Pipeline de Lideranca - Ram Charan
Em vez de criarem uma equipe forte quelhes permita realizar a maior parte dotrabalho tático, os gestores de negóciosdecidem solucionar, eles mesmos, osproblemas. A chave para o sucesso épriorizar o ponto de vista do negóciocomo um todo e entregar resultados noequilíbrio correto entre o curto e o longoprazos.Desprezar as questões “soft”. Osgestores que ignoram as questões culturaisnão aprenderam a valorizar a cultura, ofeedback, as crenças organizacionais eassim por diante. Em consequência, elesevitam deliberadamente alocar tempo,energia emocional ou recursos financeiros
à avaliação ou ao ajuste de suas culturasde negócios, ou à definição dos valoresde suas unidades. Ser o guardião dacultura representa uma novaresponsabilidade para esses líderes, e areação deles é ignorá-la ou lhe dar poucaprioridade.Opções de desenvolvimento:autodidatismo,novas experiências e reflexãoNesse nível de liderança, odesenvolvimento costuma serautodirecionado, com a ajuda esporádicado chefe do gestor de negócios. Aspessoas deparam com muitos desafios à
- Page 413 and 414: Essas duas premissas são falsas. N
- Page 415 and 416: produção - ou pelo menos três de
- Page 417 and 418: abaixo. Ser o solucionador deproble
- Page 419 and 420: empresas nas quais os gestores depr
- Page 421 and 422: exemplo, uma pesquisa cientificamen
- Page 423 and 424: visão mais ampla do negócio e oap
- Page 425 and 426: gestores de negócios, eles sãores
- Page 427 and 428: Para aumentar ainda mais o desafio,
- Page 429 and 430: havia morado e trabalhado em vário
- Page 431 and 432: suficientes. O portfólio de produt
- Page 433 and 434: Katarina queria a ajuda da alta ges
- Page 435 and 436: mudar a forma de pensar em relaçã
- Page 437 and 438: mais amplo. Os gestores de negócio
- Page 439 and 440: financeiroAmeaçasArmazénsAtivosAu
- Page 441 and 442: de negócios, demandando muito temp
- Page 443 and 444: funcionais, não tanto como gestore
- Page 445 and 446: funções.Apesar de algumas funçõ
- Page 447 and 448: chances de trabalhar em interface c
- Page 449 and 450: que precisamos?• Manterá a mesma
- Page 451 and 452: atenções é mais intensa para os
- Page 453 and 454: • Os modelos de negócios podem t
- Page 455 and 456: oportunidades.Sinais de alerta cont
- Page 457 and 458: dificuldade com o “jargão”, j
- Page 459 and 460: belicosas, desconfiadas e ineficaze
- Page 461 and 462: requisitos, não são capazes de tr
- Page 463: conhecimento necessário.Problemas
- Page 467 and 468: responsabilidades e requisitos da p
- Page 469 and 470: segmentos de clientescertos?Organiz
- Page 471 and 472: Mas, na verdade, esse raramente é
- Page 473 and 474: série de reuniões desde o primeir
- Page 475 and 476: • Testar previamente ideias, deci
- Page 477 and 478: negócio?• O departamento de tecn
- Page 479 and 480: serviços financeiros para a qualtr
- Page 481 and 482: O que ele descobriu foi que o setor
- Page 483 and 484: negócio das transações de produt
- Page 485 and 486: ajudar um gestor funcional a se tor
- Page 487 and 488: a própria capacidade de avaliar op
- Page 489 and 490: funcionais de sucesso capazes de li
- Page 491 and 492: senso de lealdade em relação aosa
- Page 493 and 494: e condições para negócios eletr
- Page 495 and 496: • Um dos maiores erros cometidos
- Page 497 and 498: trabalho desses subordinados com um
- Page 499 and 500: funcionais, para alinhar cada vez m
- Page 501 and 502: porque gerenciar o próprio negóci
- Page 503 and 504: Não há como negar que, em algumas
- Page 505 and 506: do CEO. Se conduzido corretamente,
- Page 507 and 508: recursos ou até mesmo fechar um ne
- Page 509 and 510: massa, e é por isso que adorava me
- Page 511 and 512: perspectivas de crescimento e tomar
- Page 513 and 514: socrático.O gestor de grupo conseg
à avaliação ou ao ajuste de suas culturas
de negócios, ou à definição dos valores
de suas unidades. Ser o guardião da
cultura representa uma nova
responsabilidade para esses líderes, e a
reação deles é ignorá-la ou lhe dar pouca
prioridade.
Opções de desenvolvimento:
autodidatismo,
novas experiências e reflexão
Nesse nível de liderança, o
desenvolvimento costuma ser
autodirecionado, com a ajuda esporádica
do chefe do gestor de negócios. As
pessoas deparam com muitos desafios à