Pipeline de Lideranca - Ram Charan
uma instituição, devem pensar de modovisionário e no longo prazo. Ao mesmotempo, devem elaborar mecanismosoperacionais para conhecer e impulsionaro desempenho trimestral em alinhamentocom a estratégia de longo prazo. Os tradeoffs envolvidos podem ser extremamentedifíceis, e os líderes corporativosaprendem a valorizá-los. Além disso, essenovo papel de liderança muitas vezesrequer uma percepção externa bemdesenvolvida, bem como a capacidade degerenciar stakeholders externos, percebermudanças externas relevantes e lidar comelas de forma proativa (e não reativa).Mais uma vez, os CEOs valorizam essaperspectiva direcionada externamente.
Os líderes corporativos precisam lidarcom o fato de que seu desempenho comoCEO se baseará em três ou quatrodecisões anuais de alta alavancagem; elesprecisam definir essas três ou quatroprioridades críticas e se concentrar nelas.A responsabilidade passa por umamudança sutil, porém fundamental, dopensamento estratégico ao visionário, edo operacional a uma perspectiva global.Também há um processo de “abdicação”que deve ocorrer durante essa passagem,se ainda não tiver ocorrido até então. Oslíderes corporativos devem abrir mão das“partes” – isto é, os produtos e clientesindividuais – e se concentrar no todo(como concebemos, desenvolvemos,
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Os líderes corporativos precisam lidar
com o fato de que seu desempenho como
CEO se baseará em três ou quatro
decisões anuais de alta alavancagem; eles
precisam definir essas três ou quatro
prioridades críticas e se concentrar nelas.
A responsabilidade passa por uma
mudança sutil, porém fundamental, do
pensamento estratégico ao visionário, e
do operacional a uma perspectiva global.
Também há um processo de “abdicação”
que deve ocorrer durante essa passagem,
se ainda não tiver ocorrido até então. Os
líderes corporativos devem abrir mão das
“partes” – isto é, os produtos e clientes
individuais – e se concentrar no todo
(como concebemos, desenvolvemos,
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