Pipeline de Lideranca - Ram Charan
pessoas dispostas a ver seus papéis deforma diferente. Elas devem estardispostas a realocar seu tempo, mudar aforma como lidam com os problemas oualterar o aspecto do problema com osquais lidam pessoalmente – e aceitarnovos requisitos de desenvolvimento dehabilidades. Não basta verbalizar osnovos valores. As pessoas podem falar oque quiserem sobre serem capazes de dara seus subordinados diretos maiorautonomia ou se tornarem integradores,em vez de implementadores. Mas a menosque haja evidências tangíveis de umamudança comportamental sustentável, osvalores provavelmente não mudarão. Paracoletar evidências de que isso está
acontecendo, faça o seguinte:Conduza uma discussão das “liçõesaprendidas” tanto após os sucessosquanto após os fracassos. Comosalientamos, não basta verbalizar osvalores; no entanto, o que as pessoasdizem sobre suas ações e comportamentospode ser revelador. Faça perguntas depoisde sucessos e fracassos. Por exemplo,após um fracasso em concluir um projetoa tempo, pergunte: “O que aprendemossobre nossa capacidade de cumprir osprazos?” Se as pessoas começarem a falarsobre como não tiveram tempo – e o nívelde liderança delas exige que deem a seupessoal autoridade para realizar as
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acontecendo, faça o seguinte:
Conduza uma discussão das “lições
aprendidas” tanto após os sucessos
quanto após os fracassos. Como
salientamos, não basta verbalizar os
valores; no entanto, o que as pessoas
dizem sobre suas ações e comportamentos
pode ser revelador. Faça perguntas depois
de sucessos e fracassos. Por exemplo,
após um fracasso em concluir um projeto
a tempo, pergunte: “O que aprendemos
sobre nossa capacidade de cumprir os
prazos?” Se as pessoas começarem a falar
sobre como não tiveram tempo – e o nível
de liderança delas exige que deem a seu
pessoal autoridade para realizar as
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