Pipeline de Lideranca - Ram Charan
talvez até tenham conseguido escaparimpunes de uma execução deficiente.Nesse nível, as falhas matarão um CEO.Nem sempre é fácil para os CEOsvalorizarem a execução. Os pequenos,porém importantes, detalhes da execuçãonão são os aspectos mais glamourosos docargo. Os melhores CEOs, entretanto,reconhecem que é esse aspecto quepermitirá que tanto eles quanto suasempresas se beneficiem. Os queconseguem manter vantagem na execuçãofazem a si mesmos continuamente asseguintes perguntas:• Meu desempenho é satisfatório? Pararesponder positivamente a essa
pergunta, os CEOs desenvolvemprojeções de desempenho para ospróximos oito trimestres (e não apenaspara os quatro trimestres usuais).Desde o início, eles começam a pensarem mudanças voltadas para odesempenho que terão de promover aolongo do caminho.• Eu sei o que está acontecendo? Aexecução requer as informações maisrecentes das fontes mais importantes.Os CEOs devem ter canais decomunicação diretos com os clientes eempregados de linha de frente, e semanter bem informados em relação aodesempenho da empresa e dosmercados. Sam Walton, por exemplo,
- Page 543 and 544: líder de grupo na Global JewelryCo
- Page 545 and 546: percorram com sucesso essa transiç
- Page 547 and 548: pode ser desenvolvida. A seleçãor
- Page 549 and 550: orientará seus líderes de grupo,c
- Page 551 and 552: O líder de grupo perfeitoGostaría
- Page 553 and 554: buscava satisfazer interessesindivi
- Page 555 and 556: estratégico elaborado por ele. Mas
- Page 557 and 558: explorar, com produtos e serviços,
- Page 559 and 560: triplicou os lucros e abriu um novo
- Page 561 and 562: competência das funções como um
- Page 563 and 564: muito de uma empresa a outra, e de
- Page 565 and 566: negócios que precisem ser fechadas
- Page 567 and 568: processo decisório voltados aoempr
- Page 569 and 570: prazo. Eles dizem que é difícil v
- Page 571 and 572: requisito do papel de CEO que deves
- Page 573 and 574: antes que surja uma luta de poder e
- Page 575 and 576: 7De gestor de grupoa gestor corpora
- Page 577 and 578: relação às pessoas e atuam profu
- Page 579 and 580: temos visto pessoas ascenderemrapid
- Page 581 and 582: pela badalação. Porém, mais cedo
- Page 583 and 584: de crescimento de faturamento e der
- Page 585 and 586: Emerson, e Andy Grove, da Intel.Des
- Page 587 and 588: foco que não faz sentido algum. A
- Page 589 and 590: ambiente no qual esses relacionamen
- Page 591 and 592: considerado de qualidade inferior e
- Page 593: as coisas sejam feitas. Os CEOs que
- Page 597 and 598: as pessoas têm medo de comunicarm
- Page 599 and 600: de liderança, os CEOs devem voltar
- Page 601 and 602: exemplo, assumiram uma sólida posi
- Page 603 and 604: já termos abordado alguns valores
- Page 605 and 606: contudo, deve se satisfazer com uma
- Page 607 and 608: colegas, coaches ou chefes, mas osc
- Page 609 and 610: moderação. Apesar de os CEOs ocup
- Page 611 and 612: crise financeira possa não ser cau
- Page 613 and 614: questões são relativamente sutis.
- Page 615 and 616: empresa. Trata-se de um papel sedut
- Page 617 and 618: amigos. Embora um CEO tenha o direi
- Page 619 and 620: os valores apropriados para ocupar
- Page 621 and 622: fundamental desenvolver diferentesn
- Page 623 and 624: podem proporcionar oportunidades pa
- Page 625 and 626: com acadêmicos e outros líderesin
- Page 627 and 628: mesmo de CEOs. Descobrimos, contudo
- Page 629 and 630: que a pessoa tenha percorrido comsu
- Page 631 and 632: ter uma lista de 15 a 20 resultados
- Page 633 and 634: pensar em sua carreira e no pipelin
- Page 635 and 636: possível sustentar as açõesneces
- Page 637 and 638: tempo e energia a eventos externosm
- Page 639 and 640: em um novo jogo. Além das diferent
- Page 641 and 642: desempenho, são - ou não -solucio
- Page 643 and 644: Cseguir, é possível usar o modelo
talvez até tenham conseguido escapar
impunes de uma execução deficiente.
Nesse nível, as falhas matarão um CEO.
Nem sempre é fácil para os CEOs
valorizarem a execução. Os pequenos,
porém importantes, detalhes da execução
não são os aspectos mais glamourosos do
cargo. Os melhores CEOs, entretanto,
reconhecem que é esse aspecto que
permitirá que tanto eles quanto suas
empresas se beneficiem. Os que
conseguem manter vantagem na execução
fazem a si mesmos continuamente as
seguintes perguntas:
• Meu desempenho é satisfatório? Para
responder positivamente a essa
Change language