Pipeline de Lideranca - Ram Charan
informando-os “pessoalmente” de eventosque, de alguma forma, haviam impactadoa empresa. Por sua vez, os empregadosrespondiam com feedback e algumasperguntas difíceis para o CEO. Essa erauma tarefa que o CEO não delegava, masda qual ele próprio se encarregava e,consequentemente, ele conseguiu criarvínculos estreitos com seu pessoal.Comunicar-se de forma a energizar gruposde empregados grandes e diversificados éuma habilidade “soft” que os CEOsdevem aprender a valorizar e dominar.Nenhuma empresa pode prosperar semter as pessoas certas nos cargos certos,especialmente numa época em que alguémaltamente qualificado pode ser
considerado de qualidade inferior em umpiscar de olhos (ou numa mudançatecnológica). Selecionar as pessoas certase aprimorar continuamente suashabilidades e conhecimento é, em últimainstância, uma responsabilidade que recaisobre os ombros do CEO. Enquantooutros podem executar os aspectostécnicos da seleção e dodesenvolvimento, o CEO deve acionar,manter e administrar o processo. Ele devemanter-se fazendo perguntas como:• Estamos selecionando as pessoascertas?• Somos honestos ao oferecer feedbackao nosso pessoal?
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informando-os “pessoalmente” de eventos
que, de alguma forma, haviam impactado
a empresa. Por sua vez, os empregados
respondiam com feedback e algumas
perguntas difíceis para o CEO. Essa era
uma tarefa que o CEO não delegava, mas
da qual ele próprio se encarregava e,
consequentemente, ele conseguiu criar
vínculos estreitos com seu pessoal.
Comunicar-se de forma a energizar grupos
de empregados grandes e diversificados é
uma habilidade “soft” que os CEOs
devem aprender a valorizar e dominar.
Nenhuma empresa pode prosperar sem
ter as pessoas certas nos cargos certos,
especialmente numa época em que alguém
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