Pipeline de Lideranca - Ram Charan
Por essa razão, muitas empresas nãoconseguem desenvolver um banco delideranças forte nem promover a eficáciada liderança no dia a dia. Programas dedesenvolvimento de ponta, por mais bemprojetados que sejam, não são suficientespara se atingirem essas metas.O que falta é um contexto conectivo –em outras palavras, o vínculo entreprogramas de treinamento para odesenvolvimento de lideranças,planejamento de sucessão, gestão dedesempenho e recompensas é, na melhordas hipóteses, vagamente definido. Namaioria das empresas, essas atividadessão orquestradas pelo RH, e os váriosgrupos responsáveis por elas competem
por recursos, atenção da administração epoder. As iniciativas do RH raramentesão integradas.Os padrões para avaliar as pessoas sãodiferentes para diferentes atividades.Classificações de desempenho,promoções, bônus e participação nodesenvolvimento se baseiam emdiferentes padrões, causando confusãotanto para os que estão tentando avaliarquanto para os avaliados.Quando escrevemos Pipeline deliderança, já estávamos bem cientes danecessidade de haver uma arquiteturacentral, um modelo conceitualcompartilhado por todos os líderes paragarantir a uniformidade da avaliação e sua
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por recursos, atenção da administração e
poder. As iniciativas do RH raramente
são integradas.
Os padrões para avaliar as pessoas são
diferentes para diferentes atividades.
Classificações de desempenho,
promoções, bônus e participação no
desenvolvimento se baseiam em
diferentes padrões, causando confusão
tanto para os que estão tentando avaliar
quanto para os avaliados.
Quando escrevemos Pipeline de
liderança, já estávamos bem cientes da
necessidade de haver uma arquitetura
central, um modelo conceitual
compartilhado por todos os líderes para
garantir a uniformidade da avaliação e sua
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