Pipeline de Lideranca - Ram Charan
específico de premissas e experiênciasque determina o que é dito. Isso se fazparticularmente verdadeiro no caso deavaliações. Uma pessoa pode dizer que osresultados são excelentes, enquanto outrapercebe os mesmos resultados comomedíocres; tudo depende do quadro dereferência. Bons gestores funcionaisaprendem a levar esses quadros dereferência em consideração durante asconversas para evitar mal-entendidos.Valorizar o que você não sabeComo os gestores funcionais têm de lidarcom muitas questões novas com as quaisnão estão familiarizados, o desafio
apresenta dois aspectos:• Como aprendem a administrar o que énovo?• Como aprendem a valorizar o que énovo?Valorizar o que é novo e desconhecidorepresenta um desafio especialmente paragestores funcionais jovens, agressivos eambiciosos. Imaturos, eles muitas vezescaem na armadilha de achar que precisamconhecer todas as respostas. Sentindo quedevem “justificar” sua promoção,começam a obstruir o pipeline deliderança desde o primeiro dia no cargo.Eles evitam a todo custo fazer perguntasou dizer “eu não sei”, temendo ser
- Page 339 and 340: romper essa resistência por meio d
- Page 341 and 342: na carreira, mas agora se via maisi
- Page 343 and 344: orgulho em suas palavras e tom devo
- Page 345 and 346: deixei de desenvolver habilidadeses
- Page 347 and 348: sistêmico. Os gestores de gestores
- Page 349 and 350: R. Sim, é possível, e até prová
- Page 351 and 352: implementar os conceitosapresentado
- Page 353 and 354: ou “Em que extensão seu pessoalc
- Page 355 and 356: conectam emocionalmente com o quej
- Page 357 and 358: 4De gestor de gestoresa gestor func
- Page 359 and 360: informações que recebe, ele sabe
- Page 361 and 362: essenciais.Amadurecimento para assu
- Page 363 and 364: (em diferentes escritórios, estado
- Page 365 and 366: função com maturidade, de modo a
- Page 367 and 368: gestor funcional é claramente umes
- Page 369 and 370: aos subordinados diretos autonomia
- Page 371 and 372: orçamentos. Depois de realizar uma
- Page 373 and 374: relacionamentos com os melhoresforn
- Page 375 and 376: aqueles que pensam estrategicamente
- Page 377 and 378: estratégia funcional e a gestão d
- Page 379 and 380: atualizado no que se refere àsposs
- Page 381 and 382: direcionamento estratégico de long
- Page 383 and 384: para o pensamento estratégico. É
- Page 385 and 386: amplas referentes ao negócio em ge
- Page 387 and 388: • Elas estão sendo gerenciadas,d
- Page 389: intranet e assim por diante, mas n
- Page 393 and 394: aprender os ajudará a ajustar seus
- Page 395 and 396: costumava fazer no passado(empenhan
- Page 397 and 398: sobre sua função. A principal raz
- Page 399 and 400: percorreram totalmente essa passage
- Page 401 and 402: em áreas bastante conhecidas.• T
- Page 403 and 404: com essa transição.Desenvolver ge
- Page 405 and 406: trabalho, como também desenvolver
- Page 407 and 408: O progresso do desenvolvimento pode
- Page 409 and 410: eles. De forma similar, líderes ma
- Page 411 and 412: recrutamos, assimilamos e treinamos
- Page 413 and 414: Essas duas premissas são falsas. N
- Page 415 and 416: produção - ou pelo menos três de
- Page 417 and 418: abaixo. Ser o solucionador deproble
- Page 419 and 420: empresas nas quais os gestores depr
- Page 421 and 422: exemplo, uma pesquisa cientificamen
- Page 423 and 424: visão mais ampla do negócio e oap
- Page 425 and 426: gestores de negócios, eles sãores
- Page 427 and 428: Para aumentar ainda mais o desafio,
- Page 429 and 430: havia morado e trabalhado em vário
- Page 431 and 432: suficientes. O portfólio de produt
- Page 433 and 434: Katarina queria a ajuda da alta ges
- Page 435 and 436: mudar a forma de pensar em relaçã
- Page 437 and 438: mais amplo. Os gestores de negócio
- Page 439 and 440: financeiroAmeaçasArmazénsAtivosAu
apresenta dois aspectos:
• Como aprendem a administrar o que é
novo?
• Como aprendem a valorizar o que é
novo?
Valorizar o que é novo e desconhecido
representa um desafio especialmente para
gestores funcionais jovens, agressivos e
ambiciosos. Imaturos, eles muitas vezes
caem na armadilha de achar que precisam
conhecer todas as respostas. Sentindo que
devem “justificar” sua promoção,
começam a obstruir o pipeline de
liderança desde o primeiro dia no cargo.
Eles evitam a todo custo fazer perguntas
ou dizer “eu não sei”, temendo ser
Change language