Pipeline de Lideranca - Ram Charan
das melhores faculdades e, diversasvezes, entraram na empresa em um papelde apoio, trabalhando no desenvolvimentodo negócio e em outros projetosimportantes. Nessa posição, a maioriapulou o nível de gerente de primeiro nívelpara trabalhar com uma equipe deconsultores nesses projetos. Comoresultado, deixaram de recebertreinamento e de se expor às experiênciasque os ajudariam a valorizar e tornar-sehábeis na gestão de desempenho – definirobjetivos, coaching, seleção de membrosda equipe, administração de conflitos eassim por diante.Uma porcentagem significativa dessesaltos potenciais foi promovida a posições
de gestão funcional. Depois de receber osresultados do feedback de 360 graus,ficou claro que essas estrelas em ascensãodeixavam de apresentar os valores e ashabilidades necessários para seus níveisde liderança. Apesar de algumas dessaspessoas apresentarem desempenhoexcelente em determinadas áreas, comoestratégia, inovação e análise de riscos,elas eram, em geral, deficientes em gestãode desempenho. Muitas ainda preferiamtrabalhar como se fossem colaboradoresindividuais. Com efeito, seussubordinados diretos reclamavam queesses gestores os tratavam como “abelhasoperárias”, limitadas a ajudá-los aconcluir uma série de projetos. Havia
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de gestão funcional. Depois de receber os
resultados do feedback de 360 graus,
ficou claro que essas estrelas em ascensão
deixavam de apresentar os valores e as
habilidades necessários para seus níveis
de liderança. Apesar de algumas dessas
pessoas apresentarem desempenho
excelente em determinadas áreas, como
estratégia, inovação e análise de riscos,
elas eram, em geral, deficientes em gestão
de desempenho. Muitas ainda preferiam
trabalhar como se fossem colaboradores
individuais. Com efeito, seus
subordinados diretos reclamavam que
esses gestores os tratavam como “abelhas
operárias”, limitadas a ajudá-los a
concluir uma série de projetos. Havia
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