Pipeline de Lideranca - Ram Charan
Se o negócio evoluir, e mais pessoas eescritórios ou lojas forem acrescentados,o proprietário terá de percorrer mais umavez uma passagem de liderança. Pelo fatode ele não poder estar em todos os lugaresao mesmo tempo, deve nomear gestoresadicionais e fazê-los se responsabilizarempelo trabalho de gestão. Ele devecertificar-se de que o trabalho de toda aempresa seja integrado, de modo que osclientes sejam atendidos adequadamente eos recursos sejam utilizados comeficiência. Basicamente, esse proprietárioestará percorrendo a Passagem 2: degerenciar outros a gerenciar gestores.Nesse papel, ele deve certificar-se de queo empreendimento como um todo seja
lucrativo e sustentável. Definir metasexternamente com base no que os clientesquerem e no que a concorrência estáfazendo é outra nova responsabilidade.Pequenos negócios muitas vezestropeçam quando um novo nível deliderança/gestão deve ser acrescentado.Trabalhamos em estreito contato com umainstituição de serviços financeiros quepromovia aquisições fazendo empréstimosa pequenas empresas, e que nos pediupara ajudá-la a decidir, antes daconcessão do empréstimo, se a empresasolicitante seria capaz de administrar ocrescimento após a aquisição. Estudamosquase 50 empréstimos e descobrimos queas empresas que não conseguiram lidar
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lucrativo e sustentável. Definir metas
externamente com base no que os clientes
querem e no que a concorrência está
fazendo é outra nova responsabilidade.
Pequenos negócios muitas vezes
tropeçam quando um novo nível de
liderança/gestão deve ser acrescentado.
Trabalhamos em estreito contato com uma
instituição de serviços financeiros que
promovia aquisições fazendo empréstimos
a pequenas empresas, e que nos pediu
para ajudá-la a decidir, antes da
concessão do empréstimo, se a empresa
solicitante seria capaz de administrar o
crescimento após a aquisição. Estudamos
quase 50 empréstimos e descobrimos que
as empresas que não conseguiram lidar
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