Pipeline de Lideranca - Ram Charan

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certa ao mesmo tempo quedesenvolvem e mantêm um conjuntocomplexo de relacionamentos. Osgestores de grupo precisam do própriostaff ou acabarão consumindo o tempodo staff dos gestores de negócios.
7De gestor de grupoa gestor corporativoMuito reconhecimento – bem comomuito fracasso – está associado aessa passagem de liderança.Quando novos CEOs são nomeados,
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DADOS DECOPYRIGHTSobre a obra:A pre
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lutando por dinheiro e poder, entã
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Tradução deCristina Yamagami
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ISBN (versão eletrônica): 978-85-
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AgradecimentosTenho aprendido muito
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meu aprendizado, e sou profundament
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- S.D.Muitas pessoas influenciaram
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- J.N.
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premiado. É conhecido por seus ins
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ajudar as diretorias a manter seure
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Baker Scholar. Ele também foi elei
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Steve é formado em Economia pelaAm
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Apresentação“Este modelo mudou
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habilidades certas para o nívelcer
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iniciativas referentes ao lado huma
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todos.
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de alta performance tornou-se umaqu
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surgem novos desafios e depende do
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eletroeletrônicos escreveu as defi
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PrefácioQuando me pediram para esc
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fundamentais nesse processo: Quais
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líderes). E havia pressa: a estrat
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que, eu sabia, poderia nos dar algu
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Todos entendemos isso rapidamente.F
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competências, rever a forma comotr
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tem um domínio adequado de compet
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Prefácio à novaedição:observaç
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1. Os gerentes de linha continuamin
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heroicas, visando o desenvolvimento
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métricas enganosas. Também descob
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substancialmente as atividades asso
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profissionais e (c) um processo dee
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recursos humanos sempre se concentr
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liderançaNão são apenas as defic
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gestão. Aprender a trabalhar em um
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o aprendizado e as métricas que mu
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levada em consideração até pouco
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Observamos que o modelo do pipeline
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Vimos muitos líderes em todos os n
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por recursos, atenção da administ
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importante notar que se trata de um
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SumárioCapaFolha de RostoCréditos
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líderes: a nova economia, a global
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Três realizações de excelentes g
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líder funcionalUm erro comum de no
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Sucesso indiretoGerenciar e desenvo
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Observações práticas8 Diagnósti
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como o principal veículo dedesenvo
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Gestor funcional de grupoAmplos e c
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lideranças uma competência essenc
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por talentos de liderança. Empresa
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pipelines de liderança fartos edes
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opções sobre ações e envolvimen
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estão sendo desenvolvidos internam
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mais intensa.O que isso tudo signif
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poder concedido a eles pela revolu
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humanos. Os CEOs não alocam tempo
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cargo.Levando tudo isso em consider
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não há estrelas suficientes para
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executivos veem o potencial como um
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interfuncionais.Para capitalizar es
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habilidades, aplicações de tempo
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processo para desenvolver líderes
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profissionais. Com base no trabalho
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obstruir nas curvas. Imagine uma em
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superior, o que lhe rendeu a promo
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equipe - habilidades que serãoesse
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seus pontos fortes. Ao se concentra
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outras coisas de acordo com o quadr
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sobre o negócio, a liderança e as
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disso, o programa proporcionava ums
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melhor de desenvolver seus líderes
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necessário questionar as noçõest
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1As seis passagens daliderançaVis
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medida que vão assumindo atribuiç
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ser responsável por outros gestore
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Passagem 1: De gerenciar a si mesmo
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adicionais. Quando demonstramcapaci
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aprender como realocar seu tempo de
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outros, ao planejamento e ao coachi
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gerenciar gestoresEssa passagem de
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colaborações individuais e o trab
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gerenciar os outros não pode serpr
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Essa transição é mais difícil d
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participar de reuniões da equipe d
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As experiências de Tom ilustram os
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pessoas em níveis nãonecessariame
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gestores de negócios normalmentere
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trabalharam em apenas uma funçãod
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rapidamente. Por exemplo, uma falha
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negócios valoriza o sucesso do pr
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chances de sucesso - e, portanto, q
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liderança se não começarem a se
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liderança afeta negativamente todo
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Os líderes corporativos precisam l
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• Os CEOs muitas vezes não secon
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gerenciando um portfólio de negóc
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e remuneração de empregados. Caso
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lucrativo e sustentável. Definir m
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vários negócios) não se aplica a
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problemas de liderança “ocultos
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se ainda estivesse na Passagem 1, q
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treinamentos e programas dedesenvol
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implementação de um pipeline deli
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benefício mais significativo damet
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considerado para posições de lide
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que mantém intactos os princípios
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todo ocupados com questões doprese
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sofrem de uma estrutura do tipo“t
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sucesso, em países desenvolvidos,q
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parte do tempo em um trabalhotécni
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2De gerenciar a simesmoa gerenciar
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gestores poderem reconhecerracional
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receita). Se eles agirem comocolabo
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que engavetam informações e tomam
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das pessoas promovidas a esse prime
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Descobrimos que todas essas mudanç
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pessoais para osprojetos -normalmen
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3. Desenvolver contratos sociais po
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chefes. O downsizing, a redução d
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vendidos por sua unidade. Ele podep
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rapidamente como contratar pessoas
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gestor não dominou essa habilidade
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valorizaram quando eram colaborador
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a trabalhar como membros de uma equ
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com um chefe que representa uma fon
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Dois exemplos de problemas detransi
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vendedores subordinados a ele, Barr
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tanto prevenidos quanto solucionado
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Apesar de Barry não ter realizado
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pessoal. Ela exigia relatórios di
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a confrontar os problemas de umafor
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preparar as pessoas para essa trans
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práticas de uma habilidade necess
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“alto nível de valores, alto ní
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relacionamentos, a definição do c
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recebidas a partir da observação
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fazendo e pouco tempo gerenciando -
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com um superior dá a esses gestore
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um colaborador individual. Eles nã
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Mas o treinamento não é uma panac
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requisitos para essa próxima passa
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Todos esses gestores de outros faze
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gestor se tenho apenas dois ou trê
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ser considerado um gestor de outros
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se envolver mais no trabalhogerenci
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uma avaliação abrangente envolven
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acaba se transformando em umproblem
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3De gerenciar outrosa gerenciar ges
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recebida com menos entusiasmo.No en
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decisivas ao DNA da liderança daor
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para corrigir os pontos fortes. Na
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ser solucionados.O principal foco d
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tomar decisões relativas aos proje
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esse motivo, antes de identificarmo
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de delegar tem efeito cada vez mais
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gestores é incapaz de se comunicar
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necessárias. Nesse nível, os gest
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primeiro nível capazesEncontrar co
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fazer diferenciações entre seu pe
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sensibilidade para distinguir entre
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de contas, o gestor de gestores pre
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um malabarismo que requer algumapr
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difícil (o de mais alto risco)?•
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requer uma forma mais sutil deadmin
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aplicadas. Limitar-se a descrever e
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isso, o pipeline de liderança ser
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(bem como a outros líderes) coloca
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romper essa resistência por meio d
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na carreira, mas agora se via maisi
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orgulho em suas palavras e tom devo
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deixei de desenvolver habilidadeses
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sistêmico. Os gestores de gestores
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R. Sim, é possível, e até prová
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implementar os conceitosapresentado
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ou “Em que extensão seu pessoalc
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conectam emocionalmente com o quej
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4De gestor de gestoresa gestor func
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informações que recebe, ele sabe
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essenciais.Amadurecimento para assu
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(em diferentes escritórios, estado
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função com maturidade, de modo a
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gestor funcional é claramente umes
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aos subordinados diretos autonomia
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orçamentos. Depois de realizar uma
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relacionamentos com os melhoresforn
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aqueles que pensam estrategicamente
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estratégia funcional e a gestão d
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atualizado no que se refere àsposs
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direcionamento estratégico de long
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para o pensamento estratégico. É
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amplas referentes ao negócio em ge
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• Elas estão sendo gerenciadas,d
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intranet e assim por diante, mas n
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apresenta dois aspectos:• Como ap
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aprender os ajudará a ajustar seus
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costumava fazer no passado(empenhan
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sobre sua função. A principal raz
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percorreram totalmente essa passage
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em áreas bastante conhecidas.• T
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com essa transição.Desenvolver ge
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trabalho, como também desenvolver
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O progresso do desenvolvimento pode
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eles. De forma similar, líderes ma
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recrutamos, assimilamos e treinamos
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Essas duas premissas são falsas. N
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produção - ou pelo menos três de
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abaixo. Ser o solucionador deproble
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empresas nas quais os gestores depr
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exemplo, uma pesquisa cientificamen
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visão mais ampla do negócio e oap
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gestores de negócios, eles sãores
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Para aumentar ainda mais o desafio,
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havia morado e trabalhado em vário
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suficientes. O portfólio de produt
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Katarina queria a ajuda da alta ges
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mudar a forma de pensar em relaçã
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mais amplo. Os gestores de negócio
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financeiroAmeaçasArmazénsAtivosAu
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de negócios, demandando muito temp
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funcionais, não tanto como gestore
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funções.Apesar de algumas funçõ
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chances de trabalhar em interface c
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que precisamos?• Manterá a mesma
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atenções é mais intensa para os
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• Os modelos de negócios podem t
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oportunidades.Sinais de alerta cont
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dificuldade com o “jargão”, j
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belicosas, desconfiadas e ineficaze
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requisitos, não são capazes de tr
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conhecimento necessário.Problemas
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à avaliação ou ao ajuste de suas
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responsabilidades e requisitos da p
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segmentos de clientescertos?Organiz
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Mas, na verdade, esse raramente é
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série de reuniões desde o primeir
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• Testar previamente ideias, deci
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negócio?• O departamento de tecn
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serviços financeiros para a qualtr
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O que ele descobriu foi que o setor
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negócio das transações de produt
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ajudar um gestor funcional a se tor
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a própria capacidade de avaliar op
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funcionais de sucesso capazes de li
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senso de lealdade em relação aosa
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e condições para negócios eletr
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• Um dos maiores erros cometidos
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trabalho desses subordinados com um
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funcionais, para alinhar cada vez m
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porque gerenciar o próprio negóci
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Não há como negar que, em algumas
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do CEO. Se conduzido corretamente,
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recursos ou até mesmo fechar um ne
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massa, e é por isso que adorava me
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perspectivas de crescimento e tomar
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socrático.O gestor de grupo conseg
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tentados a mudar uma estratégia de
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estratégias elaboradas pelos gesto
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fornecedores? Ele fica paralisado d
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viole seu nível de liderança e co
Page 523 and 524: Outra responsabilidade relacionadae
Page 525 and 526: de liderança, os gestores precisam
Page 527 and 528: decidir entre estender um negócio
Page 529 and 530: capitalizadas com modalidades nãot
Page 531 and 532: Apesar de seu desempenho superior n
Page 533 and 534: de nível corporativo para solicita
Page 535 and 536: David não estava realizando atrans
Page 537 and 538: não conseguem trabalhar. Talvez o
Page 539 and 540: las e satisfazê-las.Ignorar as opo
Page 541 and 542: que eles não estão praticando ess
Page 543 and 544: líder de grupo na Global JewelryCo
Page 545 and 546: percorram com sucesso essa transiç
Page 547 and 548: pode ser desenvolvida. A seleçãor
Page 549 and 550: orientará seus líderes de grupo,c
Page 551 and 552: O líder de grupo perfeitoGostaría
Page 553 and 554: buscava satisfazer interessesindivi
Page 555 and 556: estratégico elaborado por ele. Mas
Page 557 and 558: explorar, com produtos e serviços,
Page 559 and 560: triplicou os lucros e abriu um novo
Page 561 and 562: competência das funções como um
Page 563 and 564: muito de uma empresa a outra, e de
Page 565 and 566: negócios que precisem ser fechadas
Page 567 and 568: processo decisório voltados aoempr
Page 569 and 570: prazo. Eles dizem que é difícil v
Page 571 and 572: requisito do papel de CEO que deves
Page 573: antes que surja uma luta de poder e
Page 577 and 578: relação às pessoas e atuam profu
Page 579 and 580: temos visto pessoas ascenderemrapid
Page 581 and 582: pela badalação. Porém, mais cedo
Page 583 and 584: de crescimento de faturamento e der
Page 585 and 586: Emerson, e Andy Grove, da Intel.Des
Page 587 and 588: foco que não faz sentido algum. A
Page 589 and 590: ambiente no qual esses relacionamen
Page 591 and 592: considerado de qualidade inferior e
Page 593 and 594: as coisas sejam feitas. Os CEOs que
Page 595 and 596: pergunta, os CEOs desenvolvemproje
Page 597 and 598: as pessoas têm medo de comunicarm
Page 599 and 600: de liderança, os CEOs devem voltar
Page 601 and 602: exemplo, assumiram uma sólida posi
Page 603 and 604: já termos abordado alguns valores
Page 605 and 606: contudo, deve se satisfazer com uma
Page 607 and 608: colegas, coaches ou chefes, mas osc
Page 609 and 610: moderação. Apesar de os CEOs ocup
Page 611 and 612: crise financeira possa não ser cau
Page 613 and 614: questões são relativamente sutis.
Page 615 and 616: empresa. Trata-se de um papel sedut
Page 617 and 618: amigos. Embora um CEO tenha o direi
Page 619 and 620: os valores apropriados para ocupar
Page 621 and 622: fundamental desenvolver diferentesn
Page 623 and 624: podem proporcionar oportunidades pa
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com acadêmicos e outros líderesin
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mesmo de CEOs. Descobrimos, contudo
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que a pessoa tenha percorrido comsu
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ter uma lista de 15 a 20 resultados
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pensar em sua carreira e no pipelin
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possível sustentar as açõesneces
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tempo e energia a eventos externosm
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em um novo jogo. Além das diferent
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desempenho, são - ou não -solucio
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Cseguir, é possível usar o modelo
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concentraremos no diagnóstico depr
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Como veremos mais adiante, muitasde
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parecer ótimos, ninguém está cui
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- está fazendo o que o gerente de
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Uma ferramenta para enxergar além
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ela “se envolva pessoalmente” p
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quando candidatos a cargos-chave n
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rapidamente se os líderes estão d
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investigação. Se Charlie for um b
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clientes internos para prestar seus
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requisitos para preencher determina
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curto prazo para atingir as metas d
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verificar como está alocando o tem
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de seu nível atual, ou alocar apen
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Os passos a seguir ajudarão os gru
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Pulando níveis: os mais brilhantes
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Em uma grande empresa, esse problem
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de gestão funcional. Depois de rec
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níveis de liderança como um diagn
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consequências de não conseguirsat
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trabalho for analisado antes de ana
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a um diálogo. Encorajamos todos os
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nível inferior.• A utilização
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diagnóstico não deveria surpreend
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porque o CEO passou a uma camadasup
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Uma vez que um indivíduo ou um gru
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de constituírem um conjunto comple
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(fundamental no contexto do e-comme
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certa. Esse processo pode ser com
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subordinados diretos. Em grandesorg
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gestor de gestores instruem um gere
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gestores em seis empresas, todos el
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vendas, lucros, produtos ou qualque
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Os padrões envolvem tanto o longoq
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desenvolve e mantém relacionamento
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insuficiente.• Atinge resultados
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parte pelo desenvolvimento desubord
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você pode ver, cada padrão é cri
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desempenho deve, portanto, apresent
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Figura 9.3 Representação gráfica
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aplicações de tempo e valoresprof
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uma nova passagem de liderança. Um
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ser aceito como algo corriqueiro, j
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são treinados e avaliados com gran
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microgerenciando ou se comunicando
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desempenho e obstruem o pipeline de
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nos valoresA maioria das pessoas re
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acontecendo, faça o seguinte:Condu
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resultados operacionais, por exem
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A aprendizagem pela ação é umafe
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forma, soar similar a outras ativid
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fechar essa lacuna com mais rapidez
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• Tentam convencer o resto do mun
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também pode estar estreitamenterel
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programa de desenvolvimento pode cr
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ajuda a enxergar com clareza adifer
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subordinados diretos, mas também p
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trabalho - como liderança,administ
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todas as dimensões de trabalho é
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livro. Você deve utilizar o modelo
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organizações a impulsionar seusl
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poderosa, mas simples, assim que av
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traduzido aqui como “aprendizagem
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preparados para trabalhar em um alt
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nova história de um CEO selecionad
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Em geral, o planejamento de sucess
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substitutos faz pouco sentido.O con
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quatro regras a serem seguidas de a
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essa ambição, e um sólido grupo
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sua empresa quiser sobreviver agora
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vocabulário do pipeline de lideran
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trajetórias de desenvolvimentoapro
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atribuições difíceis, temendo o
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potencialComo saber se alguém apre
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para atuar no nível certo.Além do
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para a próxima passagem em três a
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• Apresenta uma visão que vai al
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atribuições de maior responsabili
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Substitua os títulos que utilizamo
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pessoas que querem crescer como lí
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conduzir sessões de treinamento so
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funcionais estão concentrados no q
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permite que os gestores seniores le
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continuar a percorrer uma curva ín
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capaz de lidar com o trabalho do pr
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colegas dele - mais vendas, mais lu
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máximo padrão de desempenho e nã
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quaisquer outros, reveja suas avali
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Quadro 7 - Máximo/Domínio. Essasp
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errado porque essas pessoas têm ac
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de outras que apresentam maior pote
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responsabilidade relativamente semi
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responsabilizar os gestores de neg
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requisitos para o trabalho no níve
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A parte da sucessão que envolve as
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inclua muitas pessoas que ambiciona
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de desempenho ou padrões para amen
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domínio - capaz de continuar adese
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a visualizar o sistema como um todo
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sucessão constitui uma caracterís
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Apossível utilizar nosso modelopar
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apresentam efeito multiplicador, ca
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Selecionar a pessoa erradaA histór
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segmentos de clientes - e exigia qu
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nos níveis de líderes de grupo eg
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promoção, e essas habilidades esu
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Tim, por exemplo, não passou tempo
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fracasso se transforma em um grande
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de cristais. Desde o início, ele i
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de seu desempenho anteriorespetacul
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problemas. O que ficou claro emretr
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Analisar como os subordinados diret
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líder significa ir até o fim dian
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Infelizmente, as várias funções
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posição por 15 meses não somente
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prestado atenção aos feedbacks, s
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Todos os gestores, quando sãopromo
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as diferenças entre seu papel e os
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empresa parecia não ter qualquer p
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não entendiam como seus papéis er
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sucesso de uma empresa, mas aumenta
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para o futuro. A habilidade de elab
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liderança. Na empresa de computado
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de lideranças. Conhecendoprofundam
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de definição de cargos envolvendo
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isso é muito comum. Temos vistolí
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reuniões importantes cria um ambie
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conselhos de administração devemi
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tomou uma decisão de seleçãoequi
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gestor funcional a gestor de negóc
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com importantes diferenças ao long
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funcional coesa, garantindo que seu
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revisões formais de planos e progr
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• O líder de grupo (o superior d
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uma série de desafios de relaciona
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gestores funcionais são colocados
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divisão de atendimento ao consumid
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totalmente o conflito. Jane, no ent
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Elas orientam os líderes de grupo
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necessários. Aumentando ainda mais
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tratados inadequadamente por seu ge
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malabarismos com eles. Pode ajudar
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precisarão persistir para manter a
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conversar sobre como as metas serã
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ajudá-lo a alocar corretamente o t
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vincular a própria função à est
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eventos ou ações que possam amea
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Os gestores funcionais empresariais
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sistema de valores funcionais e pas
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Mais uma vez, observamos ashabilida
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perder de vista os verdadeiros desa
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de vista os mais recentes avanços
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com o CEO e com uma amostrarepresen
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valorizado, não é isso que fará
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realizar o trabalho funcional sem l
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certificar de que estou no caminhoc
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deseja, seria possível realizar 2x
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corporativo é um problema universa
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deveria ser realizada em um nívele
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visando o sucesso do negócio. Elet
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tornará esse líder um candidato m
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13CoachingUm dos maiores desafios d
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os gestores a verificar onde seposi
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Por fim, o pipeline de liderança
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realizava, suasconquistas, osprinci
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modelo, já que você não quer que
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Quando Linda conversou pelaprimeira
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360 graus, Linda descobriu que Samt
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aprender. Quando disse que sua meta
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seguir:Esclareça as expectativas u
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resgatar sozinho aquele projeto nom
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que oferecer informações sobre op
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para o negócio. Tratava-se de umar
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Bob notou é que ele havia dominado
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precisaria fazer a fim de apresenta
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participação de Bob em uma equipe
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ou pode ser apenas temporariamentee
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forma de trabalhar mais profundamen
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pipeline de liderança convida à r
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direto talentoso, mas em dificuldad
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Mas ela estava passando pordificuld
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reconheceu que, apesar de apresenta
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movimento.Ofereça avaliação hone
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comunicar seus pontos com o máximo
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uma questão secundária. Descobrim
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mentoring?R. O coaching geralmente
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coaching no desenvolvimento de umbo
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(1) reconhecimento e famainternacio
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muita utilidade. Coaches experiente
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negócio, evitando a contratação
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necessárias por parte de uma ampla
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passagens de liderança que exigem
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uma variedade de outros resultadosp
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desenvolvessem uma competênciacorp
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medida que o sistema da Citicorp ia
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levam em consideração a força de
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talentos. Uma segunda ideiarelacion
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como aquisições de negócios. Dea
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organização.Espera-se que os prof
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vez de recorrer principalmente aotr
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Além de utilizar o modelo do pipel
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Talvez o mais impressionante seja o
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desenvolvimento gerará o maiorreto
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Além dessa iniciativa geral dodese
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O progresso tem sido empolgante,ref
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“máximo desempenho” são conce
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autogestão. A autoavaliação hone
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Proporcionar insights e informaçõ
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baseadas em culturas corporativa
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o conselho não está equipado para
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tomando para identificar a pessoace
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força da liderança é um importan
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funcionais em um esforço coerente
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não puderem responder às questõe
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treinados adequadamenteCoaching e f
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os líderes de grupo algumas vezes
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pela geração de lucros no curto p
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os líderes de grupo precisam valor
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suas responsabilidades e como cumpr
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naturalmente se perguntam: “Será
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customizar o modelo do pipeline del
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Serviços médicos. Nesse setor, o
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automobilístico e de serviços fin
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pipeline de liderança consista no
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R. Vocês devem criar o próprio mo
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proprietários em particular devema
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buscando desenvolver a vantagemcomp
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aplica a todos os níveis, masespec
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ciência comportamental tem suautil
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termos ajudado a criar essevocabul
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Pipeline de Lideranca - Ram Charan

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