Pipeline de Lideranca - Ram Charan
atingir as metas e, dessa forma, obtersucesso. Agora, seus esforços sobrehumanosnão estavam ajudando. Ela seviu paralisada pela complexidade dosproblemas. Katarina dedicou muitotempo e esforço discutindo aviabilidade de fechar agências nãolucrativas, frustrada com prós econtras aparentemente iguais. A equipeque ela herdou, representando asvárias áreas da empresa, se ofendiacom o microgerenciamento. Eles nãogostavam de receber ordens sobre oque fazer no dia a dia por alguém semexperiência na área. Depois de umtempo, pararam de tentar ajudar e sófaziam o que lhes era determinado.
Katarina queria a ajuda da alta gestão,mas não se sentia à vontade parapedir. Ela sabia que era o centro dasatenções. A administração tinha altasexpectativas em relação a ela, e aúltima coisa que Katarina queria erademonstrar fraqueza diante do novochefe. Além disso, seu gestor estavadistante tanto geográfica quantoemocionalmente do banco queKatarina passara a liderar. Antes,Katarina podia contar com umrelacionamento próximo com oschefes. Seu novo gestor, contudo,praticamente disse para ela se virarquando lhe deu a atribuição,explicando que, nesse nível, “espera-
- Page 381 and 382: direcionamento estratégico de long
- Page 383 and 384: para o pensamento estratégico. É
- Page 385 and 386: amplas referentes ao negócio em ge
- Page 387 and 388: • Elas estão sendo gerenciadas,d
- Page 389 and 390: intranet e assim por diante, mas n
- Page 391 and 392: apresenta dois aspectos:• Como ap
- Page 393 and 394: aprender os ajudará a ajustar seus
- Page 395 and 396: costumava fazer no passado(empenhan
- Page 397 and 398: sobre sua função. A principal raz
- Page 399 and 400: percorreram totalmente essa passage
- Page 401 and 402: em áreas bastante conhecidas.• T
- Page 403 and 404: com essa transição.Desenvolver ge
- Page 405 and 406: trabalho, como também desenvolver
- Page 407 and 408: O progresso do desenvolvimento pode
- Page 409 and 410: eles. De forma similar, líderes ma
- Page 411 and 412: recrutamos, assimilamos e treinamos
- Page 413 and 414: Essas duas premissas são falsas. N
- Page 415 and 416: produção - ou pelo menos três de
- Page 417 and 418: abaixo. Ser o solucionador deproble
- Page 419 and 420: empresas nas quais os gestores depr
- Page 421 and 422: exemplo, uma pesquisa cientificamen
- Page 423 and 424: visão mais ampla do negócio e oap
- Page 425 and 426: gestores de negócios, eles sãores
- Page 427 and 428: Para aumentar ainda mais o desafio,
- Page 429 and 430: havia morado e trabalhado em vário
- Page 431: suficientes. O portfólio de produt
- Page 435 and 436: mudar a forma de pensar em relaçã
- Page 437 and 438: mais amplo. Os gestores de negócio
- Page 439 and 440: financeiroAmeaçasArmazénsAtivosAu
- Page 441 and 442: de negócios, demandando muito temp
- Page 443 and 444: funcionais, não tanto como gestore
- Page 445 and 446: funções.Apesar de algumas funçõ
- Page 447 and 448: chances de trabalhar em interface c
- Page 449 and 450: que precisamos?• Manterá a mesma
- Page 451 and 452: atenções é mais intensa para os
- Page 453 and 454: • Os modelos de negócios podem t
- Page 455 and 456: oportunidades.Sinais de alerta cont
- Page 457 and 458: dificuldade com o “jargão”, j
- Page 459 and 460: belicosas, desconfiadas e ineficaze
- Page 461 and 462: requisitos, não são capazes de tr
- Page 463 and 464: conhecimento necessário.Problemas
- Page 465 and 466: à avaliação ou ao ajuste de suas
- Page 467 and 468: responsabilidades e requisitos da p
- Page 469 and 470: segmentos de clientescertos?Organiz
- Page 471 and 472: Mas, na verdade, esse raramente é
- Page 473 and 474: série de reuniões desde o primeir
- Page 475 and 476: • Testar previamente ideias, deci
- Page 477 and 478: negócio?• O departamento de tecn
- Page 479 and 480: serviços financeiros para a qualtr
- Page 481 and 482: O que ele descobriu foi que o setor
atingir as metas e, dessa forma, obter
sucesso. Agora, seus esforços sobrehumanos
não estavam ajudando. Ela se
viu paralisada pela complexidade dos
problemas. Katarina dedicou muito
tempo e esforço discutindo a
viabilidade de fechar agências não
lucrativas, frustrada com prós e
contras aparentemente iguais. A equipe
que ela herdou, representando as
várias áreas da empresa, se ofendia
com o microgerenciamento. Eles não
gostavam de receber ordens sobre o
que fazer no dia a dia por alguém sem
experiência na área. Depois de um
tempo, pararam de tentar ajudar e só
faziam o que lhes era determinado.