Pipeline de Lideranca - Ram Charan

Recommendations

Info

trabalho, acionistas, subordinados diretos,comunidades locais e assim por diante.Mais do que qualquer outro líder, eles sãoobservados no microscópio por todosesses públicos diferentes.Também há menor margem de erro nessenível. O preço de se cometerem erros nosdias de hoje é muito alto para a maioriados CEOs. Aqueles que não conseguematingir as expectativas de lucros em trêsou quatro trimestres consecutivosnormalmente incorrem em uma penalidadesignificativa. Para algumas pessoas,especialmente aquelas que nãovivenciaram muitos fracassos na vidaprofissional, isso pode ser um choque.Em número muito maior que no passado,
temos visto pessoas ascenderemrapidamente à posição de CEO sem terdesenvolvido a experiência apropriada.Elas pulam algumas das passagens quepreparam para o sucesso na posição deCEO e, dessa forma, exibem umacapacidade de julgamento inadequadaquando se veem diante de novosproblemas ou condições incertas.A falta de experiência não se relacionanecessariamente com a idade. Jack Welch,aos 45 anos e recém-nomeado paraassumir a posição de CEO da GE, passoupor algumas experiências rigorosas parase preparar para o cargo. John Reedassumiu o Citi com pouco mais de 40anos, embora possuísse pouca experiência
Page 3 and 4:
DADOS DECOPYRIGHTSobre a obra:A pre
Page 5 and 6:
lutando por dinheiro e poder, entã
Page 7 and 8:
Tradução deCristina Yamagami
Page 9 and 10:
ISBN (versão eletrônica): 978-85-
Page 11 and 12:
AgradecimentosTenho aprendido muito
Page 13 and 14:
meu aprendizado, e sou profundament
Page 15 and 16:
- S.D.Muitas pessoas influenciaram
Page 17 and 18:
- J.N.
Page 19 and 20:
premiado. É conhecido por seus ins
Page 21 and 22:
ajudar as diretorias a manter seure
Page 23 and 24:
Baker Scholar. Ele também foi elei
Page 25 and 26:
Steve é formado em Economia pelaAm
Page 27 and 28:
Apresentação“Este modelo mudou
Page 29 and 30:
habilidades certas para o nívelcer
Page 31 and 32:
iniciativas referentes ao lado huma
Page 33 and 34:
todos.
Page 35 and 36:
de alta performance tornou-se umaqu
Page 37 and 38:
surgem novos desafios e depende do
Page 39 and 40:
eletroeletrônicos escreveu as defi
Page 41 and 42:
PrefácioQuando me pediram para esc
Page 43 and 44:
fundamentais nesse processo: Quais
Page 45 and 46:
líderes). E havia pressa: a estrat
Page 47 and 48:
que, eu sabia, poderia nos dar algu
Page 49 and 50:
Todos entendemos isso rapidamente.F
Page 51 and 52:
competências, rever a forma comotr
Page 53 and 54:
tem um domínio adequado de compet
Page 55 and 56:
Prefácio à novaedição:observaç
Page 57 and 58:
1. Os gerentes de linha continuamin
Page 59 and 60:
heroicas, visando o desenvolvimento
Page 61 and 62:
métricas enganosas. Também descob
Page 63 and 64:
substancialmente as atividades asso
Page 65 and 66:
profissionais e (c) um processo dee
Page 67 and 68:
recursos humanos sempre se concentr
Page 69 and 70:
liderançaNão são apenas as defic
Page 71 and 72:
gestão. Aprender a trabalhar em um
Page 73 and 74:
o aprendizado e as métricas que mu
Page 75 and 76:
levada em consideração até pouco
Page 77 and 78:
Observamos que o modelo do pipeline
Page 79 and 80:
Vimos muitos líderes em todos os n
Page 81 and 82:
por recursos, atenção da administ
Page 83 and 84:
importante notar que se trata de um
Page 85 and 86:
SumárioCapaFolha de RostoCréditos
Page 87 and 88:
líderes: a nova economia, a global
Page 89 and 90:
Três realizações de excelentes g
Page 91 and 92:
líder funcionalUm erro comum de no
Page 93 and 94:
Sucesso indiretoGerenciar e desenvo
Page 95 and 96:
Observações práticas8 Diagnósti
Page 97 and 98:
como o principal veículo dedesenvo
Page 99 and 100:
Gestor funcional de grupoAmplos e c
Page 101 and 102:
lideranças uma competência essenc
Page 103 and 104:
por talentos de liderança. Empresa
Page 105 and 106:
pipelines de liderança fartos edes
Page 107 and 108:
opções sobre ações e envolvimen
Page 109 and 110:
estão sendo desenvolvidos internam
Page 111 and 112:
mais intensa.O que isso tudo signif
Page 113 and 114:
poder concedido a eles pela revolu
Page 115 and 116:
humanos. Os CEOs não alocam tempo
Page 117 and 118:
cargo.Levando tudo isso em consider
Page 119 and 120:
não há estrelas suficientes para
Page 121 and 122:
executivos veem o potencial como um
Page 123 and 124:
interfuncionais.Para capitalizar es
Page 125 and 126:
habilidades, aplicações de tempo
Page 127 and 128:
processo para desenvolver líderes
Page 129 and 130:
profissionais. Com base no trabalho
Page 131 and 132:
obstruir nas curvas. Imagine uma em
Page 133 and 134:
superior, o que lhe rendeu a promo
Page 135 and 136:
equipe - habilidades que serãoesse
Page 137 and 138:
seus pontos fortes. Ao se concentra
Page 139 and 140:
outras coisas de acordo com o quadr
Page 141 and 142:
sobre o negócio, a liderança e as
Page 143 and 144:
disso, o programa proporcionava ums
Page 145 and 146:
melhor de desenvolver seus líderes
Page 147 and 148:
necessário questionar as noçõest
Page 149 and 150:
1As seis passagens daliderançaVis
Page 151 and 152:
medida que vão assumindo atribuiç
Page 153 and 154:
ser responsável por outros gestore
Page 155 and 156:
Passagem 1: De gerenciar a si mesmo
Page 157 and 158:
adicionais. Quando demonstramcapaci
Page 159 and 160:
aprender como realocar seu tempo de
Page 161 and 162:
outros, ao planejamento e ao coachi
Page 163 and 164:
gerenciar gestoresEssa passagem de
Page 165 and 166:
colaborações individuais e o trab
Page 167 and 168:
gerenciar os outros não pode serpr
Page 169 and 170:
Essa transição é mais difícil d
Page 171 and 172:
participar de reuniões da equipe d
Page 173 and 174:
As experiências de Tom ilustram os
Page 175 and 176:
pessoas em níveis nãonecessariame
Page 177 and 178:
gestores de negócios normalmentere
Page 179 and 180:
trabalharam em apenas uma funçãod
Page 181 and 182:
rapidamente. Por exemplo, uma falha
Page 183 and 184:
negócios valoriza o sucesso do pr
Page 185 and 186:
chances de sucesso - e, portanto, q
Page 187 and 188:
liderança se não começarem a se
Page 189 and 190:
liderança afeta negativamente todo
Page 191 and 192:
Os líderes corporativos precisam l
Page 193 and 194:
• Os CEOs muitas vezes não secon
Page 195 and 196:
gerenciando um portfólio de negóc
Page 197 and 198:
e remuneração de empregados. Caso
Page 199 and 200:
lucrativo e sustentável. Definir m
Page 201 and 202:
vários negócios) não se aplica a
Page 203 and 204:
problemas de liderança “ocultos
Page 205 and 206:
se ainda estivesse na Passagem 1, q
Page 207 and 208:
treinamentos e programas dedesenvol
Page 209 and 210:
implementação de um pipeline deli
Page 211 and 212:
benefício mais significativo damet
Page 213 and 214:
considerado para posições de lide
Page 215 and 216:
que mantém intactos os princípios
Page 217 and 218:
todo ocupados com questões doprese
Page 219 and 220:
sofrem de uma estrutura do tipo“t
Page 221 and 222:
sucesso, em países desenvolvidos,q
Page 223 and 224:
parte do tempo em um trabalhotécni
Page 225 and 226:
2De gerenciar a simesmoa gerenciar
Page 227 and 228:
gestores poderem reconhecerracional
Page 229 and 230:
receita). Se eles agirem comocolabo
Page 231 and 232:
que engavetam informações e tomam
Page 233 and 234:
das pessoas promovidas a esse prime
Page 235 and 236:
Descobrimos que todas essas mudanç
Page 237 and 238:
pessoais para osprojetos -normalmen
Page 239 and 240:
3. Desenvolver contratos sociais po
Page 241 and 242:
chefes. O downsizing, a redução d
Page 243 and 244:
vendidos por sua unidade. Ele podep
Page 245 and 246:
rapidamente como contratar pessoas
Page 247 and 248:
gestor não dominou essa habilidade
Page 249 and 250:
valorizaram quando eram colaborador
Page 251 and 252:
a trabalhar como membros de uma equ
Page 253 and 254:
com um chefe que representa uma fon
Page 255 and 256:
Dois exemplos de problemas detransi
Page 257 and 258:
vendedores subordinados a ele, Barr
Page 259 and 260:
tanto prevenidos quanto solucionado
Page 261 and 262:
Apesar de Barry não ter realizado
Page 263 and 264:
pessoal. Ela exigia relatórios di
Page 265 and 266:
a confrontar os problemas de umafor
Page 267 and 268:
preparar as pessoas para essa trans
Page 269 and 270:
práticas de uma habilidade necess
Page 271 and 272:
“alto nível de valores, alto ní
Page 273 and 274:
relacionamentos, a definição do c
Page 275 and 276:
recebidas a partir da observação
Page 277 and 278:
fazendo e pouco tempo gerenciando -
Page 279 and 280:
com um superior dá a esses gestore
Page 281 and 282:
um colaborador individual. Eles nã
Page 283 and 284:
Mas o treinamento não é uma panac
Page 285 and 286:
requisitos para essa próxima passa
Page 287 and 288:
Todos esses gestores de outros faze
Page 289 and 290:
gestor se tenho apenas dois ou trê
Page 291 and 292:
ser considerado um gestor de outros
Page 293 and 294:
se envolver mais no trabalhogerenci
Page 295 and 296:
uma avaliação abrangente envolven
Page 297 and 298:
acaba se transformando em umproblem
Page 299 and 300:
3De gerenciar outrosa gerenciar ges
Page 301 and 302:
recebida com menos entusiasmo.No en
Page 303 and 304:
decisivas ao DNA da liderança daor
Page 305 and 306:
para corrigir os pontos fortes. Na
Page 307 and 308:
ser solucionados.O principal foco d
Page 309 and 310:
tomar decisões relativas aos proje
Page 311 and 312:
esse motivo, antes de identificarmo
Page 313 and 314:
de delegar tem efeito cada vez mais
Page 315 and 316:
gestores é incapaz de se comunicar
Page 317 and 318:
necessárias. Nesse nível, os gest
Page 319 and 320:
primeiro nível capazesEncontrar co
Page 321 and 322:
fazer diferenciações entre seu pe
Page 323 and 324:
sensibilidade para distinguir entre
Page 325 and 326:
de contas, o gestor de gestores pre
Page 327 and 328:
um malabarismo que requer algumapr
Page 329 and 330:
difícil (o de mais alto risco)?•
Page 331 and 332:
requer uma forma mais sutil deadmin
Page 333 and 334:
aplicadas. Limitar-se a descrever e
Page 335 and 336:
isso, o pipeline de liderança ser
Page 337 and 338:
(bem como a outros líderes) coloca
Page 339 and 340:
romper essa resistência por meio d
Page 341 and 342:
na carreira, mas agora se via maisi
Page 343 and 344:
orgulho em suas palavras e tom devo
Page 345 and 346:
deixei de desenvolver habilidadeses
Page 347 and 348:
sistêmico. Os gestores de gestores
Page 349 and 350:
R. Sim, é possível, e até prová
Page 351 and 352:
implementar os conceitosapresentado
Page 353 and 354:
ou “Em que extensão seu pessoalc
Page 355 and 356:
conectam emocionalmente com o quej
Page 357 and 358:
4De gestor de gestoresa gestor func
Page 359 and 360:
informações que recebe, ele sabe
Page 361 and 362:
essenciais.Amadurecimento para assu
Page 363 and 364:
(em diferentes escritórios, estado
Page 365 and 366:
função com maturidade, de modo a
Page 367 and 368:
gestor funcional é claramente umes
Page 369 and 370:
aos subordinados diretos autonomia
Page 371 and 372:
orçamentos. Depois de realizar uma
Page 373 and 374:
relacionamentos com os melhoresforn
Page 375 and 376:
aqueles que pensam estrategicamente
Page 377 and 378:
estratégia funcional e a gestão d
Page 379 and 380:
atualizado no que se refere àsposs
Page 381 and 382:
direcionamento estratégico de long
Page 383 and 384:
para o pensamento estratégico. É
Page 385 and 386:
amplas referentes ao negócio em ge
Page 387 and 388:
• Elas estão sendo gerenciadas,d
Page 389 and 390:
intranet e assim por diante, mas n
Page 391 and 392:
apresenta dois aspectos:• Como ap
Page 393 and 394:
aprender os ajudará a ajustar seus
Page 395 and 396:
costumava fazer no passado(empenhan
Page 397 and 398:
sobre sua função. A principal raz
Page 399 and 400:
percorreram totalmente essa passage
Page 401 and 402:
em áreas bastante conhecidas.• T
Page 403 and 404:
com essa transição.Desenvolver ge
Page 405 and 406:
trabalho, como também desenvolver
Page 407 and 408:
O progresso do desenvolvimento pode
Page 409 and 410:
eles. De forma similar, líderes ma
Page 411 and 412:
recrutamos, assimilamos e treinamos
Page 413 and 414:
Essas duas premissas são falsas. N
Page 415 and 416:
produção - ou pelo menos três de
Page 417 and 418:
abaixo. Ser o solucionador deproble
Page 419 and 420:
empresas nas quais os gestores depr
Page 421 and 422:
exemplo, uma pesquisa cientificamen
Page 423 and 424:
visão mais ampla do negócio e oap
Page 425 and 426:
gestores de negócios, eles sãores
Page 427 and 428:
Para aumentar ainda mais o desafio,
Page 429 and 430:
havia morado e trabalhado em vário
Page 431 and 432:
suficientes. O portfólio de produt
Page 433 and 434:
Katarina queria a ajuda da alta ges
Page 435 and 436:
mudar a forma de pensar em relaçã
Page 437 and 438:
mais amplo. Os gestores de negócio
Page 439 and 440:
financeiroAmeaçasArmazénsAtivosAu
Page 441 and 442:
de negócios, demandando muito temp
Page 443 and 444:
funcionais, não tanto como gestore
Page 445 and 446:
funções.Apesar de algumas funçõ
Page 447 and 448:
chances de trabalhar em interface c
Page 449 and 450:
que precisamos?• Manterá a mesma
Page 451 and 452:
atenções é mais intensa para os
Page 453 and 454:
• Os modelos de negócios podem t
Page 455 and 456:
oportunidades.Sinais de alerta cont
Page 457 and 458:
dificuldade com o “jargão”, j
Page 459 and 460:
belicosas, desconfiadas e ineficaze
Page 461 and 462:
requisitos, não são capazes de tr
Page 463 and 464:
conhecimento necessário.Problemas
Page 465 and 466:
à avaliação ou ao ajuste de suas
Page 467 and 468:
responsabilidades e requisitos da p
Page 469 and 470:
segmentos de clientescertos?Organiz
Page 471 and 472:
Mas, na verdade, esse raramente é
Page 473 and 474:
série de reuniões desde o primeir
Page 475 and 476:
• Testar previamente ideias, deci
Page 477 and 478:
negócio?• O departamento de tecn
Page 479 and 480:
serviços financeiros para a qualtr
Page 481 and 482:
O que ele descobriu foi que o setor
Page 483 and 484:
negócio das transações de produt
Page 485 and 486:
ajudar um gestor funcional a se tor
Page 487 and 488:
a própria capacidade de avaliar op
Page 489 and 490:
funcionais de sucesso capazes de li
Page 491 and 492:
senso de lealdade em relação aosa
Page 493 and 494:
e condições para negócios eletr
Page 495 and 496:
• Um dos maiores erros cometidos
Page 497 and 498:
trabalho desses subordinados com um
Page 499 and 500:
funcionais, para alinhar cada vez m
Page 501 and 502:
porque gerenciar o próprio negóci
Page 503 and 504:
Não há como negar que, em algumas
Page 505 and 506:
do CEO. Se conduzido corretamente,
Page 507 and 508:
recursos ou até mesmo fechar um ne
Page 509 and 510:
massa, e é por isso que adorava me
Page 511 and 512:
perspectivas de crescimento e tomar
Page 513 and 514:
socrático.O gestor de grupo conseg
Page 515 and 516:
tentados a mudar uma estratégia de
Page 517 and 518:
estratégias elaboradas pelos gesto
Page 519 and 520:
fornecedores? Ele fica paralisado d
Page 521 and 522:
viole seu nível de liderança e co
Page 523 and 524:
Outra responsabilidade relacionadae
Page 525 and 526:
de liderança, os gestores precisam
Page 527 and 528: decidir entre estender um negócio
Page 529 and 530: capitalizadas com modalidades nãot
Page 531 and 532: Apesar de seu desempenho superior n
Page 533 and 534: de nível corporativo para solicita
Page 535 and 536: David não estava realizando atrans
Page 537 and 538: não conseguem trabalhar. Talvez o
Page 539 and 540: las e satisfazê-las.Ignorar as opo
Page 541 and 542: que eles não estão praticando ess
Page 543 and 544: líder de grupo na Global JewelryCo
Page 545 and 546: percorram com sucesso essa transiç
Page 547 and 548: pode ser desenvolvida. A seleçãor
Page 549 and 550: orientará seus líderes de grupo,c
Page 551 and 552: O líder de grupo perfeitoGostaría
Page 553 and 554: buscava satisfazer interessesindivi
Page 555 and 556: estratégico elaborado por ele. Mas
Page 557 and 558: explorar, com produtos e serviços,
Page 559 and 560: triplicou os lucros e abriu um novo
Page 561 and 562: competência das funções como um
Page 563 and 564: muito de uma empresa a outra, e de
Page 565 and 566: negócios que precisem ser fechadas
Page 567 and 568: processo decisório voltados aoempr
Page 569 and 570: prazo. Eles dizem que é difícil v
Page 571 and 572: requisito do papel de CEO que deves
Page 573 and 574: antes que surja uma luta de poder e
Page 575 and 576: 7De gestor de grupoa gestor corpora
Page 577: relação às pessoas e atuam profu
Page 581 and 582: pela badalação. Porém, mais cedo
Page 583 and 584: de crescimento de faturamento e der
Page 585 and 586: Emerson, e Andy Grove, da Intel.Des
Page 587 and 588: foco que não faz sentido algum. A
Page 589 and 590: ambiente no qual esses relacionamen
Page 591 and 592: considerado de qualidade inferior e
Page 593 and 594: as coisas sejam feitas. Os CEOs que
Page 595 and 596: pergunta, os CEOs desenvolvemproje
Page 597 and 598: as pessoas têm medo de comunicarm
Page 599 and 600: de liderança, os CEOs devem voltar
Page 601 and 602: exemplo, assumiram uma sólida posi
Page 603 and 604: já termos abordado alguns valores
Page 605 and 606: contudo, deve se satisfazer com uma
Page 607 and 608: colegas, coaches ou chefes, mas osc
Page 609 and 610: moderação. Apesar de os CEOs ocup
Page 611 and 612: crise financeira possa não ser cau
Page 613 and 614: questões são relativamente sutis.
Page 615 and 616: empresa. Trata-se de um papel sedut
Page 617 and 618: amigos. Embora um CEO tenha o direi
Page 619 and 620: os valores apropriados para ocupar
Page 621 and 622: fundamental desenvolver diferentesn
Page 623 and 624: podem proporcionar oportunidades pa
Page 625 and 626: com acadêmicos e outros líderesin
Page 627 and 628: mesmo de CEOs. Descobrimos, contudo
Page 629 and 630:
que a pessoa tenha percorrido comsu
Page 631 and 632:
ter uma lista de 15 a 20 resultados
Page 633 and 634:
pensar em sua carreira e no pipelin
Page 635 and 636:
possível sustentar as açõesneces
Page 637 and 638:
tempo e energia a eventos externosm
Page 639 and 640:
em um novo jogo. Além das diferent
Page 641 and 642:
desempenho, são - ou não -solucio
Page 643 and 644:
Cseguir, é possível usar o modelo
Page 645 and 646:
concentraremos no diagnóstico depr
Page 647 and 648:
Como veremos mais adiante, muitasde
Page 649 and 650:
parecer ótimos, ninguém está cui
Page 651 and 652:
- está fazendo o que o gerente de
Page 653 and 654:
Uma ferramenta para enxergar além
Page 655 and 656:
ela “se envolva pessoalmente” p
Page 657 and 658:
quando candidatos a cargos-chave n
Page 659 and 660:
rapidamente se os líderes estão d
Page 661 and 662:
investigação. Se Charlie for um b
Page 663 and 664:
clientes internos para prestar seus
Page 665 and 666:
requisitos para preencher determina
Page 667 and 668:
curto prazo para atingir as metas d
Page 669 and 670:
verificar como está alocando o tem
Page 671 and 672:
de seu nível atual, ou alocar apen
Page 673 and 674:
Os passos a seguir ajudarão os gru
Page 675 and 676:
Pulando níveis: os mais brilhantes
Page 677 and 678:
Em uma grande empresa, esse problem
Page 679 and 680:
de gestão funcional. Depois de rec
Page 681 and 682:
níveis de liderança como um diagn
Page 683 and 684:
consequências de não conseguirsat
Page 685 and 686:
trabalho for analisado antes de ana
Page 687 and 688:
a um diálogo. Encorajamos todos os
Page 689 and 690:
nível inferior.• A utilização
Page 691 and 692:
diagnóstico não deveria surpreend
Page 693 and 694:
porque o CEO passou a uma camadasup
Page 695 and 696:
Uma vez que um indivíduo ou um gru
Page 697 and 698:
de constituírem um conjunto comple
Page 699 and 700:
(fundamental no contexto do e-comme
Page 701 and 702:
certa. Esse processo pode ser com
Page 703 and 704:
subordinados diretos. Em grandesorg
Page 705 and 706:
gestor de gestores instruem um gere
Page 707 and 708:
gestores em seis empresas, todos el
Page 709 and 710:
vendas, lucros, produtos ou qualque
Page 711 and 712:
Os padrões envolvem tanto o longoq
Page 713 and 714:
desenvolve e mantém relacionamento
Page 715 and 716:
insuficiente.• Atinge resultados
Page 717 and 718:
parte pelo desenvolvimento desubord
Page 719 and 720:
você pode ver, cada padrão é cri
Page 721 and 722:
desempenho deve, portanto, apresent
Page 723 and 724:
Figura 9.3 Representação gráfica
Page 725 and 726:
aplicações de tempo e valoresprof
Page 727 and 728:
uma nova passagem de liderança. Um
Page 729 and 730:
ser aceito como algo corriqueiro, j
Page 731 and 732:
Figura 9.5 Teste das pessoas com m
Page 733 and 734:
são treinados e avaliados com gran
Page 735 and 736:
microgerenciando ou se comunicando
Page 737 and 738:
desempenho e obstruem o pipeline de
Page 739 and 740:
nos valoresA maioria das pessoas re
Page 741 and 742:
acontecendo, faça o seguinte:Condu
Page 743 and 744:
resultados operacionais, por exem
Page 745 and 746:
A aprendizagem pela ação é umafe
Page 747 and 748:
forma, soar similar a outras ativid
Page 749 and 750:
fechar essa lacuna com mais rapidez
Page 751 and 752:
• Tentam convencer o resto do mun
Page 753 and 754:
também pode estar estreitamenterel
Page 755 and 756:
programa de desenvolvimento pode cr
Page 757 and 758:
ajuda a enxergar com clareza adifer
Page 759 and 760:
subordinados diretos, mas também p
Page 761 and 762:
trabalho - como liderança,administ
Page 763 and 764:
todas as dimensões de trabalho é
Page 765 and 766:
livro. Você deve utilizar o modelo
Page 767 and 768:
organizações a impulsionar seusl
Page 769 and 770:
poderosa, mas simples, assim que av
Page 771 and 772:
traduzido aqui como “aprendizagem
Page 773 and 774:
preparados para trabalhar em um alt
Page 775 and 776:
nova história de um CEO selecionad
Page 777 and 778:
Em geral, o planejamento de sucess
Page 779 and 780:
substitutos faz pouco sentido.O con
Page 781 and 782:
quatro regras a serem seguidas de a
Page 783 and 784:
essa ambição, e um sólido grupo
Page 785 and 786:
sua empresa quiser sobreviver agora
Page 787 and 788:
vocabulário do pipeline de lideran
Page 789 and 790:
trajetórias de desenvolvimentoapro
Page 791 and 792:
atribuições difíceis, temendo o
Page 793 and 794:
potencialComo saber se alguém apre
Page 795 and 796:
para atuar no nível certo.Além do
Page 797 and 798:
para a próxima passagem em três a
Page 799 and 800:
• Apresenta uma visão que vai al
Page 801 and 802:
atribuições de maior responsabili
Page 803 and 804:
Substitua os títulos que utilizamo
Page 805 and 806:
pessoas que querem crescer como lí
Page 807 and 808:
conduzir sessões de treinamento so
Page 809 and 810:
funcionais estão concentrados no q
Page 811 and 812:
permite que os gestores seniores le
Page 813 and 814:
continuar a percorrer uma curva ín
Page 815 and 816:
capaz de lidar com o trabalho do pr
Page 817 and 818:
colegas dele - mais vendas, mais lu
Page 819 and 820:
máximo padrão de desempenho e nã
Page 821 and 822:
quaisquer outros, reveja suas avali
Page 823 and 824:
Quadro 7 - Máximo/Domínio. Essasp
Page 825 and 826:
errado porque essas pessoas têm ac
Page 827 and 828:
de outras que apresentam maior pote
Page 829 and 830:
responsabilidade relativamente semi
Page 831 and 832:
responsabilizar os gestores de neg
Page 833 and 834:
requisitos para o trabalho no níve
Page 835 and 836:
A parte da sucessão que envolve as
Page 837 and 838:
inclua muitas pessoas que ambiciona
Page 839 and 840:
de desempenho ou padrões para amen
Page 841 and 842:
domínio - capaz de continuar adese
Page 843 and 844:
a visualizar o sistema como um todo
Page 845 and 846:
sucessão constitui uma caracterís
Page 847 and 848:
Apossível utilizar nosso modelopar
Page 849 and 850:
apresentam efeito multiplicador, ca
Page 851 and 852:
Selecionar a pessoa erradaA histór
Page 853 and 854:
segmentos de clientes - e exigia qu
Page 855 and 856:
nos níveis de líderes de grupo eg
Page 857 and 858:
promoção, e essas habilidades esu
Page 859 and 860:
Tim, por exemplo, não passou tempo
Page 861 and 862:
fracasso se transforma em um grande
Page 863 and 864:
de cristais. Desde o início, ele i
Page 865 and 866:
de seu desempenho anteriorespetacul
Page 867 and 868:
problemas. O que ficou claro emretr
Page 869 and 870:
Analisar como os subordinados diret
Page 871 and 872:
líder significa ir até o fim dian
Page 873 and 874:
Infelizmente, as várias funções
Page 875 and 876:
posição por 15 meses não somente
Page 877 and 878:
prestado atenção aos feedbacks, s
Page 879 and 880:
Todos os gestores, quando sãopromo
Page 881 and 882:
as diferenças entre seu papel e os
Page 883 and 884:
empresa parecia não ter qualquer p
Page 885 and 886:
não entendiam como seus papéis er
Page 887 and 888:
sucesso de uma empresa, mas aumenta
Page 889 and 890:
para o futuro. A habilidade de elab
Page 891 and 892:
liderança. Na empresa de computado
Page 893 and 894:
de lideranças. Conhecendoprofundam
Page 895 and 896:
de definição de cargos envolvendo
Page 897 and 898:
isso é muito comum. Temos vistolí
Page 899 and 900:
reuniões importantes cria um ambie
Page 901 and 902:
conselhos de administração devemi
Page 903 and 904:
tomou uma decisão de seleçãoequi
Page 905 and 906:
gestor funcional a gestor de negóc
Page 907 and 908:
com importantes diferenças ao long
Page 909 and 910:
funcional coesa, garantindo que seu
Page 911 and 912:
revisões formais de planos e progr
Page 913 and 914:
• O líder de grupo (o superior d
Page 915 and 916:
uma série de desafios de relaciona
Page 917 and 918:
gestores funcionais são colocados
Page 919 and 920:
divisão de atendimento ao consumid
Page 921 and 922:
totalmente o conflito. Jane, no ent
Page 923 and 924:
Elas orientam os líderes de grupo
Page 925 and 926:
necessários. Aumentando ainda mais
Page 927 and 928:
tratados inadequadamente por seu ge
Page 929 and 930:
malabarismos com eles. Pode ajudar
Page 931 and 932:
precisarão persistir para manter a
Page 933 and 934:
conversar sobre como as metas serã
Page 935 and 936:
ajudá-lo a alocar corretamente o t
Page 937 and 938:
vincular a própria função à est
Page 939 and 940:
eventos ou ações que possam amea
Page 941 and 942:
Os gestores funcionais empresariais
Page 943 and 944:
sistema de valores funcionais e pas
Page 945 and 946:
Mais uma vez, observamos ashabilida
Page 947 and 948:
perder de vista os verdadeiros desa
Page 949 and 950:
de vista os mais recentes avanços
Page 951 and 952:
com o CEO e com uma amostrarepresen
Page 953 and 954:
valorizado, não é isso que fará
Page 955 and 956:
realizar o trabalho funcional sem l
Page 957 and 958:
certificar de que estou no caminhoc
Page 959 and 960:
deseja, seria possível realizar 2x
Page 961 and 962:
corporativo é um problema universa
Page 963 and 964:
deveria ser realizada em um nívele
Page 965 and 966:
visando o sucesso do negócio. Elet
Page 967 and 968:
tornará esse líder um candidato m
Page 969 and 970:
13CoachingUm dos maiores desafios d
Page 971 and 972:
os gestores a verificar onde seposi
Page 973 and 974:
Por fim, o pipeline de liderança
Page 975 and 976:
realizava, suasconquistas, osprinci
Page 977 and 978:
modelo, já que você não quer que
Page 979 and 980:
Quando Linda conversou pelaprimeira
Page 981 and 982:
360 graus, Linda descobriu que Samt
Page 983 and 984:
aprender. Quando disse que sua meta
Page 985 and 986:
seguir:Esclareça as expectativas u
Page 987 and 988:
resgatar sozinho aquele projeto nom
Page 989 and 990:
que oferecer informações sobre op
Page 991 and 992:
para o negócio. Tratava-se de umar
Page 993 and 994:
Bob notou é que ele havia dominado
Page 995 and 996:
precisaria fazer a fim de apresenta
Page 997 and 998:
participação de Bob em uma equipe
Page 999 and 1000:
ou pode ser apenas temporariamentee
Page 1001 and 1002:
forma de trabalhar mais profundamen
Page 1003 and 1004:
pipeline de liderança convida à r
Page 1005 and 1006:
direto talentoso, mas em dificuldad
Page 1007 and 1008:
Mas ela estava passando pordificuld
Page 1009 and 1010:
reconheceu que, apesar de apresenta
Page 1011 and 1012:
movimento.Ofereça avaliação hone
Page 1013 and 1014:
comunicar seus pontos com o máximo
Page 1015 and 1016:
uma questão secundária. Descobrim
Page 1017 and 1018:
mentoring?R. O coaching geralmente
Page 1019 and 1020:
coaching no desenvolvimento de umbo
Page 1021 and 1022:
(1) reconhecimento e famainternacio
Page 1023 and 1024:
muita utilidade. Coaches experiente
Page 1025 and 1026:
negócio, evitando a contratação
Page 1027 and 1028:
necessárias por parte de uma ampla
Page 1029 and 1030:
passagens de liderança que exigem
Page 1031 and 1032:
uma variedade de outros resultadosp
Page 1033 and 1034:
desenvolvessem uma competênciacorp
Page 1035 and 1036:
medida que o sistema da Citicorp ia
Page 1037 and 1038:
levam em consideração a força de
Page 1039 and 1040:
talentos. Uma segunda ideiarelacion
Page 1041 and 1042:
como aquisições de negócios. Dea
Page 1043 and 1044:
organização.Espera-se que os prof
Page 1045 and 1046:
vez de recorrer principalmente aotr
Page 1047 and 1048:
Além de utilizar o modelo do pipel
Page 1049 and 1050:
Talvez o mais impressionante seja o
Page 1051 and 1052:
desenvolvimento gerará o maiorreto
Page 1053 and 1054:
Além dessa iniciativa geral dodese
Page 1055 and 1056:
O progresso tem sido empolgante,ref
Page 1057 and 1058:
“máximo desempenho” são conce
Page 1059 and 1060:
autogestão. A autoavaliação hone
Page 1061 and 1062:
Proporcionar insights e informaçõ
Page 1063 and 1064:
baseadas em culturas corporativa
Page 1065 and 1066:
o conselho não está equipado para
Page 1067 and 1068:
tomando para identificar a pessoace
Page 1069 and 1070:
força da liderança é um importan
Page 1071 and 1072:
funcionais em um esforço coerente
Page 1073 and 1074:
não puderem responder às questõe
Page 1075 and 1076:
treinados adequadamenteCoaching e f
Page 1077 and 1078:
os líderes de grupo algumas vezes
Page 1079 and 1080:
pela geração de lucros no curto p
Page 1081 and 1082:
os líderes de grupo precisam valor
Page 1083 and 1084:
suas responsabilidades e como cumpr
Page 1085 and 1086:
naturalmente se perguntam: “Será
Page 1087 and 1088:
customizar o modelo do pipeline del
Page 1089 and 1090:
Serviços médicos. Nesse setor, o
Page 1091 and 1092:
automobilístico e de serviços fin
Page 1093 and 1094:
pipeline de liderança consista no
Page 1095 and 1096:
R. Vocês devem criar o próprio mo
Page 1097 and 1098:
proprietários em particular devema
Page 1099 and 1100:
buscando desenvolver a vantagemcomp
Page 1101 and 1102:
aplica a todos os níveis, masespec
Page 1103 and 1104:
ciência comportamental tem suautil
Page 1105:
termos ajudado a criar essevocabul
show all

Pipeline de Lideranca - Ram Charan

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?