Pipeline de Lideranca - Ram Charan
Esse desafio remonta ao Desafio 3:definir o lado “soft” da empresa. Asquestões relativas ao pessoal podem serterrivelmente complexas do ponto de vistado CEO, de forma que alguns gestoresempresariais consideram mais fácil lidarcom questões relativas aos produtos. Porexemplo, os CEOs são responsáveis pelopipeline de liderança e, se nãodemonstrarem interesse na seleção e nodesenvolvimento de líderes em todos osníveis, isso será um forte indicativo deque o lado “soft” do negócio está sendonegligenciado. De modo similar, algumaspessoas chegam à posição de CEO e,imediatamente, nomeiam seus “colegas”para os principais cargos, cercando-se de
amigos. Embora um CEO tenha o direitode selecionar uma equipe de pessoas queconhece e em quem confia, qualquerforma de nepotismo corporativo envia amensagem errada para a organização. Issodesmotiva os melhores profissionais eprovoca reações apáticas dos superiores,em vez de um diálogo honesto. Os CEOsdevem estabelecer um processo e definirrequisitos para as posições-chave; se nãofizerem assim, estarão demonstrandoaversão a questões relativas ao lado“soft”.Os membros do conselho deadministração insistem em fazer asmesmas perguntas ao CEO. Quando os
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Esse desafio remonta ao Desafio 3:
definir o lado “soft” da empresa. As
questões relativas ao pessoal podem ser
terrivelmente complexas do ponto de vista
do CEO, de forma que alguns gestores
empresariais consideram mais fácil lidar
com questões relativas aos produtos. Por
exemplo, os CEOs são responsáveis pelo
pipeline de liderança e, se não
demonstrarem interesse na seleção e no
desenvolvimento de líderes em todos os
níveis, isso será um forte indicativo de
que o lado “soft” do negócio está sendo
negligenciado. De modo similar, algumas
pessoas chegam à posição de CEO e,
imediatamente, nomeiam seus “colegas”
para os principais cargos, cercando-se de
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