Pipeline de Lideranca - Ram Charan

Recommendations

Info

1. As empresas não percebem quandovalores profissionais inapropriadoslevam os líderes a realizar, elesmesmos, o trabalho que deveria serrealizado por outros. Esses líderespodem ser capazes de realizar otrabalho mais rapidamente e melhorque seus subordinados diretos, masnão estão desenvolvendo a si mesmosnem a seu pessoal.2. A diretoria não requer que todos oslíderes desenvolvam outros líderes.No entanto, todos se beneficiariamdisso, já que, no final, o processoacaba liberando um tempo valioso.3. Os líderes seniores passam o tempo
todo ocupados com questões dopresente sem se preocupar com ofuturo. Em consequência desse foco nopresente, a empresa não se preparapara lidar com o futuro.P. O que devo fazer se pulei umapassagem?R. Muitos líderes de sucesso quetrabalham em finanças ou no RHpularam passagens porque suasorganizações são pequenas e nãopossuem todas as passagens. Analiseseus hábitos de trabalho para verificarse está trabalhando no nível certo. Casocontrário, leia com especial atenção ocapítulo que aborda a passagem que
Page 3 and 4:
DADOS DECOPYRIGHTSobre a obra:A pre
Page 5 and 6:
lutando por dinheiro e poder, entã
Page 7 and 8:
Tradução deCristina Yamagami
Page 9 and 10:
ISBN (versão eletrônica): 978-85-
Page 11 and 12:
AgradecimentosTenho aprendido muito
Page 13 and 14:
meu aprendizado, e sou profundament
Page 15 and 16:
- S.D.Muitas pessoas influenciaram
Page 17 and 18:
- J.N.
Page 19 and 20:
premiado. É conhecido por seus ins
Page 21 and 22:
ajudar as diretorias a manter seure
Page 23 and 24:
Baker Scholar. Ele também foi elei
Page 25 and 26:
Steve é formado em Economia pelaAm
Page 27 and 28:
Apresentação“Este modelo mudou
Page 29 and 30:
habilidades certas para o nívelcer
Page 31 and 32:
iniciativas referentes ao lado huma
Page 33 and 34:
todos.
Page 35 and 36:
de alta performance tornou-se umaqu
Page 37 and 38:
surgem novos desafios e depende do
Page 39 and 40:
eletroeletrônicos escreveu as defi
Page 41 and 42:
PrefácioQuando me pediram para esc
Page 43 and 44:
fundamentais nesse processo: Quais
Page 45 and 46:
líderes). E havia pressa: a estrat
Page 47 and 48:
que, eu sabia, poderia nos dar algu
Page 49 and 50:
Todos entendemos isso rapidamente.F
Page 51 and 52:
competências, rever a forma comotr
Page 53 and 54:
tem um domínio adequado de compet
Page 55 and 56:
Prefácio à novaedição:observaç
Page 57 and 58:
1. Os gerentes de linha continuamin
Page 59 and 60:
heroicas, visando o desenvolvimento
Page 61 and 62:
métricas enganosas. Também descob
Page 63 and 64:
substancialmente as atividades asso
Page 65 and 66:
profissionais e (c) um processo dee
Page 67 and 68:
recursos humanos sempre se concentr
Page 69 and 70:
liderançaNão são apenas as defic
Page 71 and 72:
gestão. Aprender a trabalhar em um
Page 73 and 74:
o aprendizado e as métricas que mu
Page 75 and 76:
levada em consideração até pouco
Page 77 and 78:
Observamos que o modelo do pipeline
Page 79 and 80:
Vimos muitos líderes em todos os n
Page 81 and 82:
por recursos, atenção da administ
Page 83 and 84:
importante notar que se trata de um
Page 85 and 86:
SumárioCapaFolha de RostoCréditos
Page 87 and 88:
líderes: a nova economia, a global
Page 89 and 90:
Três realizações de excelentes g
Page 91 and 92:
líder funcionalUm erro comum de no
Page 93 and 94:
Sucesso indiretoGerenciar e desenvo
Page 95 and 96:
Observações práticas8 Diagnósti
Page 97 and 98:
como o principal veículo dedesenvo
Page 99 and 100:
Gestor funcional de grupoAmplos e c
Page 101 and 102:
lideranças uma competência essenc
Page 103 and 104:
por talentos de liderança. Empresa
Page 105 and 106:
pipelines de liderança fartos edes
Page 107 and 108:
opções sobre ações e envolvimen
Page 109 and 110:
estão sendo desenvolvidos internam
Page 111 and 112:
mais intensa.O que isso tudo signif
Page 113 and 114:
poder concedido a eles pela revolu
Page 115 and 116:
humanos. Os CEOs não alocam tempo
Page 117 and 118:
cargo.Levando tudo isso em consider
Page 119 and 120:
não há estrelas suficientes para
Page 121 and 122:
executivos veem o potencial como um
Page 123 and 124:
interfuncionais.Para capitalizar es
Page 125 and 126:
habilidades, aplicações de tempo
Page 127 and 128:
processo para desenvolver líderes
Page 129 and 130:
profissionais. Com base no trabalho
Page 131 and 132:
obstruir nas curvas. Imagine uma em
Page 133 and 134:
superior, o que lhe rendeu a promo
Page 135 and 136:
equipe - habilidades que serãoesse
Page 137 and 138:
seus pontos fortes. Ao se concentra
Page 139 and 140:
outras coisas de acordo com o quadr
Page 141 and 142:
sobre o negócio, a liderança e as
Page 143 and 144:
disso, o programa proporcionava ums
Page 145 and 146:
melhor de desenvolver seus líderes
Page 147 and 148:
necessário questionar as noçõest
Page 149 and 150:
1As seis passagens daliderançaVis
Page 151 and 152:
medida que vão assumindo atribuiç
Page 153 and 154:
ser responsável por outros gestore
Page 155 and 156:
Passagem 1: De gerenciar a si mesmo
Page 157 and 158:
adicionais. Quando demonstramcapaci
Page 159 and 160:
aprender como realocar seu tempo de
Page 161 and 162:
outros, ao planejamento e ao coachi
Page 163 and 164:
gerenciar gestoresEssa passagem de
Page 165 and 166: colaborações individuais e o trab
Page 167 and 168: gerenciar os outros não pode serpr
Page 169 and 170: Essa transição é mais difícil d
Page 171 and 172: participar de reuniões da equipe d
Page 173 and 174: As experiências de Tom ilustram os
Page 175 and 176: pessoas em níveis nãonecessariame
Page 177 and 178: gestores de negócios normalmentere
Page 179 and 180: trabalharam em apenas uma funçãod
Page 181 and 182: rapidamente. Por exemplo, uma falha
Page 183 and 184: negócios valoriza o sucesso do pr
Page 185 and 186: chances de sucesso - e, portanto, q
Page 187 and 188: liderança se não começarem a se
Page 189 and 190: liderança afeta negativamente todo
Page 191 and 192: Os líderes corporativos precisam l
Page 193 and 194: • Os CEOs muitas vezes não secon
Page 195 and 196: gerenciando um portfólio de negóc
Page 197 and 198: e remuneração de empregados. Caso
Page 199 and 200: lucrativo e sustentável. Definir m
Page 201 and 202: vários negócios) não se aplica a
Page 203 and 204: problemas de liderança “ocultos
Page 205 and 206: se ainda estivesse na Passagem 1, q
Page 207 and 208: treinamentos e programas dedesenvol
Page 209 and 210: implementação de um pipeline deli
Page 211 and 212: benefício mais significativo damet
Page 213 and 214: considerado para posições de lide
Page 215: que mantém intactos os princípios
Page 219 and 220: sofrem de uma estrutura do tipo“t
Page 221 and 222: sucesso, em países desenvolvidos,q
Page 223 and 224: parte do tempo em um trabalhotécni
Page 225 and 226: 2De gerenciar a simesmoa gerenciar
Page 227 and 228: gestores poderem reconhecerracional
Page 229 and 230: receita). Se eles agirem comocolabo
Page 231 and 232: que engavetam informações e tomam
Page 233 and 234: das pessoas promovidas a esse prime
Page 235 and 236: Descobrimos que todas essas mudanç
Page 237 and 238: pessoais para osprojetos -normalmen
Page 239 and 240: 3. Desenvolver contratos sociais po
Page 241 and 242: chefes. O downsizing, a redução d
Page 243 and 244: vendidos por sua unidade. Ele podep
Page 245 and 246: rapidamente como contratar pessoas
Page 247 and 248: gestor não dominou essa habilidade
Page 249 and 250: valorizaram quando eram colaborador
Page 251 and 252: a trabalhar como membros de uma equ
Page 253 and 254: com um chefe que representa uma fon
Page 255 and 256: Dois exemplos de problemas detransi
Page 257 and 258: vendedores subordinados a ele, Barr
Page 259 and 260: tanto prevenidos quanto solucionado
Page 261 and 262: Apesar de Barry não ter realizado
Page 263 and 264: pessoal. Ela exigia relatórios di
Page 265 and 266: a confrontar os problemas de umafor
Page 267 and 268:
preparar as pessoas para essa trans
Page 269 and 270:
práticas de uma habilidade necess
Page 271 and 272:
“alto nível de valores, alto ní
Page 273 and 274:
relacionamentos, a definição do c
Page 275 and 276:
recebidas a partir da observação
Page 277 and 278:
fazendo e pouco tempo gerenciando -
Page 279 and 280:
com um superior dá a esses gestore
Page 281 and 282:
um colaborador individual. Eles nã
Page 283 and 284:
Mas o treinamento não é uma panac
Page 285 and 286:
requisitos para essa próxima passa
Page 287 and 288:
Todos esses gestores de outros faze
Page 289 and 290:
gestor se tenho apenas dois ou trê
Page 291 and 292:
ser considerado um gestor de outros
Page 293 and 294:
se envolver mais no trabalhogerenci
Page 295 and 296:
uma avaliação abrangente envolven
Page 297 and 298:
acaba se transformando em umproblem
Page 299 and 300:
3De gerenciar outrosa gerenciar ges
Page 301 and 302:
recebida com menos entusiasmo.No en
Page 303 and 304:
decisivas ao DNA da liderança daor
Page 305 and 306:
para corrigir os pontos fortes. Na
Page 307 and 308:
ser solucionados.O principal foco d
Page 309 and 310:
tomar decisões relativas aos proje
Page 311 and 312:
esse motivo, antes de identificarmo
Page 313 and 314:
de delegar tem efeito cada vez mais
Page 315 and 316:
gestores é incapaz de se comunicar
Page 317 and 318:
necessárias. Nesse nível, os gest
Page 319 and 320:
primeiro nível capazesEncontrar co
Page 321 and 322:
fazer diferenciações entre seu pe
Page 323 and 324:
sensibilidade para distinguir entre
Page 325 and 326:
de contas, o gestor de gestores pre
Page 327 and 328:
um malabarismo que requer algumapr
Page 329 and 330:
difícil (o de mais alto risco)?•
Page 331 and 332:
requer uma forma mais sutil deadmin
Page 333 and 334:
aplicadas. Limitar-se a descrever e
Page 335 and 336:
isso, o pipeline de liderança ser
Page 337 and 338:
(bem como a outros líderes) coloca
Page 339 and 340:
romper essa resistência por meio d
Page 341 and 342:
na carreira, mas agora se via maisi
Page 343 and 344:
orgulho em suas palavras e tom devo
Page 345 and 346:
deixei de desenvolver habilidadeses
Page 347 and 348:
sistêmico. Os gestores de gestores
Page 349 and 350:
R. Sim, é possível, e até prová
Page 351 and 352:
implementar os conceitosapresentado
Page 353 and 354:
ou “Em que extensão seu pessoalc
Page 355 and 356:
conectam emocionalmente com o quej
Page 357 and 358:
4De gestor de gestoresa gestor func
Page 359 and 360:
informações que recebe, ele sabe
Page 361 and 362:
essenciais.Amadurecimento para assu
Page 363 and 364:
(em diferentes escritórios, estado
Page 365 and 366:
função com maturidade, de modo a
Page 367 and 368:
gestor funcional é claramente umes
Page 369 and 370:
aos subordinados diretos autonomia
Page 371 and 372:
orçamentos. Depois de realizar uma
Page 373 and 374:
relacionamentos com os melhoresforn
Page 375 and 376:
aqueles que pensam estrategicamente
Page 377 and 378:
estratégia funcional e a gestão d
Page 379 and 380:
atualizado no que se refere àsposs
Page 381 and 382:
direcionamento estratégico de long
Page 383 and 384:
para o pensamento estratégico. É
Page 385 and 386:
amplas referentes ao negócio em ge
Page 387 and 388:
• Elas estão sendo gerenciadas,d
Page 389 and 390:
intranet e assim por diante, mas n
Page 391 and 392:
apresenta dois aspectos:• Como ap
Page 393 and 394:
aprender os ajudará a ajustar seus
Page 395 and 396:
costumava fazer no passado(empenhan
Page 397 and 398:
sobre sua função. A principal raz
Page 399 and 400:
percorreram totalmente essa passage
Page 401 and 402:
em áreas bastante conhecidas.• T
Page 403 and 404:
com essa transição.Desenvolver ge
Page 405 and 406:
trabalho, como também desenvolver
Page 407 and 408:
O progresso do desenvolvimento pode
Page 409 and 410:
eles. De forma similar, líderes ma
Page 411 and 412:
recrutamos, assimilamos e treinamos
Page 413 and 414:
Essas duas premissas são falsas. N
Page 415 and 416:
produção - ou pelo menos três de
Page 417 and 418:
abaixo. Ser o solucionador deproble
Page 419 and 420:
empresas nas quais os gestores depr
Page 421 and 422:
exemplo, uma pesquisa cientificamen
Page 423 and 424:
visão mais ampla do negócio e oap
Page 425 and 426:
gestores de negócios, eles sãores
Page 427 and 428:
Para aumentar ainda mais o desafio,
Page 429 and 430:
havia morado e trabalhado em vário
Page 431 and 432:
suficientes. O portfólio de produt
Page 433 and 434:
Katarina queria a ajuda da alta ges
Page 435 and 436:
mudar a forma de pensar em relaçã
Page 437 and 438:
mais amplo. Os gestores de negócio
Page 439 and 440:
financeiroAmeaçasArmazénsAtivosAu
Page 441 and 442:
de negócios, demandando muito temp
Page 443 and 444:
funcionais, não tanto como gestore
Page 445 and 446:
funções.Apesar de algumas funçõ
Page 447 and 448:
chances de trabalhar em interface c
Page 449 and 450:
que precisamos?• Manterá a mesma
Page 451 and 452:
atenções é mais intensa para os
Page 453 and 454:
• Os modelos de negócios podem t
Page 455 and 456:
oportunidades.Sinais de alerta cont
Page 457 and 458:
dificuldade com o “jargão”, j
Page 459 and 460:
belicosas, desconfiadas e ineficaze
Page 461 and 462:
requisitos, não são capazes de tr
Page 463 and 464:
conhecimento necessário.Problemas
Page 465 and 466:
à avaliação ou ao ajuste de suas
Page 467 and 468:
responsabilidades e requisitos da p
Page 469 and 470:
segmentos de clientescertos?Organiz
Page 471 and 472:
Mas, na verdade, esse raramente é
Page 473 and 474:
série de reuniões desde o primeir
Page 475 and 476:
• Testar previamente ideias, deci
Page 477 and 478:
negócio?• O departamento de tecn
Page 479 and 480:
serviços financeiros para a qualtr
Page 481 and 482:
O que ele descobriu foi que o setor
Page 483 and 484:
negócio das transações de produt
Page 485 and 486:
ajudar um gestor funcional a se tor
Page 487 and 488:
a própria capacidade de avaliar op
Page 489 and 490:
funcionais de sucesso capazes de li
Page 491 and 492:
senso de lealdade em relação aosa
Page 493 and 494:
e condições para negócios eletr
Page 495 and 496:
• Um dos maiores erros cometidos
Page 497 and 498:
trabalho desses subordinados com um
Page 499 and 500:
funcionais, para alinhar cada vez m
Page 501 and 502:
porque gerenciar o próprio negóci
Page 503 and 504:
Não há como negar que, em algumas
Page 505 and 506:
do CEO. Se conduzido corretamente,
Page 507 and 508:
recursos ou até mesmo fechar um ne
Page 509 and 510:
massa, e é por isso que adorava me
Page 511 and 512:
perspectivas de crescimento e tomar
Page 513 and 514:
socrático.O gestor de grupo conseg
Page 515 and 516:
tentados a mudar uma estratégia de
Page 517 and 518:
estratégias elaboradas pelos gesto
Page 519 and 520:
fornecedores? Ele fica paralisado d
Page 521 and 522:
viole seu nível de liderança e co
Page 523 and 524:
Outra responsabilidade relacionadae
Page 525 and 526:
de liderança, os gestores precisam
Page 527 and 528:
decidir entre estender um negócio
Page 529 and 530:
capitalizadas com modalidades nãot
Page 531 and 532:
Apesar de seu desempenho superior n
Page 533 and 534:
de nível corporativo para solicita
Page 535 and 536:
David não estava realizando atrans
Page 537 and 538:
não conseguem trabalhar. Talvez o
Page 539 and 540:
las e satisfazê-las.Ignorar as opo
Page 541 and 542:
que eles não estão praticando ess
Page 543 and 544:
líder de grupo na Global JewelryCo
Page 545 and 546:
percorram com sucesso essa transiç
Page 547 and 548:
pode ser desenvolvida. A seleçãor
Page 549 and 550:
orientará seus líderes de grupo,c
Page 551 and 552:
O líder de grupo perfeitoGostaría
Page 553 and 554:
buscava satisfazer interessesindivi
Page 555 and 556:
estratégico elaborado por ele. Mas
Page 557 and 558:
explorar, com produtos e serviços,
Page 559 and 560:
triplicou os lucros e abriu um novo
Page 561 and 562:
competência das funções como um
Page 563 and 564:
muito de uma empresa a outra, e de
Page 565 and 566:
negócios que precisem ser fechadas
Page 567 and 568:
processo decisório voltados aoempr
Page 569 and 570:
prazo. Eles dizem que é difícil v
Page 571 and 572:
requisito do papel de CEO que deves
Page 573 and 574:
antes que surja uma luta de poder e
Page 575 and 576:
7De gestor de grupoa gestor corpora
Page 577 and 578:
relação às pessoas e atuam profu
Page 579 and 580:
temos visto pessoas ascenderemrapid
Page 581 and 582:
pela badalação. Porém, mais cedo
Page 583 and 584:
de crescimento de faturamento e der
Page 585 and 586:
Emerson, e Andy Grove, da Intel.Des
Page 587 and 588:
foco que não faz sentido algum. A
Page 589 and 590:
ambiente no qual esses relacionamen
Page 591 and 592:
considerado de qualidade inferior e
Page 593 and 594:
as coisas sejam feitas. Os CEOs que
Page 595 and 596:
pergunta, os CEOs desenvolvemproje
Page 597 and 598:
as pessoas têm medo de comunicarm
Page 599 and 600:
de liderança, os CEOs devem voltar
Page 601 and 602:
exemplo, assumiram uma sólida posi
Page 603 and 604:
já termos abordado alguns valores
Page 605 and 606:
contudo, deve se satisfazer com uma
Page 607 and 608:
colegas, coaches ou chefes, mas osc
Page 609 and 610:
moderação. Apesar de os CEOs ocup
Page 611 and 612:
crise financeira possa não ser cau
Page 613 and 614:
questões são relativamente sutis.
Page 615 and 616:
empresa. Trata-se de um papel sedut
Page 617 and 618:
amigos. Embora um CEO tenha o direi
Page 619 and 620:
os valores apropriados para ocupar
Page 621 and 622:
fundamental desenvolver diferentesn
Page 623 and 624:
podem proporcionar oportunidades pa
Page 625 and 626:
com acadêmicos e outros líderesin
Page 627 and 628:
mesmo de CEOs. Descobrimos, contudo
Page 629 and 630:
que a pessoa tenha percorrido comsu
Page 631 and 632:
ter uma lista de 15 a 20 resultados
Page 633 and 634:
pensar em sua carreira e no pipelin
Page 635 and 636:
possível sustentar as açõesneces
Page 637 and 638:
tempo e energia a eventos externosm
Page 639 and 640:
em um novo jogo. Além das diferent
Page 641 and 642:
desempenho, são - ou não -solucio
Page 643 and 644:
Cseguir, é possível usar o modelo
Page 645 and 646:
concentraremos no diagnóstico depr
Page 647 and 648:
Como veremos mais adiante, muitasde
Page 649 and 650:
parecer ótimos, ninguém está cui
Page 651 and 652:
- está fazendo o que o gerente de
Page 653 and 654:
Uma ferramenta para enxergar além
Page 655 and 656:
ela “se envolva pessoalmente” p
Page 657 and 658:
quando candidatos a cargos-chave n
Page 659 and 660:
rapidamente se os líderes estão d
Page 661 and 662:
investigação. Se Charlie for um b
Page 663 and 664:
clientes internos para prestar seus
Page 665 and 666:
requisitos para preencher determina
Page 667 and 668:
curto prazo para atingir as metas d
Page 669 and 670:
verificar como está alocando o tem
Page 671 and 672:
de seu nível atual, ou alocar apen
Page 673 and 674:
Os passos a seguir ajudarão os gru
Page 675 and 676:
Pulando níveis: os mais brilhantes
Page 677 and 678:
Em uma grande empresa, esse problem
Page 679 and 680:
de gestão funcional. Depois de rec
Page 681 and 682:
níveis de liderança como um diagn
Page 683 and 684:
consequências de não conseguirsat
Page 685 and 686:
trabalho for analisado antes de ana
Page 687 and 688:
a um diálogo. Encorajamos todos os
Page 689 and 690:
nível inferior.• A utilização
Page 691 and 692:
diagnóstico não deveria surpreend
Page 693 and 694:
porque o CEO passou a uma camadasup
Page 695 and 696:
Uma vez que um indivíduo ou um gru
Page 697 and 698:
de constituírem um conjunto comple
Page 699 and 700:
(fundamental no contexto do e-comme
Page 701 and 702:
certa. Esse processo pode ser com
Page 703 and 704:
subordinados diretos. Em grandesorg
Page 705 and 706:
gestor de gestores instruem um gere
Page 707 and 708:
gestores em seis empresas, todos el
Page 709 and 710:
vendas, lucros, produtos ou qualque
Page 711 and 712:
Os padrões envolvem tanto o longoq
Page 713 and 714:
desenvolve e mantém relacionamento
Page 715 and 716:
insuficiente.• Atinge resultados
Page 717 and 718:
parte pelo desenvolvimento desubord
Page 719 and 720:
você pode ver, cada padrão é cri
Page 721 and 722:
desempenho deve, portanto, apresent
Page 723 and 724:
Figura 9.3 Representação gráfica
Page 725 and 726:
aplicações de tempo e valoresprof
Page 727 and 728:
uma nova passagem de liderança. Um
Page 729 and 730:
ser aceito como algo corriqueiro, j
Page 731 and 732:
Figura 9.5 Teste das pessoas com m
Page 733 and 734:
são treinados e avaliados com gran
Page 735 and 736:
microgerenciando ou se comunicando
Page 737 and 738:
desempenho e obstruem o pipeline de
Page 739 and 740:
nos valoresA maioria das pessoas re
Page 741 and 742:
acontecendo, faça o seguinte:Condu
Page 743 and 744:
resultados operacionais, por exem
Page 745 and 746:
A aprendizagem pela ação é umafe
Page 747 and 748:
forma, soar similar a outras ativid
Page 749 and 750:
fechar essa lacuna com mais rapidez
Page 751 and 752:
• Tentam convencer o resto do mun
Page 753 and 754:
também pode estar estreitamenterel
Page 755 and 756:
programa de desenvolvimento pode cr
Page 757 and 758:
ajuda a enxergar com clareza adifer
Page 759 and 760:
subordinados diretos, mas também p
Page 761 and 762:
trabalho - como liderança,administ
Page 763 and 764:
todas as dimensões de trabalho é
Page 765 and 766:
livro. Você deve utilizar o modelo
Page 767 and 768:
organizações a impulsionar seusl
Page 769 and 770:
poderosa, mas simples, assim que av
Page 771 and 772:
traduzido aqui como “aprendizagem
Page 773 and 774:
preparados para trabalhar em um alt
Page 775 and 776:
nova história de um CEO selecionad
Page 777 and 778:
Em geral, o planejamento de sucess
Page 779 and 780:
substitutos faz pouco sentido.O con
Page 781 and 782:
quatro regras a serem seguidas de a
Page 783 and 784:
essa ambição, e um sólido grupo
Page 785 and 786:
sua empresa quiser sobreviver agora
Page 787 and 788:
vocabulário do pipeline de lideran
Page 789 and 790:
trajetórias de desenvolvimentoapro
Page 791 and 792:
atribuições difíceis, temendo o
Page 793 and 794:
potencialComo saber se alguém apre
Page 795 and 796:
para atuar no nível certo.Além do
Page 797 and 798:
para a próxima passagem em três a
Page 799 and 800:
• Apresenta uma visão que vai al
Page 801 and 802:
atribuições de maior responsabili
Page 803 and 804:
Substitua os títulos que utilizamo
Page 805 and 806:
pessoas que querem crescer como lí
Page 807 and 808:
conduzir sessões de treinamento so
Page 809 and 810:
funcionais estão concentrados no q
Page 811 and 812:
permite que os gestores seniores le
Page 813 and 814:
continuar a percorrer uma curva ín
Page 815 and 816:
capaz de lidar com o trabalho do pr
Page 817 and 818:
colegas dele - mais vendas, mais lu
Page 819 and 820:
máximo padrão de desempenho e nã
Page 821 and 822:
quaisquer outros, reveja suas avali
Page 823 and 824:
Quadro 7 - Máximo/Domínio. Essasp
Page 825 and 826:
errado porque essas pessoas têm ac
Page 827 and 828:
de outras que apresentam maior pote
Page 829 and 830:
responsabilidade relativamente semi
Page 831 and 832:
responsabilizar os gestores de neg
Page 833 and 834:
requisitos para o trabalho no níve
Page 835 and 836:
A parte da sucessão que envolve as
Page 837 and 838:
inclua muitas pessoas que ambiciona
Page 839 and 840:
de desempenho ou padrões para amen
Page 841 and 842:
domínio - capaz de continuar adese
Page 843 and 844:
a visualizar o sistema como um todo
Page 845 and 846:
sucessão constitui uma caracterís
Page 847 and 848:
Apossível utilizar nosso modelopar
Page 849 and 850:
apresentam efeito multiplicador, ca
Page 851 and 852:
Selecionar a pessoa erradaA histór
Page 853 and 854:
segmentos de clientes - e exigia qu
Page 855 and 856:
nos níveis de líderes de grupo eg
Page 857 and 858:
promoção, e essas habilidades esu
Page 859 and 860:
Tim, por exemplo, não passou tempo
Page 861 and 862:
fracasso se transforma em um grande
Page 863 and 864:
de cristais. Desde o início, ele i
Page 865 and 866:
de seu desempenho anteriorespetacul
Page 867 and 868:
problemas. O que ficou claro emretr
Page 869 and 870:
Analisar como os subordinados diret
Page 871 and 872:
líder significa ir até o fim dian
Page 873 and 874:
Infelizmente, as várias funções
Page 875 and 876:
posição por 15 meses não somente
Page 877 and 878:
prestado atenção aos feedbacks, s
Page 879 and 880:
Todos os gestores, quando sãopromo
Page 881 and 882:
as diferenças entre seu papel e os
Page 883 and 884:
empresa parecia não ter qualquer p
Page 885 and 886:
não entendiam como seus papéis er
Page 887 and 888:
sucesso de uma empresa, mas aumenta
Page 889 and 890:
para o futuro. A habilidade de elab
Page 891 and 892:
liderança. Na empresa de computado
Page 893 and 894:
de lideranças. Conhecendoprofundam
Page 895 and 896:
de definição de cargos envolvendo
Page 897 and 898:
isso é muito comum. Temos vistolí
Page 899 and 900:
reuniões importantes cria um ambie
Page 901 and 902:
conselhos de administração devemi
Page 903 and 904:
tomou uma decisão de seleçãoequi
Page 905 and 906:
gestor funcional a gestor de negóc
Page 907 and 908:
com importantes diferenças ao long
Page 909 and 910:
funcional coesa, garantindo que seu
Page 911 and 912:
revisões formais de planos e progr
Page 913 and 914:
• O líder de grupo (o superior d
Page 915 and 916:
uma série de desafios de relaciona
Page 917 and 918:
gestores funcionais são colocados
Page 919 and 920:
divisão de atendimento ao consumid
Page 921 and 922:
totalmente o conflito. Jane, no ent
Page 923 and 924:
Elas orientam os líderes de grupo
Page 925 and 926:
necessários. Aumentando ainda mais
Page 927 and 928:
tratados inadequadamente por seu ge
Page 929 and 930:
malabarismos com eles. Pode ajudar
Page 931 and 932:
precisarão persistir para manter a
Page 933 and 934:
conversar sobre como as metas serã
Page 935 and 936:
ajudá-lo a alocar corretamente o t
Page 937 and 938:
vincular a própria função à est
Page 939 and 940:
eventos ou ações que possam amea
Page 941 and 942:
Os gestores funcionais empresariais
Page 943 and 944:
sistema de valores funcionais e pas
Page 945 and 946:
Mais uma vez, observamos ashabilida
Page 947 and 948:
perder de vista os verdadeiros desa
Page 949 and 950:
de vista os mais recentes avanços
Page 951 and 952:
com o CEO e com uma amostrarepresen
Page 953 and 954:
valorizado, não é isso que fará
Page 955 and 956:
realizar o trabalho funcional sem l
Page 957 and 958:
certificar de que estou no caminhoc
Page 959 and 960:
deseja, seria possível realizar 2x
Page 961 and 962:
corporativo é um problema universa
Page 963 and 964:
deveria ser realizada em um nívele
Page 965 and 966:
visando o sucesso do negócio. Elet
Page 967 and 968:
tornará esse líder um candidato m
Page 969 and 970:
13CoachingUm dos maiores desafios d
Page 971 and 972:
os gestores a verificar onde seposi
Page 973 and 974:
Por fim, o pipeline de liderança
Page 975 and 976:
realizava, suasconquistas, osprinci
Page 977 and 978:
modelo, já que você não quer que
Page 979 and 980:
Quando Linda conversou pelaprimeira
Page 981 and 982:
360 graus, Linda descobriu que Samt
Page 983 and 984:
aprender. Quando disse que sua meta
Page 985 and 986:
seguir:Esclareça as expectativas u
Page 987 and 988:
resgatar sozinho aquele projeto nom
Page 989 and 990:
que oferecer informações sobre op
Page 991 and 992:
para o negócio. Tratava-se de umar
Page 993 and 994:
Bob notou é que ele havia dominado
Page 995 and 996:
precisaria fazer a fim de apresenta
Page 997 and 998:
participação de Bob em uma equipe
Page 999 and 1000:
ou pode ser apenas temporariamentee
Page 1001 and 1002:
forma de trabalhar mais profundamen
Page 1003 and 1004:
pipeline de liderança convida à r
Page 1005 and 1006:
direto talentoso, mas em dificuldad
Page 1007 and 1008:
Mas ela estava passando pordificuld
Page 1009 and 1010:
reconheceu que, apesar de apresenta
Page 1011 and 1012:
movimento.Ofereça avaliação hone
Page 1013 and 1014:
comunicar seus pontos com o máximo
Page 1015 and 1016:
uma questão secundária. Descobrim
Page 1017 and 1018:
mentoring?R. O coaching geralmente
Page 1019 and 1020:
coaching no desenvolvimento de umbo
Page 1021 and 1022:
(1) reconhecimento e famainternacio
Page 1023 and 1024:
muita utilidade. Coaches experiente
Page 1025 and 1026:
negócio, evitando a contratação
Page 1027 and 1028:
necessárias por parte de uma ampla
Page 1029 and 1030:
passagens de liderança que exigem
Page 1031 and 1032:
uma variedade de outros resultadosp
Page 1033 and 1034:
desenvolvessem uma competênciacorp
Page 1035 and 1036:
medida que o sistema da Citicorp ia
Page 1037 and 1038:
levam em consideração a força de
Page 1039 and 1040:
talentos. Uma segunda ideiarelacion
Page 1041 and 1042:
como aquisições de negócios. Dea
Page 1043 and 1044:
organização.Espera-se que os prof
Page 1045 and 1046:
vez de recorrer principalmente aotr
Page 1047 and 1048:
Além de utilizar o modelo do pipel
Page 1049 and 1050:
Talvez o mais impressionante seja o
Page 1051 and 1052:
desenvolvimento gerará o maiorreto
Page 1053 and 1054:
Além dessa iniciativa geral dodese
Page 1055 and 1056:
O progresso tem sido empolgante,ref
Page 1057 and 1058:
“máximo desempenho” são conce
Page 1059 and 1060:
autogestão. A autoavaliação hone
Page 1061 and 1062:
Proporcionar insights e informaçõ
Page 1063 and 1064:
baseadas em culturas corporativa
Page 1065 and 1066:
o conselho não está equipado para
Page 1067 and 1068:
tomando para identificar a pessoace
Page 1069 and 1070:
força da liderança é um importan
Page 1071 and 1072:
funcionais em um esforço coerente
Page 1073 and 1074:
não puderem responder às questõe
Page 1075 and 1076:
treinados adequadamenteCoaching e f
Page 1077 and 1078:
os líderes de grupo algumas vezes
Page 1079 and 1080:
pela geração de lucros no curto p
Page 1081 and 1082:
os líderes de grupo precisam valor
Page 1083 and 1084:
suas responsabilidades e como cumpr
Page 1085 and 1086:
naturalmente se perguntam: “Será
Page 1087 and 1088:
customizar o modelo do pipeline del
Page 1089 and 1090:
Serviços médicos. Nesse setor, o
Page 1091 and 1092:
automobilístico e de serviços fin
Page 1093 and 1094:
pipeline de liderança consista no
Page 1095 and 1096:
R. Vocês devem criar o próprio mo
Page 1097 and 1098:
proprietários em particular devema
Page 1099 and 1100:
buscando desenvolver a vantagemcomp
Page 1101 and 1102:
aplica a todos os níveis, masespec
Page 1103 and 1104:
ciência comportamental tem suautil
Page 1105:
termos ajudado a criar essevocabul
show all

Pipeline de Lideranca - Ram Charan

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?