Pipeline de Lideranca - Ram Charan
corporativo – normalmente especialistasde alto nível, como analistasestratégicos, advogados tributários,designers de benefícios, especialistasem seguros e experts de tesouraria –podem não se encaixar na estruturaconceitual do pipeline por ter sidooriginalmente criada tendo em vista opessoal operacional, que sobe nahierarquia para liderar a empresa e osnegócios. É possível ajustar o modelodo pipeline para se adequar a essasposições-chave do staff.P. Se sou um especialista corporativo quedeseja ser líder operacional, comoposso entrar no pipeline para ser
considerado para posições de liderançano futuro?R. Os especialistas corporativosnormalmente prestam contas por umapequena área (em relação à empresacomo um todo). Se não possuírem umprofundo conhecimento dofuncionamento do negócio (ou dosnegócios), precisarão desenvolvê-los.Eles também devem adquirirexperiência na liderança de um grandenúmero de pessoas com diversashabilidades e formações. Como vocêdeseja ser líder operacional, é melhordistanciar-se assim que possível daespecialização corporativa e buscarentrar em uma posição de liderança que
- Page 161 and 162: outros, ao planejamento e ao coachi
- Page 163 and 164: gerenciar gestoresEssa passagem de
- Page 165 and 166: colaborações individuais e o trab
- Page 167 and 168: gerenciar os outros não pode serpr
- Page 169 and 170: Essa transição é mais difícil d
- Page 171 and 172: participar de reuniões da equipe d
- Page 173 and 174: As experiências de Tom ilustram os
- Page 175 and 176: pessoas em níveis nãonecessariame
- Page 177 and 178: gestores de negócios normalmentere
- Page 179 and 180: trabalharam em apenas uma funçãod
- Page 181 and 182: rapidamente. Por exemplo, uma falha
- Page 183 and 184: negócios valoriza o sucesso do pr
- Page 185 and 186: chances de sucesso - e, portanto, q
- Page 187 and 188: liderança se não começarem a se
- Page 189 and 190: liderança afeta negativamente todo
- Page 191 and 192: Os líderes corporativos precisam l
- Page 193 and 194: • Os CEOs muitas vezes não secon
- Page 195 and 196: gerenciando um portfólio de negóc
- Page 197 and 198: e remuneração de empregados. Caso
- Page 199 and 200: lucrativo e sustentável. Definir m
- Page 201 and 202: vários negócios) não se aplica a
- Page 203 and 204: problemas de liderança “ocultos
- Page 205 and 206: se ainda estivesse na Passagem 1, q
- Page 207 and 208: treinamentos e programas dedesenvol
- Page 209 and 210: implementação de um pipeline deli
- Page 211: benefício mais significativo damet
- Page 215 and 216: que mantém intactos os princípios
- Page 217 and 218: todo ocupados com questões doprese
- Page 219 and 220: sofrem de uma estrutura do tipo“t
- Page 221 and 222: sucesso, em países desenvolvidos,q
- Page 223 and 224: parte do tempo em um trabalhotécni
- Page 225 and 226: 2De gerenciar a simesmoa gerenciar
- Page 227 and 228: gestores poderem reconhecerracional
- Page 229 and 230: receita). Se eles agirem comocolabo
- Page 231 and 232: que engavetam informações e tomam
- Page 233 and 234: das pessoas promovidas a esse prime
- Page 235 and 236: Descobrimos que todas essas mudanç
- Page 237 and 238: pessoais para osprojetos -normalmen
- Page 239 and 240: 3. Desenvolver contratos sociais po
- Page 241 and 242: chefes. O downsizing, a redução d
- Page 243 and 244: vendidos por sua unidade. Ele podep
- Page 245 and 246: rapidamente como contratar pessoas
- Page 247 and 248: gestor não dominou essa habilidade
- Page 249 and 250: valorizaram quando eram colaborador
- Page 251 and 252: a trabalhar como membros de uma equ
- Page 253 and 254: com um chefe que representa uma fon
- Page 255 and 256: Dois exemplos de problemas detransi
- Page 257 and 258: vendedores subordinados a ele, Barr
- Page 259 and 260: tanto prevenidos quanto solucionado
- Page 261 and 262: Apesar de Barry não ter realizado
considerado para posições de liderança
no futuro?
R. Os especialistas corporativos
normalmente prestam contas por uma
pequena área (em relação à empresa
como um todo). Se não possuírem um
profundo conhecimento do
funcionamento do negócio (ou dos
negócios), precisarão desenvolvê-los.
Eles também devem adquirir
experiência na liderança de um grande
número de pessoas com diversas
habilidades e formações. Como você
deseja ser líder operacional, é melhor
distanciar-se assim que possível da
especialização corporativa e buscar
entrar em uma posição de liderança que
Change language