Pipeline de Lideranca - Ram Charan
apresenta uma arquitetura central quevocê poderá adaptar à situação específicade sua empresa.2. Os líderes não aprendem a fazer onecessário. Descobrimos que este é umproblema cada vez maior à medida que ospapéis e responsabilidades de liderançacontinuam a evoluir rapidamente. Namaioria das ações de desenvolvimento, ospapéis são mal definidos e mensurados,um conteúdo específico raramente édefinido, o valor agregado esperado não ébem determinado e sua relação com osresultados costuma ser deixada ao léu. Osmodelos de competência se concentram naatividade e não nos resultados, o que cria
métricas enganosas. Também descobrimosque, em muitos modelos dedesenvolvimento existentes, os líderesaprendem a pensar nos cargos em funçãode território individual. Essa noção leva àformação de silos, ignorando as ideiasalheias, além de levar a uma falta decolaboração mesmo dentro de cada silo.Uma mentalidade de silos impede otrabalho em equipe e encoraja os líderes ase concentrar em detalhes (o que nãodeveria ser o papel de um líder) e se atera preocupações imediatas, e não em metasfuturas.Os cargos deveriam ser definidos emtermos da prestação de contas por umconjunto de resultados, um princípio
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apresenta uma arquitetura central que
você poderá adaptar à situação específica
de sua empresa.
2. Os líderes não aprendem a fazer o
necessário. Descobrimos que este é um
problema cada vez maior à medida que os
papéis e responsabilidades de liderança
continuam a evoluir rapidamente. Na
maioria das ações de desenvolvimento, os
papéis são mal definidos e mensurados,
um conteúdo específico raramente é
definido, o valor agregado esperado não é
bem determinado e sua relação com os
resultados costuma ser deixada ao léu. Os
modelos de competência se concentram na
atividade e não nos resultados, o que cria
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