do potencial da empresa.
A rede intralogística é (ou desejavelmente
deverá tornar-se) um organismo vivo, capaz
de interpretar as necessidades do momento
e assim adaptar-se aos ritmos do mercado,
sem comprometer a estabilidade do sistema.
No momento de montar as suas instalações
logísticas, uma empresa que pretenda ser
competitiva deve prever a necessidade
de crescimento físico, por isso, é muito
importante que o armazém tenha uma
construção escalável, que não só aproveite
o espaço, mas que também possa aumentar
em capacidade quando venha a ser
necessário, de forma natural, sem precisar
de recorrer a reformas caras. O tempo e o
espaço são elementos muito valiosos em
qualquer operação logística.

52
SETEMBRO 2022
DA INTRALOGÍSTICA 4.0
À SMART LOGISTICS
Da mesma forma que se fala de Indústria
4.0, também o devemos fazer em relação
à intralogística. É que com a incorporação
de ferramentas de automação, inteligência
artificial e sistemas de comunicação digital
dentro do armazém é disso mesmo que se
trata: intralogística 4.0. No fundo, a evolução
natural das operações internas para responder
à necessidade de adaptação aos ritmos e
necessidades do mercado de forma sustentável,
tanto no aspeto económico, como de um ponto
de vista ambiental. E a explosão do comércio
eletrónico só veio acelerar esta transformação.
O que antes era uma tendência, devido à
pandemia da COVID-19, disparou em todos os
setores e segmentos e já ficou claro que não
se trata de um fenómeno conjuntural, mas
sim algo que está para durar. Obviamente
que o comércio físico não irá desaparecer,
pelo que as empresas, a não ser que operem
exclusivamente no canal digital, devem ser
capazes de responder e satisfazer os pedidos
que chegam através dos seus diversos canais de
compra: a estratégia multicanal é a tendência
que marca o passo no setor logístico.
O caminho para enfrentar e responder ao
desafio com sucesso é a Smart Logistics
ou logística inteligente, que é nutrida por
aplicações digitais, como a Big Data, por
ferramentas de automação (estantes móveis,
sistemas shuttle, picking automático ou
semiautomático, transportadores aéreos...)
e robôs colaborativos (veículos de direção
automática ou AGV, braços robóticos...).
INFORMAÇÃO E VISIBILIDADE
Hoje é fundamental ter visibilidade total sobre
a cadeia. Os fabricantes precisam saber a
localização dos seus produtos em tempo real,
tanto no armazém como durante a distribuição.
Por sua vez, os clientes dos canais online contam
com um serviço cada vez mais imediato e de
máxima qualidade que contemple, por exemplo,
facilidades no momento de realizar devoluções.
Velocidade, precisão, transparência, flexibilidade,
mas também personalização são fatores
indissociáveis da competitividade.

SCM Supply Chain Magazine 53
O comércio remoto acarreta complexidades
adicionais, como é o caso da última milha.
Os pedidos devem ser atendidos de forma
rápida, maioritariamente em ambientes
urbanos, com a dificuldade adicional do
trânsito, e num contexto no qual todos temos
a responsabilidade de reduzir as emissões
contaminantes para a atmosfera.
A intralogística inteligente contribui,
por exemplo, com soluções como o
microfulfillment que, na prática, aproxima
os armazéns do local de origem da procura,
tornado-se possível combiná-lo com outras
soluções de entrega, como por exemplo o “click
& collect”.
Ou seja, o cliente realiza o pedido remotamente
e recolhe-o ele mesmo num espaço próximo,
que ele próprio seleciona. Desta forma, os
recursos são otimizados e o uso de meios de
transporte potencialmente emissores de CO2
são minimizados.
A automação tem, pois, um papel cada vez mais
importante na intralogística. Nenhuma empresa
que produza artigos de consumo e pretenda
abastecer o mercado sendo competitiva pode
pensar em rejeitar um canal de venda em
crescimento contínuo, como é o comércio
eletrónico, nem pode pretender continuar a
executar as tarefas de armazém e distribuição
nos moldes em que sempre fez. A articulação
e coordenação entre as ferramentas 4.0 e os
equipamentos humanos abrem o caminho
em direção ao sucesso, essencialmente pela
rapidez, agilidade e precisão que conferem às
operações dentro de casa e, por consequência,
também fora dela, com celeridade na satisfação
das necessidades do cliente, tanto numa
abordagem B2B como B2C. •

54
SETEMBRO 2022
TECNOLOGIAS
Inovação digital
Texto: Dora Assis
BRIDGESTONE
E AMAZON
ANUNCIAM
RELAÇÃO
ESTRATÉGICA
A Bridgestone está a utilizar a Amazon Web
Services (AWS) como fornecedor estratégico
de soluções de mobilidade sustentável da
empresa. Utilizando Internet of Things (IoT),
machine learning e serviços de análise/
business intelligence, a fabricante de
pneus irá acelerar a criação de plataformas
digitais para lançar novas soluções para os
seus clientes, melhorar a análise de dados e
racionalizar as operações de TI.

SCM Supply Chain Magazine 55
Esta relação de parceria assinala ainda
mais um marco importante na jornada
da Bridgestone 3.0 em direção a um
valor empresarial melhorado que funde
estratégias empresariais com iniciativas de
sustentabilidade.
Como parte da relação, a Bridgestone irá
trabalhar com as equipas ProServe e AWS
Marketplace da AWS para melhorar as soluções
de frota existentes e dar vida a conceitos como
um mercado Bridgestone.
As soluções de frota Bridgestone e o
conceito de mercado centrado nos serviços
da Bridgestone proporcionarão uma seleção
abrangente de serviços e soluções aos
gestores de frota para avaliar proativamente
as necessidades da frota e reduzir o tempo de
inatividade dos veículos.
MAIS INFORMAÇÃO
MAIOR PERCEÇÃO
Com estas soluções digitais, os gestores de
frotas terão uma maior perceção da saúde
das suas frotas, necessidades de manutenção
proativa, acesso a uma vasta rede de prestadores
de serviços, e opções de programação e
pagamento digital que, em última análise,
desbloqueiam o valor social e do cliente.
"A AWS ajudou a fortalecer e a modernizar
o nosso negócio nas Américas durante
vários anos e estamos entusiasmados com
o crescimento da nossa relação através de
operações globais", refere Paolo Ferrari, Joint
Global Chief Operating Officer, Bridgestone
Corporation, e Presidente & CEO da Bridgestone
Américas. "Utilizando plataformas AWS, vamos
transformar a forma como fornecemos serviços
e soluções aos nossos clientes para melhorar a
experiência digital que a Bridgestone oferece,
ao mesmo tempo que modernizamos as nossas
operações comerciais e melhoramos as nossas
capacidades de análise de dados".
De forma a continuar a construir uma
fluência na nuvem em toda a sua organização, a
Bridgestone fornecerá a toda a sua organização
de TI na região das Américas acesso ao currículo
e recursos abrangentes de formação na nuvem
da AWS.

56
SETEMBRO 2022
Durante os próximos cinco anos, a gigante dos
pneus está empenhada em fornecer recursos
de formação e educação contínua a várias
centenas de profissionais de tecnologia em todas
as geografias para melhorar a compreensão
das tecnologias AWS que permitem uma
maior velocidade de adoção da nuvem e o
desenvolvimento de novas capacidades internas
e voltadas para o cliente.
“Esta iniciativa faz parte do compromisso da
Bridgestone de manter e oferecer oportunidades
de desenvolvimento contínuo aos seus colegas
de equipa”, salienta a fabricante mundial.
CONSTRUIR NOVOS AMBIENTES
Além disso, a Bridgestone migrará os seus
centros de dados norte-americanos para a AWS
e continuará a construir novos ambientes de
aplicação de sistemas e produtos (SAP) na AWS.
Através da diminuição do consumo de energia
e da redução do desperdício de hardware,
esta migração para a nuvem apoia o objetivo
da Bridgestone de alcançar neutralidade de
carbono até 2050 e ajuda-la-á a fornecer os seus
valores de "Eficiência", "Extensão" e "Economia"
como parte do Compromisso E8 da Bridgestone.
As duas empresas vão assim concentrar
os seus esforços futuros em inovações de
sustentabilidade concebidas para ajudar a
contribuir para os objetivos de sustentabilidade
da Bridgestone 2050, de neutralidade de
carbono e de produção de pneus a partir de
recursos 100% renováveis.
"A AWS fornece o conjunto mais abrangente
de ofertas de nuvens para permitir aos líderes
automóveis construir aplicações que tocam
todos os pontos da viagem do cliente. Com a
vasta experiência de domínio da Bridgestone
e a liderança da AWS na nuvem, estamos
a expandir o nosso impacto no panorama
automóvel e a desbloquear novas soluções
industriais para tornar a mobilidade do futuro
hoje uma realidade", afirma Uwem Ukpong,
Vice-Presidente de Serviços Globais da Amazon
Web Services, Inc. "A Bridgestone 2050 oferece
o conjunto mais abrangente de ofertas de pneus
para permitir aos líderes do setor automóvel
construir aplicações que tocam todos os pontos
da viagem do cliente”.
Este anúncio é o mais recente
desenvolvimento de uma relação de longa data
entre a Bridgestone e a AWS. A Bridgestone
trabalhou com a AWS durante vários anos,
mais recentemente no seu Akron Mobility
Lab, localizado em Akron, Ohio, nos Estados
Unidos da América, para desenvolver um
sistema que proporciona conhecimentos
derivados da interação entre um pneu e um
veículo, utilizando capacidades avançadas de
machine learning fornecidas através do Amazon
SageMaker – tudo isto sem instalar qualquer
hardware adicional no carro. •
12
FÁBRICAS
6,000+ 1 ± €780m
PONTOS
DE VENDA
CENTRO I&D
E PISTA DE TESTES
INVESTIMENTO GLOBAL
ANNUAL EM I&D
NO SETOR DOS PNEUS

SCM Supply Chain Magazine 57

58
SETEMBRO 2022
TRANSPORTES
Estudo
Green Fleet

SCM Supply Chain Magazine 59
Texto: Bruna Manguito
O FUTURO
LIGADO
À CORRENTE
A instabilidade que se vivia no setor
da energia acabou por ser ampliada
devido à guerra na Ucrânia, gerando
consequências económicas profundas e
obrigando à definição de novas políticas,
nomeadamente, as relacionadas com a
transição energética na mobilidade. Neste
sentido, a Geotab realizou um estudo que
prova que a mobilidade elétrica é uma opção
eficiente para o setor logístico.
Durante um ano, a Geotab realizou um estudo
onde analisou, através da ferramenta
Electric Vehicle Suitability Assessment
(EVSA), os dados de mobilidade de 46.000
automóveis de passageiros e veículos
comerciais com motor de combustão interna
relacionados ao setor da logística em 17 países
europeus, entre os quais França, Alemanha,
Espanha, Itália e Reino Unido.
Os resultados revelaram que atualmente 60%
dos ligeiros de passageiros e comerciais ligeiros
das frotas de entrega de mercadorias podem
ser substituídos por opções completamente
elétricas. Isto significa que três em cada
cinco veículos comerciais ligeiros podem
tornar-se 100% elétricos, conseguindo poupar
grandes quantias de CO2, dado que o caminho
percorrido está dentro das autonomias reais
realizadas.
REDUÇÃO DE CUSTOS NA GESTÃO
DE FROTAS
O objetivo do estudo “Profitable Sustainability:
The Potential of European Fleet Electrification”
foi analisar o custo operacional e o impacto
ambiental dos veículos comerciais leves
tradicionais a gasolina e a diesel (incluindo
veículos de passageiros, SUVs, minivans e vans
comerciais leves) e comparou-os com seus
equivalentes elétricos a bateria. Pelo facto
de utilizar dados reais de desempenho de
veículos elétricos em todo o mundo, a Geotab
conseguiu fornecer evidências convincentes
sobre o retorno do investimento (ROI) e ainda o
impacto positivo que a sustentabilidade desta
mudança poderá ter.

60
SETEMBRO 2022
Mudar para frotas totalmente elétricas tem as
suas vantagens, sendo uma delas a económica,
uma vez que os veículos analisados, com sete
anos de vida útil, possibilitam em conjunto
alcançar uma economia de 261 milhões
de euros. É de referir que esta análise foi
realizada entre 30 de dezembro de 2020 e 30
de dezembro de 2021, o que comprova que
atualmente a
poupança seria ainda mais elevada, dado o
aumento dos preços dos carburantes. Desta
maneira, de acordo com a Geotab, os gestores
de frota, mesmo excluindo as economias de
incentivos governamentais, como, por exemplo,
as subvenções de compra inicial, poderiam
economizar em média 9.508,47€ por veículo
durante um período de sete anos.
O relatório mostra também que os incentivos
governamentais podem ser vitais para
permitir que as empresas mudem para
veículos elétricos. Contudo, os incentivos
governamentais variam muito de país para país,
sendo que 10 membros da União Europeia não
oferecem nenhum incentivo em dinheiro.
ELETRIFICAR FROTAS É UMA
OPÇÃO MAIS SUSTENTÁVEL
O meio ambiente também beneficia com a
eletrificação de frotas pois mais de cinco
toneladas de emissões de CO2 podem ser
economizadas por veículo.
Klaus Böckers, o vice-presidente para os
países nórdicos, Europa Central e Oriental,
da Geotab, aponta que “as organizações
sabem que os veículos elétricos definirão o
futuro das suas frotas e agora são capazes
de quantificar alguns dos benefícios de se
tornar elétrico”, acrescentando que este
estudo “ilustra a viabilidade de uma mudança
para veículos elétricos, o que ajudará os
operadores de frotas a atingir as suas metas
de sustentabilidade. Também demonstra
o impacto positivo significativo que os
incentivos governamentais podem ter na
eletrificação das frotas”.
Quando se trata de como as organizações
podem usar os modelos atuais de veículos
elétricos nas suas frotas, a pesquisa revelou:

SCM Supply Chain Magazine 61
Na Europa 86% dos requisitos de
autonomia das frotas podem ser
atendidos por um veículo elétrico em
98% do tempo, o que comprova que a
chamada ansiedade da autonomia, que
tem sido um problema de longa data
apontado à eletrificação das frotas, não
constitui um problema para a maioria
das frotas compostas por comerciais
ligeiros;
Analisando especificamente o custobenefício,
o Reino Unido foi superado
pela Europa continental, tendo
apresentado um resultado de apenas
55%, quando comparado a países
como Itália (71%), Espanha (70%) ou
Alemanha (69%);
O Reino Unido tem a maior parcela
de veículos elétricos com capacidade
de alto alcance de 89%, seguido pela
Espanha (86%), Holanda (85%), Itália
(77%), Alemanha (76%) e França (63%);
Com um incentivo de amostra de
6.437,01€, a relação custo-benefício
aumenta em 9 pontos percentuais.
“A capacidade dos veículos elétricos atuais de
atender às necessidades das frotas europeias
é encorajadora. A eletrificação da frota é um
processo gradual e este estudo destaca que
as empresas devem reconhecer que lucros
e sustentabilidade andam de mãos dadas. A
sustentabilidade está a tornar-se uma parte
importante da missão de todas as empresas,
e o transporte é um componente importante
desse mix. Na verdade, é um ótimo momento
para começar a pilotar implantações de
veículos elétricos menores antes de escalar”,
afirma Klaus Böckers.
O vice-presidente aproveitou ainda para
falar sobre dados telemáticos e os seus
benefícios: “Serão críticos, não importa onde
as organizações estejam no seu estágio
de adoção de veículos elétricos, porque as
ajudarão a operar toda a sua frota de maneira
mais eficiente e sustentável”, remata. •

62
SETEMBRO 2022
TRANSPORTES
Paulo Duarte
Texto: Dora Assis
“TENHO MUITAS
DÚVIDAS
SOBRE CERTOS
INVESTIMENTOS
QUE ESTÃO
A SER FEITOS”
O crescimento tem sido assinalável e
depois da compra da HRBG e da HurTrans,
num investimento global de dez milhões
de euros, a Ibéria é o seu mercado
natural. Quanto ao futuro, Gustavo Paulo
Duarte, diretor-geral da transportadora
é perentório: temos das melhores
infraestruturas rodoviárias da Europa e o
investimento na ferrovia chega com mais de
10 anos de atraso.
SCM - Olhando para o setor do transporte
rodoviário de mercadorias, que está a sofrer
com problemas conjunturais mas também
estruturais, como é que vê o atual momento
e como é que estão a lidar com toda esta
situação?
> Gustavo Paulo Duarte - Todos sabemos
das dificuldades na cadeia de abastecimento
e todos estamos a viver dificuldades, mas
não é de agora. A verdade é que houve um
conjunto de eventos que aceleraram todo este
cenário e nos trouxeram até aqui. Não me
lembro na história da nossa empresa de viver
um momento assim e de haver uma falta de
camiões como esta a que assistimos. Portanto,
a Transportes Paulo Duarte aquilo que assumiu
neste último ano foi a responsabilidade de
criar condições para que os nossos clientes não
sentissem essas falhas. Como? Por um lado,
através do crescimento inorgânico e por via de
aquisição de outras empresas, como aconteceu
o ano passado com as duas compras que
fizemos.
Este ano é um ano de consolidação, com
as dores de crescimento normais quando
uma empresa cresce 100% - o ano passado
faturávamos cerca de 58 milhões e este ano

SCM Supply Chain Magazine 63
paradigma dos transportes em Espanha. É isso
que está a acontecer e que acreditamos que é o
futuro da nossa empresa.
Gustavo Paulo Duarte, diretor-geral Transportes Paulo Duarte
devemos chegar aos 125 milhões em termos
de faturação consolidada - e daqui advém
obviamente uma responsabilidade enorme
por parte de quem gere esta empresa, não
só para com os nossos clientes mas também
internamente. São mudanças na forma de
trabalhar, nos ritmos de trabalho, muitos
distintas de quando o crescimento se dá por via
orgânica e em que os próprios processos vão
acompanhando esse ritmo de crescimento. Isto
para dizer que também internamente temos
tido muitos desafios, mas tem sido gratificante,
bom e recompensador. Esta é a forma como
a Transportes Paulo Duarte assumiu todas
estas crises, sobretudo porque percebemos
que quem estiver disposto a arriscar um
bocadinho mais nestas alturas, pode sair
recompensado a seguir. O mercado nacional
para nós está consolidado e encontrámos um
mercado natural de expansão em Espanha,
onde há muito para fazer. Trabalha-se com
mais profissionalismo em Portugal do que
em Espanha e nós entendemos que uma
empresa como a nossa, bem estruturada e
com processos bem definidos, quando vai para
o mercado espanhol tende a criar impacto
e tende a ser bem sucedida e a melhorar o
Há uns meses, em declarações a um
meio económico, falava na possibilidade de
crescerem para a Polónia e para a República
Checa. Continua nos planos?
> Sim. Vamos ver, nós não queremos crescer
só por crescer. Identificámos mercados,
identificámos áreas de negócio onde já
éramos muito fortes e estamos a concretizar
essa estratégia. Nós já éramos de longe a
maior empresa de transporte de líquidos
alimentares em Portugal. Ao comprarmos a
HurTrans, a maior empresa de transporte de
líquidos alimentares espanhola, passámos a
ser a maior empresa ibérica nesse segmento
e, portanto, neste momento, nessa área, os
nossos grandes concorrentes são o Leste da
Europa. Estamos constantemente a discutir
fluxos com esses nossos concorrentes, porque
eles querem os nossos fluxos de subida quando
estão a regressar e nós queremos os deles de
descida, portanto o futuro passará certamente
por uma geografia mais a Norte, por termos
pessoas e camiões mais a Norte, para que os
fluxos possam ajudar e compensar este nosso
desequilíbrio.
E voltando a Portugal, como é que está a
mudança de instalações para o Carregado e que
mais-valias é que isso vos irá trazer do ponto de
vista operacional?
> Fruto do crescimento que temos vindo
a ter em território nacional, a Transportes
Paulo Duarte neste momento tem cinco
bases. Quando somos pequenos, todos temos
mais tempo, sobretudo para poder estar com
as pessoas. Face ao crescimento que temos
registado, precisamos de concentrar as pessoas.

64
SETEMBRO 2022
Esta mudança para a Ota será estratégica para
podermos estar com as nossas pessoas. Ou
seja, nós hoje temos pessoas na base de Torres
Vedras, que é a sede e a génese da empresa,
e temos uma base que é onde temos grande
parte do nosso negócio a circular, que é na
Azambuja. A solução que encontrámos passa
por esta nova base, claramente com mais e
melhor capacidade do que as anteriores, a que
se junta a tão importante proximidade entre
pessoas, além da eficiência de quilómetros em
vazio que vamos alcançar.
Nos planos a ideia era fazer esta mudança
até ao final do ano. Atendendo a todas as
vicissitudes do mercado, de construção e
não só, vamos ver se conseguimos fazê-lo no
calendário previsto. De tomo o modo, penso
que no primeiro trimestre de 2023 teremos
estas duas bases consolidadas.
A Transportes Paulo Duarte é uma empresa
de referência na última milha e nas entregas de
retalho alimentar. Como é que olha para a atual
realidade e para o que se pode considerar uma
ausência de enquadramento estratégico, com
exigências e regras desiguais entre players?
> Temos que perceber que o transporte e
a qualidade do produto não são uma coisa
secundária. Se a mim me exigem que para
exercer esta atividade tenho que ter um alvará
de transportes, pagar a Segurança Social
aos meu trabalhadores, ter um contrato e
vículos com as minhas pessoas, etc., eu não
posso ter na última milha uma concorrência
perfeitamente desleal, em que qualquer pessoa
com uma mota, uma bicicleta ou um carro e
vai trabalhar para uma App e essa App faz
entregas. Eu, isso, lamento, mas não concordo,
não o posso permitir e farei tudo o que estiver
ao meu alcance para que o mercado seja
minimamente regulado e com condições de
trabalho que são as expectáveis na Europa do
Séc. XXI.
Claro que percebemos que se trata de um
mercado altamente competitivo e, se é verdade
que o mercado tem estado a crescer, não é
menos verdade que tem estado a fazê-lo com
base em pilares e alicerces muito frágeis. É
preciso olhar para a realidade, entendê-la e
regulá-la. Os valores que estão a ser praticados
não são os custos reais de uma entrega a casa
de uma pessoa. A desregulação do mercado,
neste momento, é total. Na Transportes Paulo
Duarte vivemos bem com o que temos e com o
que fazemos. Parece-me é que temos que fazer
mais pressão no mercado para a necessidade de
regulação do mesmo.
Anunciaram recentemente o investimento
num novo sistema de gestão operacional.
O futuro do sector e das empresas passa
claramente por essa modernização tecnológica?
> Não tenho dúvidas nenhumas disso. Com
todos estes dados e em tempo real, nós hoje
conseguimos controlar a nossa atividade de
uma forma completamente distinta daquilo que
fazíamos há uns tempos, com ganhos claros em
termos de eficiência. Agora, também é verdade
que continua a existir uma barreira cultural.
Temos clientes que ainda hoje exigem que
sejam entregues os CNR’s originais! Eu percebo
que mudar processos é difícil, mas em pleno
Séc. XXI e com todas as ferramentas que temos
disponíveis, há coisas que não se justificam.
Podemos falar muito de digitalização e de
modernização mas, para que tal aconteça, é
preciso que as empresas e as pessoas também
o queiram. Temos que acelerar.

Sei que não tem bola de cristal, mas
enquanto gestor na área dos transportes de
mercadorias, como é que vê o futuro?
> Sobre o futuro, tenho muitas dúvidas
sobre certos investimentos que estão a ser
feitos em Portugal. Continuo a achar que as
minhas filhas não deveriam ter que pagar
investimentos errados e atrasados, que é o
que significa este investimento na ferrovia.
Espalhar ferro e eletrificar vias pelo país
inteiro, não sei se é uma boa opção ambiental,
convenhamos. Até porque Portugal tem
das melhorias infraestruturas rodoviárias
da Europa. Temos vias subdimensionadas e
outras sobredimensionadas (A8, A17, A29).
Um comboio vai daqui para o Porto e leva
não sei quantos vagões, vamos dizer 20, mas
um camião que emparelhe em platooning
SCM Supply Chain Magazine 65
com 20 outros camiões, numa via dedicada,
também vai daqui até ao Porto. Isto não é um
comboio, então o que é? E, de facto, o camião
é muito mais barato e as questões de impacto
ambiental rapidamente serão ultrapassadas,
seja a hidrogénio, elétrico ou outra alternativa
e não temos que fazer novas linhas, apenas
aproveitar a rede viária que já existe. Se há
10 anos o comboio fazia sentido, hoje, com
a tecnologia que já existe disponível e com
a que está a aparecer, acho o investimento
que se vai fazer na parte das mercadorias um
disparate.
Quanto ao futuro próximo, não acredito que
seja autónomo para já, mas não me espanta
que, entretanto, passe por termos as pessoas
aqui e a “conduzirem” remotamente os
veículos. •
bem-vindo a
uma estreita colaboração
em toda a Europa
Descubra o caminho mais curto para uma experiência local,
apoio ao cliente, garantia de disponibilidade e uma
parceria dedicada, com a nossa cobertura Europeia.
together towards a sustainable future

66
SETEMBRO 2022
TRANSPORTES
Vonzu
Texto: Fábio Santos
“O DIGITAL NÃO
PODE SER VISTO
COMO UM DESTINO,
MAS SIM COMO
O CAMINHO A
PERCORRER”
Com os constantes aumentos ao longo da
cadeia de abastecimento, seja através de
serviços diretos ou indiretos, cada vez mais
as empresas têm procurado novas formas
de reduzir os custos e otimizar as suas
operações. Uma das opções adotadas pelas
empresas passa pela integração de uma
plataforma tecnológica nas suas operações,
mas os seus benefícios ainda não são
totalmente claros para todos.
A
transformação digital tem demonstrado
ser um dos principais pontos de criação
de valor, e há mesmo quem afirme que se
uma empresa não está presente no digital,
não chega a existir. Isto porque a presença
digital traz visibilidade para a cadeia, tanto
interna como externamente. À conversa
com Mariana Jota, diretora de estratégia da
Vonzu, procurámos conhecer os benefícios
da utilização de uma plataforma tecnológica
na logística, para fazer face às dificuldades
sentidas atualmente, como a distribuição
urbana e a descarbonização.
Alguns dos problemas atuais do setor dos
transportes são o custo dos combustíveis e
as dificuldades das entregas de última milha,
especialmente ao nível das entregas em
regiões urbanas. Quais as dificuldades que vos
costumam apontar e de que forma as vossas
soluções conseguem ajudar os clientes nesse
sentido, ou convencer novos que não dispõem
de uma plataforma a utilizá-las?
> A Vonzu surgiu para descomplicar os
setores da logística e da distribuição. Assim,
procuramos dar resposta a alguns dos maiores
desafios que estas áreas de negócio enfrentam;
uma delas, atualmente, prende-se com a
escalada do preço dos combustíveis. Tendo
pouco espaço de manobra em termos de preços
cobrados pelos seus serviços, as empresas do
setor têm apontado o aumento de despesas
com os combustíveis como uma das principais
dificuldades, vendo as suas margens de lucro a
baixar consideravelmente.

SCM Supply Chain Magazine 67

68
SETEMBRO 2022
A nossa mais-valia entra aqui no sentido de
as auxiliar a otimizar os seus processos, por
forma a colocar menos veículos nas estradas,
maximizando a sua capacidade de transporte
e contribuindo para uma diminuição dos
quilómetros percorridos. Isto leva a uma
eficiência consideravelmente superior e, por
consequência, a melhores margens de lucros.
Tentamos fazer ver os nossos potenciais
clientes que a nossa plataforma não deve ser
encarada como um custo extra, mas antes um
investimento que ajuda a reduzir despesas,
seja através do aumento da eficiência nas suas
operações de distribuição ou na gestão de
incidências - subsequentemente aumentando
os seus lucros e, por outro lado, contribuindo
para um desempenho sustentável do seu
negócio.
Devido a estes fatores, as margens de lucro
das empresas de distribuição são cada vez
menores. De que forma estas plataformas
tecnológicas podem ajudar a aumentar estas
margens às empresas?
> Uma plataforma que permita integrar os
processos logísticos e de gestão de operadores
e clientes será sempre benéfica para as
empresas na área. Melhorando aspetos como a
gestão de incidências, como sejam as entregas
malsucedidas, ou fornecendo ferramentas
analíticas, a aplicação de tecnologia leva
também, nestes contextos, a um aumento da
sua produtividade e eficiência; tem o potencial
para ajudar os empresários a tomar melhores
decisões e a definir estratégias mais robustas
para fazer crescer o seu negócio, bem como as
suas margens de lucro.

SCM Supply Chain Magazine 69
A descarbonização é um desafio atual,
especialmente para as transportadoras, que
representam uma grande fatia das emissões
globais de CO2. De que forma o uso destas
plataformas consegue ajudar as empresas
nessa redução carbónica?
> A aceleração da digitalização no setor da
logística e distribuição é, sem dúvida, uma das
apostas mais seguras para iniciar a jornada rumo
à sustentabilidade e aos objetivos de redução
de emissões destas empresas. As soluções
tecnológicas que vão surgindo impactam,
simultaneamente, várias frentes de desperdício e
de emissões poluentes.
No caso particular da Vonzu, a nossa plataforma
tem como principal fator de distinção criar
um ecossistema simples e intuitivo que
junta retalhistas, distribuidores e motoristas.
Isto facilita, por um lado, aos retalhistas o
controlo logístico de todo o negócio numa
perspetiva 360º, através da nossa solução
“torre de controlo”; do lado dos distribuidores e
transportadoras, a automatização dos processos
permite não só um acompanhamento em tempo
real destes, como o nosso algoritmo otimiza as
rotas de distribuição para os seus motoristas,
que as podem consultar através da nossa
aplicação móvel. A título de exemplo, temos o
caso de sucesso da Method Logistics, que realiza
cerca de 25 milhões de entregas de última milha
anualmente: graças à plataforma da Vonzu,
conseguimos reduzir em 10% o seu número
total de quilómetros percorridos, e a sua taxa de
incidências em 20%, o que consequentemente
resultou num aproveitamento mais eficaz dos
seus recursos.

70
SETEMBRO 2022
De que forma essa interconectividade entre
os vários intervenientes mostra ser um benefício
para as empresas ao nível da sustentabilidade?
> Uma plataforma como a Vonzu tem a
capacidade de gerar uma interconectividade
mais simples entre os vários intervenientes no
processo diretamente no seu ecossistema. Isto
contribui para que haja um melhor alinhamento
entre as diferentes partes envolvidas, recursos
otimizados e operações mais eficientes. Um
ponto adicional que também gera valor junto
destas companhias é o facto de já terem surgido
mesmo, dentro da nossa plataforma, novas
oportunidades de negócio entre retalhistas e
transportadoras, por exemplo.
Que outros tipos de soluções tecnológicas
existem atualmente para ajudar as empresas de
transporte na redução da pegada carbónica e na
sustentabilidade?
> Hoje em dia, já existem opções que
permitem gerir praticamente todos os aspetos
das operações de uma transportadora, desde
processos operacionais à melhor organização de
armazém e mesmo, através da digitalização do
negócio, da redução drástica no uso de recursos
como sejam o papel, algo infelizmente ainda
muito em voga neste setor.
Quais os maiores desafios atuais ao nível da
distribuição urbana a nível ibérico e quais as
diferentes necessidades sentidas entre os dois
países?
> Numa perspetiva geral, as dificuldades
sentidas em Portugal e Espanha são as mesmas
- a diferença cinge-se sumariamente ao maior
tamanho do mercado espanhol. Em ambos os
casos, um dos maiores desafios prende-se com
o excesso de veículos nas estradas, algo que é
prejudicial tanto em termos de recursos para
as empresas como a nível de cumprimento de
metas sustentáveis. Por outro lado, o atraso
na digitalização do setor tem vindo a causar
dificuldades, sobretudo desde o boom do
e-commerce há uns anos. Em último lugar,
mas não menos importante, sentimos que um
dos maiores entraves ao desenvolvimento
destas empresas se prende com a falta
acompanhamento de infraestruturas urbanas
para o acolhimento do crescimento do setor.
Neste ponto em particular, uma alternativa que
tem vindo a gerar alguma tração é a criação de
mini-hubs - polos de recolha e levantamento de
entregas - sobretudo nas cidades.
A constante necessidade de redução da
pegada ambiental e o custo dos combustíveis
vieram reforçar a importância da utilização
das energias renováveis. A distribuição está a
adaptar-se bem a estas limitações?
> Diria que estamos num contexto de “trabalho
em progresso”. Uma das principais considerações
quando falamos de transição energética na
distribuição de última milha recai sobre o corte
de emissões de carbono dos veículos usados; o
investimento na renovação de frotas comerciais
para viaturas híbridas ou elétricas, apesar do
impacto financeiro inicial para as empresas,
precisa de ser visto como prioritário. Por outro
lado, em casos específicos, podem também ser
ponderados meios de transporte alternativos:
a Vonzu, por exemplo, trabalha com empresas
de última milha que usam bicicletas ou meios
sustentáveis para se deslocarem durante as suas
entregas.
A entrega de última milha é ainda um
problema para as empresas, que procuram cada
vez mais otimizar as entregas e evitar segundas
tentativas. De que forma a tecnologia tem vindo
a adaptar-se a esta necessidade?
> Com a volatilidade que existe no mercado,

SCM Supply Chain Magazine 71
as plataformas precisam de ser pensadas com
vista a adaptações de fácil implementação.
Foi com esse intuito que construímos a Vonzu,
e é essa uma das nossas vantagens enquanto
solução para este setor: o facto de sermos uma
plataforma feita “à medida” permite este moldar
da nossa tecnologia às necessidades específicas
de cada empresa. Sendo a otimização das
entregas uma questão fulcral para a redução da
pegada ecológica do setor, também a tecnologia
tem de continuar a ser pensada nesse sentido. O
desenvolvimento de algoritmos que possibilitam
o acompanhamento do processo em tempo
real, tanto do lado da transportadora como do
cliente final, tem aberto portas a uma redução na
percentagem de entregas falhadas por ausência
e, consequentemente, a uma gradual eliminação
a necessidade de se proceder a uma segunda
ou mesmo terceira tentativa, que levariam a um
maior número de quilómetros percorridos e mais
emissões de gases poluentes.
Para onde sente que estamos a caminhar
ao nível da sustentabilidade e que conselhos
deixaria às empresas para melhor identificarem e
gerirem as necessidades das suas operações?
> Este é um setor que tem uma certa tendência
para ser tradicionalista. No entanto, o próprio
cliente final hoje em dia, quando está a comprar
online, valoriza cada vez mais a pegada ambiental
que as marcas deixam; paradoxalmente, o
desafio recai no facto de, tendo esta noção
de sustentabilidade, o comprador não querer
pagar mais à marca ou retalhista para que esta
sua operação se mantenha assim. É necessária
uma mudança de mentalidades neste sentido,
até porque, para já, frotas elétricas requerem
investimentos avultados e é necessário que isso
se reflita nos preços cobrados. Não obstante, a
sustentabilidade da indústria requer também um
alinhamento a nível estratégico entre as várias
empresas, desde o retalhista ao distribuidor,
para que os seus recursos, humanos e materiais,
sejam otimizados e as suas margens de lucro
aumentadas. Acreditamos que a neutralidade
carbónica está gradualmente a aproximar-se
do nosso horizonte, e a tecnologia aplicada à
logística - logtech - está sem dúvida a contribuir,
a um nível basilar, para que isso aconteça. Para
o setor da logística e distribuição, o digital não
pode ser visto como um destino, mas sim como o
caminho a percorrer. •

72
SETEMBRO 2022
CARREIRA
Logística
FAZER OU
NÃO FAZER
OUTSOURCING?
O setor da logística, além de abrangente
e transversal, tem evoluído em termos de
necessidades e consequentemente nas
funções que procura. No seu blog, o Gesgrup
aborda os fundamentos do outsourcing e
de que forma este pode ajudar as empresas
a focarem-se na inovação de processos e
serem competitivas, artigo que agora aqui
reproduzimos.
O
setor da logística é muito amplo e
articulado. Engloba as empresas que
realizam serviços de transporte de
mercadorias, mas também as que oferecem
serviços de logística, como armazenagem,
planeamento e gestão de transportes. Também
inclui as empresas que prestam serviços
relacionados, como distribuição, manipulação e
embalamento de mercadorias.
O setor é um pilar muito importante da
economia, pois garante as cadeias de supply
chain globais da produção industrial e os fluxos
de bens.
As oportunidades profissionais no setor de
logística são várias: há muitos postos entrylevel
abertos a pessoas sem experiência, que
recebem formação específica para cada função.
Por outro lado, para cargos e funções de
nível superior, a formação em, por exemplo,
logística ou engenharia de produção avançada
é essencial para o planeamento, gestão
e otimização dos sistemas de logística de
produção industrial e de supply chain.
Em geral, os turnos de trabalho podem ser
particularmente exigentes, pois os serviços de
logística e transporte geralmente precisam ser
garantidos 24 horas por dia.

SCM Supply Chain Magazine 73
AS FUNÇÕES EM LOGÍSTICA
Eis um apanhado das funções mais comuns no setor da logística:
OPERADOR DE ARMAZÉM
Esta função consiste em realizar as funções de
carga e descarga, separação e classificação de
embalagens no armazém logístico.
TÉCNICO DE LOGÍSTICA
Tem como missão gerir e organizar as
atividades relacionadas com a receção,
localização, transporte e expedição das
mercadorias ou produtos da empresa no local,
tempo e condições adequadas.
RESPONSÁVEL DE DEPARTAMENTO
(AÉREO, MARÍTIMO, TERRESTRE)
O responsável do departamento (terrestre,
aéreo, marítimo) é responsável por supervisionar
o desenvolvimento do serviço, informando
e auxiliando o cliente sobre os serviços de
transporte de acordo com suas necessidades.
RESPONSÁVEL DE ARMAZÉM
É responsável pela gestão da equipa de
receção, armazenamento e distribuição de
equipamentos e materiais em uma instalação.
BRANCH MANAGER
O diretor de armazém/plataforma é uma figura
chave no desenvolvimento do grupo numa
área de atuação, pois é este o responsável pela
gestão de clientes e fornecedores.
SALES MANAGER
O diretor comercial é responsável por
liderar a atividade comercial do grupo que
representa, sendo o responsável máximo pelo
desenvolvimento do negócio.

74
SETEMBRO 2022
KEY ACCOUNT MANAGER
O objetivo do Key Account Manager é
desenvolver a venda de produtos ou serviços
da empresa.
DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO
DE NEGÓCIO
O diretor de desenvolvimento de negócios é
responsável por procurar oportunidades de
crescimento de negócios de longo prazo em
clientes, mercados e relacionamentos.
GESTOR DE PLATAFORMA
É responsável por otimizar os indicadores
da plataforma em termos de rentabilidade,
produtividade e imagem da empresa.
GESTOR DE PROJETO
O gestor de projeto geralmente trabalha
em conjunto com o diretor de logística para
coordenar toda a cadeia de supply chain do
projeto sob sua responsabilidade, considerando
os prazos de entrega e os diferentes
intermediários necessários no processo logístico.
SUPERVISOR DE TURNO
As suas funções incluem organizar, gerir e
otimizar todo o pessoal e meios técnicos
atribuídos ao seu turno com o objetivo de
garantir o cumprimento da parte de produção e
a continuidade do processo de produção.
GESTOR DE TRÁFEGO
É responsável por planear as atividades da
unidade sob sua responsabilidade, atender e
coordenar as solicitações de distribuição dos
diferentes armazéns da empresa e manter o
controlo sobre veículos e motoristas.

SCM Supply Chain Magazine 75
DIRETOR DE SUPPLY CHAIN
O diretor de supply chain é responsável pelas
áreas de planeamento, compras, armazenagem,
transporte e atendimento ao cliente, e é
responsável por gerir e organizar todas as
atividades de compras, produção e distribuição.
RESPONSÁVEL DA LOGÍSTICA
O papel do responsável é otimizar a organização
de todas as atividades relacionadas à função
logística, tanto internas quanto externas.
RESPONSÁVEL DO TRANSPORTE/
EXPEDIÇÃO
É responsável por desenhar e liderar a
implementação do plano de gestão e do plano
estratégico de transporte para garantir o
atendimento ao cliente.
ENGENHEIRO
DE PROJETOS LOGÍSTICOS
É a figura responsável por otimizar e melhorar
todos os processos logísticos da empresa.
Nos últimos anos, o setor passou por grandes
mudanças: a introdução e disseminação
de novas tecnologias, automatização ou
inteligência artificial estão a acelerar os
processos de transporte e tornando os
serviços logísticos mais baratos, flexíveis e
produtivos. Tudo isso afeta as perspetivas de
carreira no setor da logística.
As empresas de transporte e empresas de
serviços logísticos estão altamente focadas
na inovação de processos e serviços para
serem mais competitivas. Para suportar o
crescimento do mercado, espera-se que
as empresas precisem cada vez mais de
colaboradores qualificados e capazes de
enfrentar os desafios futuros da logística
e gestão da cadeia de abastecimento:
profissionais capazes de monitorizar
processos e a produtividade para garantir a
máxima eficiência operacional.
Se deseja os melhores resultados para
sua empresa, o primeiro passo é perceber
como o setor de logística mudou e quais
novas tendências de recrutamento, como o
Outsourcing, que pode abranger todos os
processos logísticos e industriais, adaptandose
às necessidades de cada cliente. •

76
SETEMBRO 2022
DIÁRIO DE BORDO
Henrique Germano Cardador
Marketing & Sales Strategy
ARTESÃOS,
BEM HAJAM!
Fui com a minha família passear a Montemor-o-Novo e, para além de comer
muitíssimo bem, tive uma conversa com uma pessoa muito especial, a ceramista
e arquiteta Célia Macedo. Arrisco a chamá-la de artesã, somente artesã, tal e qual
como tem o prazer de explicar seja a quem for.
Para meu espanto à provocação “a olaria
ainda está viva?!” ouvi a frase “não tenho
mãos a medir”, “vou ter um elemento novo
na equipa porque temos muito trabalho”
Sabendo que vivemos tempos que
ultrapassam o fast, neste momento,
a sociedade está tolhida pelo furious,
desenraizada de valores e cultura, e
encontrar, na pacatez do Montemor-o-
Novo, uma artesã que tem a sua “oficina”
repleta de trabalhos prontos para entrega é
absolutamente maravilhoso.
Na “oficina”, vi alguma impressora 3D?
Não! Vi alguma máquina revolucionária
que faz peças artesanalmente mecanizadas
umas atrás das outras? Não! E ainda bem
que não vi, pois se visse, já não estaria na
presença de uma artesã.
A tradição tem de ser cultural, pois a cultura
é intemporal, desta forma teremos um prato
de cerâmica no louceiro da nossa cozinha e na
cozinha de um apartamento no Central Park.
Felizmente ainda existem pessoas que
querem uma peça de cerâmica com um
traço original, que não tenha passado pelas
prateleiras do supermercado e, por outro lado,
ainda existem pessoas incansáveis que a certo
ponto nas suas vidas mudam de carreira e se
dedicam a este trabalho, exigente e diligente
onde quem manda é o tempo, seja para
trabalhar o barro, seja aquecer o forno, seja
pelo tempo de arrefecimento, ou até mesmo
pelo tempo de transporte, necessariamente
cuidadoso pois, segundo a Artesã, o cliente
fora de Portugal está a ocupar uma fatia cada
vez maior do trabalho a entregar.
Os artesãos devem deixar-se levar pelo
papel desempenhado pelo marketing nas suas

SCM Supply Chain Magazine 77
atividades porque com a estratégia certa,
poderemos levar a cerâmica portuguesa alémfronteiras,
tanto pelas mãos da diáspora como
pela intervenção direta em países estrangeiros.
A Logística tem, nesta atividade, uma
missão especial, pois os operadores logísticos
devem investir um pouco de tempo na criação
de soluções de valor acrescentado junto
destes artesãos, estejam eles organizados em
associações, ou não. Esta missão é vital para
ajudá-los nos processos de exportação e aliviar
a pressão e preocupação no pós-venda, dando
ao artesão tempo para que se dedique ao que
mais gosta de fazer.
“Oficinas” como a de Célia Macedo são um
catalisador ao desenvolvimento económico
nas localidades onde se inserem, são portas de
entrada à criação de novos postos de trabalho
e “embaixadas portuguesas” por onde os seus
trabalhos passam. •

78
SETEMBRO 2022
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
“O que explica a ascensão dos seres humanos”
Ideas worth spreading, TEDGlobalLondon 2015, Yuval Noah Harari
9 millhões de visualizações
“(…) Eles não sabem, nem sonham, que o sonho comanda a vida. Que sempre que um homem sonha,
o mundo pula e avança, como bola colorida, entre as mãos duma criança.”
António Gedeão, Pedra Filosofal, Movimento Perpétuo, 1956
O que nos fez passar dos seres insignificantes
que eramos há 70 mil anos, sem qualquer impacto
no mundo, para a espécie dominante no planeta?
Como seres humanos, gostamos de nos achar
especiais. Contudo, quando nos comparamos
com os outros animais, a nível individual, somos
francamente incapazes de nos impor. A nossa
força reside no colectivo, quando cooperamos
flexivelmente, em grandes números. Alguns
animais, como as formigas, são capazes de
cooperar em grandes números, mas fazemno
de forma rígida e previsível. Outros, como
os chimpanzés, leões ou lobos, colaboram
eficazmente em pequenos grupos, com base
em relações pessoais muito próximas. Apenas
nós criamos redes extremamente complexas
e sofisticadas de cooperação. Estas permitem
que, sem nos conhecermos, possamos trabalhar
globalmente, trocando ideias. Também são elas
que possibilitaram coisas horríveis, como campos
de concentração, prisões e matadouros.
Mas como aprendemos a cooperar
flexivelmente, e em grandes números?
Através da nossa imaginação podemos criar
novas realidades, e comunicá-las, enquanto
os outros animais usam os seus sistemas
de comunicação apenas para descrever o
que apreendem pelos seus sentidos. Desde
que um grupo suficientemente grande de
pessoas acredite nas histórias ficcionais que
construímos, estas suportam a colaboração
em grande escala. Segundo Yuval, exemplos
de histórias que nos unem são as religiões,
com a ideia de Deus, o sistema legal, sobre os
direitos humanos, a política, sobre os estados
e nações, e a economia, sobre as empresas e
corporações. A história mais poderosa de todas
é o dinheiro, porque todos no planeta acreditam
nela. O dinheiro não se come, bebe ou veste,
e certamente que um chimpanzé não aceitaria
trocar a sua banana por uma nota de papel, mas
um ser humano vê as coisas doutra maneira.
Vivemos à vez num mundo objectivo, como
os chimpanzés, os rios e as árvores, e num outro
mundo inventado, só nosso. Nós controlamos o
mundo, enquanto o chimpanzé fica fechado em
jardins zoológicos ou laboratórios, porque vivemos
nesta dupla realidade. A realidade alternativa
que criámos tornou-se, ao longo da história da
civilização, a força mais poderosa do planeta.
A própria sobrevivência do que é real depende
agora das decisões e desejos destas entidades
ficcionadas, por nós um dia imaginadas.
Yuval Noah Harari é israelita, professor titular no
Departamento de História da Universidade Hebraica de
Jerusalém, orador internacional e autor de vários “bestsellers”:
“Sapiens: Uma breve história da humanidade”,
“Homo Deus: Uma Breve História do Amanhã” e “21
Lições para o Século 21”, escrevendo ainda para os
jornais The Guardian, Financial Times, The New York
Times, The Times, The Economist e para a revista
Nature. Yuval oferece o seu conhecimento e tempo a
várias organizações e públicos, de forma voluntária.