Pipeline de Lideranca - Ram Charan
atribuições por si mesmos –, fica claroque uma transição de valores não ocorreu.Analise as agendas dos gestores. Osvalores levam a prioridades e alocaçãodo tempo. Se a agenda estiver repleta dereuniões, descubra com que finalidadeessas reuniões foram realizadas, quaisdecisões foram tomadas e quem as tomou.Os tipos de reuniões e decisões foramapropriados ao nível de liderança? Oueles estão alocando seu tempo aatividades que deveriam ser deixadas aossubordinados?Ouça com atenção como os gestoresavaliam os subordinados. Se alguém sefixa em uma dimensão do desempenho –
resultados operacionais, por exemplo –,fica claro o que esse líder valoriza.Embora os líderes tenham de valorizartodas as dimensões do desempenho,existem algumas transições específicas devalores que devem ser realizadas a cadanível de liderança, e quando os gestoresse concentram em uma dimensãoespecífica isso pode indicar que nãoconseguem mudar determinado valor.Analise os planos que os gestoressubmetem do ponto de vista dos valores.Os planos muitas vezes revelam o que osgestores mais valorizam. Procure o pontoelaborado mais detidamente no plano ou oponto ao qual mais espaço e esforço
- Page 691 and 692: diagnóstico não deveria surpreend
- Page 693 and 694: porque o CEO passou a uma camadasup
- Page 695 and 696: Uma vez que um indivíduo ou um gru
- Page 697 and 698: de constituírem um conjunto comple
- Page 699 and 700: (fundamental no contexto do e-comme
- Page 701 and 702: certa. Esse processo pode ser com
- Page 703 and 704: subordinados diretos. Em grandesorg
- Page 705 and 706: gestor de gestores instruem um gere
- Page 707 and 708: gestores em seis empresas, todos el
- Page 709 and 710: vendas, lucros, produtos ou qualque
- Page 711 and 712: Os padrões envolvem tanto o longoq
- Page 713 and 714: desenvolve e mantém relacionamento
- Page 715 and 716: insuficiente.• Atinge resultados
- Page 717 and 718: parte pelo desenvolvimento desubord
- Page 719 and 720: você pode ver, cada padrão é cri
- Page 721 and 722: desempenho deve, portanto, apresent
- Page 723 and 724: Figura 9.3 Representação gráfica
- Page 725 and 726: aplicações de tempo e valoresprof
- Page 727 and 728: uma nova passagem de liderança. Um
- Page 729 and 730: ser aceito como algo corriqueiro, j
- Page 731 and 732: Figura 9.5 Teste das pessoas com m
- Page 733 and 734: são treinados e avaliados com gran
- Page 735 and 736: microgerenciando ou se comunicando
- Page 737 and 738: desempenho e obstruem o pipeline de
- Page 739 and 740: nos valoresA maioria das pessoas re
- Page 741: acontecendo, faça o seguinte:Condu
- Page 745 and 746: A aprendizagem pela ação é umafe
- Page 747 and 748: forma, soar similar a outras ativid
- Page 749 and 750: fechar essa lacuna com mais rapidez
- Page 751 and 752: • Tentam convencer o resto do mun
- Page 753 and 754: também pode estar estreitamenterel
- Page 755 and 756: programa de desenvolvimento pode cr
- Page 757 and 758: ajuda a enxergar com clareza adifer
- Page 759 and 760: subordinados diretos, mas também p
- Page 761 and 762: trabalho - como liderança,administ
- Page 763 and 764: todas as dimensões de trabalho é
- Page 765 and 766: livro. Você deve utilizar o modelo
- Page 767 and 768: organizações a impulsionar seusl
- Page 769 and 770: poderosa, mas simples, assim que av
- Page 771 and 772: traduzido aqui como “aprendizagem
- Page 773 and 774: preparados para trabalhar em um alt
- Page 775 and 776: nova história de um CEO selecionad
- Page 777 and 778: Em geral, o planejamento de sucess
- Page 779 and 780: substitutos faz pouco sentido.O con
- Page 781 and 782: quatro regras a serem seguidas de a
- Page 783 and 784: essa ambição, e um sólido grupo
- Page 785 and 786: sua empresa quiser sobreviver agora
- Page 787 and 788: vocabulário do pipeline de lideran
- Page 789 and 790: trajetórias de desenvolvimentoapro
- Page 791 and 792: atribuições difíceis, temendo o
atribuições por si mesmos –, fica claro
que uma transição de valores não ocorreu.
Analise as agendas dos gestores. Os
valores levam a prioridades e alocação
do tempo. Se a agenda estiver repleta de
reuniões, descubra com que finalidade
essas reuniões foram realizadas, quais
decisões foram tomadas e quem as tomou.
Os tipos de reuniões e decisões foram
apropriados ao nível de liderança? Ou
eles estão alocando seu tempo a
atividades que deveriam ser deixadas aos
subordinados?
Ouça com atenção como os gestores
avaliam os subordinados. Se alguém se
fixa em uma dimensão do desempenho –
Change language