Pipeline de Lideranca - Ram Charan
sucesso já foi narrada em muitosoutros lugares. Desde seu início comouma franquia da A&W Root Beer, em1927, a Marriott cresceu para setransformar em uma empresa global deUS$18 bilhões, que administra maisde 2 mil hotéis franqueados sob 10nomes de marca, além de casas derepouso, resorts de férias eapartamentos para executivos.Lembrando as palavras de seu pai efundador da empresa, de que “osucesso nunca chega ao fim”, em 1997o presidente do conselho e CEO daMarriott, Bill Marriott, pediu aopresidente e COO Bill Shaw e à líderdo RH Brendan Keegan que
desenvolvessem uma competênciacorporativa para o desenvolvimentode lideranças. A Marriott sabia queprecisaria de um forte banco detalentos constituído de líderesdiversos para continuar a impulsionarseus agressivos planos de crescimentoe preparar a empresa para competirem um mundo global cada vez maiscomplexo e tecnologicamenteinterligado.Keegan reconhecia que, apesar de aempresa ser notória no setor hoteleiropela força de sua equipe gerencial,uma nova mentalidade e base dehabilidades se faziam necessárias para
- Page 981 and 982: 360 graus, Linda descobriu que Samt
- Page 983 and 984: aprender. Quando disse que sua meta
- Page 985 and 986: seguir:Esclareça as expectativas u
- Page 987 and 988: resgatar sozinho aquele projeto nom
- Page 989 and 990: que oferecer informações sobre op
- Page 991 and 992: para o negócio. Tratava-se de umar
- Page 993 and 994: Bob notou é que ele havia dominado
- Page 995 and 996: precisaria fazer a fim de apresenta
- Page 997 and 998: participação de Bob em uma equipe
- Page 999 and 1000: ou pode ser apenas temporariamentee
- Page 1001 and 1002: forma de trabalhar mais profundamen
- Page 1003 and 1004: pipeline de liderança convida à r
- Page 1005 and 1006: direto talentoso, mas em dificuldad
- Page 1007 and 1008: Mas ela estava passando pordificuld
- Page 1009 and 1010: reconheceu que, apesar de apresenta
- Page 1011 and 1012: movimento.Ofereça avaliação hone
- Page 1013 and 1014: comunicar seus pontos com o máximo
- Page 1015 and 1016: uma questão secundária. Descobrim
- Page 1017 and 1018: mentoring?R. O coaching geralmente
- Page 1019 and 1020: coaching no desenvolvimento de umbo
- Page 1021 and 1022: (1) reconhecimento e famainternacio
- Page 1023 and 1024: muita utilidade. Coaches experiente
- Page 1025 and 1026: negócio, evitando a contratação
- Page 1027 and 1028: necessárias por parte de uma ampla
- Page 1029 and 1030: passagens de liderança que exigem
- Page 1031: uma variedade de outros resultadosp
- Page 1035 and 1036: medida que o sistema da Citicorp ia
- Page 1037 and 1038: levam em consideração a força de
- Page 1039 and 1040: talentos. Uma segunda ideiarelacion
- Page 1041 and 1042: como aquisições de negócios. Dea
- Page 1043 and 1044: organização.Espera-se que os prof
- Page 1045 and 1046: vez de recorrer principalmente aotr
- Page 1047 and 1048: Além de utilizar o modelo do pipel
- Page 1049 and 1050: Talvez o mais impressionante seja o
- Page 1051 and 1052: desenvolvimento gerará o maiorreto
- Page 1053 and 1054: Além dessa iniciativa geral dodese
- Page 1055 and 1056: O progresso tem sido empolgante,ref
- Page 1057 and 1058: “máximo desempenho” são conce
- Page 1059 and 1060: autogestão. A autoavaliação hone
- Page 1061 and 1062: Proporcionar insights e informaçõ
- Page 1063 and 1064: baseadas em culturas corporativa
- Page 1065 and 1066: o conselho não está equipado para
- Page 1067 and 1068: tomando para identificar a pessoace
- Page 1069 and 1070: força da liderança é um importan
- Page 1071 and 1072: funcionais em um esforço coerente
- Page 1073 and 1074: não puderem responder às questõe
- Page 1075 and 1076: treinados adequadamenteCoaching e f
- Page 1077 and 1078: os líderes de grupo algumas vezes
- Page 1079 and 1080: pela geração de lucros no curto p
- Page 1081 and 1082: os líderes de grupo precisam valor
desenvolvessem uma competência
corporativa para o desenvolvimento
de lideranças. A Marriott sabia que
precisaria de um forte banco de
talentos constituído de líderes
diversos para continuar a impulsionar
seus agressivos planos de crescimento
e preparar a empresa para competir
em um mundo global cada vez mais
complexo e tecnologicamente
interligado.
Keegan reconhecia que, apesar de a
empresa ser notória no setor hoteleiro
pela força de sua equipe gerencial,
uma nova mentalidade e base de
habilidades se faziam necessárias para
Change language