Pipeline de Lideranca - Ram Charan
O potencial inexplorado de liderançaSe precisamos de mais líderes em maisníveis do que nunca – e se precisamosdesenvolvê-los internamente, em vez demeramente “comprá-los” –, a questão dopotencial naturalmente vem à tona. Seráque o vendedor mediano de hoje podetornar-se o líder de vendas “certo para aposição” de amanhã? Apesar de otrabalho ser diferente, nossa experiênciademonstra que isso é possível, porque opotencial não é fixo. Acreditamos nacapacidade do ser humano de crescer – asociedade não tem como realizar nenhumprogresso econômico e cultural sem isso.Com muita frequência, no entanto, os
executivos veem o potencial como umconceito abstrato impossível de serdefinido, de modo que é difícil ver opotencial como algo que muda com otempo. Quando você define o potencialcomo o tipo de trabalho que alguém poderealizar no futuro, fica mais fácil vê-locomo um conceito dinâmico. O potencialde trabalho futuro se baseia nashabilidades e experiências acumuladasevidenciadas pelas realizações dopassado, pela capacidade de aprendernovas habilidades e pela disposição delidar com tarefas maiores, maiscomplexas e de qualidade mais elevada.Quanto mais as pessoas realizam, maisaprendem; a disposição de enfrentar
- Page 69 and 70: liderançaNão são apenas as defic
- Page 71 and 72: gestão. Aprender a trabalhar em um
- Page 73 and 74: o aprendizado e as métricas que mu
- Page 75 and 76: levada em consideração até pouco
- Page 77 and 78: Observamos que o modelo do pipeline
- Page 79 and 80: Vimos muitos líderes em todos os n
- Page 81 and 82: por recursos, atenção da administ
- Page 83 and 84: importante notar que se trata de um
- Page 85 and 86: SumárioCapaFolha de RostoCréditos
- Page 87 and 88: líderes: a nova economia, a global
- Page 89 and 90: Três realizações de excelentes g
- Page 91 and 92: líder funcionalUm erro comum de no
- Page 93 and 94: Sucesso indiretoGerenciar e desenvo
- Page 95 and 96: Observações práticas8 Diagnósti
- Page 97 and 98: como o principal veículo dedesenvo
- Page 99 and 100: Gestor funcional de grupoAmplos e c
- Page 101 and 102: lideranças uma competência essenc
- Page 103 and 104: por talentos de liderança. Empresa
- Page 105 and 106: pipelines de liderança fartos edes
- Page 107 and 108: opções sobre ações e envolvimen
- Page 109 and 110: estão sendo desenvolvidos internam
- Page 111 and 112: mais intensa.O que isso tudo signif
- Page 113 and 114: poder concedido a eles pela revolu
- Page 115 and 116: humanos. Os CEOs não alocam tempo
- Page 117 and 118: cargo.Levando tudo isso em consider
- Page 119: não há estrelas suficientes para
- Page 123 and 124: interfuncionais.Para capitalizar es
- Page 125 and 126: habilidades, aplicações de tempo
- Page 127 and 128: processo para desenvolver líderes
- Page 129 and 130: profissionais. Com base no trabalho
- Page 131 and 132: obstruir nas curvas. Imagine uma em
- Page 133 and 134: superior, o que lhe rendeu a promo
- Page 135 and 136: equipe - habilidades que serãoesse
- Page 137 and 138: seus pontos fortes. Ao se concentra
- Page 139 and 140: outras coisas de acordo com o quadr
- Page 141 and 142: sobre o negócio, a liderança e as
- Page 143 and 144: disso, o programa proporcionava ums
- Page 145 and 146: melhor de desenvolver seus líderes
- Page 147 and 148: necessário questionar as noçõest
- Page 149 and 150: 1As seis passagens daliderançaVis
- Page 151 and 152: medida que vão assumindo atribuiç
- Page 153 and 154: ser responsável por outros gestore
- Page 155 and 156: Passagem 1: De gerenciar a si mesmo
- Page 157 and 158: adicionais. Quando demonstramcapaci
- Page 159 and 160: aprender como realocar seu tempo de
- Page 161 and 162: outros, ao planejamento e ao coachi
- Page 163 and 164: gerenciar gestoresEssa passagem de
- Page 165 and 166: colaborações individuais e o trab
- Page 167 and 168: gerenciar os outros não pode serpr
- Page 169 and 170: Essa transição é mais difícil d
executivos veem o potencial como um
conceito abstrato impossível de ser
definido, de modo que é difícil ver o
potencial como algo que muda com o
tempo. Quando você define o potencial
como o tipo de trabalho que alguém pode
realizar no futuro, fica mais fácil vê-lo
como um conceito dinâmico. O potencial
de trabalho futuro se baseia nas
habilidades e experiências acumuladas
evidenciadas pelas realizações do
passado, pela capacidade de aprender
novas habilidades e pela disposição de
lidar com tarefas maiores, mais
complexas e de qualidade mais elevada.
Quanto mais as pessoas realizam, mais
aprendem; a disposição de enfrentar
Change language