Pipeline de Lideranca - Ram Charan
1. As empresas não percebem quandovalores profissionais inapropriadoslevam os líderes a realizar, elesmesmos, o trabalho que deveria serrealizado por outros. Esses líderespodem ser capazes de realizar otrabalho mais rapidamente e melhorque seus subordinados diretos, masnão estão desenvolvendo a si mesmosnem a seu pessoal.2. A diretoria não requer que todos oslíderes desenvolvam outros líderes.No entanto, todos se beneficiariamdisso, já que, no final, o processoacaba liberando um tempo valioso.3. Os líderes seniores passam o tempo
todo ocupados com questões dopresente sem se preocupar com ofuturo. Em consequência desse foco nopresente, a empresa não se preparapara lidar com o futuro.P. O que devo fazer se pulei umapassagem?R. Muitos líderes de sucesso quetrabalham em finanças ou no RHpularam passagens porque suasorganizações são pequenas e nãopossuem todas as passagens. Analiseseus hábitos de trabalho para verificarse está trabalhando no nível certo. Casocontrário, leia com especial atenção ocapítulo que aborda a passagem que
- Page 165 and 166: colaborações individuais e o trab
- Page 167 and 168: gerenciar os outros não pode serpr
- Page 169 and 170: Essa transição é mais difícil d
- Page 171 and 172: participar de reuniões da equipe d
- Page 173 and 174: As experiências de Tom ilustram os
- Page 175 and 176: pessoas em níveis nãonecessariame
- Page 177 and 178: gestores de negócios normalmentere
- Page 179 and 180: trabalharam em apenas uma funçãod
- Page 181 and 182: rapidamente. Por exemplo, uma falha
- Page 183 and 184: negócios valoriza o sucesso do pr
- Page 185 and 186: chances de sucesso - e, portanto, q
- Page 187 and 188: liderança se não começarem a se
- Page 189 and 190: liderança afeta negativamente todo
- Page 191 and 192: Os líderes corporativos precisam l
- Page 193 and 194: • Os CEOs muitas vezes não secon
- Page 195 and 196: gerenciando um portfólio de negóc
- Page 197 and 198: e remuneração de empregados. Caso
- Page 199 and 200: lucrativo e sustentável. Definir m
- Page 201 and 202: vários negócios) não se aplica a
- Page 203 and 204: problemas de liderança “ocultos
- Page 205 and 206: se ainda estivesse na Passagem 1, q
- Page 207 and 208: treinamentos e programas dedesenvol
- Page 209 and 210: implementação de um pipeline deli
- Page 211 and 212: benefício mais significativo damet
- Page 213 and 214: considerado para posições de lide
- Page 215: que mantém intactos os princípios
- Page 219 and 220: sofrem de uma estrutura do tipo“t
- Page 221 and 222: sucesso, em países desenvolvidos,q
- Page 223 and 224: parte do tempo em um trabalhotécni
- Page 225 and 226: 2De gerenciar a simesmoa gerenciar
- Page 227 and 228: gestores poderem reconhecerracional
- Page 229 and 230: receita). Se eles agirem comocolabo
- Page 231 and 232: que engavetam informações e tomam
- Page 233 and 234: das pessoas promovidas a esse prime
- Page 235 and 236: Descobrimos que todas essas mudanç
- Page 237 and 238: pessoais para osprojetos -normalmen
- Page 239 and 240: 3. Desenvolver contratos sociais po
- Page 241 and 242: chefes. O downsizing, a redução d
- Page 243 and 244: vendidos por sua unidade. Ele podep
- Page 245 and 246: rapidamente como contratar pessoas
- Page 247 and 248: gestor não dominou essa habilidade
- Page 249 and 250: valorizaram quando eram colaborador
- Page 251 and 252: a trabalhar como membros de uma equ
- Page 253 and 254: com um chefe que representa uma fon
- Page 255 and 256: Dois exemplos de problemas detransi
- Page 257 and 258: vendedores subordinados a ele, Barr
- Page 259 and 260: tanto prevenidos quanto solucionado
- Page 261 and 262: Apesar de Barry não ter realizado
- Page 263 and 264: pessoal. Ela exigia relatórios di
- Page 265 and 266: a confrontar os problemas de umafor
1. As empresas não percebem quando
valores profissionais inapropriados
levam os líderes a realizar, eles
mesmos, o trabalho que deveria ser
realizado por outros. Esses líderes
podem ser capazes de realizar o
trabalho mais rapidamente e melhor
que seus subordinados diretos, mas
não estão desenvolvendo a si mesmos
nem a seu pessoal.
2. A diretoria não requer que todos os
líderes desenvolvam outros líderes.
No entanto, todos se beneficiariam
disso, já que, no final, o processo
acaba liberando um tempo valioso.
3. Os líderes seniores passam o tempo
Change language