Pipeline de Lideranca - Ram Charan
mesmas tarefas e responsabilidades quelhe renderam um cargo de gestor acaba serevelando um aspecto incrivelmentedifícil da passagem de liderança.Em um mundo no qual empresasbaseadas no conhecimento estão semultiplicando, essa passagem se fazespecialmente crucial. O colaboradorindividual de 22 anos de hoje será o CEOde amanhã. Ele não precisa mais esperar30 anos para subir ao topo, e pode estarpronto dentro de cinco ou 10 anos. Alémdisso, gestores de primeira viagem emempresas baseadas no conhecimentoexercem enorme impacto sobre aprodutividade (em termos de uma boarelação custo-benefício e crescimento da
receita). Se eles agirem comocolaboradores individuais, esse impactoserá reduzido. Somente essas razões jábastariam para justificar o fato de asorganizações precisarem fazer mais doque meramente falar sobre a importânciadessa passagem.Para ajudar seu pessoal a realizar comêxito essa transição desafiadora, énecessário familiarizar-se com a mudançaalmejada em termos de habilidades,aplicações de tempo e valoresprofissionais – e em facilitar a transição.Primeiro, no entanto, é preciso entendercomo as recentes mudanças pelas quais ocolaborador individual passou afetaramsuas habilidades, a forma de administrar o
- Page 177 and 178: gestores de negócios normalmentere
- Page 179 and 180: trabalharam em apenas uma funçãod
- Page 181 and 182: rapidamente. Por exemplo, uma falha
- Page 183 and 184: negócios valoriza o sucesso do pr
- Page 185 and 186: chances de sucesso - e, portanto, q
- Page 187 and 188: liderança se não começarem a se
- Page 189 and 190: liderança afeta negativamente todo
- Page 191 and 192: Os líderes corporativos precisam l
- Page 193 and 194: • Os CEOs muitas vezes não secon
- Page 195 and 196: gerenciando um portfólio de negóc
- Page 197 and 198: e remuneração de empregados. Caso
- Page 199 and 200: lucrativo e sustentável. Definir m
- Page 201 and 202: vários negócios) não se aplica a
- Page 203 and 204: problemas de liderança “ocultos
- Page 205 and 206: se ainda estivesse na Passagem 1, q
- Page 207 and 208: treinamentos e programas dedesenvol
- Page 209 and 210: implementação de um pipeline deli
- Page 211 and 212: benefício mais significativo damet
- Page 213 and 214: considerado para posições de lide
- Page 215 and 216: que mantém intactos os princípios
- Page 217 and 218: todo ocupados com questões doprese
- Page 219 and 220: sofrem de uma estrutura do tipo“t
- Page 221 and 222: sucesso, em países desenvolvidos,q
- Page 223 and 224: parte do tempo em um trabalhotécni
- Page 225 and 226: 2De gerenciar a simesmoa gerenciar
- Page 227: gestores poderem reconhecerracional
- Page 231 and 232: que engavetam informações e tomam
- Page 233 and 234: das pessoas promovidas a esse prime
- Page 235 and 236: Descobrimos que todas essas mudanç
- Page 237 and 238: pessoais para osprojetos -normalmen
- Page 239 and 240: 3. Desenvolver contratos sociais po
- Page 241 and 242: chefes. O downsizing, a redução d
- Page 243 and 244: vendidos por sua unidade. Ele podep
- Page 245 and 246: rapidamente como contratar pessoas
- Page 247 and 248: gestor não dominou essa habilidade
- Page 249 and 250: valorizaram quando eram colaborador
- Page 251 and 252: a trabalhar como membros de uma equ
- Page 253 and 254: com um chefe que representa uma fon
- Page 255 and 256: Dois exemplos de problemas detransi
- Page 257 and 258: vendedores subordinados a ele, Barr
- Page 259 and 260: tanto prevenidos quanto solucionado
- Page 261 and 262: Apesar de Barry não ter realizado
- Page 263 and 264: pessoal. Ela exigia relatórios di
- Page 265 and 266: a confrontar os problemas de umafor
- Page 267 and 268: preparar as pessoas para essa trans
- Page 269 and 270: práticas de uma habilidade necess
- Page 271 and 272: “alto nível de valores, alto ní
- Page 273 and 274: relacionamentos, a definição do c
- Page 275 and 276: recebidas a partir da observação
- Page 277 and 278: fazendo e pouco tempo gerenciando -
receita). Se eles agirem como
colaboradores individuais, esse impacto
será reduzido. Somente essas razões já
bastariam para justificar o fato de as
organizações precisarem fazer mais do
que meramente falar sobre a importância
dessa passagem.
Para ajudar seu pessoal a realizar com
êxito essa transição desafiadora, é
necessário familiarizar-se com a mudança
almejada em termos de habilidades,
aplicações de tempo e valores
profissionais – e em facilitar a transição.
Primeiro, no entanto, é preciso entender
como as recentes mudanças pelas quais o
colaborador individual passou afetaram
suas habilidades, a forma de administrar o
Change language