Gestão Hospitalar N.º 27 2022

OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO 2021
Edição Trimestral
Nº 27
GESTÃO
HOSPITALAR
DISTRIBUIÇÃO GRATUITA aSSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE ADMINISTRADORES HOSPITALARES
LEGISLATIVAS
Estudo APAH/EY
Programas para a saúde
ESTUDO
Index nacional
do acesso ao medicamento
hospitalar 2021
CONGRESSO IHF 2021
Visita de estudo
a hospitais
da Catalunha
QUE PRIORIDADES
PARA A SAÚDE EM PORTUGAL?

GH cabeça
TÍTULO
novo
GH SUMÁRIO
outubro novembro dezembro 2021
4
6
12
Editorial
#Opções
Memórias da Saúde
Memórias da Informática do Ministério da Saúde
Gestão
CAAH: Accountability
14
Opinião
O voluntariado em saúde em contexto de pandemia
GESTÃO
HOSPITALAR
16
Agentes Comunitários
Cinco séculos de experiência e visão futura de um modelo centrado na pessoa
Autor
Cargo
NAlictem. Et eostibus volesecatur as a
ide dolorerfero consequia debis des
am hicium nos preptatquo vel esto tem
aut latquam, iur, omnim is porit eos re
vendipieni vel iducimusapit ut utam vent
utem dignam accabor eptatem quam et ute non re molor
sandam et haribus aboribus.
Debitas utemolu ptaspie ntibus molesci mintius si dit,
necus et officid emperibus, con eatusam volorum quidusam
abore cus dolorem aceperibus, quaerrum aut
qui con reprovid que poresti ut aut lictota turiam ra
cum repellabo. Aperum accum eatissi ncilla sam, ium
res sam voluptae pa cones doluptatus nimillor rerisciae.
Gentibu sandae molum, quident quo qui autent de in
prate demporro tempore stiuntem nimus et doluptaque
con et voles consequis nescius, eost ipsae corum
reptatquae sa solupta eperum, odipsum estrum si dolor
modi comnimporia sum, sitaectiat platuri tasseque es a
si tecae eatur audam laut doluptatur sum quiatur, accatur,
odit dipsum et volorum reiur, ut laccatem ut denditio
moluptaquas atuscipsam ad eum iunt rem voluptate
maximil lesenim agnatur, velitat adiorroviti tecture ptasitiae
eostrume nem quo ius et volorem aciis nonsed
eum vene veni beario ipsus mos eatumquo et dolum
re, sequaturere nulpa inctum faccumq uaeritatesti autat
fuga. Ut officia nossi aut ut faccabo ribusae eatur, cus
escium voloruptas ab iunt eaqui omnime quatia dolor
ad ut as quam facepe mo blaccabo. Ibus qui culpa aut
aliquos utempore laccum et maxim res nat eaquaec
aborporaes sum rest, sam fuga. Axim consecu llendunt
landi officimos et in pa voluptae laborrum fuga. Con est
rero imin re pariam qui ommodi conserovit, consequia
porum quat ea que et a consed unto inctem ea volectecerro
omnim venis et molorro voles nonestiVelicae.
Ovitio veliatur, temolut dollique volorio. Ita dis quidebis
PROPRIEDADE
APAH - Associação Portuguesa
de Administradores Hospitalares
Parque de Saúde de Lisboa Edíficio, 11 - 1º Andar
Avenida do Brasil, 53
1749-002 Lisboa
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DIRETOR
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COORDENAÇÃO EDITORIAL
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EDIÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO
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PROJETO GRÁFICO
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DISTRIBUIÇÃO
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DEPÓSITO LEGAL N.º
16288/97
ISSN N.º
0871- 0767
TIRAGEM
6.000 exemplares
IMPRESSÃO
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Abrunheira Business Center, 3
2710-056 Sintra
Esta revista foi escrita segundo as novas regras
do Acordo Ortográfico
Estatuto Editorial disponível em www.apah.pt
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Estudo APAH
O que pensam e sentem os portugueses sobre o estado atual da saúde em Portugal
Saúde em Dia
O acesso dos portugueses aos cuidados de saúde: impacto da pandemia e resposta do SNS
Iniciativa APAH | Survey Saúde
Que prioridades para a saúde em Portugal?
Legislativas 2022
Análise de programas eleitorais às eleições legislativas
História APAH
Segunda década da APAH: a riqueza do debate num clima adverso
Comunicação em Saúde
A missão do profissional de comunicação ao serviço da saúde pública
Prémios ACIB
Projetos de capacitação de centros de investigação clínica
Iniciativa APAH
APAH E SEDISA promoveram 1.º Fórum Ibérico de Contratação Pública
Bolsa Capital Humano
Centro de (des)envolvimento humano para a saúde
Bolsa Capital Humano
Impacto da comunicação como fator crítico de sucesso no desempenho dos profissionais
Iniciativa APAH | Prémio Healthcare Excellence
Clínica APIC: admissão pré internamento cirúrgico
Iniciativa APAH | Prémio Healthcare Excellence
Prémio Healthcare Excellence reconheceu melhores práticas em saúde
Estudo APAH
Index Nacional do Acesso ao Medicamento Hospitalar 2021
Iniciativa APAH
Fórum do Medicamento promoveu debate sobre novas oportunidades no acesso a medicamentos
Estudo APAH
Impacto da Covid-19 na gestão da diabetes nos hospitais do SNS
Iniciativa APAH | PRR Diabetes
Acesso da pessoa com diabetes aos cuidados de saúde primários em tempos de pandemia
Iniciativa APAH | PRR Diabetes
Menos pessoas com diabetes, mais acesso e melhores resultados em saúde
Publicações APAH
Um livro como incentivo à reprodução de bons exemplos
Publicações APAH
Transformação digital em saúde - contributos para a mudança
Academia APAH
Iniciativa APAH
44.º Congresso do IHF: Visita de estudo a hospitais de Barcelona
Informação empresarial
Automatização de atendimento telefónico com voicebot na saúde
Informação empresarial
Tecnologia ao serviço da Saúde
3

GH EDITORIAL
Alexandre Lourenço
Presidente da APAH
# opções
Adefinição de políticas de saúde será
sempre uma área de intervenção
dos administradores hospitalares.
Neste contexto, os administradores
hospitalares têm uma consciência
política apurada e atenta, sendo natural que expressem
as suas opções como qualquer outro cidadão.
Contudo, parece claro que não devem utilizar os seus
lugares na administração pública para alimentar a querela
partidária. No mesmo alinhamento, a APAH deve
manter-se equidistante dos partidos e, particularmente,
da dialética partidária. Assim, não é desejável que os
membros dos corpos sociais alimentem políticas de
fação, instrumentalizando a APAH para promover interesses
individuais, partidos ou candidatos. Por um lado,
alienam-se parte dos associados que não se revêm
nesse posicionamento. Por outro, descredibiliza-se o
caráter técnico-profissional da associação, reduzindo o
seu espaço de intervenção com graves consequências
no médio-longo prazo. Não que a APAH deva ser
uma entidade muda.
Ao longo dos últimos anos, a APAH afirmou-se como
uma voz incontornável no setor da saúde em Portugal.
Este posicionamento não foi atingido através de uma
voz cómoda ou alinhada com interesses do setor. A
APAH assumiu posições corajosas em momentos difíceis.
Quando seria mais simples criticar por criticar, a
APAH optou sempre por apresentar propostas e alternativas
concretas. Quando seria mais confortável o
silêncio, a APAH falou e apontou caminhos. Quando o
espaço público se transformou num “fungágáˮ, a APAH
escolheu o silêncio. Se porventura existiram falhas no
posicionamento da APAH, elas decorreram da condescendia
perante os nossos - aqueles que após tantas
promessas e compromissos não os souberam honrar.
Esta Revista Gestão Hospitalar (RGH) é precisamen-
te publicada na semana que precede as eleições legislativas
em Portugal. Neste contexto, apresentamos
um breve resumo dos programas eleitorais para a área
da saúde (em parceria com a Associação Portuguesa
para a Economia da Saúde) e um estudo sobre “Que
prioridades para a saúde em Portugal?” realizado com
a EY. Apresentamos ainda mais cinco estudos APAH:
- “O que pensam e sentem os portugueses sobre o
estado atual da saúde em Portugal”;
- “Saúde em Dia: O acesso dos portugueses aos cuidados
de saúde: impacto da pandemia e resposta do SNS”;
- “Index Nacional do Acesso ao Medicamento Hospitalar
2021”;
- “Impacto da Covid-19 na gestão da diabetes nos hospitais
do SNS”; e
- “Acesso da pessoa com diabetes aos cuidados de
saúde primários em tempos de pandemia”.
Não nos ficamos pelos estudos e apresentamos propostas
concretas de melhoria, atividades de capacitação das
unidades de saúde como a Bolsa Capital Humano, visitas
de estudo a hospitais em Barcelona, ações de formação,
e destaque aos melhores através do Healthcare Excellence.
Damos nota do lançamento de mais dois livros
APAH: “Transformação digital em saúde - contributos
para a mudança” e “Cuidados de Saúde de Proximidade
- Um Roteiro para a Humanização e Integração”.
A RGH não se esquece da sua história e da construção
do Serviço Nacional de Saúde. Convido-vos a ler atentamente
“As memórias da informática do Ministério
da Saúde” pelo sócio de mérito José António Menezes
Correia, e a “Segunda década da APAH: a riqueza do
debate num clima adverso” pela jornalista Carla Pedro.
No dia 30 de janeiro cabe a cada cidadão expressar as
suas opções nas urnas. A APAH cá estará livre e equidistante
a defender o desenvolvimento dos serviços de
saúde em Portugal. Ã
4

GH memórias da saúde
Memórias da Informática
do Ministério da Saúde
José Meneses Correia
Sócio de Mérito APAH
ßáIBM 1401
Em 18 de fevereiro de 1968, iniciei funções
no Ministério da Saúde, como Chefe de
Serviços Administrativos e Gerais (Arquivo
e Estatística) dos Hospitais da Universidade
de Coimbra (HUC).
As estatísticas de movimento de doentes eram obtidas
através da classificação e contagem sucessivas de dois conjuntos
de “papeletas” (resumos da alta) de cores diferentes:
as “rosa” relativas ao sexo feminino e as “azuis” correspondentes
ao sexo masculino.
Como os dados estatísticos deviam ser obtidos mensalmente
e alguns resumos de alta eram, com frequência, retidos
pelos serviços, tinha sido adotada uma solução pragmática:
as “papeletas” do mês “n” que fossem recebidas
no mês “n+x” serviam de base à estatística deste último.
As tarefas atrás descritas eram repetitivas e informatizáveis.
Numa dependência dos HUC estava provisoriamente
instalado o Centro Mecanográfico do SUCH 1 . No
Centro não havia lista de espera para o início de novos
trabalhos. Salvaguardada a adesão do Serviço de Pessoal ao
cálculo automático de vencimentos, havia responsáveis por
Serviços administrativos que se vangloriavam de impedir a
entrada do computador no respetivo setor. E invocavam,
para tal, terríveis fantasmas alimentados pelos resultados da
infeliz intervenção duma inspeção feita ao Hospital que começara
por mandar suspender toda a mecanização administrativa,
implementada por gestores de grande qualidade
técnica, muito antes de aparecerem computadores.
Responsável pelo Arquivo Administrativo, tive ocasião
de ler relatórios excelentes, que repousavam empoeirados
em inestéticas prateleiras de madeira do Arquivo
Administrativo. No CM encontrei o melhor acolhimento
e o maior apoio. O Centro dispunha dum IBM - 1401 H,
um equipamento com 4k de memória central, rodeado
de máquinas que perfuravam, triavam e classificavam
enormes ficheiros de míticos cartões de 80 colunas e
uma impressora que funcionava à velocidade de 300 linhas
minuto.
Naquele tempo, as firmas fornecedoras punham à disposição
dos clientes Analistas com bastante experiência.
Trabalhar com esses Analistas era uma tarefa aliciante,
um excelente meio para a aprendizagem de instrumentos
adequados à análise dos procedimentos existentes e
para conceber e implementar novos métodos baseados
na utilização do computador. Em pouco tempo a tarefa
ficou concluída, e os HUC puderam beneficiar de estatísticas
mais oportunas, mais precisas e mais extensas.
De janeiro a dezembro de 1969 frequentei o Curso de
Administração Hospitalar em Rennes. Após o Curso, fui
reclassificado como técnico de 1ª classe do Serviço de
Promoção Hospitalar, sediado na Comissão Inter-Hospitalar
da Zona Centro, em Coimbra, mas desde logo
em contacto com a Comissão Instaladora do Hospital de
Beja, onde iria exercer funções de Administrador.
Em Beja tivemos a preocupação de utilizar sempre que
possível a informática, tendo sido naturalmente feito o
contacto com o Centro Mecanográfico dos Hospitais
Civis, que servia a Zona Sul. Este Centro possuía um
computador mais evoluído, o Sistema 360 modelo 20
da IBM, com um input ainda a cartões, mas com memória
em disco e com uma programação em linguagem de
alto nível - o RPGII (Report Program Generator) dirigida às
aplicações administrativas.
Em 26 de junho de 1971 tomei posse do lugar de Diretor
de Serviço de Aprovisionamento do Hospital de São
João (HSJ).
A informatização dos stocks era indispensável para ter dados
razoavelmente atualizados, apoiar a gestão material e
introduzir noções da gestão económica de stocks (Análise
ABC, Taxa de rotação, Stock de segurança, Ponto de
“
EM JULHO DE 1973, A SECRETARIA GERAL
DO MINISTÉRIO DA SAÚDE DECIDIU
MANDAR ELABORAR UM PLANO
encomenda e Quantidade económica de encomenda),
desconhecidas do responsável dos Armazéns.
Acresce que a Administração estava muito interessada
em implementar a Contabilidade Analítica e, portanto, na
imputação aos serviços dos valores dos consumos e isso
só seria possível com a mecanização dos stocks.
No CM do HSJ que mais tarde passaria para o SUCH,
passando a servir toda a Zona Norte, estava instalado um
Gamma 10 da Bull, uma máquina em tudo idêntica à de
Coimbra, e também não havia lista de espera. O Centro
processava os vencimentos do pessoal e a estatística de
movimento de doentes, e estava interessado em estender
a sua atividade a outras funções, pelo que o pedido
de informatização dos stocks de material se enquadrava
na sua estratégia.
De novo tive o privilégio de fazer a Análise Funcional com
um Analista muito bem preparado, nomeadamente com
experiência na informatização de stocks de empresas privadas.
À Análise Funcional seguia-se a Análise Orgânica, a
cargo exclusivo do Analista de Sistemas, e a programação.
Encarregavam-se da programação três programadores
do CM. A linguagem de programação, tal como em
Coimbra, era de “baixo nível”, muito próxima da lingua-
DIRETOR DE INFORMÁTICA
”
gem máquina, tendo os programadores que gerir a própria
memória, apesar dos 4K de que dispunham.
De novembro de 1973 a 1 de julho de 1976, desempenhei
as funções de Vogal da Comissão Instaladora do
IANT e Administrador, primeiro do Sanatório D. Manuel
II e depois do Centro Hospitalar de Gaia. Regressei ao
HSJ com funções de adjunto do Administrador.
Entretanto, em julho de 1973, a Secretaria Geral do Ministério
da Saúde decidiu mandar elaborar um Plano Diretor
de Informática, uma decisão pioneira na Administração
Pública Portuguesa, com o objetivo de:
• Definir os grandes eixos de desenvolvimento da informática;
• As políticas relativas a aplicações, equipamentos, pessoal
e estrutura de enquadramento.
A elaboração do Plano foi adjudicada a uma firma francesa.
Desenvolvido em 1973/1974, o Plano viria a ser
aprovado em novembro de 1974.
O diagnóstico formulado pelo PDI/S orientou-se para três
vetores essenciais: aplicações, equipamento e pessoal.
A propósito das aplicações, considerava o relatório:
• Terem sido desenvolvidas independentemente por vários
Centros; }
6 7

GH memórias da saúde
Aplicações Nº Utilizadores Nº Centros Cobertura
N.º Camas %
Gestão de Stocks 20 4 12.900 36
Vencimentos 18 5 13.600 38
Contabilidade 18 1 4.100 11,5
Estatística de Doentes 17 4 12.900 36
Faturação 12 3 8.800 24,5
Gestão de Pessoal 8 2 9.000 25
Inventário 4 1 1.300 3,5
Tabela 1: Aplicações dos Centros Mecanográficos
• Não haver qualquer normalização;
• Não estarem documentadas, exigindo grande peso de
manutenção.
Daí a conclusão que não seria desejável uma evolução a
partir das aplicações existentes.
Quanto aos equipamentos, eram obsoletos, de pequena
dimensão e estavam saturados.
Os Recursos Humanos eram dramaticamente insuficientes,
referindo expressamente o Relatório a enorme carência
de técnicos com perfil necessário para dirigir projetos
e assegurar o respetivo estudo e conceção.
Quanto às aplicações a desenvolver, deveriam obedecer
a princípios de desenvolvimento gerais e técnicos:
Integração: A recolha e dados deveria efetuar-se uma
única vez, devendo também existir uma estreita interdependência
e ligação entre as diferentes aplicações.
Modularidade: as aplicações deveriam poder comportar,
a partir dum nível base, vários níveis de automatização.
Multiplicidade de input: possibilidade de utilizar diversos
suportes físicos para gravar os dados a fornecer ao sistema
(nomeadamente por via telefónica).
Linguagem de alto nível: Cobol e Fortran.
Industrialização de software: as aplicações deveriam ser
desenvolvidas uma única vez, procedendo-se posteriormente
à respetiva generalização.
Quanto aos equipamentos, previa-se a instalação de equipamentos
de médio porte nos três Centros Regionais de
Lisboa, Coimbra e Porto, com terminais nos hospitais.
E, quanto ao Pessoal, estava previsto um ambicioso programa
de formação.
O Plano Diretor previa ainda a criação dum serviço encarregado
de coordenar e promover a execução das medidas
aprovadas.
Tal serviço só viria a ser criado pelo Dec. Lei 496/79 de
21 de dezembro, quase cinco anos depois da aprovação
do Plano Diretor, quando este já devia estar cumprido.
Durante esses cinco anos houve uma verdadeira revolução
ao nível das componentes eletrónicas com o aparecimento
dos circuitos altamente integrados - LSI que tiveram
reflexos importantes no custo dos equipamentos.
Em 1965 poucas pessoas terão dado importância a um
artigo de Gordon Moore publicado na revista Electronics,
onde o autor desenvolvia um tema que viria a ser
conhecido como a Lei de Moore:
“A capacidade do chip iria duplicar a cada novo ano, paralelamente
a um decréscimo dos custos proporcional a
esse aumento.”
Pouco importa se esse lapso de tempo foi posteriormente
corrigido para 18 ou mesmo 24 meses, a verdade
é que, enquanto em 1975 se podiam comprimir 65.000
componentes num único chip, poucos anos mais tarde
a Intel, de que Moore foi um dos cofundadores, conseguiria
comprimir 6 milhões de componentes num único
microprocessador.
“A eletrónica integrada tornará as técnicas eletrónicas
facilmente acessíveis a toda a sociedade”, preconizava
Moore. Se a indústria informática tivesse compreendido
toda a extensão da Lei de Moore teria previsto que o
processamento centralizado iria, cada vez mais, dar lugar
ao processamento distribuído.
Um plano diretor de informática não é um produto acabado.
Ao longo do tempo o plano deve ser revisto, para
ter em atenção o desenvolvimento tecnológico, ou pontos
críticos que afetem os resultados finais. Sem revisões
que permitam a sua atualização o plano transforma-se
num documento estático, deixando de constituir um
verdadeiro instrumento de apoio à decisão. Foi o que
aconteceu com o PDI/S que, ainda por cima, acabou por
se tornar um obstáculo a qualquer mudança de equipamentos,
mesmo os que se justificariam em termos de
custo/benefício. A aquisição de equipamentos informáticos
tinha que merecer parecer favorável da Direção
Geral de Organização Administrativa (DGOA) que, invariavelmente,
mandava aguardar pela criação do Serviço
de Informática da Saúde!
Em 1978, a Secretaria Geral do Ministério convidou o
colega que desempenhava funções de Administrador
Regional de Informática do Norte para frequentar um
Seminário de Informática de Gestão que decorreria de
janeiro a meados de julho, do ano seguinte, no CEPIA
(Centre d’Ètudes Pratiques d’Informatique e d’Automatique),
com uma bolsa do Governo Francês.
O colega não aceitou e a bolsa foi-me atribuída. No regresso
da frequência do Seminário, como o Administrador
Regional de Informática se tivesse demitido, fui contactado
pela Coordenadora do GIS (Grupo de Informática
da Saúde) 2 no sentido de saber da minha disponibilidade
para ser Coordenador Regional. Com a concordância
do Conselho de Gerência do HSJ, a resposta da minha
parte foi favorável.
Em 30 de junho de 1979 fui nomeado Coordenador
Regional de Informática e, em 6 de setembro seguinte,
como representante do SUCH, responsável pelo Centro
Mecanográfico Hospitalar da Zona Norte (CMHZN).
Existiam dois Centros no Porto. O CMHZN e o Centro
do Hospital de Santo António. O Hospital de Santo António
conseguira fugir ao controle da DGOA, através da
Misericórdia do Porto, entidade gestora do Hospital. O
Centro dispunha dum Sistema/3 da IBM com input também
a cartões de 92 colunas, com memória em disco
magnético e programável em RPG II.
Antecipando uma solução futura, decidi concentrar os
Serviços num só deles. Como o equipamento do Hospital
Geral de Santo António era o mais evoluído escolhi,
apesar das instalações serem muito más, o HGSA.
Depois das aplicações que corriam no CMHZN serem
reconvertidas, o Pessoal foi transferido.
Em dezembro de 1978 era aprovado o Plano Diretor
dos Serviços Médico Sociais que se tinha baseado nos
mesmos princípios do PDI/S. Perspetivando a futura integração
dos Serviços Médico Sociais no Ministério da Saúde,
foi decidido integrar os dois Planos. Essa integração,
de que resultou um novo PDI/S, consubstanciou-se, na
prática, pela revisão das prioridades das aplicações.
Em 10 de março de 1980 foi, finalmente, nomeada a
Comissão Instaladora do Serviço de Informática da Saúde,
de que fiz parte como Vogal, tal como viria posteriormente
a acontecer com os Administradores Regionais
do Centro e do Sul.
O trabalho realizado pela CI pode resumir-se através da
listagem que adiante se refere:
• Instalação física do CRIS e do CRIN;
• Aquisição dos equipamentos;
• Desenvolvimentos das aplicações previstas no PDI/S;
• Mapa de Pessoal e aplicação das “Carreiras de Informática”;
• Formação do Pessoal;
• Recrutamento, seleção e formação de novos técnicos;
• Reconversão das aplicações existentes em cada Centro
para os novos equipamentos;
• Extensão destas aplicações a novos utilizadores.
Estas ações constavam do Plano de Ação da CI e estavam
devidamente calendarizadas, muito embora o contexto
á Gamma 10 da Bull
“
UM PLANO DIRETOR DE INFORMÁTICA
NÃO É UM PRODUTO ACABADO.
AO LONGO DO TEMPO O PLANO
DEVE SER REVISTO.
”
em que desenvolveu o trabalho do SIS fosse pouco favorável
à atividade programada.
Havendo que resolver problemas de instalações, equipamentos
e recursos humanos, a execução do Plano ficou
a depender de quatro Ministérios: Saúde, Obras Públicas,
Plano e Finanças, cada um perseguindo as suas próprias
finalidades e apenas o primeiro motivado pelos objetivos
do PDI/S.
O GIS já tinha adiantado o trabalho de instalação dos
Centros Regionais de Informática (CRI). No caso do
CRIN tinha sido comprado um edifício em tosco na Rua
do Breiner, um processo que envolveu as Construções
Hospitalares, o Serviço de Instalações e Equipamento da
Secretaria Geral do MS (SIE da SG) e o Executivo do GIS,
e foi objeto de despacho Ministerial em agosto de 1978.
O SUCH foi a entidade adquirente do imóvel, mediante
financiamento público.
O programa preliminar da adaptação do edifício tinha sido
elaborado pelo GIS, com o apoio do SIE da SG e remetido,
através deste último serviço para Direção Regional
do Norte (DRN) da Direção Geral dos Edifícios e }
8 9

GH memórias da saúde
á IBM 4300
Monumentos Nacionais (DGEMN), entidade que veio a
ser responsável pelas obras de finalização do edifício.
Refira-se que as dotações previstas pela DGEMN para
os CRI e inscritas no PIDAC/80 tinham sofrido acentuados
cortes, o que obrigou a CI a procurar outras fontes
de financiamento.
Relativamente aos equipamentos, o GIS já tinha aberto
concurso e adjudicado a uma firma de serviços, a SEMAP,
o estudo de Seleção e Avaliação das propostas. Foram
selecionadas três firmas: NCR, IBM e BULL. O relatório
da SEMAP era favorável à adjudicação à NCR. Logo a
seguir à posse da CI, estava previsto um benchmark do
equipamento proposto, com base num programa de testes
elaborado pela firma de serviços. O equipamento respondeu
muito bem a esses testes mas eu, particularmente,
estava preocupado com a conversão das aplicações
que corriam no Sistema 3, pois que, das aplicações definitivas,
só tinha acabado de arrancar a Gestão de Pessoal.
A NCR não compilava o RPG2, linguagem em que estavam
escritos os programas dos Centros dos Hospitais
Civis e do Hospital de Santo António.
A solução da NCR passava pela reconversão automática,
em COBOL, feita nos EUA, paga por linha de programa.
A reconversão automática, porém, só garantia 80%
da passagem do RPG2 a COBOL. Os restantes tinham
de ser reconvertidos por programadores. Os programadores
dos Centros não conheciam o COBOL e os da
NCR não conheciam os programas. Por isso, a solução
foi condicionar a adjudicação definitiva à demonstração,
pela NCR, de que a sua solução funcionava, a partir dos
suportes dos programas a reconverter.
Nunca a NCR apresentou qualquer resultado, pelo que
se passou aos restantes concorrentes. Quer a IBM quer
a BULL tinham facilidade em reconverter os programas.
A ambos os concorrentes se pediu a mesma demonstração.
A Comissão Técnica, constituída pelos Chefes dos
Centros, foi de opinião que a que melhor respondeu foi
a IBM, a quem acabou por ser feita a adjudicação.
O GIS já tinha assegurado o arranque das aplicações definidas
como prioritárias, com uma metodologia de desenvolvimento
que apontou para a adjudicação de chefia
de projetos a empresas de serviços de informática, enquadrando
técnicos dos Centros Mecanográficos e dos
SMS, com a vantagem deste pessoal fazer a formação
em serviço.
Relativamente ao CRIN, as obras do edifício da Rua do
Breiner atrasaram-se imenso, estando inclusivamente a
entrega dos computadores prevista para uma data anterior
à sua conclusão. A solução foi recorrer ao HGSA
que cedeu uma área no CICAP (Centro de Instrução de
Condutores Auto do Porto). Num edifício construído
no século XIX foi preciso substituir um piso de madeira
em mau estado por uma laje em betão e fazer pequenas
obras de adaptação para instalar o computador e uma
sala de trabalho de alguns técnicos, obras que decorreram
a cargo do SIS. O pessoal do CRIN esteve repartido
por três edifícios: HGSA, CICAP e duas salas cedidas pela
IBM na Rua Sá da Bandeira.
A reconversão das aplicações foi rápida, estando o IBM
Sistema 3 e o IBM 4300 a funcionar em paralelo muito
pouco tempo e tendo sido assegurado, tal como nos outros
Centros, a continuidade de prestação de serviço aos
utilizadores, durante a fase de transição entre sistemas.
O CRIN foi o Centro que apostou mais fortemente no
recrutamento de licenciados e sofreu as consequências
disso. Depois de criado o SIS, foram necessários mais dez
anos para ser publicada a sua Lei Orgânica. Vivendo em
regime de instalação, os cíclicos atrasos na repristinação
do diploma da sua criação tiveram como consequência
que o Serviço estivesse mais tempo em situação de inexistência
jurídica do que em regime normal.
Sucedeu, por isso, que durante largos períodos de tempo,
não foi possível admitir pessoal e os novos técnicos
viram os prazos normais de progressão nas carreiras
substancialmente dilatados.
Num sector de atividade com forte procura no mercado
de pessoal formado, houve uma rotação muito grande
de pessoas que constituiu o principal constrangimento
no desenvolvimento do plano.
No CRIN essas dificuldades tiveram demasiada expressão.
A formação dos novos técnicos era feita na IBM. O
4300 IBM foi das primeiras máquinas, senão a primeira, a
ser instalada no Porto. Como tal, foram várias as saídas de
programadores, com as consequências que se adivinham.
Referindo-se à situação da informática no Ministério da
Saúde, o PDI/S mencionava o facto de a Informática
Médica ser inexistente, mas também era omisso quanto
ao assunto.
No primeiro Plano de Ação do SIS - curiosamente não
houve mais nenhum - transcrevia-se uma afirmação de
Funck Brentano:
“A iniciativa das ações médicas em informática não poderia
resultar, no estado atual do desenvolvimento embrionário
de informática médica, da prescrição de programas
estabelecidos à escala nacional ou mesmo regional
por uma instância ministerial centralizada. A iniciativa
das ações médicas em informática só tem hipóteses de
ser coroada de sucesso se for periférica. Ela deve resultar
da decisão espontânea de médicos, informáticos e economistas
desejosos de unir os seus esforços para tratar
um tema seletivo segundo as vias que eles próprios tenham
escolhido”.
Em nota de rodapé, referia-se que esta afirmação estava
incluída no texto “L’ íntroduction de l’informatique dans
les activités Médicales et de Santé - Document contribuitif
nº 4ˮ do Relatório Nora-Minc.
O Relatório, porém, não faz nenhuma referência à Informática
Médica, o que não surpreende.
Em novembro de 1976, Giscard d´Estaing confiou a Simon
Nora a missão de redigir um relatório administrativo
sobre a informatização da sociedade. Nora não era um
amigo do Presidente da República, mas tinham em comum
ter frequentado o ENA e pertencido à prestigiada
Inspeção de Finanças. Nora tinha sido conselheiro junto
de Edgar Faure, Pierre Mendès France, Jacques Chaban-
Delmas, diretor geral da Livraria Hachette e administrador
da Companhia luxemburguesa de teledifusão. Nora
juntou a si o jovem Inspetor de Finanças Alain Minc, que
em 1975 tinha sido o primeiro classificado da promoção
Léon Blum da Ena.
O Relatório Nora Minc, foi um bestseller mas, como é
óbvio, suscitou muitas críticas. Fora dos meios universitários
contestava-se a escolha duma telemática pesada e
“jacobina” em detrimento duma microinformática “convivial”
ferozmente defendida por Bruno Lussato, especialista
das organizações e teórico do management.
As reações dos meios universitários vieram sobretudo
“
APOSTANDO NUMA
INFORMÁTICA CENTRALIZADA,
NÃO ADMIRA QUE OS AUTORES
DO RELATÓRIO TENHAM
EVITADO FALAR DE
INFORMÁTICA MÉDICA
á IBM 4300 ”
de sociólogos, nomeadamente Michel Crozier, que denunciavam
o “enciclopedismo superficial do Relatório e
questionavam a ideologia subjacente, relevando duma ingenuidade
tipicamente tecnocrática e científica, herdada
do Iluminismo e do século XIX”.
Apostando numa Informática centralizada, não admira
que os autores do Relatório tenham evitado falar de Informática
Médica.
O binómio centralização/descentralização também teve
reflexos no SIS, a começar pelo próprio serviço. A Comissão
Instaladora era constituída por um Presidente e
quatro Vogais, um dos quais residente na Sede do Serviço,
e por três Administradores Regionais, residentes,
obviamente, neste Centros. A organização dos serviços
centrais coube, fundamentalmente, ao Vogal da sede, oriundo
dos Serviços Médico-Sociais, onde era fácil o recrutamento
de funcionários. Face à perspetiva da criação nos
serviços centrais duma estrutura pesada e burocrática,
nós, os Administradores Regionais, reagimos e pedimos
a exoneração das funções. O SIS passou por uma curta
face confusa e veio a ser integrado no IGIF entrando para
a Comissão Instaladora o Diretor do IGIF como Presidente
e o Subdiretor como Vogal, mantendo-se como
Vogais os Administradores Regionais.
O funcionamento da CI entrou na normalidade, desaparecendo
as tentações de centralização e de criação duma
estrutura pesada, com o evidente propósito de controlar
os Centros Regionais, na forma clássica da Administração
Pública.
Na Comissão Instaladora do SIS passei muito mais anos
do que pensava. Era tempo de regressar às funções de
Administrador Hospitalar. Ã
10 11

GH Iniciativa APAH | gestão
CAAH: ACCOUNTABILITY
Altino Sá de Almeida
José Abrantes Afonso
José M Gonçalves André
Comissão Avaliação dos Administradores Hospitalares (2020 - 2021)
P
ara além do controlo interno que lhe incumbe,
a prestação de contas, traduzida
no dever de demonstrar que a sua gestão
é conforme com as normas jurídicas
aplicáveis, com os orçamentos aprovados,
com os sistemas contabilísticos aplicáveis e com os
princípios de economia, de eficácia e eficiência, de integridade
e ética, a prestação de contas, dizíamos, é uma
das principais obrigações dos gestores hospitalares, nos
termos legais, designadamente, do DL nº 18/2017 de
10 de fevereiro, LEO e disposições e recomendações
do Tribunal de Contas.
Também à Comissão de Avaliação dos Administradores
Hospitalares (CAAH), que terminou o seu mandato
em 11 de agosto de 2021, incumbe prestar contas
do trabalho realizado.
De fato, foram muitos os administradores hospitalares
(AH) que manifestaram interesse em progredir na sua
carreira (CAH), nos vários graus que a compõem, possibilitando
dessa forma uma maior dinâmica e robustez
à própria carreira, conforme se pode verificar no quadro
seguinte, disponibilizado pela ACSS:
Decisão da CAAH
Total
AH não integrados no Quadro Único 6
Indeferido 6
AH integrados no Quadro Único 88
Indeferido 3
Com 2º grau 1
Com 3º grau 2
Deferido 85
Com proposta de transição para 1.º grau 7
Com proposta de transição para 2.º grau 65
Com proposta de transição para 3.º grau 13
Total Geral de Pedidos 94
Não pretendendo ser exaustivo, a demonstração do
interesse dos AH pela CAH, nos termos do art. 8º do
DL 101/80 de 08.05., pode evidenciar-se quer no número
de pedidos de mudança de grau (94), quer no
número de pareceres positivos dados pela Comissão
(85), e, em especial aos seis AH que apresentaram para
discussão um trabalho para o efeito (o 7º já tinha sido
objeto de avaliação positiva pela CAAH anterior).
É justo realçar quer a qualidade quer a diversidade dos
temas apresentados, como sejam:
• Enquadramento jurídico/factual do trabalho do júri no
âmbito dos procedimentos hospitalares de aquisição de
bens e serviços ao abrigo do CCP;
• Financiamento dos hospitais, dos SPA às E.P.E.;
• Estrutura organizacional e desafios em saúde;
• Integração de cuidados;
• Gestão descentralizada no CHUSJ, E.P.E. - O caso da
Unidade Autónoma de Gestão da Cirurgia e por último
(the last but not the least) a Proteção de dados na saúde
- a implementação do RGPD no CHUP, E.P.E.
Temas que enobrecem não só os seus autores, mas
também a própria CAH.
Mau grado não terem sido realizados nos últimos anos
concursos de ingresso e de acesso (porque não lançar
o desafio à ACSS para que os concursos de colocação
nos serviços de saude sejam institucionais e não nacionais,
por forma a adequar melhor a oferta à procura?), e
a própria CAH carecer de revisão, mas cujo projeto foi
já apresentado ao Ministério da Saúde pela direção da
APAH, os administradores têm hoje mais motivos para
continuar a acreditar que vale a pena crescer e valorizar
o seu percurso profissional.
Finalmente, e não tendo ficado nenhuma situação pendente
para a próxima CAAH, é justo realçar o apoio
dado pela ACSS e em particular das técnicas do GT
criado para o efeito, que muito contribuiu para a eficácia
e eficiência dos trabalhos da Comissão. Ã
12

GH opinião
O VOLUNTARIADO EM SAÚDE
EM CONTEXTO DE PANDEMIA
Carlos Pinto Ribeiro
Presidente da Direção da Federação Nacional
de Voluntariado em Saúde
OVoluntariado em Saúde e tudo o que
ele representa para os Doentes, para os
seus Familiares, para os Profissionais de
Saúde e para as Instituições de Saúde
foi fortemente condicionado pela pandemia
provocada pelo SARS-CoV-2.
A prática do Voluntariado nos Hospitais e nos Centros de
Saúde que se pautava pela proximidade com o Doente,
pelo acolhimento cordial, fraterno e solidário, pelo apoio
ao Doente na organização tantas vezes labiríntica das Instituições
de Saúde e pela delicada capacidade para ouvir lamentos
e infortúnios, foi interrompida drasticamente, contribuindo,
entre outros fatores, para uma percecionada diminuição
da qualidade dos Cuidados de Saúde.
O trabalho Voluntário no apoio integrado com a atividade
dos Profissionais de Saúde era real, planificado e importante
na gestão da atividade assistencial e, por via das
condições higieno-sanitárias impostas para controlo da
pandemia, também foi descontinuado.
A humanização das Instituições de Saúde sofreu um rude
revés pelo facto de o Doente ter deixado de ter a seu lado
o Voluntário, para ele o elo mais importante na ligação
com a Instituição, enquanto doente fragilizado e angustiado.
A idade média dos Voluntários em Saúde é
alta, tendo em conta que 70% têm mais de 65 anos. Assim,
e porque o risco de a doença pelo SARS-CoV-2 pode
agravar as comorbilidades mais frequentes nas pessoas
deste escalão etário, foi entendido ser prudente retirá-las
do contacto com os Doentes, tendo cessado a oportunidade
de ajudar e apoiar os Doentes, especialmente os
mais vulneráveis, os mais carenciados e os mais excluídos.
As sucessivas vagas da pandemia não têm permitido programar
e preparar a retoma do Voluntariado em Saúde
e, quase dois anos depois da sua interrupção, não se vis-
lumbra o tempo do regresso em pleno ao exercício da
fraternidade, da solidariedade e da compaixão.
Porque a formação dos Voluntários em Saúde é fundamental
para a sua capacitação e competência no desempenho
da sua ação voluntária, e para que não desvanecesse
o espírito Voluntário, foram realizadas ações de
Formação um pouco por todo o País, em temas como
O Voluntário e a Humanização da Instituição de Saúde, A
comunicação com o Doente e seus familiares, O Voluntário
e os Cuidados paliativos, O Voluntário e a resiliência,
A Gestão do Luto e O Voluntário: da admissão à avaliação
e à perceção do grau de satisfação.
Foram praticadas iniciativas que visaram apoiar os Doentes
fora do contexto da Instituição de Saúde, nomeadamente
levando ao domicílio medicamentos prescritos
por esta ou em renovação de medicação habitual ou
crónica. Também pelo telefone os Voluntários contactaram
regularmente os Doentes mais sós e isolados, e assistimos,
com satisfação a relatos de Ligas de Voluntários
que nunca deixaram de falar com os seus Voluntários,
num exemplo genuíno de que cuidar de quem cuida será
sempre cuidar de nós.
Os Voluntários mais jovens e os capacitados nas tecnologias
de informação usaram as redes sociais para manterem
o contacto com os Doentes que tinham a capacidade
para nelas participar, e pode estar aqui uma forte possibilidade
de praticar o Voluntariado de uma forma inovadora
e de proximidade.
A atividade voluntária mais significativa e relevante durante
a pandemia foi a colaboração e presença em massa dos
Voluntários nos Centros de Vacinação, um pouco por
todo o País, onde foi realizado um trabalho diário, inestimável
e valioso, que, se realizado por Profissionais de
Saúde ou por Contratados se reverteria numa despesa
enorme para o Estado. O acolhimento, a orientação na
geografia do Centro, o apoio no preenchimento do inquérito
e a ajuda a pessoas mais debilitadas e com mobilidade
reduzida foi sempre feito com afabilidade, cortesia e
fraternidade. Das Autoridades de Saúde nacionais nunca
veio o mais simples gesto de reconhecimento. Continuaremos
empenhados nessa tarefa até ao limite da nossa
capacidade e sempre focados no concidadão e no contributo
para melhorar o seu bem-estar.
Ao longo deste tempo de exclusão da atividade do Voluntariado
em Saúde, e não obstante a Federação Nacional
de Voluntariado em Saúde (FNVS) ter solicitado
às Autoridades de Saúde, por várias vezes, que nos ajudassem
a enquadrar a retoma do Voluntariado nas Instituições
de Saúde, nunca foi dada qualquer resposta.
Em alguns Hospitais foi possível, ainda que timidamente,
colocar em prática alguma atividade voluntária, com regras
bem definidas de proteção e de interação com o
Doente, depois de alguma insistência com as Administrações
e comprovada que está a importância e a relevância
do Voluntariado.
A vacinação de 87% da população
vai, seguramente, fazer
TUDO O QUE SE PERDE É O QUE NÃO SE DÁ
“
Madre Teresa de Calcutá
abrandar a gravidade da pandemia
e favorecer o regresso
a alguma normalidade social e,
consequentemente, à retoma
do Voluntariado em Saúde.
Mas foi com perplexidade que
os Voluntários em Saúde não integraram o contingente de
Grupos com prioridade para a Vacinação, como o foram,
e a nosso ver bem, as Forças de Segurança, os Bombeiros,
os Profissionais de Saúde, entre outros. Não se entende
porque os Voluntários em Saúde, nomeadamente os mais
jovens e sem morbilidades, não foram vacinados para poderem
continuar a ser úteis aos Doentes e às Instituições.
Com explicações sobre os motivos de exclusão das prioridades
dos Voluntários em Saúde para a vacinação já seria
difícil de entender, mas sem a mais singela e mais primária
explicação somos remetidos para o esquecimento e
para a indiferença. Mas é sabido que nos basta muito pouco,
tão pouco como um sorriso ou um apertar de mão
como recompensa. O Estado não cuida de quem cuida.
E é tão mais grave quando quem nos esquece e ignora
é quem devia fazer o que o Voluntariado em Saúde faz:
cuidar do Doente mais frágil, mais excluído e mais vulnerável,
numa visão holística e humanista da Pessoa Doente.
Estamos fortemente empenhados no regresso do Voluntariado
em Saúde porque temos a consciência de que,
ao doar tempo, competência e afeto, acrescentamos valor
aos Cuidados de Saúde e valorizamos o nível de perceção
desses mesmos Cuidados.
A disponibilidade dos Voluntários tem de encontrar
correspondência na Direção das Instituições no sentido
de encontrar soluções de compromisso que permitam,
com as regras tidas por convenientes e suficientes, a retoma,
mesmo que progressiva, da atividade voluntária.
Os Grupos de Coordenação Local do Programa de Prevenção
e Controlo de Infeções e de Resistência aos Antimicrobianos
têm um papel fundamental, não fundamentalista,
na definição e enquadramento das diretivas
a cumprir por Doentes e seus Familiares, Profissionais
de Saúde e Voluntários.
Tendo em conta a relevância por demais conhecida, referida
e documentada do Voluntariado em Saúde, parecenos
evidente e justificada toda a prioridade que todos os
atores e intervenientes possam dispensar à construção
de um documento com as regras que se adequem a cada
momento da pandemia e a cada Instituição e, obviamente,
redimensionado sempre que a realidade pandémica o
justifique, quer no seu agravamento, quer na sua melhoria.
Pelo facto de o Voluntariado em Saúde ser uma atividade
gratuita e voluntária não pode nem deve ser encarada
como uma atividade menor, desprovida de organização
e de compromisso e realizada
por quem não tem mais que fa-
zer. Deve antes ser entendida
como o exercício da cidadania
”
por quem, sensível às múltiplas
e débeis condições sociais, se
foca nas pessoas mais fragilizadas,
mais carentes e excluídas.
A pandemia agravou o isolamento e a exclusão de muitos
dos nossos concidadãos, nomeadamente os mais idosos e
os internados nos Hospitais. Quantos destes doentes internados
tinham como única visita no Internamento o
Voluntário, que sempre se dispunha a ouvir, a mimar, a
confortar e, inúmeras vezes, a ser o elo de ligação com os
Profissionais de Saúde. Urge retomar esta atividade de relevante
significado social, sempre respeitando as regras higieno-sanitárias
que a cada momento forem entendidas
como recomendáveis. As dificuldades são quase sempre
oportunidades para mudar para melhor e para encontrar
soluções que nunca antes tinham sido pensadas e
equacionadas. Em muitos setores estas oportunidades
trazem benefícios e ganhos. Equacionam-se outros meios
para exercer o Voluntariado, tais como o contacto telefónico
e as redes sociais. São métodos que podem minimizar
o isolamento e a solidão, a doença e angústia,
mas ficam muito aquém do verdadeiro Voluntariado em
Saúde que vive muito assente na proximidade, na cumplicidade
do olhar, na ternura do dar a mão, no conforto
da palavra amiga dita sussurrando e nos sentimentos
da compaixão e da fraternidade que envolvem todo o
diálogo. O Voluntariado em Saúde necessita muito mais
de ser retomado do que reinventado. As emoções e os
sentimentos fazem parte do dia a dia da prática do Voluntariado
em Saúde e do seu ADN e dificilmente são
exprimíveis, transmissíveis e captáveis através da nuvem.
A pandemia recrudesceu a necessidade de apoio aos
Doentes e seus Familiares, agravou a dificuldade de acesso
aos Cuidados de Saúde, realçou a insuficiente comunicação
entre o Doente e a Instituição e prejudicou a orientação
dentro da Instituição e o acesso aos vários Departamentos
Clínicos e não Clínicos. O Voluntário em Saúde
é uma peça incontornável na recuperação dos níveis
de excelência do SNS anteriores à pandemia. Ã
14 15

GH agentes comunitários
CINCO SÉCULOS DE EXPERIÊNCIA
E VISÃO FUTURA DE UM MODELO
CENTRADO NA PESSOA
Tânia Matos
Diretora da Saúde - Santa
Casa da Misericórdia de Lisboa
Oenvelhecimento progressivo da população,
o aumento da esperança média de
vida e o incremento de patologias de
carácter crónico colocam um conjunto
de desafios económicos e sociais de relevo,
com consequências diretas na política de saúde. Exigem-se
pois, respostas globais e compreensivas, multidisciplinares
e intersectoriais, naturalmente estruturadas ao
longo do ciclo de vida, em cenários tendencialmente sustentáveis
e que, no seu sentido mais amplo, contribuam
para o bem-estar e qualidade de vida das populações.
A Economia Social representa progressivamente um maior
peso financeiro na Economia Europeia e, mais especificamente,
na economia de cada país, ao qual Portugal não
é alheio. Aliado a este facto, vive-se atualmente uma conjuntura,
em que as necessidades do terceiro sector são cada
vez mais prementes, dado não só o aumento da longevidade,
como também a existência de redes familiares
menores, mais complexas e geograficamente mais dispersas
que determinam, na maioria das situações, a incapacidade
de os agregados familiares prestarem cuidados informais,
sendo os cuidados de longa duração a opção mais
viável. É neste contexto, que as Instituições de Economia
Social, pela sua rede de proximidade, pela sua flexibilidade
e pelo prestígio que assumem junto das comunidades,
se apresentam como necessárias num quadro de cooperação
e de complementaridade com o Estado. Valoriza-
-se, assim, um modelo de prestação de cuidados e de gestão
personalizada das necessidades globais do utente e das
respetivas famílias, designadamente as de maior vulnerabilidade,
cuja complexidade de cuidados e de acompanhamento
determina uma exigência de permanente adapta-
Tiago Nascimento
Enfermeiro Coordenador na Unidade de Saúde Santa Casa Dr.
José Domingos Barreiro - Santa Casa da Misericórdia de Lisboa
ção às novas necessidades e desafios. Garantidos estes
pressupostos, o setor social pode efetivamente ser um
grande contributo para o apoio ao doente, dando resposta
a uma necessidade comunitária cada vez mais premente.
O facto de hoje termos um Serviço Nacional de Saúde
tendencialmente hospitalocêntrico cria um hiato que
deixa o doente sem um apoio intermédio consolidado
que consiga resolver simultaneamente a sua situação clínica
e social. Da mesma forma, não deve também ser de
vocação hospitalar a resolução de situações crónicas e de
cariz mais abrangente, reiterando mais uma vez o emergir
das organizações do terceiro setor, sem fins lucrativos,
mas com uma missão estratégica claramente vocacionada
para a transição segura entre os vários níveis de cuidados.
Este maior acompanhamento representa, também, maiores
desafios para utentes e profissionais, na medida em
que progressivamente potencia o nível de literacia do cidadão
e, logo, uma maior responsabilidade na perspetiva
da gestão da sua saúde, bem como na participação social
inerente. Desta forma, o setor social deve aqui também
complementar a capacitação de utentes e cuidadores,
formando-os e informando-os acerca dos seus direitos,
deveres e perspetivas de gestão do seu percurso de vida.
O empowerment será, assim, uma ferramenta para promover
a modificação positiva dos determinantes em
saúde, ou seja, um cidadão mais informado e capacitado
para a melhor tomada de decisão relativamente ao seu
projeto de saúde, será uma mais-valia futura e, por extensão,
influenciará positivamente a sua comunidade, no
exercício de uma cidadania participativa.
Assim, o setor social e a saúde devem complementar-se,
de forma articulada e integrada, assumindo uma abordagem
holística, mais personalizada e humanizada. Acima
de tudo, o setor social, conhecendo a realidade do utente,
deve ter uma atitude mais pedagógica e interventiva,
propondo consequentemente estratégias adequadas à
sua condição, mobilizando recursos, envolvendo-o, juntamente
com a sua família e a sua comunidade.
A Santa Casa da Misericórdia de Lisboa (SCML), desde
há mais de cinco séculos, tem procurado manter o seu
desiderato de acompanhar e apoiar a população mais vulnerável
da cidade de Lisboa, tratando essencialmente de
um cluster cuja situação socioeconómica é desfavorecida,
os níveis de literacia são baixos e as necessidades em saúde
são maiores. Esta ação assenta numa perspetiva altruísta
e solidária, valorizando a proximidade na ação e tentando,
sempre que possível, encontrar as melhores soluções
para que mais pessoas tenham o apoio que precisam.
Tendo em conta que a saúde é, efetivamente, uma área
transversal a todos os aspetos de vida das pessoas e que
a instituição privilegia manter um conjunto de respostas
integradas que abrangem várias vertentes, desde a área
social, à da saúde, à da formação, ao do acolhimento
institucional e residencial, pode afirmar-se que a Santa
Casa da Misericórdia de Lisboa agrega um universo de
possibilidades face a uma globalidade de necessidades do
indivíduo, da família e da comunidade.
Este acompanhamento ainda hoje visa, essencialmente,
promover o envolvimento e a participação ativa dos
utentes na gestão da sua saúde, de forma a capacitá-los
para a autodeterminação nas melhores decisões nesta
área, para que possam melhorar as suas condições de
vida, de acordo com o seu nível cultural, a realidade envolvente
e a sua natureza.
O setor social e a saúde complementam-se, assim, durante
todo o ciclo de vida, tendo uma perspetiva claramente
mais vocacionada para a promoção da saúde, mas
também tem uma efetiva intervenção na prevenção de
complicações. Esta prevenção de complicações assenta
no acompanhamento da gestão da doença crónica que
pode e deve ser monitorizada em contexto comunitário,
permitindo a redução de acessos ao serviço de urgência,
internamentos e/ou reinternamentos por causas claramente
evitáveis.
Importa também reforçar que estas dimensões de promoção
e prevenção se revestem de especial importância,
quando falamos de saúde mental, ou seja, o bem-estar
físico é indissociável do bem-estar mental.
Este tem sido um dos desígnios da nossa instituição, garantindo
um trabalho multidisciplinar, pioneiro, próximo e
contínuo, para que doença seja vivida com saúde, e para
que o envelhecimento seja verdadeiramente ativo.
É, assim, nossa obrigação garantir os recursos essenciais
para que o cidadão consiga tomar uma decisão informada
sobre a sua saúde e que estes recursos sejam o mais
céleres possível, garantindo uma compliance do cidadão
face à gestão da sua saúde, evitando o esquecimento,
ou o desencantamento com aquilo que poderia ser uma
garantia de maior qualidade e de maior conforto para
o seu dia-a-dia. Este trabalho em articulação, envolvendo
os vários recursos organizacionais, não se esgota no
mero apoio clínico ou social, envolve também apoio comunitário
e integração nas estruturas de apoio à comunidade,
ou seja, uma vida mais ativa é também conseguida
trabalhando para um sentimento de gratificação e reconhecimento
social.
A SCML, enquanto entidade do terceiro setor, tem assim
ainda uma função mais abrangente, que passa também
por agregar os esforços e criar sinergias entre os
vários setores que contribuem para um Serviço Nacional
de Saúde mais eficaz, eficiente e sustentável. Esta agregação
passa por aliar os esforços da saúde e do setor
social, mas também das autarquias e da academia. Considerando
as organizações como entidades aprendentes,
estas parcerias permitem-nos estar um passo à frente
na rentabilização de recursos, na investigação, no pensamento
e planeamento estratégico que permita, em
primeira e última instância, a melhoria da qualidade dos
cuidados que prestamos e a melhoria da qualidade de
vida de quem cuidamos.
Devem os utentes fazer parte desta intersetorialidade para
dar resposta à questão fulcral: o que precisa o cidadão?
Como podemos garantir a resposta às suas necessidades?
Só com o seu envolvimento teremos garantia de
transparência e de reconhecimento pelo papel de cada
instituição, seja ela social ou de saúde.
A pandemia veio reforçar a mais-valia da necessidade de
uma aproximação contante na gestão dos contextos, para
garantir fatores essenciais como o acesso, a equidade
e a segurança dos utentes, bem como uma gestão eficaz
dos recursos.
A governação clínica na SCML assentará no futuro numa
valorização das políticas sociais associadas à longevidade,
sustentadas em processos de melhoria contínua da
qualidade e gestão do risco, seja por via de intervenções
de saúde ou intervenções sociais, investindo, ainda, numa
efetiva gestão do conhecimento, como paradigma da
instituição e garantia de inovação e de competitividade.
Temos consciência que para mantermos a nossa vitalidade
temos de inovar, e tem sido esse o nosso apanágio ao
longo dos séculos: encontrar novas soluções e melhorar
aquelas que existem. Fomos pioneiros no momento da
nossa criação e mantemos esse pioneirismo ao longo dos
séculos, antecipando, planeando e disponibilizando as respostas
mais adequadas no máximo interesse das pessoas
mais frágeis e vulneráveis, sendo estes os valores que dão
expressão à nossa singularidade e que materializam a nossa
missão. Ã
16 17

GH ESTUDO APAH
O QUE PENSAM E SENTEM OS
PORTUGUESES SOBRE O ESTADO
ATUAL DA SAÚDE EM PORTUGAL
António Gomes
Managing Director GfK Metris
No âmbito do projeto Saúde em Dia, promovido
pela APAH em parceria com a
Ordem dos Médicos e com a Roche, pretendeu-se
auscultar vários stakeholders sobre
o estado da Saúde em Portugal, bem
como o impacto que a pandemia Covid-19 teve no Serviço
de Saúde e na qualidade dos cuidados de saúde prestados
aos portugueses. Assim, foram entrevistados médicos,
administradores hospitalares e associações de doentes,
sendo consenso generalizado que o SNS carece de
investimento em meios e em profissionais.
Chegados às entrevistas à população, em vez de colocar
o enfoque nos problemas atuais do SNS, optou-se por
dirigir a reflexão para o relacionamento que os portugueses
têm com as instituições de saúde, e perceber aquilo
que desejam da Saúde em geral, e do SNS em particular,
não fazendo tabula rasa do impacto da pandemia na Saúde,
mas aproveitando as necessidades criadas ou agudizadas
pala emergência pandémica para modelar o futuro do
acesso aos cuidados de saúde a um modelo que melhor
sirva os seus utentes.
A situação atual
O ponto de partida não é negativo: 56% dos portugueses
avaliam positivamente o Serviço Nacional de Saúde,
e a quase totalidade dos restantes sente uma certa indiferença
face ao mesmo (“nem bom nem mau”). Mas, não
sendo negativo, também é percetível uma certa falta de
Avaliação
do SNS
Ns/ Nr
Muito mau
(0+1)
Mau
(2+3)
Avaliação SNS
entusiasmo da população face ao SNS. Analisando com
maior detalhe as razões deste relativo descontentamento,
percebe-se que as críticas tem a ver, não com uma suposta
falta de qualidade dos seus Profissionais de Saúde
ou dos cuidados prestados, mas mais com as dificuldades
sentidas pelos utentes no acesso aos serviços. Estas carências
ficam em evidência no exercício de comparação
entre público e privado: embora os hospitais privados fiquem
à frente em toda a linha, é no atributo da competência/conhecimento
dos Profissionais de Saúde que a diferença
é menor. Por oposição, a diferença é maior quando
se considera o “tempo de espera para marcação de
consultas e/ou exames”.
Assim, quando se pergunta pelos principais problemas do
SNS, as respostas tendem a agrupar-se em duas grandes
áreas, não totalmente independentes entre si: por um lado,
a falta de Profissionais de Saúde, cuja solução passa invariavelmente
pela contratação de mais médicos e enfermeiros,
e, por outro, o funcionamento administrativo, isto
é, a perceção de que o relacionamento com as instituições
é difícil e, especialmente, moroso, pelo que medidas
que contribuam para agilizar o acesso aos cuidados de
saúde são universalmente bem recebidas. Naturalmente,
a contratação de novos Profissionais de Saúde será uma
medida que terá um efeito positivo também nesta área,
mas os portugueses consideram que seria importante
complementar este investimento com intervenções ao nível
organizativo e administrativo, que simplifiquem e melhorem
o acesso aos cuidados de saúde. Outra solução
que merece grande recetividade é a criação de parcerias
entre o SNS e os privados, como forma de encurtar as listas
de espera para o acesso a atos médicos.
Reinventar a roda?
Olhando então para o futuro, o que fazer? Carece o SNS
de uma reinvenção que o transfigure face ao modelo
atual? Os portugueses não parecem convencidos que tal
seja necessário. Desde logo, quando se lhes pede que
Nem bom nem mau
(4+5+6)
Bom
(7+8)
Muito bom
(9+10)
1% 2,5% 4,7% 35,6% 41,8% 14,3%
Principais problemas do SNS
Falta de médicos/ Profissionais de Saúde 37,3% 1
Tempo de espera para marcação de atos 27,5% 3
médicos
Tempos de espera (em geral) 9,6% 2
Dificuldade no acesso a exames/consultas 6,6% 12
da especialidade
Tempo de espera no atendimento 6,3% 4
Mau atendimento/ Pessoal administrativo 5,4% 5
Má organização 3,8% 6
Mau acesso não-presencial (telefone, 3,8% 11
SMS, email)
Qualidade dos médicos/ Qualidade 3,2% 7
dos cuidados médicos prestados
Falta de médico de família 3% 9
Instalações/Equipamento pouco moderno 2,9% 8
Falta de investimento 2,1% 13
Só se preocupam com o Covid-19 1,8% 10
Nenhum problema/Tudo bem 4,9% 15
Outras respostas 2% 98
Ns/Nr 3,9% 99
Amostra 8251
apresentem ideias para o futuro, poucos são aqueles que
apresentam sugestões revolucionárias ou com forte pendor
tecnológico. Poder-se-á argumentar que não cabe à
população em geral pensar a fundo o funcionamento da
Saúde em Portugal e, muito menos, apresentar soluções
para o mesmo, mas mesmo quando lhes são sugeridos
possíveis caminhos para investimento, as soluções mais
populares tendem a colocar o enfoque mais nas pessoas
e nos procedimentos que já existem, do que em tecnologias
futuristas ou modelos disruptivos.
Começando pelo modelo geral de acesso aos cuidados
de saúde: Os portugueses tendem a ser favoráveis a um
modelo de acesso a cuidados médicos no qual, num primeiro
momento, se dirigem ao seu Médico de Família
que, posteriormente e em caso de necessidade, os reencaminha
para outros cuidados de saúde (especialidades,
hospital, exames, etc.). Ou seja, os portugueses não veem
necessidade em que se revolucione o modelo, mas
insistem que é preciso melhorá-lo. Desde logo, porque
quase 1 milhão de portugueses não tem Médico de Família,
a maioria porque não lhes foi atribuído (ou nunca tiveram,
ou o que tinham reformou-se/mudou-se e nunca
foi substituído), e só muito poucos por opção. E, de resto,
porque como no caso do SNS em geral, o acesso é difícil
e demorado, sendo preciso encontrar estratégias para
agilizar as marcações.
Alargando o âmbito para a Saúde em geral, além da contratação
de mais profissionais de saúde e da diminuição
dos tempos de espera no acesso a cuidados de saúde, os
portugueses também apontam como prioridade que se
facilitem o acesso a consultas de especialidade, a exames
complementares de diagnóstico e a rastreios ou medidas
de sensibilização. Apoios sociais a doentes desfavorecidos
são também referidos, bem como um maior apoio na
área da saúde mental.
De onde vem o dinheiro?
Quase 6 milhões dos portugueses consideram que o valor
atribuído à Saúde no Orçamento de Estado é insuficiente.
No entanto, quase metade destes não consegue
apresentar sugestões de áreas às quais deveria ser retirado
financiamento a encaminhar para a Saúde. Entre os
restantes, as sugestões recaem frequentemente naquilo
que poderemos chamar de “aparelho do Estado”.
Outro caminho seria o de aumentar os custos para o
utente. Esta solução é, no geral, menos popular, com a
maioria dos portugueses a rejeitar a opção de pagar mais
por um SNS melhor. Ainda assim, uma minoria (com alguma
expressão) afirma-se disponível para aderir a soluções
deste género: 19% dos portugueses não se opõem a
um aumento das taxas moderadoras, e 1 em cada 3 não
se importaria de descontar mais 5,00€ por mês se tivessem
a garantia de que esse dinheiro seria canalizado para
a Saúde (esta percentagem baixa para os 23% se a contribuição
fosse de 10,00€, e para 19% se fosse 20,00€).
Em resumo, um aumento do financiamento da área da
Saúde é uma medida que os portugueses veem como
positiva e até necessária, mesmo que tenham uma ideia
pouco clara sobre a possível origem dessas verbas adicionais.
Este dinheiro deve ser aplicado naquilo que os portugueses
entendem ser as maiores carências atuais do SNS,
ou seja, na contratação de mais Profissionais de Saúde e
na redução dos tempos de espera. Num segundo plano
de importância, os portugueses entendem que se deve facilitar
o acesso a consultas da especialidade, a meios complementares
de diagnóstico e insistir na medicina de prevenção
(com rastreios e ações de sensibilização). Ã
Ficha Metodológica
O universo é constituído por indivíduos com 18 ou mais anos, residentes
em Portugal Continental. A recolha foi realizada através de inquérito
presencial, utilizando o sistema CAPI (Computer Assisted Personal Interviewing),
com os respondentes a serem entrevistados na privacidade do
seu lar por entrevistadores recrutados e treinados pela GfK Metris. Foram
realizadas 1000 entrevistas. Os respondentes foram selecionados aleatoriamente
a partir de uma matriz que cruza quotas de sexo, idade, região
e habitat, garantindo proporcionalidade face à população. Os resultados
foram posteriormente ponderados o total da população (8.251.000).
As entrevistas foram realizadas entre os dias 20 de setembro a 6 de outubro
de 2021.
18 19

GH SAÚDE EM DIA
O ACESSO DOS PORTUGUESES
AOS CUIDADOS DE SAÚDE:
IMPACTO DA PANDEMIA
E RESPOSTA DO SNS
Figura 1: Consultas Médicas nos Cuidados de Saúde Primários
Diogo Marques
Consultor Moai
Oprimeiro caso confirmado de Covid-19
em Portugal registou-se a 2 de março
de 2020. Dias mais tarde, e à semelhança
da maior parte dos países europeus,
adotou-se, em Portugal, um conjunto
de medidas com o objetivo de reduzir a propagação da
infeção e de se preparar o sistema de saúde para uma
possível maior necessidade de cuidados.
Estas medidas procuraram, sobretudo, direcionar a prestação
de cuidados de saúde para a resposta emergente
aos doentes Covid-19 com a alocação de um elevado
número de profissionais de saúde à prevenção da infeção,
testagem, tratamento e seguimento dos doentes
com Covid-19.
Mais tarde, quando era já evidente o impacto da pandemia
na atividade do Serviço Nacional de Saúde (SNS), e
Portugal está já na fase descendente da primeira onda
de casos, é emitido um novo despacho do Gabinete da
Ministra da Saúde com o objetivo de assegurar a identificação
e reagendamento da atividade assistencial programada
não realizada devido à Covid-19. Mesmo com
a retoma gradual da atividade programada por parte das
instituições de saúde, os portugueses pareciam evidenciar
alguma falta de confiança nos cuidados de saúde por
risco de contaminação, pelo que a retoma se fez a uma
velocidade inferior à prevista.
Neste sentido, e com o objetivo de alertar para a importância
de não descurar as outras doenças no contexto
da pandemia de Covid-19, é lançado, em setembro de
2020, o movimento Saúde em Dia. Esta foi uma iniciativa
da Ordem dos Médicos e da Associação Portuguesa de
Administradores Hospitalares com o apoio da Roche.
No âmbito deste movimento, a MOAI Consulting foi
desafiada a compreender o impacto da pandemia na
resposta do SNS, através da análise do acesso dos portugueses
aos cuidados de saúde. Desde então, e com
um carácter regular, a MOAI tem vindo a analisar os dados
do Portal da Transparência do SNS em diferentes
áreas de prestação como os cuidados de saúde primários,
cuidados hospitalares, cuidados continuados, saúde
mental, adições e dependências, emergência médica,
acesso ao medicamento, rastreios oncológicos e resultados
em saúde.
Com o início do novo ano, começam a ficar disponíveis
para consulta os dados relativos a 2021. Quase dois anos
depois do início da pandemia, e depois de avanços e recuos
na retoma da atividade assistencial programada
motivada pelas sucessivas ondas de casos, estes dados
permitem-nos compreender de que forma a atividade
do SNS foi moldada por esta situação.
Os dados que aqui se apresentam foram extraídos do
Portal da Transparência do SNS a 03 de janeiro deste
ano e abrangem a atividade dos Cuidados de Saúde Primários,
Cuidados Hospitalares, Meios Complementares
de Diagnóstico e Terapêutica e dos Rastreios Oncológicos
nos Cuidados de Saúde Primários. Em todos os
indicadores foram utilizados os últimos dados disponíveis
(Cuidados de Saúde Primários - outubro de 2021; Cuidados
Hospitalares - novembro de 2021; MCDTs - setembro
de 2021; Rastreios Oncológicos - outubro de
Figura 2: Utentes Inscritos em Cuidados de Saúde Primários sem médico de família atribuído
2021). De forma a facilitar a comparação anual, procedeu-se
a uma estimativa da atividade realizada nos meses
em falta, através do crescimento médio entre os valores
observados de 2019 e 2020, ponderado ao volume destes
mesmos anos.
Cuidados de Saúde Primários
Nos Cuidados de Saúde Primários analisaram-se consultas
e contactos não presenciais médicos e contactos
de enfermagem presenciais e não presenciais. Relativamente
às consultas médicas presenciais, observa-se que
o valor estimado para 2021 é superior ao ano de 2020.
No entanto, apesar deste aumento, estima-se que o
número de consultas médicas presenciais realizadas em
2021 seja inferior em 30% ao realizado em 2019. Para tal
contribui o elevado número de contactos médicos não
presenciais - que mais do que duplicaram comparativamente
com 2019 - motivados pelo acompanhamento }
20 21

GH SAÚDE EM DIA
Figura 3: Contactos de Enfermagem nos Cuidados de Saúde Primários
Figura 4: Consultas Médicas Hospitalares
dos doentes com Covid-19. As consultas médicas ao
domicílio apresentam uma redução de 22% face a 2019.
Estes dados podem ser visualizados na Figura 1.
No total dos dois últimos anos, deixaram de ser realizadas
mais de 14,5 milhões de consultas médicas nos
Cuidados de Saúde Primários. Para além da maior dedicação
dos médicos de Medicina Geral e Familiar ao
acompanhamento dos doentes infetados com o SARS-
CoV-2, a diminuição do número de médicos de família
- demonstrada pelo número de utentes sem médico de
família atribuído - pode também ajudar a explicar esta
diminuição de atividade.
Os últimos dados disponíveis demonstram que em dezembro
de 2021 existiam 1,14 milhões de portugueses
sem médico de família atribuído (Figura 2).
É preciso retornar ao ano de 2016 para encontrar valores
tão elevados de doentes sem médico de família atribuído.
Relativamente aos cuidados de enfermagem, estima-se
que os contactos presenciais cresçam cerca de 30% face
a 2019. Esta situação é motivada pelo esforço inerente à
vacinação dos portugueses contra a Covid-19.
Os contactos não presenciais, depois do crescimento
substancial em 2020 motivados pela pandemia, voltam
agora a valores mais conservadores, registando um aumento
de 4% face a 2019 (Figura 3).
Cuidados Hospitalares
De forma a compreender o impacto na atividade dos
Hospitais e Centros Hospitalares do SNS, analisaram-se
os dados relativos às consultas médicas, cirurgias e episódios
de urgência.
Depois do decréscimo sentido em 2020, estima-se que
o número de consultas hospitalares atinja novamente os
valores de 2019 tanto nas primeiras consultas como nas
consultas subsequentes. Apesar dos esforços de recuperação
da atividade assistencial não realizada, ficaram por
realizar neste período mais de seiscentas mil primeiras
consultas e seiscentas mil consultas subsequentes (Figura
4). Esta situação é motivada pela redução acentuada nas
consultas nos primeiros 6 meses de 2020.
À semelhança do que acontece com as consultas médicas,
verifica-se, também, nas cirurgias programadas um
acréscimo substancial da atividade face a 2020 e um aumento
de 2% face a 2019 (Figura 5). Este crescimento
da atividade cirúrgica é fortemente motivado por maior
recurso a intervenções em ambulatório.
Este esforço de recuperação das listas de espera, ainda
que notório, poderá ser insuficiente para as reais necessidades
da população portuguesa, uma vez que desde
2020 se tem verificado uma diminuição no número de
inscrições em SIGIC (Sistema Integrado de Gestão de
Inscritos para Cirurgia). Esta diminuição, motivada pela
menor referenciação proveniente dos Cuidados de Saúde
Primários - derivada da menor realização de consultas
presenciais - e pela diminuição do número de primeiras
consultas ao nível hospitalar poderá esconder um agravamento
de condições existentes, que poderão começar
a ser visíveis num futuro próximo.
Em relação às cirurgias urgentes, o número de cirurgias
realizadas em 2021 aproxima-se daquele realizado em
2019, evidenciando uma maior retoma à normalidade.
Se ao longo dos primeiros meses de pandemia, a diminuição
do número de episódios de urgência funcionou
como um balão de oxigénio nas unidades hospitalares,
permitindo a dedicação dos profissionais ao tratamento
de doentes com Covid-19, desde março de 2021 o
número de episódios de urgência tem aumentado consecutivamente,
estando os valores muito próximos dos
níveis de 2019. Na Figura 6 é possível visualizar a queda
em março de 2020 e que se prolongou até fevereiro de
2021 e a aproximação consecutiva aos valores de 2019.
Embora a redução das urgências em mais de 3 milhões
de episódios possa ser encarada, à primeira vista, como
algo positivo - devido ao menor fluxo de doentes não
urgentes às unidades de saúde -, a verdade é que este
valor esconde 1,5 milhões de episódios urgentes (de acor-
do com as cores vermelha, laranja e amarela da Triagem
de Manchester) não realizados em 2020 e 2021 comparativamente
com 2019 (Figura 7).
Contabilizando consultas hospitalares, cirurgias programadas
e episódios de urgência graves, mais de 2,9 milhões
de contactos entre os portugueses e os serviços de
saúde não foram realizados nos últimos dois anos.
Meios Complementares de Diagnóstico
e Terapêutica
Os Meios Complementares de Diagnóstico e Terapêutica
(MCDTs) desempenham um papel fundamental na
atividade clínica. De forma a compreender o impacto
da pandemia na sua realização, analisaram-se os exames
efetuados no setor convencionado por área de intervenção.
Na Figura 8 é possível visualizar os dados relativos a
2019, 2020 e 2021, bem como a sua variação absoluta e
relativa face a 2019.
Em 2020 observa-se uma redução de 25% nos exames
realizados, o que corresponde a mais de 25 milhões de
atos não prestados. As Análises Clínicas, a Medicina Física
e de Reabilitação e a Radiologia representam mais de
90% desta redução. Apesar de em 2021 se ter invertido
esta situação na maior parte das áreas clínicas - com um
aumento da atividade geral em 4% face a 2019 - ficam }
22 23

GH SAÚDE EM DIA
Figura 7: Atendimentos em Urgência Hospitalar por Triagem de Manchester
Figura 5: Intervenções Cirúrgicas nos Cuidados de Saúde Hospitalares
Figura 8: Exames Convencionados por Área MCDT
Figura 6: Atendimentos em Urgência Hospitalar por Triagem de Manchester
por realizar mais de 21 milhões de atos nos últimos dois
anos. Esta situação é visivelmente preocupante ao nível
da Medicina Física e Reabilitação dado que muitos dos
atos não realizados podem constituir oportunidades
perdidas na recuperação das pessoas com doença aguda
e crónica. Também as endoscopias são particularmente
graves, por serem exames fundamentais na deteção de
algumas patologias oncológicas. O atraso ou a não realização
destes exames poderá culminar num diagnóstico
mais tardio, e consequentemente com pior prognóstico,
de cancros situados no tubo digestivo.
Rastreios Oncológicos nos Cuidados
de Saúde Primários
Os Programas de Rastreio Oncológico têm como missão
intensificar a capacidade de deteção e identificação
precoce de pessoas com cancro do colo do útero, cancro
cólon retal e cancro da mama.
Relativamente ao cancro do colo do útero e da colpocitologia,
tão importante para o seu rastreio, estima-se que
mais de 180 mil mulheres entre 2019 e 2021 tenham
deixado de ter o seu exame atualizado. Em relação ao
cancro da mama, verifica-se que mais de 130 mil mulheres
deixaram de ter a sua mamografia realizada nos
últimos dois anos. Por fim, a estimativa de utentes sem
rastreio do cancro do cólon e reto efetuado no final de
2021 comparativamente com 2019 ascende os 78 mil.
À semelhança do referido para alguns MCDTs, a não
realização de rastreios leva a uma menor deteção precoce
destes tipos de cancro. Esta diminuição será provavelmente
visível num futuro próximo, resultando em
diagnósticos de cancros em estádios mais avançados e
com um impacto mais elevado quer no sistema de saúde
(uma maior necessidade de cuidados assistenciais a
um maior custo) quer nos próprios doentes (devido ao
pior prognóstico).
Os últimos dois anos têm provocado uma elevada pressão
sobre os serviços de saúde e sobre os seus profissionais.
Apesar da enorme dedicação dos profissionais,
os recursos não são ilimitados, pelo que uma maior dedicação
ao tratamento e acompanhamento dos doentes
com Covid-19 dificilmente pode ser acompanhada pelo
mesmo nível de atividade de prestação de cuidados verificados
em 2019.
Os dados aqui apresentados - e que são de domínio
público - refletem o impacto da pandemia na resposta
do SNS, medidos, fundamentalmente, pela dimensão do
acesso. Dada a sua importância, temos vindo a analisar e
publicar estes dados de forma regular e iremos continuar
a fazê-lo ao longo de 2022.
Para o futuro fica o desafio de compreender de que
forma é que a diminuição do acesso dos portugueses
às unidades de saúde e a exames de diagnóstico afetou
os níveis de saúde da população e de que forma os podemos
recuperar. Complementar esta informação com
informação do RON (Registo Oncológico Nacional) poderá
ajudar a entender de que forma é que um menor
acesso a este tipo de cuidados se materializa em resultados
em Saúde - e se esta pandemia veio deitar por terra
a tendência positiva na deteção, tratamento e acompanhamento
dos doentes oncológicos em Portugal. Ã
24 25

GH Iniciativa APAH | survey saúde
QUE PRIORIDADES PARA A SAÚDE
EM PORTUGAL?
Paulo Luís Silva
Health Sciences and Wellness Leader
Todos os momentos são bons para se refletir
e debater sobre quais devem ser as
prioridades de política pública em matéria
de Saúde. Após dois anos de pandemia,
em que todo o sistema de saúde, com destaque
para o Serviço Nacional de Saúde, esteve sob uma
pressão nunca antes vista, este debate tornou-se mais
premente. E quando nos aproximamos de um momento
eleitoral em que os candidatos a futuros governantes
apresentam as suas linhas de ação para os próximos
anos, é essencial que o debate se alargue e que seja dada
voz a quem trabalha no sistema público de saúde, ou seja,
quem sente de perto as dificuldades e tem presente
as oportunidades de melhoria.
Foi com o objetivo de promover este debate e de ouvir
os agentes do setor da saúde que a EY e a APAH promoveram
a realização de um survey com o título em epígrafe,
cujos principais resultados apresentamos neste artigo.
O questionário foi divulgado pela EY e pela APAH,
tanto de forma direta às suas bases de contactos como
através das redes sociais. O público alvo eram agentes do
sector, incluindo administradores hospitalares, profissionais
de saúde e associações representantes dos utentes,
tendo sido obtidas 141 respostas. Os respondentes da
área da administração hospitalar, das carreiras médica e
de enfermagem representaram 76% da amostra, que incluiu
também 11 associações de utentes. Mais de 80%
dos respondentes tinham 11 ou mais anos de experiência
no sector e a amostra assegurou uma cobertura alargada
do território nacional.
Globalmente, observa-se existir um consenso alargado
quanto aos temas que os respondentes gostariam de ver
nos programas eleitorais em matéria de Saúde. Detalhamos
de seguida as principais conclusões em cada um
destes pontos.
Talento
Em praticamente todas as economias avançadas e em
todos os sectores assiste-se atualmente ao que já se designou
por “guerra pelo talento”, com uma competição
feroz pelos recursos mais qualificados e uma crescente
preocupação com o equilíbrio entre a vida profissional e
pessoal. Como seria de esperar, num sector com uma
pressão física e psicológica muito elevada durante já dois
anos, esta é uma preocupação central para quem trabalha
em saúde. Assim, 66% dos respondentes consideram
essencial que os programas eleitorais apresentem as
medidas a tomar no sentido de reter e desenvolver os
profissionais do SNS.
Este tema é concretizado noutra questão, em que são
identificados três mecanismos considerados essenciais
por cerca de 70% da amostra: é importante rever os modelos
de compensação e benefícios dos profissionais do
SNS; é importante redefinir o papel de médicos e enfermeiros,
revisitando modelos de carreira, formação e retenção;
é importante criar mecanismos que deem maior
autonomia às unidades de saúde na contratação dos recursos
de que necessitam para cumprir a sua missão.
É de salientar que estas prioridades mais estratégicas se
sobrepuseram às opções de resposta que propunham
majoração do tempo de serviço ou a atribuição de subsídios
de risco durante a fase da pandemia. A mensagem
é clara: quem está no SNS prefere ver nos programas
eleitorais sinais claros de mudança estrutural do que vantagens
de curto prazo que não contribuem para resolver
os problemas de fundo.
Governação
Para 65% da amostra, os partidos políticos deviam apresentar
a sua visão em matéria de modelo organizativo
que defendem para o SNS, incluindo a definição do pa- }
26 27

GH Iniciativa APAH | survey saúde
pel das ARS. Praticamente a mesma importância é dada
ao modelo de integração da rede de cuidados de saúde,
selecionado como uma de três prioridades por 61% da
amostra, e para a definição do papel e prioridades de desenvolvimento
do SNS, escolhido por 59% da amostra.
Este ponto cobre aspetos centrais da organização da rede
global de cuidados de saúde, incluindo a articulação
entre cuidados primários, especializados e continuados.
Inclui também a clarificação do grau de descentralização
que se pretende em Saúde e da forma como serão alocadas
responsabilidades de gestão. Finalmente, envolve a
definição de prioridades em matéria de investimento, da
integração da oferta de cuidados e de inovação organizacional
e tecnológica.
Financiamento do SNS
Para 99% da amostra, o modelo de financiamento do
SNS deve constar dos programas eleitorais. De entre as
respostas possíveis, as duas mais escolhidas (por 30% e
29% da amostra, respetivamente) foram a que incluía a
referência à reforma do SNS, nomeadamente a melhoria
da articulação entre cuidados primários e secundários, e
a que propunha a ligação entre financiamento e resultados.
É de realçar a importância que a amostra atribui à
evolução de uma visão tradicional em que o financiamento
está associado à produção para uma perspetiva mais
próxima do utente, com um modelo de financiamento
baseado no valor que é gerado (Value-Based Healthcare),
medido em resultados para a saúde dos utentes.
Como segundas prioridades foram identificadas a necessidade
de uma ótica plurianual para os investimentos
em saúde e de uma definição clara do âmbito de
atuação do SNS, opções escolhidas por 16% e 14% da
amostra, respetivamente.
Estas escolhas mostram alinhamento com o ponto anterior
e parecem refletir uma postura dos agentes do
sector da saúde que pretende clareza quanto ao papel,
modelo de organização e grau de articulação do SNS,
dos quais possa resultar um modelo de financiamento
plurianual, desenhado em torno de prioridades estratégicas
e que inclua medidas claras em matéria de carreiras e
compensação dos profissionais de saúde.
Investimento
O questionário pedia aos participantes para identificarem,
numa escala de zero a cinco, o grau de importância
que atribuem a que os programas eleitorais identifiquem
medidas específicas sobre um conjunto de possíveis pri-
-oridades de investimento. Os resultados foram avaliados
com base na média das respostas.
As opções menos pontuadas foram o investimento em
pessoal auxiliar e em equipamentos ou meios complementares
de diagnóstico. Ainda assim, com uma pontuação
de 3,6, estas áreas são claramente vistas como
necessitando de investimento.
A principal prioridade foi atribuída aos investimentos em
pessoal médico e de enfermagem, com uma pontuação
de 4,05 e 4,04 (num máximo de cinco). Seguiram-se os
investimentos no alargamento e remodelação da rede
de cuidados de saúde e em tecnologia e sistemas de
informação, ambas pontuadas com 3,91.
Jornada do Utente
O estudo também mostrou uma grande motivação dos
inquiridos para conhecerem as propostas dos partidos
no que respeita a medidas com impacto na experiência
dos utentes. Para 79% da amostra é importante perceber
como se pretende criar uma experiência do utente
mais simples e intuitiva, com comunicação efetiva entre
utentes, profissionais de saúde e instituições de saúde.
Já para 67% da amostra é importante conhecer de que
forma pensam os partidos reduzir os tempos de espera
para consultas, cirurgias e exames, nomeadamente através
de articulação com a rede privada e social de cuidados
de saúde.
O corpo do estudo também dá voz a respostas abertas,
em que os participantes tiveram a oportunidade de partilhar
as suas perspetivas sobre as prioridades em matéria
de saúde, tendo sido abordadas questões como a necessidade
de se trabalhar a literacia em saúde, a autonomia
das administrações hospitalares, o modelo de nomeação
para cargos de liderança no SNS, a articulação com os
sectores social e privado, a exclusividade, o SIADAP ou
a importância da prevenção da doença.
Globalmente, os resultados apresentam de forma clara
as prioridades de quem conhece de forma muito próxima
a realidade do sector da saúde em Portugal, que são
pistas importantes para informar os próximos decisores
em matéria de política pública de saúde.
Para a EY e para a APAH, este estudo é um contributo
para ajudar a estruturar a discussão e para se ganhar
um melhor entendimento do que é importante para os
agentes do sector da saúde, incluindo administradores
hospitalares, profissionais de saúde e associações representantes
dos utentes. O passo seguinte cabe aos partidos
políticos, que devem ser claros quanto aos seus projetos
e à forma como querem dar resposta aos temas
levantados e às necessidades dos utentes. Depois disso,
cabe a todos avaliar qual a melhor visão para o futuro da
saúde em Portugal e, em consciência, votar. Ã
28 29

GH LEGISLATIVAS 2022
ANÁLISE DE PROGRAMAS ELEITORAIS
ÀS ELEIÇÕES LEGISLATIVAS
A APES - Associação Portuguesa de Economia da Saúde realizou uma análise aos programas
eleitorais dos nove partidos com assento parlamentar, na qual procurou apurar as propostas relativas
ao Sistema de Saúde. Nas seguintes infografias, apresenta-se uma síntese das conclusões da análise.
* Partidos colocados por ordem de representatividade no Parlamento
30 31

GH LEGISLATIVAS 2022
32 33

GH LEGISLATIVAS 2022
Daniel G., Espanha
ABORDAR AS NECESSIDADES DE
INDIVIDUOS COM DOENÇA RENAL
CRÓNICA EM TODO O MUNDO
A doença renal crónica (DRC) é relativamente frequente no adulto, com
prevalência até 13%, 1 que aumenta conforme a população envelhece.
A Vifor Pharma está empenhada em levar a inovação a doentes renais de todo
o mundo, disponibilizando a mais ampla variedade de produtos e soluções
nas inúmeras patologias relacionadas com o declínio da função renal.
Para saber mais, consulte viforpharma.com
34
Mais informações em: https://apes.pt/atividades/legislativas
1 Hill NR et al PLOS ONE, DOI:10.1371/journal.pone.0158765
PT-NA-2100002

GH HISTÓRIA APAH
SEGUNDA DÉCADA DA APAH: A RIQUEZA
DO DEBATE NUM CLIMA ADVERSO
EAHM 1999 - Convidados de honra
Carla Pedro
Jornalista
EAHM 1999 - Jantar de Gala
AAPAH inicia a sua segunda década de
existência em outubro de 1991, com
o Dr. Jorge Varanda na presidência
(mandato de 1988-1992), percorrendo-a
até outubro de 2001 - altura em
que era presidida pelo Dr. Manuel Delgado (1992-2008)
- com muitos debates e iniciativas, e com um permanente
contributo para o panorama da Saúde.
No domínio da Saúde, uma das novidades chegou logo
em 1993, quando se deu a aprovação do Estatuto do
SNS, que prevê a existência de Parcerias Público-Privadas
(PPP). A possibilidade de serem assumidas formas
inovadoras de gestão já vinha da Lei de Bases da Saúde
de 1990, que se inspirou num texto da autoria do Professor
Coriolano Ferreira, revisto por Jorge Varanda.
Após a abertura à iniciativa privada, em 1995, inicia-se no
ano seguinte o processo de criação de agências de contratualização
no seio das Administrações Regionais de
Saúde e uma nova etapa no sentido da “quase-empresarializaçãoˮ
dos hospitais do SNS. Nessa mesma altura, a
APAH participava também, de forma ativa, nas propostas
para um novo regime jurídico da gestão hospitalar 1 ,
tendo nos anos seguintes continuado a contribuir - com
audições nas devidas comissões parlamentares - para essas
importantes alterações introduzidas em 2002, que
implicaram, inclusivamente, ajustamentos na Lei de Bases
da Saúde.
Tudo isto se passou numa altura em que a legislação de
1988 2 continuava em vigor. Mas não foi isso que demoveu
os administradores hospitalares de continuarem a
marcar a sua posição, fazendo-se ouvir das mais variadas
formas. Esta segunda década da Associação foi “um período
rico no debate sobre políticas de saúde, com o
novo Estatuto do SNS, o abortado Seguro Alternativo
de Saúde, as primeiras PPP e a criação dos centros de
responsabilidade”, relembra Manuel Delgado, realçando
que “a Revista Gestão Hospitalar acompanhou de perto
esses processos e fez eco, quer em artigos de opinião,
quer nas declarações da direção, das diferentes posições
assumidas pelos administradores hospitalares”.
“No tempo em que fui presidente da Associação, tínhamos
forte oposição até dos Governos, muitas vezes.
Nós sempre nos opusemos, e essa foi uma das minhas
principais batalhas, às nomeações políticas para cargos de
gestão”, frisa Manuel Delgado. Com o tempo, essa “vontade
de pôr pessoas fora da saúde nos hospitais diminuiu”,
diz. “Hoje há mais pudor em fazer isso. E os hospitais,
todos eles ou grande parte deles, passaram a ter
administradores hospitalares no seu seio, na sua composição
dos órgãos de gestão, ou como presidentes ou como
vogais. Tudo isto tem permitido que a questão, que
para nós na altura era trágica e dramática, de abandono
dos administradores hospitalares, tenha ficado um bocadinho
para trás”. E isso deveu-se, realça, ao esforço feito
para colocar os administradores hospitalares “no sítio
onde eles mereciam estar”.
Apesar do contexto difícil, a APAH viveu uma segunda
década com muita intervenção. “Os administradores
hospitalares protagonizaram, ao longo desses dez anos,
um conjunto de iniciativas que marcaram a classe profissional
e que muito contribuíram para o seu reconhecimento
público”, salienta Manuel Delgado.
O Congresso Europeu em Lisboa
Um dos pontos altos foi o Congresso da Associação
Europeia de Gestores Hospitalares (EAHM), em 1999,
então pela segunda vez em Portugal. Depois de um primeiro,
que teve lugar em Espinho - em 1984, três anos
depois da constituição da APAH -, realiza-se em 1999 o
Congresso em Lisboa, na Culturgest.
Manuel Delgado presidia à Associação e conta que este
Congresso de Lisboa teve ocorrências, acontecimentos
e circunstâncias, todos eles favoráveis, para que pudesse
correr bem. “Mas ter como conferencista principal a Engenheira
Maria de Lurdes Pintassilgo, ter como presidente
de honra o Presidente da República, Jorge Sampaio, e
ter como facto político dominante da altura a questão
de Timor, e a autonomia do povo timorense, deu àquele
Congresso uma áurea, uma emoção, uma dimensão política
e social que eu não estava à espera, nem os meus
colegas da direção da Associação da altura estavam à
espera e, curiosamente, também os meus colegas europeus
não estavam à espera”, diz.
“Quando acabou o Congresso, todos os europeus mandaram
mensagens de agradecimento, ‘muito bem, parabéns’.
Quando fui à primeira reunião europeia, eles disseram-me:
‘o próximo presidente vais ser tu’. E eu: ‘porquê?’
- ‘Vocês organizaram isso tão bem lá em Lisboa,
aquilo foi uma coisa nunca vista’. E, portanto, foi um sucesso
enorme. Eu acho que devo muito a esse Congresso
o facto de ter sido depois presidente da Associação
Europeia”, conta Manuel Delgado.
A este propósito, também a Dr.ª Teresa Sustelo, que integrou
pela primeira vez os órgãos sociais da Associação
nos mandatos de 2001/08, como vogal da direção, salienta
que o congresso foi “um marco muito importante”
e aponta a importância do então presidente da APAH
para esse evento. “Foi com Manuel Delgado que nos
inscrevemos na EAHM, em 1994, e começámos a fazer
parte. Se assim não fosse, não teríamos conseguido organizar
o Congresso em Lisboa”.
As viagens de estudo
Outro destaque, nesta década, vai para as visitas de estudo
que a direção da APAH organizou aos sistemas de
saúde dos Estados Unidos, Canadá e Reino Unido, onde
os administradores hospitalares portugueses foram adquirir
novos conhecimentos. “Na altura, considerámos
que estes três países representavam muito do que de
melhor se fazia em medicina na atualidade daquele tempo
- e ainda hoje. E tinha a curiosidade de representarem
modelos de saúde diferentes”, explica Manuel
Delgado, acrescentando que estas três viagens foram
paradigmáticas “porque constituíram momentos altos
do conhecimento e da aprendizagem dos administradores
hospitalares”.
O Dr. Francisco Guerreiro, que se iniciou como membro
da Assembleia-Geral da APAH no mandato de 1992-97
e que se manteve nos corpos sociais até 2013, dá igualmente
destaque a estas visitas e recorda, como muito
importante, a que se realizou em 2000 ao Canadá: “foi
uma viagem que integrou um seminário sobre Qualidade
e permitiu a visita a cerca de 20 instituições de saúde
canadianas, e na qual tive oportunidade de participar”.
Os ciclos de conferências na Gulbenkian
Manuel Delgado aponta igualmente uma importante
iniciativa conjunta da Fundação Calouste Gulbenkian,
APAH e ENSP: os ciclos anuais de conferências na Gulbenkian
com convidados estrangeiros.
Estes ciclos de encontros, integrados no Fórum Gulbenkian
da Saúde, iniciaram-se em 1997 e prolongaram-se
até 2005, já na terceira década de vida da APAH. O
Dr. José Carlos Lopes Martins - que, depois de integrar
as primeiras direções da APAH, foi seu presidente de
1986 a 1988 - recorda estes eventos como uma grande
realização, “com keynote speakers de elevada reputação
internacional”. “A Gulbenkian dava não só o seu patrocínio,
mas tinha também intervenção e participação efetiva
nesses ciclos de conferências que desenvolvia. Foram }
36 37

GH HISTÓRIA APAH
Homenagem Ex-Presidentes APAH - 20 anos
conferências com uma grande participação e entusiasmo
do Professor Vasco dos Reis neste processo - quer pela
via da ENSP, quer pela via da APAH”, salienta.
Os estágios na Mayo
Sobre as iniciativas em parceria entre a Fundação Calouste
Gulbenkian e a APAH, Manuel Delgado aponta
ainda as bolsas da Gulbenkian, uma ideia que conseguiu
negociar com a Fundação. “Porque era importante naquela
altura - e continua a ser hoje, digo eu - dar aos administradores
hospitalares uma visão mais abrangente do
que é a gestão e do que é a organização dos hospitais.
E nada melhor que podermos frequentar cursos ou estágios
fora do país”, considera. “Nós, no nosso curso de
administração hospitalar, temos estágios em hospitais
públicos portugueses e até em alguns hospitais privados.
Mas, aqui, o essencial da questão era passar as fronteiras
e ir ver o que de melhor se fazia, por exemplo, na clínica
Mayo (nos EUA) - que é uma clínica de referência,
quer do ponto de vista clínico, quer do ponto de vista da
gestão. E, portanto, nós, com a Fundação Calouste Gulbenkian,
organizámos na clínica Mayo um conjunto de
planos de estágio para diplomados em administração
hospitalar pela ENSP”.
Para Jorge Varanda, o ponto mais alto da sua
experiência profissional foi, precisamente,
o estágio realizado em 1997, sob a iniciativa
e patrocínio da Fundação Calouste
Gulbenkian (Professor Rodrigues Gomes),
no Mayo Health System - mais
concretamente, no Luther Midelfort
Hospital and Clinics, no Wisconsin -,
“por tudo o que vivenciei e pela absoluta
novidade que foi o programa
de melhoria contínua da qualidade
Medalha comemorativa 20 anos APAH
Jantar debate 1996 - Hotel Tivoli
do Mayo Health System, baseado na metodologia do
Juran Institute”.
O Prémio Coriolano Ferreira
e outras iniciativas de relevo
Outra iniciativa de relevo é o Prémio Coriolano Ferreira,
instituído em 1996, através de uma parceria entre a
APAH e os Laboratórios Sandoz. Mais tarde, em 2018,
numa iniciativa conjunta da APAH e da ENSP, deu-se o
relançamento deste Prémio - que pretende homenagear
o Professor Coriolano Ferreira e dinamizar a investigação
em Administração Hospitalar, distinguindo anualmente o
melhor aluno do Curso de Especialização em Administração
Hospitalar da ENSP.
Mas houve muito mais. Com efeito, tratou-se de uma segunda
década fértil na organização, pela APAH, de conferências,
fóruns, seminários e jantares-debate, que versavam
sobre os mais variados temas da área da Saúde.
Entre essas iniciativas conta-se, em dezembro de 1993,
numa organização conjunta da APAH com a NERLIS
(Associação Empresarial da Região de Lisboa), a realização
do Fórum “Gestão Hospitalar - Novos Rumos”.
Destaque também, em 1993-1994, para o Ciclo de
Encontros sobre “A Gestão da Saúde em Portugal”,
iniciativa que o Dr. Rui Moutinho -
que integrou a direção da APAH nos
mandatos de 1986-88 e 1988-92 -
aponta como uma das mais relevantes
da APAH nessa década.
Ainda em 1994, em 19 de novembro,
a APAH promoveu igualmente um almoço
de homenagem ao Professor
Augusto Mantas, assinalando a sua
passagem à reforma depois de
quase 42 anos ao serviço da Saúde.
Augusto Mantas foi “um dos homens que mais se
bateu pela profissionalização da gestão dos hospitais e
que teve um papel insuperável e inovador na história
do financiamento hospitalar”, referia a Revista Gestão
Hospitalar n.º 30 (dezembro 1994/janeiro 1995) no relato
deste acontecimento. O ano de 1995 trouxe mais
uma novidade. A 6 e 7 de dezembro realizaram-se as IX
Jornadas de Administração Hospitalar - até então organizadas
exclusivamente pela ENSP (desde finais da década
de 1970), mas desta vez também com a colaboração
da APAH. “Eram jornadas temáticas, com intervenções
bem preparadas - e marcantes, muitas delas - e com
um nível elevado de debate”, recorda Lopes Martins. E
“eram também a grande reunião - à medida que o número
de administradores hospitalares se alargava, eram
um ponto de reunião também necessário nestas circunstâncias
-, sendo hoje substituídas pelas Conferências de
Valor, igualmente interessantes, bastante mais abertas,
desafiantes do ponto de vista dos temas que abordam,
com participações alargadas e de qualidade”. De referir
ainda a realização da Conferência Internacional sobre
Administração de Saúde, realizada no Porto em 12 de
outubro de 2001, comemorativa dos 20 anos da APAH.
Outras conquistas da APAH
Sobre esta década da Associação, a Dr.ª Maria Armanda
Miranda - que começou por integrar a direção da
APAH no mandato de 1992-97, onde permaneceu até
2008 - considera que a sua maior conquista foi o desenvolvimento
do SNS e ajudar a que fosse progredindo
positivamente. Já Manuel Delgado afirma que aquilo
que mais o marcou e que lhe dá mais satisfação foi ter
posto os administradores hospitalares na agenda política.
No seu entender, a maior conquista durante os anos em
que presidiu à APAH foi talvez o facto de a comunicação
social ter percebido que os administradores hospitalares
eram um parceiro a ouvir. “Pode parecer de pouca monta,
mas, para quem está dentro do setor, é de grande
importância. De tal maneira - e isso também devemos ao
Alexandre Lourenço, ao Pedro Lopes e a outros dirigentes
da Associação - que hoje a Associação é uma presença,
eu diria constante, nos media. Eu acho que isto é
muito importante e endereço o meu muito obrigado e o
meu abraço solidário e orgulhoso ao Alexandre Lourenço
e a toda a equipa que trabalha com ele, que fizeram
desta Associação uma Associação absolutamente incontornável
quando se fala em Saúde em Portugal”, declara.
Decorrida a segunda década da sua existência, era altura
de a APAH avançar para a terceira. E novos ventos sopraram,
desde cedo, no panorama hospitalar. Ã
1. Lei n.º 27/2002, de 8 de novembro.
2. Decreto-Lei n.º 19/88, de 21 de janeiro.
38

GH comunicação em saúde
A MISSÃO DO PROFISSIONAL
DE COMUNICAÇÃO AO SERVIÇO
DA SAÚDE PÚBLICA
Jaime Soares
Assessor de Comunicação do Hospital
da Senhora da Oliveira - Guimarães, EPE
Sofia Gaio
Professora Doutora Auxiliar Universidade
Fernando Pessoa; Vice-Presidente APECOM
SÓ DEPOIS QUE A TECNOLOGIA INVENTOU O TELEFONE, O TELÉGRAFO, A TELEVISÃO, A INTERNET,
“FOI QUE SE DESCOBRIU QUE O PROBLEMA DE COMUNICAÇÃO MAIS SÉRIO ERA O DE PERTO.
no combate à pandemia se a comunicação não tivesse sido
globalmente esclarecedora, profissional e competente.
Ser um profissional da comunicação em saúde é acima
de tudo assumir uma responsabilidade efetiva de compromisso
com as diferentes instituições de saúde e dos seus
colaboradores, profissionais e públicos.
Enquanto doutorando em ciências da informação, a desenvolver
uma investigação sobre os gaps existentes entre
a informação veiculada pelas fontes e a informação transmitida
pelos media relativos à pandemia, perceciona-se
como absolutamente claro que, sem uma comunicação
agregadora, conhecedora e esclarecedora junto dos media
e consequentemente da população, não se consegue uma
mensagem de um sistema de saúde pleno, consistente,
assim como verdadeiramente focado na sua missão e no
seu objetivo; gerar informação assertiva e eficaz à comunidade
interna e externa, de forma célere.
Muitas vezes os profissionais da comunicação institucional
trabalham sem rotinas, onde todos os dias são um desafio
interno e externo para conseguirem conciliar informação
precisa e eficiente junto dos públicos de dentro e de fora
da instituição, em tempo útil, com o objetivo de que
esta se consiga apreender com sucesso. Isto exige uma
clara compreensão da instituição que servem, do serviço
que prestam, das suas valências, competências, propósitos,
missão e um sentido de responsabilidade e compromisso
para com a sociedade em geral, na atribuição e difusão
das notícias. Os profissionais desta área estão habituados
a trabalhar perante o inesperado, e o imediato, em vários
contextos e desafios. Esta última pandemia foi um deles,
que obrigou à sua superação em prol da sociedade e das
instituições que representam, nomeadamente o SNS.
Estes profissionais têm que trabalhar com os media, numa
perspetiva de promover literacia em saúde, porque estes
são vínculos de transmissão de informação por excelência
através dos seus canais de distribuição noticiosos, que
partilham, deste modo, a responsabilidade de ajudar os
profissionais que assumem estas funções nas instituições
de saúde a fazerem a ponte com os seus públicos. Com o
objetivo de trazerem, juntos, mais conhecimento útil à sociedade,
que precisa de ser informada sobre uma temática
tão importante como o é a saúde, e que pode fazer uma
grande diferença positiva se for bem vinculada junto das
sociedades em favor do seu letramento. Ã
Num mundo cheio de instrumentalização,
onde as redes sociais proliferam com informação
e desinformação, a veracidade
dos factos e a credibilidade das fontes de
informação devem apresentar-se como
garante da função informativa e pedagógica que a comunicação
em saúde deve preconizar.
Tratando-se a Covid-19 um problema de saúde pública, é
assustador pensar que desde o início da pandemia foram
retirados mais de 20 milhões de publicações no Facebook
e Instagram relativas a desinformação sobre a pandemia.
A OMS (2005) assume que é crucial “reconhecer que a
expertise em matéria de comunicação se tornou tão essencial
para o controlo de surtos como a formação epidemiológica
e análise laboratorial.ˮ
Para a OMS, a globalização que leva à difusão de notícias
ao minuto e muitas vezes a um estado de excesso de
informação e desinformação, leva a que a comunicação
surja como um dos aspetos mais difíceis de gerir numa
epidemia/pandemia.
Neste sentido, a OMS define cinco pilares para a comunicação
em saúde, em particular em contexto de pandemia:
• Confiança;
• Timming;
• Transparência;
”
Millôr Fernandes
• Target;
• Planeamento.
É neste contexto que a relevância da comunicação feita
de forma profissional com os diferentes stakeholders tem
levado a que a figura do assessor/coordenador/diretor de
comunicação ganhe relevância e esteja presente há já algum
tempo na visão que uns quantos acharam fundamental
os Hospitais Públicos terem profissionais especializados
nos processos informativos e comunicacionais com os
seus stakeholders.
A sua importância é manifesta na transmissão e divulgação
pública das diferentes atividades hospitalares, dotando
os seus públicos de um conhecimento claro e orientado
para o que é realmente importante, bem como
fazerem as pontes entre os vários elos desta cadeia, internamente
e externamente.
Este papel é manifestamente importante, pois é necessário
passar informação fidedigna e percetível aos diferentes
interlocutores, de modo a que se agilize com eficácia a
mensagem junto de quem de direito.
É do respeito destes princípios que se promove o equilíbrio
da informação do público aos níveis profiláticos; para
tal os comunicadores da saúde pública ajudam, em muito,
ao sucesso da sua eficácia.
Não teríamos, por exemplo, em Portugal, tanto sucesso
40

GH Prémios AICIB 2021
PROJETOS DE CAPACITAÇÃO DE
CENTROS DE INVESTIGAÇÃO CLÍNICA
Catarina Resende de Oliveira
Presidente da AICIB
Escrever sobre os Prémios AICIB (Agência
de Investigação Clínica e Inovação Biomédica)
é sempre algo que nos motiva a
todos porque os benefícios da investigação
clínica no quadro nacional e internacional
são, cada vez mais, de crucial importância para a
melhoria da prestação de cuidados de saúde aos cidadãos.
Contribuir para que os nossos Hospitais possam fazer
parte desta realidade com centros de investigação clínica
capacitados e profissionais motivados e empenhados
na realização de estudos clínicos é um dos fatores essenciais
para o cumprimento pleno da missão da AICIB.
Os Prémios AICIB 2021 foram criados para o cumprimento
deste desígnio, no âmbito da missão da AICIB de
promover, coordenar e apoiar as atividades nas áreas da
investigação clínica e de translação e inovação biomédica,
contribuindo para a otimização do potencial clínico,
científico e tecnológico de Portugal 1 .
O concurso destinou-se aos centros de investigação clínica
das unidades de saúde hospitalares do sistema de
saúde em Portugal, com o objetivo de apoiar e promover
a sua organização, profissionalização e de melhorar o
seu desempenho, aumentando a confiança dos promotores
e o reconhecimento internacional dos centros de
investigação clínica portugueses.
O prémio envolveu a seleção e avaliação dos projetos
candidatos pela AICIB, tendo em conta o parecer de um
júri independente, criado ao abrigo de um regulamento
específico, que fixou as condições de admissão, os critérios,
as regras e os prazos de avaliação 2 . Este júri foi composto
por quatro elementos, três dos quais da AICIB,
incluindo a respetiva Presidente e um membro do conselho
consultivo, e ainda um elemento externo à AICIB
de reconhecido mérito e experiência na área da investigação
clínica.
Na seleção dos projetos candidatos, com duração má-
xima de um ano, foi valorizada a sua relevância (para
o doente, centro de investigação, unidade de saúde e
sociedade), a respetiva metodologia, as parcerias estabelecidas
com entidades nacionais e/ou internacionais, e os
resultados esperados com a implementação dos projetos
em termos dos objetivos do concurso.
A avaliação dos resultados esperados com a implementação
dos projetos, foi feita com base em métricas e indicadores
requeridos na candidatura dos mesmos, que
eram objetivos do próprio concurso, nomeadamente:
• Aumento do número de estudos da iniciativa do investigador
(iniciados);
• Diminuição do tempo de tramitação interna dos processos,
desde a submissão do estudo pelo promotor até
à assinatura do respetivo contrato;
• Diminuição do tempo para recrutamento do primeiro
doente (número de dias que decorrem entre a visita de
início do estudo e a inclusão do primeiro doente);
• Aumento da taxa de recrutamento de doentes (número
de doentes planeado/número de doentes recrutados);
• Aumento do número de propostas de exequibilidade
dos estudos clínicos implementadas por referência às
avaliadas;
• Aumento do número de ensaios clínicos (iniciados).
A seleção dos objetivos qualitativos e quantitativos acima
referidos, baseou-se em aspetos que têm sido tradicionalmente
apontados como críticos para a promoção e
melhoria da investigação clínica no panorama nacional 3,6 .
Os prémios distinguiram um total de catorze projetos de
investigação, a par com a atribuição de menções honrosas
que contemplaram outros três projetos. A tabela 1
lista os centros de investigação clínica das instituições de
saúde e os respetivos projetos a que foram atribuídos os
Prémios AICIB 2021e as Menções Honrosas. Informações
mais detalhadas dos projetos premiados, nomeadamente
resumos e vídeos de apresentação dos mesmos,
estão disponíveis no website da AICIB.
Os projetos premiados visam todos criar ou reforçar a
capacitação dos centros de investigação clínica para a
prossecução das atividades necessárias à implementação
e coordenação da realização de estudos clínicos, em particular
ensaios clínicos, na respetiva instituição de saúde,
mas por recurso a diferentes estratégias para concretização
destes objetivos.
Assim, alguns projetos são dirigidos diretamente à criação
ou implementação de centros de investigação nas
instituições de saúde, enquanto outros ao desenvolvimento
ou expansão de centros já existentes. Há projetos
que apostam no desenvolvimento de software para a
criação de plataformas ou portais eletrónicos e de páginas
de internet. Destes, alguns visam promover a comunicação
a nível interno institucional, dando suporte aos
processos operacionais existentes, enquanto outros são
orientados para a comunicação externa, com os cidadãos
e em particular com os doentes. Ainda outros projetos
preveem o desenvolvimento de infra-estruturas dos centros
e de metodologias de suporte à atividade de investigação
clínica, enquanto outros estão focados na promoção
da comunicação e da literacia em investigação clínica,
incluindo da população pediátrica.
A entrega dos prémios teve lugar numa cerimónia que
contou com a presença de mais de duzentas pessoas e
que decorreu no auditório do INFARMED, no passado
dia 9 de novembro, em formato híbrido, presencial e
com transmissão online. Estiveram representadas todas
as instituições participantes, com as quais esta distinção
foi depois formalizada através de um protocolo de colaboração
e contrato financeiro celebrado entre a unidade
de saúde, o centro de investigação e a AICIB.
A AICIB irá agora monitorizar a execução dos projetos,
com base em relatórios trimestrais de progresso, em visitas
aos centros premiados e num relatório final de execução.
O elevado número de instituições que responderam
a este desafio, de norte a sul do País, num total de
vinte e duas candidaturas submetidas a concurso, bem
como a qualidade e a diversidade dos projetos apresentados,
testemunham o dinamismo crescente da área da
investigação clínica em Portugal.
Espera-se que o impacto destes projetos no panorama
científico a nível nacional e na criação de valor na área
da saúde, se traduza na sua sustentabilidade e na adoção
das melhores práticas estabelecidas a nível nacional e internacional
7 , cuja promoção a AICIB tem como objetivo
prosseguir. O desenvolvimento da investigação clínica em
Portugal tem sido progressivamente considerado um elemento
diferenciador da qualidade dos serviços de saúde
prestados e pretende-se que os Prémios AICIB deem
um importante contributo nesse sentido.
É com este propósito que a AICIB irá dar continuidade }
42 43

GH Prémios AICIB 2021
Centros de Investigação Clínica premiados
Prémios AICIB 2021
Centro de Investigação do Centro Hospitalar Universitário de
Lisboa Central, EPE
CIC2F(s) - Centro de Investigação Clínica do Hospital Distrital
da Figueira da Foz, EPE
Lusíadas Knowledge Center dos Hospitais do Grupo Lusíadas
Saúde
Departamento de Investigação Clínica do Centro Hospitalar de
Lisboa Ocidental, EPE
Unidade de Inovação e Desenvolvimento do Centro Hospitalar
e Universitário de Coimbra, EPE
Unidade de Investigação Clínica do Hospital Professor Doutor
Fernando Fonseca, EPE
Centro Académico e de Formação do Hospital da Senhora da
Oliveira - Guimarães, EPE
CUF “Academic Center” dos Hospitais do Grupo CUF
Centro de Investigação Clínica do Centro Hospitalar Universitário
Cova da Beira, EPE
Unidade de Investigação Clínica do Instituto Português de Oncologia
do Porto Francisco Gentil, EPE
Serviço de Investigação Clínica do Centro Hospitalar Universitário
do Porto, EPE
Centro de Investigação e Ensaios Clínicos do Centro Hospitalar
Universitário de São João, EPE
Gabinete de Investigação e Desenvolvimento do Centro Hospitalar
de Setúbal, EPE
Centro Clínico Champalimaud do “Champalimaud Centre for
the Unknown”
Centros de Investigação Clínica premiados
Menções Honrosas dos Prémios AICIB 2021
Centro de Estudos Clínicos do Centro Hospitalar de Entre o
Douro e Vouga, EPE
Centro de Investigação Clínica do Centro Académico de Medicina
de Lisboa do Centro Hospitalar Universitário Lisboa Norte,
EPE
Unidade de Investigação Clínica do Centro Hospitalar Barreiro
Montijo, EPE
Designação do Projeto premiado
“Development of PLUMA - Platform for submission of clinical
trials”
“Creation of CIC2F(s)” - Centro de Investigação Clínica do
Hospital da Figueira”
“Seeking excellence in clinical research at Lusíadas Saúde”
“Development of the Clinical Research Department webpage
and creation of information about clinical research in the mobile
app “myCHLO”
“Development of an internal non-interventional research web-portal”
“Development of “CASCIFFO - Capacitacão de Software do
Centro de Investigação Fernando Fonseca”
“Create a Research Day-Hospital”
“Create an online platform for clinical trials and studies submission”
“Implementation of the Clinical Trial Visit Office”
“Creation of a multidisciplinary Molecular Tumor Board“
“Development of LEARN - Communicate clinical trials in a pediatric
environment”
“Development of INVICTUS: Patient-Centric Initiative for Voluntary
Inclusion in Clinical Trials”
“Development of CF Clinical Studies Platform”
Designação do Projeto premiado
“Expansion of the routine activity through training and the creation
of databases”
“Implementation of an internal regulation for clinical research
and a project to monitor the research activity”
“Training and support of healthcare professionals and services at
CHBM, for the development of clinical research”
Tabela 1: Centros de investigação clínica das instituições de saúde e respetivos projetos a que foram atribuídos Prémios e Menções Honrosas - AICIB 2021
a esta iniciativa, estando já previsto o lançamento dos
Prémios AICIB 2022, que serão oportunamente divulgados
no website e LinkedIn da AICIB.
Agradecimentos
Agradecemos aos investigadores e às unidades de saúde
hospitalares que responderam a este desafio. Endereçamos
um agradecimento a toda a equipa da AICIB, que
tornou possível a concretização deste projeto e, em particular,
às Doutoras Helena Beaumont, Liliana Guerra e
Teresa Machado Luciano pela sua contribuição na escrita
e revisão crítica deste manuscrito. Ã
1. Resolução do Conselho de Ministros n.º 27/2018.
2. Regulamento dos Prémios AICIB 2021, Projetos de Capacitação dos Centros
de Investigação Clínica, publicado em www.aicib.pt
3. Pereira, João e Escoval, Ana, “Ensaios clínicos em Portugal consensos e compromissos
- Relatório Final - 29-11-2016”, Estudo APIFARMA-ENSP/UNL..
4. PwC. Ensaios clínicos em Portugal. Fevereiro de 2019.
5. Artigo revista Gestão Hospitalar n.º 24, 2021: Como podemos ter mais
ensaios clínicos nos centros de investigação e tornar Portugal mais atrativo
nesta matéria?
6. Artigo revista Gestão Hospitalar n.º 25, 2021: Barómetro da I&D em Saúde.
7. Gehring M., Taylor R., Mellody M., Casteels B., Piazzi A., Gensini G., Ambrosio
G., “Factors influencing clinical trial site selection in Europe: The Survey
of Attitudes towards Trial sites in Europe (the SAT-EU Study)”, BMJ Open.
2013;3(11):1-10.
44

GH INICIATIVA APAH
APAH E SEDISA PROMOVERAM
1. 0 FÓRUM IBÉRICO DE
CONTRATAÇÃO PÚBLICA
Nos últimos anos, os países da União Europeia
tiveram de transpor a Diretiva Europeia
014/24/EU, relativa aos contratos
públicos, e o desafio de desenvolver um
quadro legislativo que estabeleça, entre
muitos outros aspetos, que os contratos públicos não
devem necessariamente ser guiados pela opção de menor
custo, mas por aquele que aporte mais valor em
termos de resultados obtidos.
Considerando o atual contexto de saúde pública, assim
como as alterações legislativas derivadas da transposição
da supra citada Diretiva Europeia, a par com a incorporação
de alternativas inovadoras à contratação pública baseadas
no valor, entenderam a Associação Portuguesa
de Administradores Hospitalares (APAH) e a Sociedad
Española de Directivos de la Salud (SEDISA), com o
apoio da IPSEN, promover a realização a 3 de novembro
de 2021, do 1.º Fórum Ibérico de Contratação
Pública tendo como objetivo principal a atualização do
conhecimento e partilha de boas práticas ibéricas.
á 1º Fórum Ibérico de Contratação Pública: Moderadores e Oradores
Nas palavras de José Soto Bonel, presidente da SEDISA,
“o conhecimento e formação dos administradores e gestores
de saúde na área da contratação pública é fundamental,
ao mesmo tempo que se conhecem experiências
de gestão nesta matéria noutros países europeus que
possam representar soluções para desafios comunsˮ.
É necessário estabelecer indicadores para
medir a compra baseada em valor e resultados
Nas palavras de José Manuel Pérez Gordo, membro da
Direção da SEDISA e vice-presidente do Grupo Territorial
da SEDISA na Andaluzia, “desaparece a ideia económica
dos contratos públicos apenas baseada na relação
qualidade/custo no momento da compra, para que sejam
também tidos em conta critérios sociais, ambientais
ou de investigação, que acrescentam valor à referida
compraˮ. A implementação nos hospitais da contratação
e pagamento por resultados é um desafio que abrange
diferentes vertentes, por exemplo ao nível do aumento
da carga administrativa de recolha e tratamento de
dados; na adequada comunicação com os
profissionais de saúde; na celebração de
acordos público-privados que impliquem
o investimento em infraestruturas tecnológicas;
e no desenvolvimento de métodos
de medição de resultados padronizados e
validados que ajudem a reduzir a carga de
trabalho a nível local.
Para concretizar a contratação pública baseada
em valor, José Manuel Pérez Gordo
destaca que em Espanha existem dois tipos
de desafios: internos e externos. “Em termos
de aspetos internos, é necessário estabelecer
indicadores ou unidades de medição
para poder medir aquilo a que chamamos
Compra por Valor ou por Resultados,
sendo fundamental chegar a acordo sobre
os processos ou técnicas em que é possível
falar sobre a contribuição do valor e ser
capaz de medi-lo para ir da compra de produtos
à compra de soluções/serviços que
acrescentem valor à compra, beneficiem
o doente e tragam maior sustentabilidade
ao sistemaˮ. Em relação aos externos, os
fornecedores devem estar convencidos de
que oferecem soluções em vez de produtos
e, para isso, é necessária uma maior inter-relação
com o hospital para conhecer
as suas reais necessidades e poder oferecer
estas soluções/serviços e proporcionar
maior valor à compra. “Além dissoˮ, acrescenta,
“a monitorização e acompanhamento
destes processos de compra deve ter
um papel na geração de conhecimento de
que estas soluções, e não o próprio produto,
contribuem para a melhoria dos cuidados
prestadosˮ.
Já em Portugal, o grande desafio para a adoção da compra
baseada no valor está em contrapor a falta de autonomia
de gestão e a opção por soluções contratuais
tradicionais baseadas em volume e preço ao invés de
procedimentos de médio/longo prazo com foco nos resultados
em saúde.
Para Rui Moreira, Coordenador do Grupo de Trabalho
para a Contratação Pública da APAH, a implementação
da diretiva europeia em Portugal tem contribuído para facilitar
a contratação pública baseada no valor, permitindo
“o acesso ao mercado europeu, bem como para uma
maior diversidade de empresas com dimensão e experiência
em soluções que acrescentem valor, mas ainda sem
grandes resultados práticos, devido aos bloqueios legais,
burocráticos e até culturais à gestão de contratos plurianuais
como opção estratégica natural e generalizadaˮ.
á 1º Fórum Ibérico de Contratação Pública: Programa
Como ficou demonstrado no 1.º Fórum Ibérico, nos últimos
anos, registaram-se progressos através da implementação
de modelos de compra baseados na partilha
de risco, na definição de um limite máximo de encargos
ou através pagamento de resultados, na celebração de
contratos públicos inovadores, ou no desenvolvimento
de alianças tecnológicas, etc., apesar de todos os esforços
há ainda muito a fazer em todos estes possíveis procedimentos
de compra e muito a aprender por todas as
partes envolvidas. Ã
Se não teve oportunidade de assistir à iniciativa
poderá faze-lo a todo o momento no Canal APAH no YouTube.
46 47

GH Bolsa Capital Humano
CENTRO DE (DES)ENVOLVIMENTO
HUMANO PARA A SAÚDE
Andreia Santa-Rita
Psicóloga Clínica
Cristiana Soares
Responsável pela implementação e plano de comunicação
Eunice Caracol
Psicóloga Clínica
Rita Neves
Diretora do Serviço de Capital Humano
João Coelho
Responsável pela implementação e plano de comunicação
Sara Cabrita
Coordenação da Unidade de
Valorização do Capital Humano
OCapital Humano (CH) do SNS tem
vivido dias de grande imprevisibilidade
e exigência, sendo evidente o quanto
a sua motivação, resiliência e espírito
de equipa são essenciais, sendo o CH
o grande pilar do SNS.
O bem-estar individual influencia as relações e a produtividade
dos colaboradores. Assim, “Nos dias de hoje, alcançar
a excelência é o principal objetivo das organizações e,
sendo os colaboradores elementos fundamentais para o
sucesso de qualquer organização, a estratégia organizacional
deve passar por dar prioridade a determinadas medidas
que contribuam positivamente para o seu bem-estar”
(Silva, 2018, p.11, citando Ribeiro & Santana, 2015).
A conjuntura que vivemos exige-nos a mudança. E a mudança
acontece no capital humano e para o capital humano.
“A gestão estratégica de recursos humanos (…) no que
diz respeito à satisfação dos trabalhadores, por se ter vindo
a perceber que trabalhadores motivados e satisfeitos
são cruciais para a eficácia e competitividade organizacional”
(Rato, 2019, p. 23 citando Caetano e Vala).
Destarte, o Órgão de Gestão do Centro Hospitalar Universitário
do Algarve, E.P.E. (doravante, CHUA) deliberou
que, de forma ativa, fossem analisadas as problemáti-
cas ao nível do seu CH, reconhecendo que este é a força
motriz do CHUA.
Caracterização do CHUA
É uma entidade pública empresarial de saúde, composta
por diferentes unidades dispersas pelo território algarvio,
com um total de 4.387 colaboradores, fruto de sucessivos
processos de fusão, tendo o CHUA o permanente
desafio de criar uma cultura organizacional que, respeitando
as diferenças, promova sinergias internas que gerem
melhores resultados em saúde.
“
SOZINHOS PODEMOS IR MAIS RÁPIDO, MAS JUNTOS VAMOS MAIS LONGE
Provérbio africano
O Projeto
O trabalho de investigação, auscultação e análise que motivou
a Candidatura do CHUA à Bolsa de Capital Humano
em Saúde, promovida pela APAH, sugeriu o problema:
como podemos contribuir para que os líderes,
os indivíduos e as equipas desenvolvam competências e
dinâmicas internas que potenciem a motivação e satisfação
de cada um, contribuindo para a missão do CHUA?
A exaustão, a depressão e a desmotivação foram também
identificados como questões cruciais - cuidar do
capital humano do CHUA é cuidar dos nossos utentes.
Como proposta de solução nasce o Centro de (Des)
envolvimento Humano para a Saúde. O “Centro” está
na dependência do Serviço de Capital Humano, com
estreita ligação com a área da Formação, da Saúde Ocupacional
e da Saúde Mental; é de “Desenvolvimento
Humano” por pretender o desenvolvimento dos colaboradores
numa visão integral; de “envolvimento” por
considerar a integração do indivíduo no grupo, na equipa
e na organização; e “para a Saúde” porque perspetiva o
impacto na melhoria da prestação de cuidados de saúde
(“colaboradores felizes, utentes felizes”).
Desenvolvimento do Projeto
Vencer a bolsa Capital Humano em Saúde foi o impulso
para promover a construção de uma organização mais
colaborativa, relacionalmente feliz e saudável.
”
Através de sessões de reflexão diagnóstica auscultaram-
-se (em focus groups) ativamente assistentes operacionais,
assistentes técnicos, técnicos superiores, terapeutas,
médicos, enfermeiros, administradores hospitalares,
coordenadores, diretores e os membros do Conselho
de Administração. Deu-se voz àqueles que, por vezes,
estão silenciados pela rotina de trabalho e em consequência
o projeto refinou-se em conjunto com (e para)
os profissionais auscultados. A esta fase corresponde o
“envolvimento ativo da comunidade na (re)conceção do
projeto”, etapa definida pelo modelo ADKAR (modelo
de gestão de mudança), pelo qual se guiou a implementação
do projeto, com a consultadoria da NOBOX.
Foi descortinado: a existência de conflitos intergrupais, }
48 49

GH Bolsa Capital Humano
Programas Participantes Temas Objetivo global Resultados
Comunic(ação) M.; Enf.;, AO, AT
Média ≈ 26 part./sessão
Literacia do Conflito
Bem-Estar para AOs
Prevenção Lesões
Músculo-esqueléticas
Relacionadas com
Trabalho
M.; Enf.;, AO, AT
Média ≈ 19 part./sessão
AO
Total = 53 AO
Todos os profissionais
do serviço.
- Estilos
Comunicacionais
- Comunicação não
verbal e a não violenta
- Feedback
- Clicar e Escrever.
Conflitos Intrapessoais/
Interpessoais e
Organizacionais;
Estratégias para
resolução de
Conflitos e Estratégias
de Comunicação
e Negociação
Interpessoal; Tipos
de Conflito.
Visita com sugestões
imediatas;
Relatório com
recomendações e
Ação de sensibilização.
Visita com sugestões
imediatas;
Relatório com
Recomendações para
o Serviço e Ação
de sensibilização.
Tabela 1: Caracterização dos Programas desenvolvidos no âmbito do Projeto Capital Humano
Legenda: AO - Assistentes Operacionais, M. - Médicos, Enf. - Enfermeiros, AT - Assistentes Técnicos
Desenvolver
competências
relacionadas com
a comunicação,
que estimulassem
a empatia na
comunicação
e atenuassem práticas
de comunicação
agressivas.
Estimular conflitos
saudáveis e com
impacto positivo no
serviço e Organização.
Estimular o
autocuidado;
Identificar elementos
em risco psicossocial,
para referenciação
para consulta
de Psicologia
Ocupacional.
Prestar apoio direto
aos profissionais do
serviço através da
observação direta;
Produção de relatório
com recomendações
no âmbito de
Ambientes Físico
Geral, Ergonómico,
Químico e Biológico;
Promoção de atitudes
preventivas e boas
práticas conforme as
suas tarefas no serviço.
Feedback muito positivo.
Segundo os participantes
estas sessões foram
verdadeiramente
importantes. Alguns relatos:
“Saber comunicar é essencial
na relação humana”; “Este
programa permitiu obter
ferramentas novas”; “De
grande aplicabilidade”.
Retorno muito positivo.
Alguns relatos: “A associação
entre o primeiro programa
e este faz todo o sentido,
sabendo comunicar saberei
gerir os conflitos”; “Muito
prático”; “Senti-me com
maior capacitação para
o meu dia-a-dia”.
Alguns dos participantes
estão a ser seguidos em
consulta de psicologia,
o que permite um
acompanhamento mais
individualizado e com
resultados profícuos.
Feedback bastante positivo.
“Gostei bastante, muito
dinâmico e despertou
para algumas coisas
que fazia mal”;
“ De grande utilidade”.
Assim, desenhou-se o Programa “Bem Vindo ao Próximo
Nível” para prestar apoio às lideranças. Será constituído
por dias formativos imersivos destacando-se o método
vivencial, com atividades e dinâmicas interativas de
role play e problem solving. Seguir-se-ão fóruns regulares,
bem como encontros de re-energização dos conceitos
formativos, proporcionando a partilha de experiências e
conhecimentos entre líderes. Será oferecido mentoring
para a resolução de problemas concretos, identificados
pelo líder e pela sua equipa, tornando os líderes dos serviços
agentes ativos da mudança.
Este programa será inovador no SNS, estando a equipa
de projeto a trabalhar no sentido de promover intercâmbios
hospitalares dos nossos líderes, até a nível internacional,
onde sejam reconhecidas boas práticas de
liderança, tal como no NHS.
Conclusões
A implementação do projeto Capital Humano em Saúde
no CHUA abriu campos de intervenção inovadores,
assentes nas melhores práticas de gestão em saúde. Reconhece-se
que o caminho possa ser longo, tendo em
conta a sua área de intervenção, as características do
CHUA, e a crónica carência e instabilidade das equipas.
A ressonância do CH do CHUA com o projeto tem sido
enorme, com a natural expetativa de que as mudanças
desejadas frutifiquem rapidamente. O Centro de (Des)
envolvimento Humano para a Saúde crescerá na sua
atuação com o programa “Bem-vindo ao Próximo Nível”,
no acompanhamento psicológico aos profissionais,
nas intervenções sistémicas promotoras de bem-estar,
nas práticas fomentadoras da união das equipas e em formações
nas áreas da gestão de conflitos e comunicação.
Considerando o comprometimento, a abertura, a motivação
e a elevada capacidade de autoanálise reveladas
pelas várias equipas do CHUA, projetamos sucesso, e
que no futuro possamos partilhar as nossas experiências
e modelos de intervenção com outros hospitais do SNS,
porque sozinhos vamos mais rápido, mas juntos vamos
mais longe. Ã
• Cunha, M., Marques, C., Gomes, J., Cardoso, C., Rego, A., & Cunha, R., (2015)
Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Edições Sílabo.
• Rego, A., (2016) Comunicação Pessoal e Organizacional Teoria e prática. Edições
Sílabo.
lideranças desadequadas, falta de clareza na definição de
papéis que resulta no desenvolvimento de stress laboral,
burnout, ansiedade, depressão, que por vezes se traduz
no presentismo e absentismo.
Procedeu-se à estruturação do projeto, com criação de
timelines, objetivos, iniciativas e avaliação qualitativa; (re)
orientação das iniciativas para os públicos-alvo.
Implementação do Projeto Piloto
Considerando a envergadura e alcance da proposta inicial,
foi decidido, com a consultoria da NOBOX, a sua
inicial implementação no Serviço de Pediatria de Faro
e no Serviço de Cirurgia de Portimão. A essas equipas
muito agradecemos a abertura, disponibilidade e partilha
de experiências.
Em paralelo, a NOBOX proporcionou sessões formativas
à equipa de projeto e aos elementos dos serviços
piloto acerca dos temas Liderança, Compromisso e Delegação
Desenvolvimento de Pessoas e Gestão de Equipas.
Face ao diagnosticado implementaram-se os programas
versados na tabela infra apresentada.
Do projeto piloto retiraram-se importantes conclusões
para refinar a atuação futura: a carência das equipas nas
várias profissões e a impossibilidade de trabalhar com
toda a equipa de um serviço em simultâneo torna necessária
a flexibilidade, o ajustamento e por vezes repetição
das ações desenvolvidas. Uma vez que um processo de
mudança exige compromisso e continuidade, manter-se-
-á a colaboração com os serviços piloto.
Bem-Vindo ao Próximo Nível
Resultou dos focus group com líderes, de diferentes serviços,
que um plano direcionado às lideranças seria a medida
mais eficiente no processo de potenciação do CH.
50 51

GH Bolsa Capital Humano
IMPACTO DA COMUNICAÇÃO
COMO FATOR CRÍTICO DE
SUCESSO NO DESEMPENHO
DOS PROFISSIONAIS
António Taveira Gomes
Maria Cabral
Manuel Alexandre Costa
Isabel Fonseca
á Equipa Nuclear da Conciliação com as Equipas Locais de Conciliação
Jorge Oliveira
Maria João Marques
Resultante da vontade e visão estratégica
da Unidade Local de Saúde de Matosinhos,
EPE (ULSM), foi proposta a implementação
de um Sistema de Gestão
da Conciliação entre a Vida Profissional,
Familiar e Pessoal, tendo-se procurado para o efeito conhecer
a perceção do/as colaboradores/as, bem como
realizar uma autoavaliação das práticas já existentes neste
âmbito.
Em janeiro de 2020 foi realizada a autoavaliação às políticas
e práticas de conciliação, através de um questionário
respondido pelo órgão de gestão máximo da Instituição.
Em paralelo, foi enviado um questionário ao universo de
colaboradores da ULSM (2377) para a recolha de um
feedback direto e individual através de plataforma digital,
no qual se obtiveram 983 participações, o que corresponde
a uma amostra significativa de 41%.
De acordo com os resultados obtidos, a ULSM foi considerada
uma organização com boas práticas conso-
Lurdes Maia
Equipa da Qualidade e da Conciliação ULS Matosinhos
Cristina Ulisses
lidadas, que se preocupa em adotar políticas que vão
para além do que está estatuído legalmente sobre esta
matéria, vista por conseguinte como uma entidade familiarmente
responsável que, contudo, ainda detém alguns
pontos fracos, evidenciados nas respostas obtidas, aos
quais procurou responder, de modo a poder ser reconhecida
como organização de referência e, principalmente,
a aumentar o grau de conforto e satisfação dos
seus colaboradores.
Assim, destacando-se a comunicação e a motivação das
equipas, foram identificados os seguintes aspetos a melhorar,
que constam no Gráfico 1.
Atendendo aos pressupostos de que “é inegavelmente
reconhecida a consensualidade de que o mais importante
no mundo do sistema produtivo são as pessoas”
e que “as pessoas são únicas e o verdadeiro elemento
diferenciador que, pela forma como são geridas, pode
resultar no sucesso ou insucesso das organizações”,
considera-se premente alterar práticas que derivam da
lógica de entendimento assegurado em que a pessoa é
percebida como um mero recurso necessário na equação
da produção de serviços e vista num paralelismo
com outros recursos necessários para o mesmo fim,
numa procura de resultados financeiros ou produtivos,
para um visão de gestão estratégica de pessoas e do
seu bem-estar. Ciente que a vantagem competitiva que
advém deste paradigma resulta cada vez mais de uma
perspetiva coletiva: da aprendizagem, do trabalho em
rede, da navegação pela mudança, inovação e criatividade;
então a conciliação entre a vida profissional, familiar
e pessoal bem como a gestão de pessoas transforma-se
numa necessidade, deixando de ser uma mera ferramenta
de retenção de quadros.
Com o objetivo de aumentar a motivação e a satisfação
dos profissionais através da melhoria da comunicação,
tanto na forma de o fazer como nos canais disponíveis
para o efeito, e do incentivo à participação ativa como
fator crítico de sucesso no desempenho profissional, foram
definidos os seguintes objetivos:
• Melhorar a comunicação nomeadamente na forma de
comunicar e nos canais disponíveis. Obter um índice de
satisfação global dos profissionais na ULSM de 75% com
aspetos da comunicação até setembro de 2021;
• Implementar um Sistema de Gestão de Conciliação
entre a Vida Profissional, Familiar e Pessoal de acordo
com a norma NP 4552 a validar por auditor externo até
setembro de 2021.
No processo da implementação do Sistema de Gestão
da Conciliação da Vida Profissional, Familiar e Pessoal
mostrou-se muito oportuna a candidatura à Bolsa de Capital
Humano promovida pela APAH, e dinamizada pela
Nobox enquadrada na dimensão motivação, satisfação
e desempenho dos profissionais e visando a promoção
de iniciativas de sensibilização/formação aos profissionais
para fomentar a sua confiança, e a criação de dinâmicas
junto das chefias/superiores hierárquicos que potenciem
a eficácia da comunicação e por conseguinte o aumento
da satisfação e da motivação das equipas. Nesta
perspetiva, visou-se o enriquecimento e a crescente preocupação
com a componente humana, na certeza de que
o relacionamento interpessoal nas equipas de trabalho
nas organizações tem um papel crucial no desempenho
profissional e, como tal, no sucesso da organização.
Deve-se destacar que o programa de formação disponibilizado
no âmbito da Bolsa de Capital Humano, respondeu
totalmente às necessidades identificadas pela
ULSM no que respeita aos temas a abordar:
• Liderança pessoal e de equipas (Conhecer-se, ser líder
de si próprio e aos outros); }
52 53

GH Bolsa Capital Humano
Gráfico 1
• Liderança num novo paradigma (Construir uma cultura
de inovação (perspetiva bottom-up);
• Alinhamento organizacional (Conectar os projetos com
a visão da organização (perspetiva top-down e bottom-up).
A implementação deste programa teve como premissa
a adoção de princípios e valores visando a elevação dos
níveis de bem-estar, qualidade de vida e satisfação geral,
o que em muito reforçou e contribuiu para o sucesso
do processo de conciliação, não deixando contudo, de
se constar a existência de alguns obstáculos à sua implementação,
em especial os relacionados com a tipologia
jurídica da Instituição, e às suas limitações financeiras e
de autonomia de gestão. A situação de saúde pública
foi também geradora de maior insatisfação, cansaço, sobrecarga
dos profissionais, podendo ter em parte prejudicado
a avaliação da satisfação dos profissionais em
tempo útil por falta de disponibilidade dos mesmos e
por não terem usufruído do programa de medidas de
conciliação, sendo esta considerada por vezes até como
um potencial obstáculo.
A adoção de uma Política de Conciliação entre a Vida
profissional, familiar e pessoal veio contribuir para a Cultura
Organizacional da ULSM tornando-a mais sustentada
em complemento de uma cultura já existente baseada
na Qualidade e Governação Clínica, na Segurança, na
Humanização e na Igualdade, com foco na motivação
e a satisfação dos/as profissionais através da melhoria
da comunicação, nomeadamente na forma de o fazer,
nos canais disponíveis e no incentivo à participação ativa
como fator crítico de sucesso no desempenho profissional.
A certificação atribuída por entidade externa demonstra
um reconhecimento público interno e externo
que coloca a ULSM num patamar de referência, que se
espera que seja replicado em outras instituições congéneres,
fazendo uso das boas práticas adotadas, já que
o sistema implementado responde em conformidade
com um referencial normativo.
No âmbito do projeto Capital Humano, e da bolsa concedida
pela APAH, foram selecionados Serviços e Unidades
Piloto, designadas por Equipas Locais de Conciliação
e desenhado um percurso combinado de Projeto
e Mudança.
• UCSP São Mamede Infesta: Dr.ª Filipa Guimarães -
Coordenadora; Enf.ª Maria Fátima Ribeiro - Enfermeira
Responsável; Dr.ª Mariana Silva Ribeiro - Médica Interna;
Enf.ª Marlene Cavadas - Interlocutora da Conciliação;
• USF Oceanos: Dr.ª Susana Ribeira - Coordenadora
e Interlocutora da Conciliação; Enf.ª Joana Leão - Enfermeira
Responável; AT Pedro Gomes - Secretário Clínico;
Dr.ª Maria Inês Ferreira - Médica Interna; Dr. João
Nunes Sousa - Médico Interno; Dr.ª Maria Francisca
Amorim - Interlocutora da Conciliação;
• Serviço Cirurgia: Dr.ª Rita Peixoto - Médica de Cirurgia
- Interlocutora da Conciliação;
• Serviço Cirurgia C: Enf.ª Paula Camilo - Enfermeira
Gestora; Enf.ª Ângela Pontes - Interlocutora da Conciliação;
• Serviço Cirurgia B: Enf.ª Conceição Osório - Enfermeira
Gestora; Enf.ª Margarida Cardoso - Interlocutora
da Conciliação.
Este projeto permitiu que tanto estas equipas como
os responsáveis diretos do processo de certificação na
ULSM usufruíssem de formação técnica e especializada
nas áreas da liderança e da comunicação, o que facilitou
a capacitação das partes no âmbito deste processo e
resultou em ganhos mensuráveis de bem-estar e de relacionamento
interpares e dentro da cadeia hierárquica.
Para além de ser de ressalvar neste âmbito a elevada
contribuição da empresa formadora Nobox, como é natural,
é também de louvar o interesse demonstrado por
todos os profissionais de saúde que integram estas equipas
piloto, uma vez que assumiram o projeto em pleno,
mesmo com prejuízos de disponibilidade pessoal numa
altura de forte pressão dos seus Serviços.
No fim deste projeto, e decorrente da formação ministrada,
outras medidas de conciliação surgiram nos diferentes
domínios:
• Boas Práticas: Possibilidade das chefias assinalarem no
horário as preferências utilizando a letra P;
• Serviços e Benefícios: Serviços de bem-estar e lazer
para os/as colaboradores/as e suas famílias;
• Apoio Profissional e Desenvolvimento Pessoal: Formação
e capacitação (Teambuilding, Coaching, Mindfullness,
Gestão do Stress); Criação de um novo separador
de Conciliação na newsletter “Uma experiência por mês
na 1ª Pessoa”; Cultivar relações: convidar antigos/as colaboradores/as
a partilhar experiências, participar em atividades/iniciativas
da ULSM; Envio de email de Parabéns
aos/às aniversariantes; Carta de boas vindas a novos/as
colaboradores/as.
A avaliação final do impacto do projeto foi realizada
através de um inquérito aplicado às Equipas Locais de
Conciliação.
Os resultados obtidos refletem:
• 71% tem conhecimento de práticas que a ULSM e o
Serviço/Unidade promove e que permitem equilibrar a
vida profissional, familiar e pessoal;
• 48,5% utiliza as medidas de conciliação;
• 62,3% tem informação regular sobre as práticas e medidas
e sabe onde as encontrar;
• 86,8% está satisfeito com os canais de comunicação
utilizados (intranet, email, BI, newsletter);
• 65,7% está satisfeito com as medidas que a ULSM
disponibiliza para ajudar os colaboradores a equilibrar as
responsabilidades no trabalho com as responsabilidades
na vida pessoal e familiar;
• 69,1% considera que a integração da sua Unidade/
Serviço neste projeto, como unidade piloto, promoveu
uma maior divulgação/disponibilização de medidas neste
âmbito, e com isso contribuiu positivamente para a sua
satisfação no local de trabalho;
• 73,5% entende que a Instituição tem abertura para
ouvir/procurar soluções para casos de desequilíbrio vida
profissional, familiar e pessoal;
• 62,7% sabe a quem recorrer em caso de situação de
desequilíbrio na vida profissional, familiar e pessoal.
Havendo ainda espaço de melhoria e de reforço às
Equipas Locais de Conciliação, este projeto permitiu-
-nos ter uma perceção do impacto nestas Equipas Piloto
porquanto as respostas à questão livre de apresentação
de sugestões e comentário final nos incentivam a continuar,
a reforçar e a replicar a outras Unidades e Serviços
da ULSM.
No local de trabalho, assim como nas restantes dimensões
da vida humana, a comunicação é uma chave mestra
para o sucesso. Nesta perspetiva, o trabalho desenvolvido
com o apoio da Nobox foi essencial na dinâmica
de equipas e arranque deste novo projeto, cujos resultados
obtidos incentivaram a continuidade do projeto
e a concretização da replicação futura noutras áreas. Ã
54 55

GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence
CLÍNICA APIC: ADMISSÃO
PRÉ INTERNAMENTO CIRÚRGICO
Joaquim Manuel Fonseca Moreira
Enfermeiro Gestor
Diamantina Maria Melo Fernandes
Enfermeira Especialista
Paula Alexandra Pinheiro Neto
Enfermeira
Teresa do Carmo Nunes Pinto Meireles
Enfermeira
A
garantia da sustentabilidade do Centro
Hospitalar Tâmega e Sousa, EPE
(CHTS) passa pela utilização dos seus
recursos disponíveis de forma eficaz e
eficiente, facto a que a capacidade de
internamento não é exceção. Numa lógica de obtenção
de sinergias e ganhos de eficiência, visando a garantia de
níveis elevados de satisfação, de humanização, da qualidade
dos cuidados e segurança do doente, tornou-se necessário
reorganizar a admissão do doente para cirurgia
convencional eletiva, simplificando circuitos e interligando
as ações a desenvolver através da admissão centralizada
de doentes no próprio dia da cirurgia.
Gráfico 1
A Clínica APIC (Admissão Pré Internamento Cirúrgico),
inaugurada em setembro de 2020, é uma unidade de admissão
centralizada de doentes para cirurgia convencional
eletiva, pensada e idealizada para tornar o processo de admissão
e preparação dos doentes mais ágil e seguro, criando
as condições para que, num único momento e num
espaço próprio, se centralizem todos os procedimentos
administrativos de admissão e cuidados de enfermagem
que incluem a avaliação inicial, preparação do doente para
a cirurgia e transporte do doente para o bloco operatório
e do recobro para o serviço de internamento.
Apresenta como objetivos: otimização dos recursos humanos
e dos serviços hospitalares; redução de custos
com aumento da eficiência; otimização da ocupação das
salas do bloco operatório e recobro; redução da demora
média antes da cirurgia; redução da demora média do internamento;
otimização da taxa de ocupação hospitalar;
melhorar a satisfação dos doentes e a humanização em
ambiente hospitalar.
A Clínica APIC é constituída por oito unidades compostas
por uma cama e um cadeirão, e está localizada na
proximidade do bloco operatório. Dispõem ainda de um
entreposto de camas, constituído por seis camas, que se
encontram num espaço próximo da Clínica, o que permite
a eficácia do circuito do doente entre a clínica, o bloco
operatório e o internamento. O funcionamento, de
segunda a quinta-feira, das 7 horas às 19 horas, é assegurado
por uma equipa dedicada de três enfermeiros,
quatro assistentes operacionais e um assistente técnico,
este último, em tempo parcial.
Assim, foi possível oferecer aos doentes propostos para
cirurgia convencional eletiva um planeamento da sua
estadia hospitalar, que permite, independentemente da
patologia, do tipo de cirurgia ou das co-morbilidades do
doente, o internamento no próprio dia em que a intervenção
cirúrgica está programada, contribuindo para uma
eficácia no processo e promovendo uma maior humanização
e satisfação dos doentes e profissionais.
A tudo isto acrescem benefícios para a segurança do doente,
uma menor taxa de complicações e uma menor
probabilidade de risco de infeções. O doente tem a possibilidade
de permanência de um acompanhante na Clínica
e daqui até à entrada do Bloco Operatório e após a
saída do recobro, até ao internamento.
Durante a permanência na Clínica Apic o doente encontra-se
num ambiente seguro e tranquilo, com música
ambiente relaxante, televisão e acesso a WI-FI, com acolhimento
personalizado, contribuindo para uma relação
de proximidade reduzindo a ansiedade.
A iluminação adequada, ruído diminuído e ambiente sem
interrupções e/ou distrações frequentes contribui para
Fonte: Administração Central do Sistema de Saúde, IP (ACSS)
uma diminuição de eventos adversos associados à cirurgia
segura.
A Clínica APIC permitiu uma maior eficiência hospitalar,
uma vez que a alocação dos doentes às camas das altas
do próprio dia faz com que aquela cama esteja sempre
ocupada, otimizando a gestão de um recurso hospitalar
escasso no CHTS, assim como os profissionais dos internamentos
cirúrgicos ficam com mais tempo disponível
para prestarem cuidados de qualidade aos doentes internados
e agilizarem as altas.
A implementação da Clínica Apic teve como resultado
a diminuição da demora média antes da cirurgia e da demora
média de internamento que se traduz num número
significativo de camas dia/ano vagas, aumentando a rentabilidade
do internamento (Gráfico1).
A Clínica APIC foi o grande vencedor da 8.ª edição do
Prémio Healthcare Excellence, iniciativa da Associação
Portuguesa de Administradores Hospitalares (APAH),
em parceria com a biofarmacêutica AbbVie, que distingue
projetos de melhoria da qualidade dos serviços de
cuidados de saúde prestados aos utentes. Apresenta um
elevado grau de replicabilidade, podendo ser implementado
em diferentes instituições hospitalares com “apenas
uma reorganização de serviços”. Ã
56 57

GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence
PRÉMIO HEALTHCARE EXCELLENCE
RECONHECEU MELHORES PRÁTICAS
EM SAÚDE
á 8.ª edição do Prémio Healthcare Excellence: Assistência do evento
á 8.ª edição do Prémio Healthcare Excellence: Foto de grupo com os vencedores
Pelo oitavo ano consecutivo, a Associação
Portuguesa de Administradores Hospitalares
(APAH) e a biofarmacêutica AbbVie
promoveram o Prémio Healthcare Excellence.
A iniciativa visa reconhecer projetos
nacionais desenvolvidos e implementados no âmbito
da melhoria do acesso, da qualidade, da integração, da
eficiência, da segurança, dos resultados e da gestão de
respostas às necessidades dos utentes no atual contexto
de pandemia. Para além de reconhecer as boas práticas,
a iniciativa pretende acima de tudo promover a sua partilha
e incentivar a sua propagação.
Na edição de 2021 foram rececionadas 36 candidaturas,
uma demonstração da resiliência e inovação por parte
das organizações de saúde públicas, sociais e privadas
em Portugal. O júri do prémio, presidido por Delfim
Rodrigues, da APAH, e que integrou Dulce Salzedas,
jornalista da SIC, Victor Herdeiro, Presidente da Administração
Central do Sistema de Saúde (ACSS), e Carla
Nunes, Presidente da Escola Nacional de Saúde Pública
(ENSP), avaliou todas as candidaturas e selecionou as 8
finalistas. Na reunião final do Prémio Healthcare Exce-
llence 2021, que decorreu a 20 de outubro, no Hotel
Vila Galé Coimbra, foram apresentados os projetos finalistas
e anunciados os grandes vencedores. Para além da
qualidade da apresentação final dos projetos candidatos,
a inovação e a replicabilidade em outras instituições de
saúde foram os critérios de avaliação.
A Clínica APIC - Admissão Pré Internamento Cirúrgico
do Centro Hospitalar Tâmega e Sousa, foi o grande
vencedor da 8.ª edição do Prémio Healthcare Excellence.
A criação desta Unidade, que começou a funcionar
no início de setembro de 2020, teve como objetivo
melhorar todo o processo de admissão pré-internamento
cirúrgico e permitiu reduzir o tempo médio de internamento
cirúrgico e a taxa de ocupação hospitalar,
introduzindo um melhor planeamento do internamento
hospitalar antes da intervenção cirúrgica. Destacam-se
ainda como benefícios uma maior humanização dos cuidados
e a disponibilização de acompanhamento e contacto
personalizado entre os familiares e os enfermeiros
ao longo de todo o processo. São também de destacar
o aumento da satisfação dos doentes e profissionais de
saúde envolvidos. A tudo isto acrescem ainda os benefícios
para a segurança do doente, a redução da taxa de
complicações e da probabilidade de risco de infeções. O
painel de jurados assinalou ainda que este projeto tem
um elevado grau de replicabilidade no SNS.
Entre os finalistas, o júri do Prémio decidiu ainda atribuir
a 1.ª menção honrosa ao projeto Cirurgia de ambulatório
& hospitalização domiciliária em doentes em idade
geriátrica com cancro da mama, do Centro Hospitalar
Universitário de São João. Este projeto consubstancia
uma abordagem inovadora ao doente oncológico em
idade geriátrica e permitiu desmistificar paradigmas e
limites respeitantes à idade cronológica e à cirurgia oncológica
em regime de ambulatório. O projeto foi muito
bem acolhido pelas doentes elegíveis e conjuga a conversão
da cirúrgica para um modelo de ambulatório acoplado
ao acompanhamento em hospitalização domiciliária
ao invés do tratamento convencional, com todos os benefícios
que lhe estão associados.
Excecionalmente, e face à qualidade e impacto das candidaturas,
o júri entendeu premiar este ano dois projetos
com a 2.ª menção honrosa. Uma das menções honrosas
foi atribuído ao Sistema de Rastreabilidade Têxtil, do
Centro Hospitalar Universitário de São João, um projeto
inovador que alia a tecnologia RFID e um sistema
automático de monitorização logística do fardamento
e roupa hospitalar que permite uma gestão atempada,
segura, flexível, consistente e adequada às necessidades
operacionais, com ganhos significativos em termos
de gestão de stocks e redução de desvios e perdas de
materiais. A sua replicabilidade em outras instituições e
a outras tipologias de bens é um dos aspetos mais relevantes
deste projeto.
Também premiado com a 2.ª menção honrosa foi o
programa Prevenção de Quedas. O projeto, iniciado em
2019 na Unidade Local de Saúde de Matosinhos, envolve
a Unidade de Cuidados na Comunidade de S. Mamede
de Infesta em articulação com o Hospital Pedro
Hispano e as Unidades de Saúde Familiar, e tem como
objetivo identificar, caracterizar e estratificar a população
com risco de quedas. Identificados os utentes, são trabalhados
os objetivos de uma melhoria funcional e de
equilíbrio de forma a prevenir quedas. Após avaliação
e trabalho específico, os utentes são encaminhados para
diversas atividades com que se identifiquem, como }
58 59

GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence
á 8.ª edição do Prémio Healthcare Excellence: 1.ª Menção Honrosa
á 8.ª edição do Prémio Healthcare Excellence: 2.ª s Menções Honrosas
caminhada ou hidroginástica, por exemplo.
Entre os finalistas da edição de 2021 estiveram ainda os
projetos: Chegar mais longe da ANDAR - Associação
Nacional de Doentes com Artrite Reumatoide; Portal
de Agendamento Online Para Vacinação Contra a Covid-19
dos Serviços Partilhados do Ministério da Saúde
(SPMS); Programa de Recondicionamento ao Esforço
para Doentes Pós-Covid-19 da Unidade Local de Saúde
de Matosinhos e o projeto Just in Time do Centro
Hospitalar de Setúbal.
Na ocasião Alexandre Lourenço, Presidente da APAH,
destacou que “Vivemos tempos de dificuldades, mas
sabemos que temos competências e capacidades para
fazer melhor e fazer com excelência. É isto que pretendemos
com esta iniciativa, enaltecer o que já se faz no
nosso país e estimular os nossos profissionais a fazer cada
vez melhor”. Também Antonio Della Croce, Diretor
Geral da AbbVie Portugal, reiterou que “esta iniciativa
simboliza o dinamismo, a capacidade de resiliência da
organização em Portugal, principalmente em tempo de
pandemia. Este Prémio pretende distinguir instituições
que procuram implementar boas práticas e têm uma
boa gestão na saúde, regendo-se por valores como a
criatividade, resiliência e inovação”. E reforçou também
“a necessidade de se realizar uma reflexão profundada
sobre a sustentabilidade do setor da saúde e a necessidade
de maiores investimentos nesta área”. Ã
APAH LANÇA LIVRO COMEMORATIVO “A EXCELÊNCIA DA SAÚDE EM PORTUGAL”
Em 7 edições, passaram pelo Prémio Healthcare Excellence perto de duas centenas de projetos candidatos.
A participação e adesão à iniciativa deixa-nos extremamente satisfeitos, mas mais do que a quantidade, importa
realçar a qualidade dos projetos. Todos eles são a prova viva do dinamismo e da qualidade do trabalho que todos
os dias é desenvolvido pelos nossos profissionais de saúde nas organizações de saúde em Portugal.
E porque a divulgação e promoção de boas práticas é parte integrante do caminho para a excelência e melhoria
contínua, considerou pertinente a APAH e a AbbVie promover a compilação e publicação num livro comemorativo,
dando a conhecer os projetos premiados e a evolução que registaram
ao longos dos últimos anos, na esperança que estes sirvam de
inspiração para todos nós.
São, muitas vezes, ideias aparentemente simples para a resolução de
problemas muitas vezes comuns às várias instituições de saúde, fáceis
de adaptar, que exigem pouco ou nenhum investimento financeiro, mas
que permitem simultaneamente contribuir para a sustentabilidade da
saúde em Portugal e assegurar ganhos com grande impacto e valor para
a qualidade de vida dos doentes e das suas famílias.
Que as boas práticas se propaguem e que daqui possam emergir novas
grandes ideias e, quem sabe, novos candidatos ao Prémio Healthcare
Excellence. Queremos que no futuro se criem cada vez mais sinergias
entre as instituições para que as boas ideias se propaguem com determinação
pelo sistema de saúde português. A Excelência na Saúde em
Portugal existe - temos a prova, e recomenda-se!
60

GH ESTUDO APAH
INDEX NACIONAL DO ACESSO AO
MEDICAMENTO HOSPITALAR 2021
Sofia de Oliveira Martins
Professora Auxiliar, Departamento de Farmácia, Farmacologia
e Tecnologias em Saúde, Faculdade de Farmácia
da Universidade de Lisboa
Ana Margarida Advinha
Professora Auxiliar Convidada, Escola de Saúde e Desenvolvimento
Humano da Universidade de Évora; Investigadora Integrada, CHRC
- Comprehensive Health Research Centre
Introdução
São inúmeros os estudos que demonstram que
o medicamento tem sido o maior responsável
pelo aumento da esperança de vida e melhoria
da qualidade de vida 1 . É também reconhecido
que os medicamentos inovadores tiveram na última década,
um papel crucial nos ganhos alcançados 2 .
Os dados apontam para que desde 1990, em Portugal,
os medicamentos inovadores tenham sido responsáveis
pelo acréscimo de dois milhões de anos de vida saudável
(DALY). De acordo com o estudo “O valor do
medicamento”, realizado pelos consultores da McKinsey
& Company, graças à utilização dos medicamentos inovadores
foram evitadas mais de 110 mil mortes e a esperança
de vida foi prolongada até dez anos 3 .
Dado o elevado contributo da inovação em medicamentos
para a melhoria dos resultados em saúde, é hoje
também reconhecido a nível mundial que o acesso à inovação
terapêutica é um direito do cidadão 4,5 .
Em Portugal, o atraso no acesso a medicamentos inovadores
é particularmente marcante, sendo que o país
passou a ser aquele onde o período que medeia a obtenção
da Autorização de Introdução no Mercado (AIM)
e o acesso efetivo dos doentes ao medicamento é o
mais longo da Europa (2019) 6 . Face à realidade nacional,
mas não só, o estudo “Índex de Acesso ao Medicamento
Hospitalar 2019” 7 explorou este acesso, sendo agora
importante monitorizar a situação, de forma a identificar
as barreiras existentes, nomeadamente no seio do Serviço
Nacional de Saúde (SNS), promovendo boas práticas
e minimizando/eliminando as barreiras existentes.
Objetivos
A segunda edição deste estudo (2021) teve três obje-
tivos principais:
• Determinar o nível de acesso ao medicamento hospitalar
e analisar os modelos de gestão, mecanismos de
criação de evidência e de medição de resultados que lhe
estão associados;
• Identificar as barreiras e/ou problemas existentes associados
à equidade de acesso, gestão e dispensa do medicamento
nas unidades hospitalares do SNS;
• Promover o benchmarking e o desenvolvimento de
ações concertadas de melhoria contínua.
Metodologia
Foi realizado um estudo observacional, transversal, cujo
período em análise foi o ano de 2021.
Para a recolha de dados foi desenvolvido um questionário
pelos investigadores da Faculdade de Farmácia da Universidade
de Lisboa, em colaboração com a Associação
Portuguesa dos Administradores Hospitalares e com validação
científica da Ordem dos Farmacêuticos, com base
nos objetivos do estudo.
A construção do questionário e elaboração da fórmula
de cálculo do Índex incluiu uma fase de auscultação e validação
do questionário. Para tal, constituiu-se um grupo
de consenso integrado pelos seguintes peritos externos:
Francisco Ramos, Professor da Escola Nacional de Saúde
Pública; Hélder Mota Filipe, Professor da Faculdade
de Farmácia da ULisboa; Humberto Martins, Diretor da
Área Profissional da Associação Nacional de Farmácias;
Maria do Céu Machado, Professora da Faculdade de Medicina
da ULisboa; Ondina Martins, Membro do Colégio
de Farmácia Hospitalar da Ordem dos Farmacêuticos;
Rosário Trindade, Diretora de Acesso ao Mercado da
AstraZeneca e Tamara Milagre, Presidente da Associação
Evita. }
62

GH ESTUDO APAH
“
APENAS 30% DAS INSTITUIÇÕES EFETUA
UMA GESTÃO DE DADOS RELATIVOS
À UTILIZAÇÃO DOS MEDICAMENTOS
EM CONTEXTO DE VIDA REAL,
MAS QUANDO EXISTE, OS RESULTADOS
OBTIDOS NESTAS ANÁLISES TÊM
EM 100% DOS CASOS CONSEQUÊNCIAS
PRÁTICAS AO NÍVEL DA ESCOLHA
DOS MEDICAMENTOS
”
Na reunião de consenso foi pedido aos peritos que definissem
quais as dimensões que deveriam integrar esta
segunda edição do Índex, qual a ponderação a atribuir a
cada dimensão e como poderiam ser operacionalizadas,
de forma a obter um indicador mais objetivo e robusto.
O questionário passou a abordar sete tópicos principais:
• Caracterização da instituição de saúde;
• Acesso a medicamentos (pré-AIM, pós-AIM sem financiamento
e pós-financiamento);
• Monitorização e geração de evidência da utilização;
• Acesso ao medicamento baseado no valor;
• Distribuição de proximidade/consulta farmacêutica;
• Barreiras no acesso a medicamentos;
• Índex Global de Acesso à Inovação.
A recolha de dados realizou-se através de questionário
eletrónico, enviado a todos os hospitais do SNS para resposta
entre 15 de setembro e 15 de outubro de 2021,
sendo a participação voluntária.
Resultados e Discussão
Obteve-se uma taxa de resposta de 61%, superior à
obtida em 2019 (47%). Em termos geográficos, respondeu
uma maior percentagem de instituições da região
Norte (37%), seguida pela região de Lisboa e Vale do
Tejo (33%), Região Centro (20%), Alentejo (7%) e Algarve
(3%).
De acordo com a classificação das instituições hospitalares
constante na Portaria n.º 82/2014, a maioria das
instituições pertenciam ao grupo I (53%), 17% ao grupo
II, 13% ao grupo III, 7% ao grupo IV-a e 10% ao grupo
IV-b/c.
Acesso ao medicamento em fase anterior à decisão
de financiamento
A quase totalidade das instituições respondentes
(86,6%) utilizaram em 2020, medicamentos numa fase
anterior à decisão de financiamento (fases pré-AIM/
AIM sem financiamento).
Acesso ao medicamento na fase pré-AIM
Verificou-se que 54% das instituições utilizaram medicamentos
que ainda não dispunham de AIM, via pedido
de Autorização de Utilização Excecional (AUE). Em
79% dos casos, a utilização está dependente da existência
de um Programa de Acesso.
No entanto, 58% das instituições envolvem pelo menos
seis órgãos neste tipo de pedido antes de ser submetido
ao INFARMED, levando a que o tempo médio
entre o momento do pedido pelo médico até à comunicação
do INFARMED seja de quinze dias (vinte e um
dias em 2018), e de treze dias o tempo médio entre a
aprovação do INFARMED e a compra do medicamento
(doze dias em 2018). Dos pedidos submetidos, 83%
foram aprovados pelo INFARMED.
Acesso ao medicamento na fase pós-AIM, sem decisão
de financiamento pelo SNS
A grande maioria das instituições participantes (85%)
reportaram utilizar novos medicamentos aprovados,
que aguardam decisão de financiamento. Nesta fase,
91% das instituições envolvem cinco/seis órgãos neste
tipo de pedido, sendo de dezasseis dias o tempo médio
entre o momento do pedido pelo médico até à comunicação
do INFARMED (vinte e seis dias em 2018),
e de catorze dias o tempo médio entre a aprovação
do INFARMED e a compra do medicamento (vinte e
cinco dias em 2018). Dos pedidos submetidos, 74,4%
foram aprovados pelo INFARMED.
Acesso ao medicamento após decisão de financiamento
pelo SNS
A esmagadora maioria dos hospitais (96%), utiliza procedimentos
prévios à introdução de um novo medicamento,
após decisão positiva de financiamento pelo
INFARMED. Na emissão do parecer, a Comissão de
Farmácia e Terapêutica está sempre envolvida. Mais,
para 80% das instituições a inclusão no Formulário Nacional
do Medicamento é condição fundamental para
desencadear o processo.
O impacto terapêutico e financeiro de um novo medicamento
é avaliado em 91% e 100% das instituições
respetivamente, e em 78% das instituições é revisto o
algoritmo de decisão terapêutica para a doença a tratar,
incluindo o novo fármaco.
Monitorização e geração de evidência da utilização
No que concerne aos mecanismos de monitorização e
geração de evidência, 47% das instituições não possui
mecanismos de monitorização dos resultados das novas
terapêuticas (70% em 2018), tendo-se aqui verificado
melhoria.
Quando realizadas, as monitorizações incidem sobre- }
64

GH ESTUDO APAH
tudo nos dados de consumo (83%) e no número de
doentes tratados (63%) - valores similares aos de 2018.
Mesmo no caso de medicamentos em que o financiamento
se baseia em mecanismos de partilha de risco e
monitorização de resultados associados a essa partilha,
27% das instituições não monitoriza esses resultados,
algo preocupante que pode pôr em causa este modelo
de financiamento.
Apenas 30% das instituições efetua uma gestão de dados
relativos à utilização dos medicamentos em contexto
de vida real, mas quando existe, os resultados obtidos
nestas análises têm em 100% dos casos consequências
práticas ao nível da escolha dos medicamentos.
Dispensa de proximidade
A grande maioria das instituições possui um programa
de dispensa de medicamentos de proximidade (87%),
sendo que em 54% dos casos este programa foi implementado
no contexto da pandemia. Os medicamentos
chegam ao doente predominantemente via farmácia
comunitária (29%) ou hospital SNS de proximidade
(27%), sendo que as terapêuticas mais frequentemente
abrangidas são para a artrite reumatoide (80%), a esclerose
múltipla (76%) e os antineoplásicos hormonais.
No âmbito da dispensa de proximidade, 46% das instituições
têm implementada consulta farmacêutica, em
58% dos casos para todos os doentes que o desejarem,
e em formato presencial; e em 42% sob a forma de tele
e/ou vídeo consulta.
Barreiras no acesso a medicamentos
Quando questionados sobre o processo de aquisição
dos medicamentos, 57% dos inquiridos consideram
que este processo nunca é desencadeado atempadamente
(78% em 2018).
As três principais barreiras identificadas no processo de
aquisição de medicamentos foram as mesmas que em
2018: carga administrativa (70%), ineficiência dos Serviços
Partilhados do Ministério da Saúde (SPMS) (50%) e falta de
verbas disponíveis (37%). No entanto, apenas 10% consideraram
que o fator preço/modelo de financiamento
foi barreira para o acesso a algum medicamento.
Os resultados mostram também que as roturas continuam
a ser um problema, dado que em 77% dos casos
(100% em 2018) são identificadas como um problema
grave, parecendo, no entanto, ser menos frequentes
que em 2018. Roturas de fornecimento diárias foram
reportadas por 15% dos hospitais, semanais por 30% e
mensais por 50%.
Relativamente à aquisição de medicamentos por via de
negociação europeia, 83% considera que faria sentido,
87% que poderia acelerar o acesso à inovação e 83%
que poderia levar à obtenção de preços mais baixos.
Índex Global de Acesso à Inovação
Como já referido na metodologia, o Índex Global passou
em 2021 a integrar seis dimensões, sendo que apenas
a primeira dimensão se manteve de 2018 para 2021.
Nesta dimensão, foi solicitado aos inquiridos que classificassem
numa escala de 0-100, de acordo com a sua
perceção e experiência nos últimos doze meses, o acesso
a novos medicamentos na sua instituição (0 - sem
acesso a novas terapêuticas; 100 - com acesso a todas
as novas terapêuticas).
O Índex Global de Acesso à Inovação foi classificado
por 67% das instituições (65% em 2018) com um valor
de 80-100%, com uma média de 74,2% (77% em 2018).
O valor médio do Índex, integrando as seis dimensões,
foi em 2021 de 66%, sendo os valores médios por tipo
de instituição (conforme Portaria n.º 82/2014) de 64%
para os hospitais do grupo I e II, de 69% para os do
grupo III, de 92% para os do grupo IVa e de 58% para
os do grupo IVb/c, parecendo indicar diferentes níveis
de acesso em função do tipo de instituição hospitalar.
Conclusões
O Índex Global de Acesso ao Medicamento relativo a
2020 foi de 66%, sendo a existência de roturas graves e
o facto da utilização de medicamentos não ser baseada
em resultados, as dimensões que apresentaram valores
mais baixos.
Face aos resultados, deixam-se as seguintes recomendações
para os decisores:
• Necessidade de criação de mecanismos de avaliação
dos resultados (efetividade e segurança) da utilização
dos medicamentos e de geração de evidência em contexto
de vida real;
• Necessidade de uniformização/convergência dos procedimentos
internos nos hospitais, de forma a reduzir
tempos de acesso e carga burocrática;
• Definição de um enquadramento legal definitivo para
a distribuição de proximidade;
• Exploração da via europeia como via de negociação e
aquisição dos medicamentos inovadores. Ã
1. Frank R Lichtenberg, How many life-years have new drugs saved? A three-
-way fixed-effects analysis of 66 diseases in 27 countries, 2000-2013, International
Health, Volume 11, Issue 5, September 2019, Pages 403-416, https://doi.
org/10.1093/inthealth/ihz0032
2. Boston Consulting Group. Inovação como um Direito dos Portugueses. Perspetivas
sobre o acesso à inovação farmacológica em Portugal e Recomedações
estratégicas para garantir a sua existência. Rev Port Farmacoter, 2016;8:66-67.
3. https://www.apifarma.pt/homepage/valor-do-medicamento
4. Access to Medicines - Overcoming the Barriers. WHO 2015.
5. Godman Brian, Bucsics Anna, Vella Bonanno Patricia, et al. Barriers for Access
to New Medicines: Searching for the Balance Between Rising Costs
and Limited Budgets. Frontiers in Public Health, 2018, vol 6. DOI=10.3389/
fpubh.2018.00328.
6. deloitte-uk-patient-access-to-innovative-medicine-in-europe.pdf
7. https://apah.pt/wp-content/uploads/2019/11/Index-nacional-do-acesso-ao-medicamento-hospitalar-Relat%C3%B3rio_Nov2019.pdf
66

GH Iniciativa APAH | fórum do medicamento
FÓRUM DO MEDICAMENTO PROMOVEU
DEBATE SOBRE NOVAS OPORTUNIDADES
NO ACESSO A MEDICAMENTOS
Durante a pandemia, ocorreram alterações
na resposta hospitalar no que diz
respeito ao acesso aos medicamentos
hospitalares. Neste âmbito, torna-se relevante
perceber que fatores condicionam
este acesso e que oportunidades de melhoria existem
que o possam tornar mais eficiente. Este foi o mote
para a edição de 2021 do Fórum do Medicamento, que
decorreu no dia 19 de novembro, na Academia das
Ciências, em Lisboa, sob o tema Acesso ao Medicamento:
Novas Oportunidades.
Na 13.ª edição desta iniciativa promovida pela Associação
Portuguesa de Administradores Hospitalares
(APAH), em parceria com a AstraZeneca, foi realizada
uma reflexão sobre os modelos de acesso aos medicamentos
hospitalares a nível nacional e europeu. Para
o efeito, foram examinadas e discutidas as oportunidades
e desafios na decisão de financiamento da inovação,
com recurso à partilha dos resultados do Patient W.A.I.T.
Indicator, estudo realizado pela European Federation of
Pharmaceutical Industries and Associations, e ainda uma
análise dos impactos a nível nacional da aplicação do
á 13.ª edição do Fórum do Medicamento: Painel de convidados
novo Regulamento Europeu para a Avaliação de Tecnologias
de Saúde, realizada pelo INFARMED, I.P..
Para além da discussão das oportunidades e desafios
na decisão de financiamento da inovação, foi também
realizada a apresentação pública dos resultados da 2.ª
edição do Índex Nacional de Acesso ao Medicamento
Hospitalar 2021, um estudo promovido pela APAH,
com coordenação científica da Faculdade de Farmácia
da Universidade de Lisboa, e o apoio do Colégio de Farmácia
Hospitalar da Ordem dos Farmacêuticos, que teve
como objetivos quantificar e analisar o nível de acesso
ao medicamento hospitalar; os modelos de gestão
que suportam esse acesso; os mecanismos de criação
de evidência e de medição de resultados; as barreiras e/
ou problemas associados à equidade de acesso; a gestão
e dispensa do medicamento nas unidades hospitalares
do SNS e a promoção de benchmarking com vista ao
desenvolvimento de ações conjuntas e concertadas de
melhoria contínua (ver artigo com os resultados do estudo
nesta edição).
À semelhança das edições anteriores, a iniciativa foi presidida
por Francisco Ramos, sócio de mérito da APAH,
que na apresentação das conclusões do Fórum do Medicamento
deixou as seguintes reflexões e recomendações:
1. Realça-se a elevada importância que o Índex aporta
ao nível da geração de evidência, conhecimento e evolução
no acesso à inovação em Portugal, destacando-se
os seguintes resultados e sugestões de melhoria para
futuras edições do estudo:
• Ficou comprovado que o preço dos medicamentos
não é em 90% das situações condição limitante à decisão
ao acesso ao medicamento nos hospitais;
• Deve ser visto como preocupante o facto de a consulta
farmacêutica ser uma realidade em apenas 46% dos
hospitais. Pelo valor acrescentado que aporta aos doentes,
sugere-se que esta prática deva estar associada à
dispensa de proximidade de forma vinculativa;
• Recomenda-se uma melhor definição do conceito de
roturas de medicamentos;
• Recomenda-se o desenvolvimento de novos indicadores
de avaliação do acesso à inovação terapêutica.
2. Regista-se ainda como extremamente positivo, na dimensão
da inovação organizacional, a aprovação do Regulamento
Europeu para a Avaliação de Tecnologias de
Saúde, do qual se destacam como aspetos relevantes:
• A obrigatoriedade da avaliação económica da eficiência
dos medicamentos, mantendo a decisão económica
em cada Estado membro; e
• A participação obrigatória dos representantes dos doentes,
sendo que neste âmbito se alerta de que esta participação,
de nível europeu, pode afastar a influência das
associações dos próprios doentes. Deixa-se ainda uma
recomendação à reflexão quanto à organização e estruturação
das associações de doentes em - função de pa-
tologias (ICD10) vs interesses globais dos doentes na
evolução das respostas do sistema de saúde.
3. Por último, importa deixar uma reflexão sobre o impacto
da inovação terapêutica nos doentes em termos
de sobrevivência, tendo por base os dados disponibilizados
no Health at a Glance 2020, que introduziu um
novo indicador - Mortalidade por causa tratável - que
demostra que Portugal se posiciona comparativamente
aos restantes países a um nível satisfatório face ao que
aparentemente podem ser consideradas de forma genérica
como barreiras ao acesso. Ã
68 69

GH ESTUDO APAH
IMPACTO DA COVID 19 NA GESTÃO
DA DIABETES NOS HOSPITAIS DO SNS
Hugo Lopes
Consultor Sénior IASIST/IQVIA
Ovírus da SARS-CoV-2 teve um impacto
significativo na utilização dos serviços
hospitalares públicos por parte de
doentes com diabetes, durante o ano
de 2020.
É nesse contexto que, em parceria com a Associação
Portuguesa dos Administradores Hospitalares (APAH),
analisámos os doentes com alta hospitalar em 2020, considerando
para o efeito duas sub-populações: os doentes
cujo motivo de admissão no hospital foi a diabetes
e aqueles que, independentemente do seu motivo de
ingresso, tinham diabetes como comorbilidade associada.
Embora o objetivo principal do estudo fosse avaliar
o impacto da Covid nestas duas sub-populações, tendo
por base um conjunto alargado de dimensões: casuística,
complexidade/gravidade, custo médio por doente tratado,
tempos de internamento, mortalidade, complicações
e na conjugação de doentes com diabetes e acidente
vascular cerebral, assim como enfarte agudo do miocárdio
- foi igualmente analisada a variabilidade nos meses
homólogos entre 2019 e 2020, de forma a compreendermos
bem a evolução desta pandemia nos doentes
com diabetes.
Metodologia
Este estudo teve por base a análise dos doentes com
diabetes, identificados como diagnóstico principal ou
secundário, saídos entre 2019 e 2020 dos hospitais do
SNS. De modo a garantir todas as questões de confidencialidade
e proteção de dados, toda a extração de
dados foi realizada pela Administração Central do Sistema
de Saúde, I.P., tendo em conta a seleção dos diversos
códigos de ICD-10 que permitiram a identificação das
diversas sub-populações em análise.
No próximo capítulo, apresentaremos os principais resultados
em cada uma das dimensões analisadas.
Manuel Delgado
Consultor IASIST/IQVIA
Resultados
Casuística
O número de doentes com diagnóstico principal de diabetes
objeto de tratamento hospitalar em internamento
diminuiu na ordem dos 14,5%, verificando-se que as mai-
-ores reduções, entre períodos homólogos, registaram-se
em abril (-40%) e maio (-25%). Tais resultados podem dever-se
a diversos fatores, como concentração dos hospitais
nos doentes Covid, receio dos doentes em procurar
serviços de saúde e a política geral de confinamento.
Todavia, o peso relativo dos doentes diabéticos no contexto
da atividade de internamento hospitalar aumentou
em cerca de 5% no mesmo período. Admite-se que
a súbita falha na resposta dos serviços poderá ter tido
uma repercussão mais negativa em doentes diabéticos,
provocando descompensações que motivaram a procura
hospitalar.
Complexidade
No que diz respeito ao nível de complexidade dos
doentes com diagnóstico principal de diabetes, verificou-se
um aumento em 2020 de 14,4%. Neste sentido,
em média, o consumo de recursos em ambiente hospitalar
desta tipologia de doentes traduziu-se num aumento
dos custos médios por doente tratado de 2.900€ em
2019 para 3.330€ em 2020. Quando comparado com
um “doente padrão” com alta hospitalar nos hospitais
do SNS em 2020, os doentes com diagnóstico principal
de diabetes apresentaram um custo médio de recursos
30% superior. Já nos meses homólogos de abril e maio
esta diferença foi mais significativa, chegando aos 44% e
47% superior, respetivamente.
Tempos de internamento
Embora se tenha verificado uma diminuição do número
de doentes com diabetes em 2020, a sua maior carga de
morbilidade fez com que o tempo médio de tratamento
hospitalar tenha aumentado 2,5% para os doentes com
“
PARECE INQUESTIONÁVEL QUE OS DOENTES
DIABÉTICOS FORAM LARGAMENTE AFETADOS
COM AS CONSEQUÊNCIAS DA PANDEMIA
diabetes como diagnóstico principal e 3,8% nos casos em
que a diabetes foi diagnóstico secundário. Parece confirmar-se
a maior complexidade dos doentes portadores de
diabetes, pois isso implica geralmente uma estadia mais
prolongada nos hospitais (demoras médias, neste caso, de
13,1 dias para diagnóstico principal e 11,2 dias para diagnóstico
secundário de diabetes).
Mortalidade
Verificou-se, com a pandemia, uma redução de 2,2% na
mortalidade dos doentes saídos nos hospitais do SNS.
Todavia, no caso dos doentes com diabetes, quer como
diagnóstico principal quer como diagnóstico secundário,
a mortalidade intra-hospitalar subiu 6,9% e 5,1%, respetivamente.
Em linha com esta evolução tivemos também
um aumento de óbitos por diabetes no total de óbitos
no SNS (9,3% com diagnóstico principal e 7,4% com
diagnóstico secundário).
Mas a evolução mais significativa resulta da análise da
letalidade da doença, ou seja, o número de óbitos face
aos doentes internados. Essa taxa aumentou 24,9%
nos doentes com diabetes como diagnóstico principal
e 22,6% nos doentes com diabetes como diagnóstico
secundário. Parece assim evidente que estivemos, em
2020, perante uma casuística com diabetes mais severa,
com uma letalidade francamente superior, quer como
diagnóstico principal quer como diagnóstico secundário.
Complicações
Neste estudo foram analisados dois tipos de complicações:
por pé diabético e amputações.
Nas complicações por pé diabético, embora se tenha
registado uma redução generalizada de casos nos doentes
com diagnóstico principal (-18,6%), já nos casos de
diabetes como diagnóstico secundário, registou-se um
aumento de 5,5%. Tal situação pode dever-se ao facto
de que, quando a diabetes se apresenta como uma comorbilidade
associada a uma outra patologia, aumenta a
gravidade do doente e, consequentemente, o risco de
desenvolver mais complicações intra-hospitalares.
No caso específico das amputações, é particularmente
relevante o crescimento de 1,9% nas amputações major
em doentes diabéticos como diagnóstico principal,
ao contrário do que se passou a nível nacional (redução
de 8,1%), e nos doentes com diabetes como diagnóstico
secundário (redução de 7,6%). É de assinalar o aumento
verificado logo em março, no início da pandemia, de
55% no número de amputações, face a mês homólogo
do ano de 2019.
Associação entre a Diabetes e o Acidente Vascular Cerebral
(AVC)
Ao analisarmos os doentes com diabetes e AVC, embora
o número de doentes tenha diminuído em 12%, rondando
em 2020 os 6.700 doentes, dada a maior gravidade
destas situações, verificaram-se consequências significa-
NA REDUÇÃO DA ATIVIDADE HOSPITALAR
”
tivas na mortalidade e no tempo médio de internamento.
Na mortalidade, não só se verificou um aumento de
8,6% no número total de óbitos, como a letalidade passou
de 12,4% em 2019 para 15,4% em 2020.
Já no tempo médio de internamento, este aumentou em
2,7%, situando-se nos 16 dias em 2020.
Associação entre a Diabetes e o Enfarte Agudo do
Miocárdio (EAM)
Finalmente, já nos doentes com diabetes e com EAM, os
5.500 doentes identificados em 2020, representam uma
diminuição de 15% face ao número de casos em 2019.
Embora o número total de óbitos tenha sido similar entre
os dois períodos (750 óbitos), houve um aumento de
17% na letalidade.
Conclusões
Parece inquestionável que os doentes diabéticos foram
largamente afetados com as consequências da pandemia
na redução da atividade hospitalar em 2020: menos
doentes tratados, mas mais complexos e mais graves,
com mais dias de internamento e maior peso relativo na
atividade hospitalar.
Cumulativamente, registamos um aumento da mortalidade
hospitalar do doente diabético, ao contrário do
que se verificou na mortalidade geral - fenómeno ainda
não devidamente estudado, mas que terá a ver com a
redução da procura e o confinamento, que provocaram
mais mortalidade no domicílio e nas Estruturas Residenciais
para Idosos, contrariando até a ideia de que a Covid
teria induzido uma maior mortalidade hospitalar - o que
parece confirmar a maior gravidade destes doentes.
A reforçar esta ideia, registou-se em 2020 um significativo
aumento da taxa de letalidade dos doentes diabéticos
e um crescimento de 2% nas amputações major, quando
as mesmas se reduziram em termos nacionais.
Nestas circunstâncias, importará avaliar prospectivamente
todos os doentes diabéticos seguidos nos hospitais,
sobretudo com formas mais severas da doença e com
interrupção de visitas ou consultas no ano de 2020. Esta
reavaliação, que deverá estudar bem as situações de
doença agravada e as suas causas, será decisiva para recuperar
a qualidade de vida de muitos doentes diabéticos
e, nalguns casos, poupar vidas. Ã
70 71

GH Iniciativa APAH | PRR DIABETES
ACESSO DA PESSOA COM DIABETES
AOS CUIDADOS DE SAÚDE PRIMÁRIOS
EM TEMPOS DE PANDEMIA
Gráfico 1: Proporção
de utentes com
determinação de risco
para DM2, com registo
nos últimos 3 anos (%).
Fonte: BICSP.
João Diogo
Senior Business Analyst, MOAI Consulting
Joana Sousa
Partner, MOAI Consulting
Eduarda Silva
Junior Business Analyst, MOAI Consulting
Oficialmente declarada pela OMS em
março de 2020, a pandemia de Covid-19
desde cedo fez sentir o seu impacto
e consequências em múltiplos
setores de atividade, o primeiro dos
quais foi inevitavelmente o sistema de saúde e, em particular,
toda a rede SNS.
No que aos cuidados de saúde primários (CSP) diz respeito,
por força do seu caráter e condição de proximidade
com a comunidade, esse impacto decorreu da necessidade
de muscular o dispositivo de Saúde Pública e
de monitorização da evolução epidemiológica da Covid-
-19, bem como posteriormente da alocação de recursos
humanos ao processo de vacinação. A esta realidade
desafiante acresceu, naturalmente, o efeito dos períodos
de confinamento e da sensação generalizada de incerteza
na dinâmica de interação do cidadão com a respetiva
unidade de saúde que, ainda que parcialmente
compensada pelo regime de teleconsulta, sofreu um impacto
considerável.
De entre as várias áreas de atuação na esfera dos cuidados
primários, é importante avaliar o potencial impacto
da pandemia na atividade de prevenção e gestão da
doença crónica, pelo peso epidemiológico significativo
que representa na sociedade portuguesa (41% dos adultos
tem uma doença crónica 1 ). A este nível, facilmente
destacamos uma das dimensões de patologia que mais
carga de doença, impacto económico e impacto social
representa no universo de doenças crónicas não transmissíveis
e que, sem surpresa, constitui também uma das
que mais recursos absorve a nível dos CSP: a diabetes.
A diabetes afeta mais de 1 milhão de portugueses, sendo
que 90% desta realidade corresponde a casos de diabetes
tipo 2, fortemente associados a um histórico de
estilos de vida pouco saudável e, em particular, a casos
de obesidade. Estima-se, por isso, que outros 1,7 milhões
de portugueses estejam em risco de a vir a desenvolver
ao longo da vida 2 . Estes números triplicaram nas últimas
duas décadas, colocando hoje Portugal no lugar de segundo
país europeu com maior prevalência de diabetes,
logo a seguir à Alemanha 3 . Perante uma realidade, já de si
preocupante e com desafios crónicos, a que se acrescentam
as sequelas organizacionais decorrentes da gestão da
pandemia, a APAH e a Novo Nordisk promoveram nos
últimos meses, com o apoio técnico da MOAI Consulting,
a iniciativa “Um PRR para a Diabetes - A Oportunidade
é Agora!” 4 , no âmbito da qual se pretendeu sinalizar
a necessidade de assumir a reconstrução inovadora da
gestão da diabetes como prioridade de saúde pública em
Portugal. Ora, para se construir um caminho robusto de
mudança, é fundamental conhecer com o maior detalhe
possível que cenário enfrentamos ao dia de hoje e, no
contexto atual, compreender concretamente de que forma
a pandemia terá comprometido o acesso da pessoa
com diabetes à rede de cuidados de saúde.
Reconhecendo que a diabetes tem nos cuidados primários
o seu pilar central de prevenção e acompanhamento,
foi levada a cabo uma análise ao conjunto de indicadores
relevantes para a diabetes que constam do Portal
BI-CSP 5 , com enfoque nos últimos 3 anos de modo a
que fosse possível capturar o potencial impacto da pandemia
neste domínio, tendo como referencial comparativo
uma janela de atividade pré-pandemia. Foram analisados
dados referentes a um total de 29 indicadores de
desempenho, que permitiram apurar efeitos significativos
ao nível das quatro dimensões essenciais da gestão
da diabetes: prevenção, diagnóstico, gestão terapêutica e
gestão de complicações.
Prevenção
Dada esta fortíssima correlação com fatores de risco associados
a estilos de vida pouco saudável - sedentarismo,
obesidade, hipertensão arterial - resulta clara a importância
da intervenção de caráter preventivo na comunidade,
papel que progressivamente tem recaído sob a alçada
das unidades funcionais da rede CSP. Num país em que
mais de metade da população tem excesso de peso ou
obesidade, e em que 2 em cada 3 pessoas não pratica
atividade física de forma regular 6 - circunstâncias agravadas
pela pandemia - é preocupante constatar que o último
ano levou a uma inversão da tendência crescente de
cobertura de utentes com avaliação de risco para diabetes
tipo 2, chegando mesmo a registar um decréscimo
de 10% entre março de 2020 e junho de 2021.
Gráfico 2: Proporção
(em ‰) de novos
utentes com diagnóstico
de Diabetes Mellitus
nos últimos 12 meses.
Fonte: BICSP.
Diagnóstico
No domínio do diagnóstico, recai a capacidade de identificar
devida e atempadamente quadros confirmados de
doença, de modo a maximizar a efetividade da intervenção
terapêutica. Como se pode perceber pelo facto de
haver em Portugal praticamente 3 pessoas em situação
de pré-diabetes para cada pessoa com doença confirmada,
esta é uma vertente crucial do acesso a cuidados de
saúde e que sofreu igualmente impacto significativo nos
últimos meses. Embora, entretanto, se tenha verificado
uma significativa recuperação, no final de 2020 a taxa de
incidência de diabetes registava um decréscimo de 23%.
Muito dificilmente esta quebra refletirá uma efetiva diminuição
da carga de doença, sendo possivelmente fruto
da conjugação entre uma limitada capacidade de vigilân- }
72 73

GH Iniciativa APAH | PRR DIABETES
Gráfico 3: Proporção de utentes diabéticos com
registo de acompanhamento adequado (em %).
Fonte: BICSP.
Gráfico 5: Proporção de utentes diabéticos
com exame aos pés realizado nos últimos
12 meses (em %).
Fonte: BICSP.
Gráfico 4: Proporção de utentes diabéticos
com registo efetivo de Gestão de Regime
Terapêutico (em %).
Fonte: BICSP.
Gráfico 6: Proporção de utentes diabéticos
com exame oftalmológico realizado
nos últimos 12 meses (em %).
Fonte: BICSP.
cia e o receio instalado de interação com as unidades de
CSP. Uma vez em fase de recuperação, importará agora
avaliar se a suspensão de atividade traduzida por este indicador
terá conduzido, ou não, a um aumento real dos
novos casos de diabetes em Portugal.
Gestão Terapêutica
Quando incidimos na componente da gestão terapêutica,
falamos de um conjunto bastante alargado de intervenções
(farmacológicas e não farmacológicas) que concorrem
sinergicamente não só para o controlo de indicadores
clínicos específicos mas também para a promoção
da qualidade de vida da pessoa com diabetes. A eventual
perda de contacto ou disrupção de periodicidade
de interação do utente com a equipa de saúde, ainda
que parcialmente compensada pela teleconsulta, poderá
ter comprometido dimensões relevantes deste controlo,
desde logo a nível da adesão à terapêutica particularmente
em subpopulações mais idosas e/ou isoladas e
com o consequente risco de descontrolo de determinados
parâmetros clínicos. A este nível, destacam-se essencialmente
dois indicadores compostos que agregam
várias intervenções e permitem monitorizar de uma forma
global a gestão terapêutica da pessoa com diabetes:
1. Por um lado, a proporção de utentes diabéticos com
acompanhamento adequado (pressupõe registo de IMC,
peso, estatura, pressão arterial, HbA1c, microalbuminúria,
colesterol total, exame aos pés e consulta de enfermagem
de vigilância), onde se verificava em dezembro de 2020
um decréscimo de 56% face a igual momento de 2019.
2. A proporção de utentes com registo de GRT (gestão
de regime terapêutico adequado), o qual compreende
monitorização de regime medicamentoso, hábitos alimentares
e exercício físico e que, na mesma janela temporal,
registou um declínio de 14,5%.
Gestão de complicações
A diabetes é responsável por mais de 4.000 mortes
anuais em Portugal, tendo sido em 2020 a 5.ª causa de
morte no nosso país, se excluirmos as mortes causadas
por Covid-19 1 . No quadro da evolução natural da
doença, antes de conduzir a um desfecho fatal a diabetes
propicia o desenvolvimento de complicações graves no
organismo, de entre as quais se destaca o pé diabético (8
pessoas são amputadas por dia) e a retinopatia diabética
(3 pessoas perdem a visão diariamente). O rastreio à
retinopatia e as consultas do pé diabético constituem,
por isso, elementos altamente relevantes de atividade
nos cuidados primários. Segundo demonstram os dados,
ambas as intervenções sofreram igualmente uma quebra
significativa a partir de março de 2020 (16,5% e 19,1%,
respetivamente) e que se prolongou até fevereiro de
2021, altura a partir da qual se iniciou uma recuperação
consistente. Importará, posteriormente, avaliar de que
forma esta quebra de vigilância terá impactado, ou não,
o volume de efetivas complicações.
Constata-se, em suma, que as circunstâncias proporcionadas
pela pandemia tiveram um impacto considerável
nas várias dimensões que concorrem para uma efetiva
prevenção e gestão da diabetes ao nível da rede CSP,
traduzindo-se na prática num acesso mais dificultado à
globalidade de intervenções acima abordadas. Pese embora
os dados não sejam, por si só, elucidativos quanto
ao peso dos diversos fatores que terão influenciado a
sua evolução ao longo dos últimos meses, parece razoável
inferir que esta limitação de acesso aos cuidados
de saúde resulte de uma conjugação desfavorável entre
uma alocação extraordinária da capacidade instalada para
resposta direta à atividade Covid-19 e uma retração
por parte quer do utente, quer da pessoa com diabetes,
em interagir com a respetiva unidade fundamentalmente
por insegurança. Com maior ou menor fulgor, a generalidade
dos indicadores iniciou uma tendência de recuperação
a partir do final do primeiro trimestre de 2021.
Espera-se agora que, por um lado, seja recuperada na íntegra
a atividade que até aqui terá ficado comprometida
e, por outro, que no futuro próximo sejam dados passos
no sentido de quantificar com maior detalhe o potencial
impacto desta quebra no controlo e qualidade de vida
das pessoas com diabetes. Ã
1. OCDE. State of Health in the EU - Portugal Country Profile. 2021.
2. Observatório Nacional da Diabetes. Relatório “Diabetes em Números
2019”.
3. OCDE. Health at a Glance 2021. Diabetes prevalence among adults, age-standardised
ratio (2019).
4. Website da iniciativa: umprrparaadiabetes.pt
5. SNS. Portal BI dos Cuidados de Saúde Primários. Acedido para o efeito em:
agosto de 2021.
6. INE. Inquérito Nacional de Saúde 2019.
74 75

GH Iniciativa APAH | PRR DIABETES
MENOS PESSOAS COM DIABETES,
MAIS ACESSO E MELHORES
RESULTADOS EM SAÚDE
Em pleno contexto de recuperação multidimensional
dos nefastos impactos causados
pela pandemia, Portugal e os demais
países da União Europeia (UE) enfrentam
hoje uma conjuntura não apenas alicerçada
num ímpeto de recuperação, mas também de reconstrução.
Uma conjuntura alimentada pela motivação de
transformar aquele que será certamente um dos maiores
momentos de adversidade do último século num ponto
de partida firme para um conjunto de reconfigurações estruturais
na nossa sociedade, da Economia à Saúde. O setor
da Saúde, por força de acumulação crónica de pontos
de constrangimento e no rescaldo de uma sequência de
meses de pressão organizacional sem precedentes, evidencia
hoje argumentos e elementos em várias das suas
dimensões que justificam a sua priorização neste quadro
de pensamento e investimento setorial estratégico.
A diabetes é atualmente uma das doenças crónicas não
transmissíveis com maior impacto na sociedade a nível
mundial, sendo que Portugal figura como um dos países
da UE em que a sua prevalência e os indicadores relacionados
com os fatores de risco que lhe estão associados
- como a obesidade, o sedentarismo e a hiper-tensão arterial
- apresentam valores mais elevados.
Importa, por isso, assumir a inovação na sua gestão como
prioridade de saúde pública e é precisamente por
isso que surge a iniciativa “Um PRR para a Diabetes
- A Oportunidade é Agora”, promovida pela Associação
Portuguesa de Administradores Hospitalares
(APAH) e a Novo Nordisk, com o apoio técnico da
MOAI Consulting, inspirada na filosofia de construção
do PRR português, que propõe sinalizar e fazer estimular
a discussão e implementação de intervenções que, por
um lado, fortaleçam valências já existentes e, por outro,
potenciem intervenções inovadoras.
É com este enquadramento e com o objetivo de definir
um plano de ação/reconstrução, que altere o paradigma
da resposta aos desafios da diabetes em Portugal, que
contribua para a identificação daqueles que se consideram
ser os eixos de intervenção prioritários nesta área.
A iniciativa, que juntou 20 especialistas do ecossistema
de saúde (Steering Committee e Task Force) e do universo
da diabetes - estruturas governamentais, profissionais de
saúde, associações de doentes, investigadores, administradores
hospitalares - pretendeu constituir-se como uma
Plataforma de contributo e estímulo à reflexão em torno
das várias necessidades objetivas na área da diabetes, face
às quais possam ser criadas respostas inovadoras por via
de potenciais oportunidade de financiamento disponíveis
a nível nacional e europeu.
Educação, prevenção, capacidade resolutiva, governação
e cooperação operacional, inovação digital
e novos modelos de financiamento são as seis
áreas de intervenção do “Plano de Reconstrução
para a Diabetes”
Para alcançar estes objetivos, o Steering Committee e a
Task Force apresentaram no passado dia 26 de novembro
de 2021 uma proposta de “Plano de Reconstrução para
a Diabetes”, estruturado em três níveis:
• 3 objetivos fundamentais: menos pessoas com diabetes,
mais acesso a melhores cuidados de saúde e melhores
resultados em saúde;
• 6 áreas prioritárias: educação, prevenção, capacidade
resolutiva, governação e cooperação operacional, inovação
digital e modelos de financiamento;
• 16 linhas de ação subordinadas a cada uma das áreas
prioritárias, às quais se procurou associar um conjunto de
métricas passíveis de avaliar o seu respetivo sucesso de
implementação, bem como ideias concretas para materializar
a resposta pretendida para cada uma delas.
A jornada desta extraordinária equipa de trabalho culminou
na produção deste documento, que objetivamente
á Iniciativa “Um PRR para a Diabetes - A Oportunidade é Agora”: Painel de convidados
se propõe ser o “PRR ideal para a diabetes” no contexto
português. Mas esta missão e a sua expectativa de valor
acrescentado não se esgotam aqui. Pela sua natureza multidisciplinar
e face ao espírito de dinamismo, proatividade,
motivação, inovação e cooperação que esta plataforma
gerou e testemunhou, não só no seio do grupo de trabalho
mas através de abordagens e manifestações de
interesse por parte de várias unidades de saúde e organizações
da sociedade civil, pretende-se que esta iniciativa
possa, no futuro próximo, alavancar junto destes intervenientes
a implementação de projetos que se alinhem
com a visão que aqui se apresenta e suportar, para esse
efeito, o exercício de identificação de potenciais linhas de
financiamento que o permitam.
Ambicionando ainda que este “Plano de Reconstrução
para a Diabetes” se possa constituir como um suporte útil
e um estímulo objetivo à dinamização de iniciativas concretas
e inovadoras nesta área são apresentadas, no âmbito
das áreas de ação identificadas, diversas propostas de
iniciativas que poderão, a nível local, regional ou nacional,
contribuir para a concretização dos objetivos assumidos.
A expectativa de impacto do presente “Plano” é elevada
e é alimentada pela ambição de que em 2030 Portugal
possa estar num outro patamar de prevenção proativa,
acesso, efetividade e inovação no que à gestão da diabetes
diz respeito. Em 2030, a cultura de integração e cooperação
entre níveis de cuidados e outros agentes relevantes
da sociedade civil deverá ser um elemento disseminado
e consolidado na prevenção e abordagem à pessoa
com diabetes ou outra doença crónica; os modelos
de financiamento terão como base uma perspetiva de
intervenção populacional, preventiva e de impacto a longo-prazo
no sistema de saúde; as respostas assistenciais
serão equiparáveis em qualidade e efetividade de acesso
em qualquer ponto do país, estando alicerçadas num
robusto planeamento de recursos humanos e técnicos
entre tutela e governação local; o sistema de saúde estará
munido e capacitado para colocar o potencial da inovação
digital em saúde ao serviço de si próprio e, acima de
tudo, do cidadão e da pessoa com diabetes. Ã
PROPOSTA DE “PLANO DE
RECONSTRUÇÃO PARA A DIABETES”
Queremos fazer deste “Plano” uma proposta pragmática,
com sólida visão de futuro, realista, mas ambiciosa.
A proposta de “Plano de Reconstrução
para a Diabetes” estará em consulta pública até
ao dia 30 de janeiro de 2022, e está recetiva aos
contributos de todos os que queiram colaborar para
o seu fortalecimento. A versão final do documento
será entregue à tutela da Saúde do próximo Governo
de Portugal. Faça-nos chegar o seu contributo através
do endereço geral@umprrparaadiabetes.pt. Mais
informações sobre a iniciativa e acesso ao “Plano
de Reconstrução para a Diabetes” está disponível
em www.umprrparaadiabetes.pt e no website da
APAH em www.apah.pt. A oportunidade é agora
e não pode ser mais adiada!
76 77

GH publicações apah
UM LIVRO COMO INCENTIVO À
REPRODUÇÃO DE BONS EXEMPLOS
João Araújo Correia
Presidente Cessante da SPMI
Devemos prestar tributo àqueles que
ousam iniciar algo novo. É preciso fazer
mais, sair da comodidade da rotina,
mesmo quando trabalhada com profissionalismo
e competência. A força da
inércia é enorme, e há sempre quem ponha mais dificuldades,
sem trazer nenhumas soluções, para que tudo
fique na mesma.
Podemos continuar a orgulharmo-nos do nosso SNS
após os 40 anos que decorreram desde a sua criação.
Mas, temos de ver o quanto Portugal mudou, para nos
apercebermos das respostas em saúde que as pessoas
agora exigem, que devem garantir qualidade e equidade
entre as várias regiões do País. Envelhecemos muito, o
que é um bem, porque resulta das melhores condições
higiénico sanitárias e da evolução da ciência e dos cuidados
de saúde. Mas, o aumento da esperança de vida
traz consigo uma população que padece de várias doenças
crónicas, por vezes em simultâneo, com necessidade
do uso de múltiplos medicamentos. A Saúde Pública, os
Cuidados Primários e os Hospitais, servem as pessoas
como se fossem linhas de serviços paralelos, que quase
nunca se cruzam. A própria Segurança Social tem de estar
interligada com os Serviços de Saúde, porque a doença
é quase sempre física e social.
O livro “Cuidados de Saúde de Proximidade - Um Roteiro
para a Humanização e Integração” homenageia
os mentores de várias Unidades de tratamento, que se
inquietaram e quiseram responder aos anseios das pessoas
de hoje. O paradigma do tratamento do doente de
certa gravidade obrigar ao internamento hospitalar está
ultrapassado. A doença crónica específica (insuficiência
cardíaca, doença pulmonar crónica, doença hepática
crónica, etc.), tem de ter uma porta aberta no hospital,
com a equipa de saúde competente e que o conhece,
que não obrigue ao recurso ao Serviço de Urgência. A
descompensação aguda, não tem dia nem hora marcada,
como na consulta externa a que nos habituamos.
Acreditamos que a descrição pormenorizada das Unidades
de tratamento de “Medicina de Proximidade”,
feita com as palavras entusiásticas dos responsáveis pela
sua criação, aliada à visão operacional do Administrador
Hospitalar, pode contribuir para a reprodução desses
bons exemplos, conseguindo-se uma cobertura nacional,
tão justa como necessária. É claro que as grandes
mudanças só ocorrem com a conjugação da vontade
política, com um sólido modelo de financiamento, que
não dependem de nós. Faça cada um a sua parte, que
as coisas acontecem e perduram no tempo, para além
da vida dos iniciadores, a bem dos doentes e do SNS! Ã
78

GH publicações apah
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL EM SAÚDE
CONTRIBUTOS PARA A MUDANÇA
AAssociação Portuguesa de Administradores
Hospitalares (APAH) apresentou
no passado dia 13 de dezembro,
em Lisboa, o seu mais recente livro
“Transformação digital em saúde
- Contributos para a mudançaˮ, uma obra inserida na
coleção “Gestão em Saúde em Portugal” com a chancela
das Edições Almedina.
Com coordenação de Teresa Magalhães, esta obra pretende
ser um guia que incentiva a procura de soluções
na área da saúde e ao mesmo tempo um espaço de partilha
e de aprendizagem. A transformação digital é essencialmente
uma transformação cultural, de mentalidades
e de uma forma de estar na sociedade, percebendo o
que podemos fazer para tornarmos melhor os nossos
ambientes de trabalho e com quem nos relacionamos,
tornando o sistema de saúde mais eficaz, mais eficiente,
mais rápido, com mais qualidade e abrangência. Para este
fim, o Grupo de Trabalho de Gestão de Informação
em Saúde (GTGIS) da APAH contou com a participação
de um largo conjunto de intervenientes do sistema de
saúde, num conjunto de 88 autores, desde os prestadores
públicos e privados, as instituições governamentais na
área da saúde, as ordens profissionais, as associações de
doentes, a academia, as empresas de tecnologia e outras,
e também organizações internacionais como a OCDE,
o Ministério da Saúde do Brasil e a Rede D’Or no Brasil.
Recorde-se que o Grupo de Gestão de Informação em
Saúde da APAH foi criado em 2017, com o intuito de
elaborar recomendações e propostas de melhoria na
gestão da informação em saúde. Este livro resulta de
um trabalho conjunto deste Grupo com o objetivo de
responder a uma lacuna de informação e de partilha de
boas práticas nesta área. No seu conjunto o livro tem dez
capítulos, cada um deles coordenados por elementos do
GTGIS e um prefácio da autoria do Secretário de Estado
para a Transição Digital, André de Aragão Azevedo.
“… esta 4.ª Revolução Industrial - que se convencionou
chamar de revolução digital - distingue-se das anteriores
pela combinação de dois fatores até aqui incompatíveis:
Escala e Personalização. Pela primeira vez na história - e
em resultado do avanço e maturidade tecnológicos - é
hoje possível oferecer virtualmente a toda a população
um serviço de saúde de base tecnológica, que responde
simultaneamente à especificidade concreta de cada indivíduo.
A análise do potencial de interseção destas duas
áreas (Tecnologia e Saúde) é tão relevante para o debate
sobre o futuro da Saúde em geral e, concretamente,
em Portugal. Não nos devemos abster de manter a nossa
atenção focada nos desafios e nas oportunidades que
o nosso sistema de Saúde enfrenta nesta era digital e que
este livro de alguma forma vem responder” defende o
Secretário de Estado para a Transição Digital, André de
Aragão Azevedo, no editorial do livro.
Também o Presidente da APAH, Dr. Alexandre Lourenço,
em referência ao Capítulo 1 do livro, na abertura
da sessão de lançamento, sublinha que “entramos numa
nova era, uma era digital de prestações de cuidados de
saúde. ...A forma como prestamos cuidados vai sofrer
uma enorme transformação. ...Não é uma matéria de digitalizarmos
os processos atuais, mas sim enquadrarmos
estes processos numa nova realidade, sendo que esses
processos vão sofrer grandes alterações e vão permitir
aumentar o acesso, a integração de cuidados e a qualidade
dos serviços prestados”. Para este fim exige-se uma
estratégia e liderança efetivas exigindo a colaboração de
todos os intervenientes, para que uma nova filosofia de
QUANDO TUDO É DIGITAL, A SAÚDE NÃO PODE SER UMA EXCEÇÃO
“André de Aragão Azevedo, Secretário de Estado para a Transição Digital,
durante o lançamento do livro
prestação de cuidados digitais possa acontecer.
Durante o debate da sessão de lançamento conduzida
por Dulce Salzedas, foram discutidos alguns temas como
a regulação, a resposta atual e futura dos sistemas de
informação em saúde, a participação dos diversos atores
no desenvolvimento de soluções, entre outras.
A propósito, o Presidente dos Serviços Partilhados do
Ministério da Saúde (SPMS), Dr. Luís Goes Pinheiro refere
que “os SPMS gerem mais de 85 sistemas de informação
e falam pouco uns com os outros com custos elevados
de manutenção”. “E é cada vez mais exigente por
parte dos profissionais e cidadãos a forma como olham
para o digital e aquilo que exigem dos próprios sistemas,
sendo a capacidade de resposta limitada”. Mas de facto
temos de refletir como nos queremos posicionar para
”
o futuro como resposta a necessidades prementes de
resposta ao cidadão e profissionais. Desafios como de
quem são os dados, como aceder tanto para investigação
como o direito enquanto cidadão a possuir a sua
informação de forma rápida e transparente são alguns
pontos para refletir. Porque a capacidade de inovação
passa em primeiro lugar por estas questões.
Portugal tem condições para continuar a liderar um processo
de inovação no âmbito do digital na saúde, através
da concentração e desenvolvimento de talento nesta
área, em particular na saúde digital, alavancando as vantagens
que o país tem na transição digital e na história
do seu Serviço Nacional de Saúde de elevada qualidade.
Este livro é um pequeno contributo, pretendendo ser
inspirador, para que possa fazer acontecer. Ã
80 81

GH academia apah
Leadership Healthcare Delivery in a VUCA World
REFLEXÃO SOBRE OS DESAFIOS DA
LIDERANÇA EM SAÚDE PARA O MODELO
DA PRESTAÇÃO DOS CUIDADOS DE SAÚDE
Diogo Saudade Vieira
Longe vão os tempos em que um líder era
reconhecido unicamente pelas suas aptidões
intrínsecas para tomar decisões. Um
bom gestor era, pois, aquela pessoa que
a cada situação tomava intuitivamente e
rapidamente, e quase sem esforço, uma decisão (nas palavras
de Daniel Kahneman, “pensar depressa”).
Todavia, se bem que esta forma de pensar consegue funcionar
bem na maior parte das vezes, certo é que quando
as questões se tornam demasiado complexas, ou que exigem
uma ponderação complicada, decidir intuitivamente
pode levar o gestor a tomar decisões erradas. É, por isso,
necessário, nestas circunstâncias, “pensar devagar”.
Para tal, um gestor tem de ter ferramentas adequadas,
isto é, formação adequada e atualizada que lhe permita
garantir o sucesso da sua organização. E se isto é verdade
na generalidade das organizações de tipo empresarial,
maior enfoque ganha nas organizações de saúde, face
à sua reconhecida e especial complexidade. Aliás, Peter
Drucker, considerado o pai da administração moderna,
chegou mesmo a afirmar que os hospitais representam a
forma mais complexa de organização humana que alguma
vez se tentou gerir (Drucker, 1989).
Deste modo, nas organizações de saúde, a qualificação
dos profissionais com responsabilidade de as dirigirem
é um dos pilares fundamentais para a garantia do seu
desempenho, e consequentemente, um fator crítico para
o sucesso do próprio Serviço Nacional de Saúde (SNS).
Foi neste espírito que tivemos oportunidade de frequentar
o Programa “Leadership Healthcare Delivery in a
VUCA Worldˮ, na sequência de uma bolsa de formação
atribuída pela Associação Portuguesa de Administradores
Hospitalares (APAH). Este Programa resultou de
uma parceria entre a Nova School of Business & Eco-
Rosário Reis
á Programa “Leadership Healthcare Delivery in a VUCA World”: Foto de grupo
nomics - Executive Education, a Roche e a APAH, teve
início no dia 28 de fevereiro de 2020, e tinha como data
prevista para conclusão o dia 5 de junho do mesmo ano.
Todavia, a pandemia provocada pela Covid-19 encarregar-se-ia
de postergar o fim do curso para um ano depois,
precisamente para o dia 21 de setembro de 2021.
O Acrónimo VUCA, pretende descrever a volatilidade
(Volatility), a incerteza (Uncertainty), a complexidade
(Complexity) e a ambiguidade (Ambiguity) das condições
atuais do mundo em que vivemos, termo que se
veio a revelar totalmente aplicável às vicissitudes (pandémicas)
ocorridas durante o curso, que obrigaram a
adiamentos e constantes adaptações curriculares. Nem
por isso o curso perdeu a sua matriz original, tendo, pelo
contrário, visto a sua aplicabilidade prática reforçada, numa
perspetiva de integração e progressivo ajustamento
aos acontecimentos.
O programa formativo do curso, cujos conteúdos, refira-se,
eram muito atuais e ministrados por profissionais
com várias experiências profissionais e académicas, revelou
ter, também, uma estrutura pedagógica estimulante,
por permitir que os formandos identificassem o seu
perfil e os seus desafios, por não assumir uma vertente
meramente expositiva, mas acima de tudo por utilizar
dinâmicas atraentes, motivadoras, heterogéneas e otimizadas
de apreensão do conhecimento. Para tal, foram
combinadas diferentes abordagens e metodologias formativas,
sempre com uma forte componente eminentemente
prática, potenciando e capitalizando a experiência
profissional dos participantes, como foram os trabalhos
de grupo, o estudo de casos, os debates e as entrevistas
que, dessa forma, permitiram aprofundar os pontos de
vista e projetar os conhecimentos adquiridos.
De facto, as técnicas de simulação utilizadas aprofundaram
a já referida componente prática do programa que
permitiu a aplicação concreta dos conhecimentos. É, pois,
de realçar a atualidade e aplicabilidade imediata de muitos
dos conhecimentos adquiridos ou, em alguns casos,
recordados. No âmbito do curso, muitos dos formandos
aplicaram as metodologias aprendidas na sua prática
profissional. Por outro lado, a partilha de experiências
e a reflexão, quer individual, quer conjunta, enriqueceu
decisivamente a experiência vivida.
Conforme já foi referido, a riqueza do curso em muito
se deveu à elevada capacidade de os formadores nos
relembrarem que as organizações, especialmente as de
saúde, têm que ser adaptativas e ágeis e que o foco, não
sendo possível prever o futuro, como aliás a pandemia
fez questão de nos mostrar, tem de incidir na constituição
e manutenção de equipas e estruturas capazes de
lidar com o inesperado, qualquer que ele seja. A aprendizagem
à convivência com um mundo que é VUCA, a
capacidade de identificar e formular estratégias diferentes,
novos processos, incorporando a nova cultura e encarando
os desafios como oportunidades de mudança,
são aptidões que os gestores devem possuir. Potenciar
o sentido de urgência que, em determinadas alturas, se
cria é saber tirar proveito das circunstâncias e usá-las para
implementar a mudança, constituindo este o primeiro
passo para se criarem as condições necessárias para ultrapassar
os obstáculos.
O curso deu um enfoque muito particular à questão da
comunicação nas suas diversas aceções: a comunicação
dentro da organização; e a comunicação externa, com o
público, com os stakeholders, com os media, etc. Neste
âmbito, pudemos constatar que o mais importante para
uma comunicação eficaz será, porventura, a simplicidade
do conteúdo da informação, a credibilidade (do mensageiro
e da mensagem), a coerência (entre a ação e
a mensagem) e a autenticidade: “Be yourself; everyone
else is already taken!” - Oscar Wilde.
Por último, mas não menos importante, gostaríamos de
enaltecer o espírito de camaradagem com que decorreu
todo o Programa, desde os formadores, aos demais
profissionais da Nova SBE Executive Education que foram
inexcedíveis no apoio que nos foi dado e estiveram
sempre prontos a colaborar. Naturalmente, uma palavra
de apreço e genuína amizade aos colegas com quem
tivemos o prazer e privilégio de privar, pela partilha, pelo
apoio e pelos convívios inesquecíveis.
Finalmente, queríamos deixar também um agradecimento
especial à APAH e à Roche pela oportunidade que
nos deram de participarmos neste programa de formação
executiva tão enriquecedor, que contribuiu não só
para o nosso crescimento e desenvolvimento pessoal,
como também impactará diretamente no próprio crescimento
organizacional tanto da Administração Regional
de Saúde do Centro, IP como do Centro Hospitalar
e Universitário de Coimbra, EPE, contribuindo, desse
modo, para um melhor, mais eficiente e efetivo SNS. Ã
• Drucker, P. F. (1989) The New Realities: In Government and Politics, in Economics
and Business, in Society and World View, New York, Harper & Row.
• Kahneman, D. (2015) Pensar, depressa e devagar, 12ª edição, Temas e Debates:
Círculo de Leitores, Lisboa.
82 83

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A MUDANÇA É UM PROCESSO CONTÍNUO
REFLEXÃO SOBRE OS DESAFIOS DA
LIDERANÇA EM SAÚDE IN A VUCA WORLD
Leadership Healthcare Delivery in a VUCA World
No mundo do século XXI, em permanente
mutação, onde impera a inovação, digitalização
e comunicação, a necessidade de
liderança nas organizações é fulcral para
acompanhar as mudanças impostas
por uma globalização “supersónica”. Na saúde, a interação
entre estes diversos fatores exige uma elevada capacidade
de gestão dos diversos intervenientes e forte
capacidade de liderança dos seus decisores.
Em Portugal, os desafios da liderança em saúde são vários,
mas sem dúvida os mais relevantes são o financiamento,
o futuro do perfil das doenças e as suas implicações financeiras,
o acesso à inovação e à tecnologia. A estes desafios
juntam-se a otimização da cultura organizacional, o
acesso e acompanhamento do digital das instituições, os
dados em saúde e o acesso aos cuidados de saúde pela
população, de forma equitativa, célere e humanizada.
Outro grande desafio é a promoção da saúde e, por
consequência, a prevenção da doença, a gestão da doença
crónica e a gestão da doença assente num modelo
de personalização de cuidados.
Por outro lado, os desafios têm de ser vistos como
oportunidades de criar valor para a área da saúde. A
curto prazo, a aposta deve assentar nas profissões, na
gestão com autonomia no Serviço Nacional de Saúde
(SNS) e na renovação de equipamentos e arquitetura
das instituições. A médio prazo, os cuidados de saúde
primários devem reforçar o seu papel de pivot da saúde
e os hospitais o de cuidados com alta diferenciação, de
relevância e com sustentabilidade na aplicação da tecnologia
e dos mais inovadores sistemas de informação.
O debate deverá ainda passar pela relação através de
outros instrumentos, as PPP, o setor privado e o respeito
pelas decisões individuais nas escolhas. Por último, a longo
prazo, estará a aposta em condições de vida saudável.
Devido à sua especial complexidade, a pandemia relevou
uma profunda capacidade de adaptabilidade e ajustamento
contínuos por parte dos profissionais e das instituições
num cenário de incerteza, que rapidamente de-
Marlene Gonçalves
ram resposta às necessidades das suas populações. Precisamos
de acompanhar essa energia social, presente na
prestação de cuidados, com a adoção de processos focados
nos recursos humanos e na inovação, mais simplificados
e tecnologicamente mais desafiantes, de apoio às
melhores práticas e à melhoria contínua da qualidade.
É necessário abraçar esta etapa e entendê-la como uma
oportunidade. O impacto da pandemia vai revelar-se também
através de outros desafios: a mudança e a organização
na área da saúde vai depender da reabilitação económica
do País, da adaptação e organização das instituições
de saúde aos novos cenários e exigências, também através
da regulação e normativo muito claros e da definição
de políticas públicas no reforço das estruturas na comunidade,
nomeadamente através do processo de descentralização.
Ao pensarmos o futuro temos a oportunidade
de o reconstruir, podemos e devemos fazê-lo como se
se tratasse de um trabalho de uma equipa só, com sentimento
de empatia, unidade e positividade com todas
as entidades que intervêm na área da saúde, em estreita
colaboração entre o SNS, instituições públicas e privadas,
instituições governamentais e da área do apoio social, reforçando
as estruturas de cuidados continuados. Juntos
com um único objetivo, que é o propósito basilar da saúde:
prestar os melhores cuidados de saúde aos utentes e
ter a comunidade interna do setor saudável e produtiva.
Com este tema falamos de pessoas, falamos em criar valor
para as pessoas para quem trabalhamos e em motivar
pessoas para desenvolver trabalho. A liderança é definitivamente
um processo de comunicação e de valorização
dos profissionais e da cultura organizacional que tem de
ser existente e permanente nas organizações de saúde.
A mudança é um processo contínuo. Devemo-nos concentrar
no valor que vamos gerar em saúde. Numa conjuntura
de incerteza, há que gerar melhorias de rentabilidade
sustentável. Uma liderança assertiva neste contexto
pode fazer a diferença se conseguir motivar e capitalizar
equipas e estruturas capazes de lidar com a imprevisilidade,
com qualquer futuro. Ã
Isabel Pita
Agradeço à APAH a oportunidade concedida
para a frequência da 7ª edição
do Programa “Leadership Healthcare
Delivery in a VUCA Worldˮ na
Nova SBE Executive Education, onde
foram abordadas várias temáticas críticas para a gestão
das organizações e fomentada a reflexão sobre princípios
orientadores e estruturantes da liderança na Saúde. Experiência
enriquecedora pela qualidade dos professores e
preletores convidados, a atualidade dos temas e dinâmica
do grupo de participantes.
Introdução
O conceito VUCA (sigla que significa Volatilidade, Incerteza,
Complexidade e Ambiguidade) foca-se na necessidade
da formulação de uma estratégia rapidamente ajustável
a contextos imprevisíveis, à mudança de cenários.
Efetivamente, a atual pandemia provocou uma transformação
num curto espaço de tempo na sociedade.
Todo o conjunto de mudanças e disrupções desencadeadas
provocaram nos cidadãos novos comportamentos no
acesso e aquisição de serviços e produtos, que poderão
indiciar alterações mais profundas.
Por um lado, a necessidade de permanecer em casa na
sequência das restrições à circulação, fomentou o uso das
tecnologias digitais nas relações económicas e sociais, e
permitiu o desenvolvimento de novos modelos de cooperação
e organização de trabalho.
Por outro, a perceção do valor dos produtos e serviços
progrediu, resultante da conjuntura económica, tornando
os indivíduos mais exigentes com as organizações.
Neste cenário de mudança, aos líderes será exigido princípios
de atuação como Visão Estratégica, Compreensão,
Simplicidade e Agilidade para enfrentar os desafios
a surgir.
Tendências
Simplificação dos processos de aquisição de serviços e
produtos pelos cidadãos, permitindo-lhes controlar o
processo de aquisição e torná-lo mais fácil e intuitivo.
Crescimento do fluxo de informação, sociedade em rede,
os indivíduos procuram aconselhamento e respostas
rápidas às questões que pretendem ver esclarecidas, para
fazerem uma escolha mais acertada.
Amadurecimento da economia da confiança assente na
transparência, privacidade, credibilidade e proximidade,
decorrente da problemática relativa à gestão e posse dos
dados pessoais e ao poder da informação. Incremento do
valor percebido pelo cliente, isto é, o consumidor quer
os maiores benefícios do produto ou serviço pelo menor
custo (Valor = Benefício - Custo).
Evolução da utilização integrada de múltiplos canais físicos
e digitais para criar uma experiência de cliente fluída e
consistente - mundo omnicanal.
No setor da saúde, as interações virtuais tornaram-se
uma necessidade, verificou-se uma aceleração na utilização
da telemedicina para prestação de cuidados em casa,
consultas online; utilização de aplicativos digitais para
a monitorização em tempo real da saúde do paciente;
utilização da inteligência artificial para atingir melhores resultados
clínicos através da prevenção e identificação de
problemas de saúde. A informação de saúde chega de
novas formas, a experiência do paciente é física e digital.
Desafios da liderança em Saúde
Desenvolver e executar uma estratégia centrada no paciente
e nas suas necessidades de forma integrada.
Valorizar e melhorar a experiência e participação do paciente
no processo de prestação de cuidados em todos
os pontos de contacto, tornando-a mais simples e intuitiva.
Desenvolver estratégias de envolvimento, transparência e
comunicação objetiva.
Inovar e criar capacidade para promover a mudança recorrendo
ainda mais à tecnologia de informação e comunicação
e outras tecnologias emergentes.
Valorizar, qualificar e requalificar os recursos humanos,
através do desenvolvimento de novas competências, capacitando-os
e motivando para a transformação. Ã
• Deloitte, (2020), Patient engagement 2.0, How life sciences companies can
take patient engagement to the next level, Lush et al., Deloitte Review, julho.
• David C. Edelman, Marc Singer, (2015), Competing on Customer Journeys,
Harvard Business Review, November.
• Rohit Deshpandé, (2014), Customer Centricity Core Curriculum Reading,
Harvard Business Publishing.
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SIMULAÇÃO SOBRE GESTÃO
ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES
Simulação sobre Gestão Estratégica de Operações
O
serviço de urgência hospitalar (SU) é um
elemento fundamental no acesso ao sistema
de saúde e nesse sentido um sensor
privilegiado do grau de abrangência,
coordenação e integração de cuidados
disponibilizados à população.
A sobrelotação registada em muitas urgências e os elevados
tempos de espera para atendimento, de atendimento
ou de espera para internamento, são motivo
frequente de desconforto e insatisfação para doentes e
famílias, explicando a pressão, muitas vezes mediática,
sentida pelas instituições.
Os riscos em termos de qualidade, segurança e equidade
dos cuidados prestados neste contexto podem ser
menos aparentes: da irreversibilidade de situações mais
graves que não são oportunamente atendidas à possível
deterioração clínica e perda de saúde sofrida por aqueles
que não conseguem esperar para ser atendidos; da utilização
de testes desnecessários ao tratamento de sintomas
sem adequada coordenação e integração das causas
e raízes dos problemas.
Como corolário destes dilemas resulta um profundo cansaço,
desmotivação e perda de moral dos profissionais;
e um consumo perdulário de recursos que prejudica a
eficiência e a sustentabilidade necessárias para garantir a
melhoria futura do sistema.
Haverá soluções para o SU? É possível melhorar? A resposta
é inequivocamente sim. Vem este tema a propósito
do interessantíssimo jogo da Gestão em Serviço de
Urgência em que tive o privilégio de participar e que nos
permite, de forma interativa e em equipa interdisciplinar,
simular muitos dos problemas e testar, de forma competitiva,
muitas das soluções com que podemos otimizar o
funcionamento dos SU.
Neste jogo, o espirito de corpo e a cultura organizacional
Filipe Basto
de cada equipa constroem-se de uma forma lúdica, conciliando
elementos racionais e emocionais. Esta dinâmica
permite um entendimento comum dos processos ou recursos
que estrangulam a operação, condição necessária
a um ciclo de melhoria bem-sucedido. O sucesso das
intervenções é aferido através de indicadores que comparam
a atividade e a complexidade do desempenho de
cada equipa.
Liderança clínica forte e comunicação, permanente e eficaz,
na relação entre os profissionais e no handover de
cada doente, são outras das pedras de toque deste jogo,
que permite simular através da variável “tempo”,
a pressão que realmente existe nos SU. É interessante
constatar que a adoção de novos comportamentos
pelos membros da equipa é reforçada pelo espírito de
corpo construído e pela observação imediata e in loco
do seu impacto.
De forma interativa, podem ensaiar-se diferentes modelos
administrativos e de registo (admissão e alta), de
triagem, de avaliação médica, de processamento de recursos
(por exemplo laboratoriais ou imagiológicos), valorizando
a interligação e entreajuda entre diferentes
profissionais bem como a importância da arquitetura de
espaços e da flexibilização de competências dentro da
organização. Tudo isto através de mudanças estruturais
simples e utilizando recursos já existentes.
As melhorias que o jogo permite antecipar na dinâmica
do SU são importantes e a experiência adquirida é extremamente
positiva. Contudo, o SU não funciona de
forma isolada e determinantes como a pressão da procura
que o sistema de saúde determina a montante e as
barreiras e disfunções organizacionais a jusante (dentro
do próprio hospital ou rede hospitalar) são fatores interdependentes
e decisivos, a equacionar em qualquer
restruturação. Ã
á Workshop de “Simulação sobre Gestão Estratégica de Operações”: Foto de grupo
ENSINAMENTOS PARA A PRÁTICA
DA GESTÃO HOSPITALAR
Manuela Almeida
A
APAH disponibilizou em setembro de
2021 algumas bolsas formativas para
os seus associados, em articulação com
a AESE. No âmbito desse projeto,
surgiu a possibilidade de frequentar o
“Workshop de Simulação sobre Gestão Estratégica de
Operações”, realizado em 15 e 16 de setembro do corrente
ano. O workshop dividiu-se em duas partes teóricas
e uma parte prática, a saber:
• “Motivação dos Profissionais de Saúde” lecionada pelo
Professor João Fonseca Pires;
• “Conceitos Fundamentais de Gestão de Operações”
lecionada pelo Professor Nuno Biga Almeida;
• “Jogo da Urgência”.
A palestra sobre “Motivação dos Profissionais de Saúde”,
foi iniciada com a constatação de que a generalidade
dos projetos e o funcionamento dos serviços depende
da contribuição de várias pessoas, o que é muito
acentuado na área da prestação de cuidados de saúde,
a qual reúne caraterísticas de elevada complexidade e
depende do mix de competências de todos os grupos
profissionais intervenientes.
Ainda no âmbito da motivação dos profissionais de saúde,
foram abordadas as várias teorias da motivação que
surgiram ao longo do século XX. A este nível, foram
identificados os fatores que geram motivação, nomeadamente
o enriquecimento das tarefas e a procura de
um sentido/propósito altruísta das mesmas, bem como,
noutra vertente, as necessidades expressas na pirâmide
de Maslow, entre outras. Já no século XXI, a evolução
das teorias sobre a motivação assentou na necessidade
de atribuir autonomia e propósito ao exercício das }
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Simulação sobre Gestão Estratégica de Operações
funções, bem como de continuar a aprender e a desenvolver-se.
Por fim, a teoria tripartida da motivação identifica
motivos extrínsecos (ligados a remuneração), intrínsecos
(de valorização profissional) e transcendentes
(relacionados com a necessidade de servir/contribuir).
Sobre os “Conceitos Fundamentais de Gestão de Operações”
foi abordada a imprescindibilidade de se identificar
a unidade de produção de cada serviço, de se repartir
o processo de produção nas várias fases/tarefas e
de se individualizar claramente os recursos envolvidos
em cada fase, a respetiva sequência e o tempo de ocupação
dos recursos em cada uma. A identificação das
várias fases/recursos da tarefa e do tempo/recursos envolvidos,
permitirá calcular a capacidade de produção
num determinado período de tempo.
Durante a execução do “Jogo da Urgência”, simulouse
o funcionamento de uma urgência, distribuindo as
diversas funções pelos participantes e partindo de uma
estrutura física e de circuitos pré-definidos pelas regras
SIMULAÇÃO NUM SERVIÇO
DE URGÊNCIA
Marta Bacelar
do “Jogo”. No decurso da execução dessas regras de
partida, foi possível evidenciar as fases de estrangulamento
do processo e as tarefas que não tinham valor
acrescentado para o doente e para o circuito do mesmo
na Urgência.
Considerando que a estrutura física e os circuitos prédefinidos
poderiam ser alterados pelas equipas no decurso
do “Jogo”, foram realizadas modificações em prol
da melhoria da eficiência e da eficácia dos processos.
Dessa forma, reduziu-se substancialmente o tempo de
atendimento dos doentes, aumentando a capacidade de
produção da urgência (traduzida no número de doentes
atendidos e com alta), assegurando-se que se mantinham
os mesmos níveis de qualidade na prestação de
cuidados de saúde.
Podemos, assim, concluir que o workshop se revelou um
processo de aprendizagem com benefícios evidentes na
transposição dos ensinamentos para a prática da gestão
hospitalar, em concreto dos Serviços de Urgência. Ã
Temos vários provérbios que nos dizem
que devemos atuar com calma, como
“Depressa e bem não há quem” e “Devagar
se vai ao longe”.
No entanto, em contexto de urgência,
não é fácil trabalhar devagar, mas também fazê-lo depressa
demais tem os seus perigos, e esta formação
promovida pela AESE de simulação num Serviço de Urgência
fez-me vivenciar a situação da pressão de fazer
muito e rápido. Apesar de no dia-a-dia percorrer o
Serviço de Urgência ou os Serviços dos Meios Complementares
de Diagnóstico e Terapêutica e verificar
a intensidade com que se trabalha, também sabemos
que um pequeno erro pode ter um enorme impacto
no resultado final, o que faz com que se Certifiquem
e Acreditem os Serviços, sendo imprescindível estarmos
focados, cumprindo as normas e procedimentos
instituídos, de forma a garantir a qualidade dos serviços
prestados e minimizar o erro.
Temos de garantir que as Urgências são para atender
doentes urgentes e emergentes, pois quando a Urgência
está repleta de doentes, os profissionais têm de trabalhar
ainda de forma mais célere, o que aumenta a
possibilidade de erro.
A título de exemplo, apresento duas situações que
aconteceram enquanto estava no papel de Técnica Superior
de Diagnóstico e Terapêutica (TSDT), de onde
se podem tirar algumas conclusões sobre a rapidez, a
formação on the job e o erro:
• Na função de TSDT de Análises tinha um pino para
representar o doente que estava na sala de espera (local
próprio em cima da mesa). Depois da colheita, ti-
C
M
Y
CM
MY
CY
nha de colocá-lo no envelope para ir para a outra sala
de espera, colocando a colheita numa rack. O que me
aconteceu é que, por ter muitas colheitas e por uma pequena
distração, coloquei o tubo da amostra colhida no
envelope porque era oval e semelhante ao pino e deixei
o doente na “minha” sala de espera, ou seja, tratou-
-se de uma troca, de um erro. Vamos imaginar quantos
“pormenores” podem acontecer na Urgência. Muitos!
Trabalhar numa Urgência é difícil, tem se de trabalhar
de forma rápida e eficiente, mas para trabalhar sem erro
é preciso uma enorme capacidade de concentração e
foco, bem como cumprir as normas instituídas.
• Outro exemplo passou-se com um colega na área
de exames. Para nos prepararmos para a nossa função,
tínhamos de estudar as tarefas no dia anterior. Mas a
meio do jogo, a equipa decidiu reafectar os recursos
humanos, ou seja, um dos TSDT de Exames passou a
ser Médico. Implicou que o TSDT de Exames me transmitisse
todo o seu conhecimento na hora (formação
on the job), passando a acumular a função de TSDT de
Análises e Exames. A explicação foi rápida e sumária,
identificando os valores, os tempos e os cronómetros
que tinham de ser utilizados. E transmitiu-me que um
dos exames ainda estava a decorrer e que eram 20 minutos.
Como entretanto começaram a chegar outros
exames, assumi que o que me tinha transmitido estava
correto e que o próximo exame seria de 30 minutos.
Considerando que o jogo era cerca de 40 minutos,
questionei-me como é que um exame poderia ser 30
minutos. O colega entretanto já estava na outra sala e
o senhor que não pertencia ao jogo alertou-me que
o exame não era de 30 minutos mas de 3 minutos.
O meu colega assumiu que eram 30 minutos e não 3
minutos porque leu mal o símbolo dos minutos e horas.
Eu também não verifiquei nas instruções. Recebi as
instruções, repeti e não fui confirmar. E porque não fui
AF_Anuncio_Inst_OCP_Final.pdf 1 11/03/2021 18:12
“
CONSIDERANDO QUE A ESTRUTURA
FÍSICA E OS CIRCUITOS PRÉ-DEFINIDOS
PODERIAM SER ALTERADOS PELAS
EQUIPAS NO DECURSO DO “JOGO”,
FORAM REALIZADAS MODIFICAÇÕES
EM PROL DA MELHORIA DA EFICIÊNCIA
E DA EFICÁCIA DOS PROCESSOS.
DESSA FORMA, REDUZIU-SE O TEMPO
DE ATENDIMENTO DOS DOENTES,
AUMENTANDO A CAPACIDADE
DE PRODUÇÃO DA URGÊNCIA.
”
confirmar? Porque não tinha tempo dado que também
tinha de assegurar a outra função de TSDT de Análises.
Este jogo de simulação foi uma excelente oportunidade
para vivenciar, ainda que por muito pouco tempo, o que
se sente em contexto de urgência e o que pequenas
distrações podem causar: erro.
Agradeço à AESE e à APAH a oportunidade de participar
nestes dois dias de intensa formação, onde também
foi possível assistir à excelente palestra síntese do
doutoramento do Dr. Fonseca Pires sobre as “Motivações
intrínsecas, extrínsecas e transcendentais dos recursos
humanos”. Ã
CMY
88
K
www.ocp.pt

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LIDERANÇA E HUMANIZAÇÃO
DOS CUIDADOS DE SAÚDE
Liderança e Humanização de Cuidados de Saúde
A
Humanização de Cuidados abraça,
numa perspetiva holística, tanto as necessidades
em saúde de cada doente,
de forma individual, como também as
suas necessidades enquanto pessoa,
considerando o seu percurso de vida. Além da centralização
no doente, o processo de humanização foca-se
em todos os stakeholders e nas suas interações. Engloba
assim aspetos relacionais, organizacionais e estruturais
direcionando-os para as necessidades tanto dos doentes,
como dos familiares ou dos profissionais de saúde.
A procura pela Humanização de Cuidados implica, inevitavelmente,
a implementação de mudanças.
Quem marca e define a qualidade assistencial são as
pessoas. Porque uma unidade de saúde é muito mais do
que as suas paredes, são as equipas que emprestam a
sua identidade às organizações tal como são as equipas
que criam novos projetos e implementam as mudanças.
E em qualquer processo de mudança, as lideranças são
fundamentais. “Que um fraco Rei faz fraca a forte gente”
já escrevia Luís de Camões.
O fator chave para liderar a mudança é equilíbrio, ou seja:
é necessário promover a mudança mas também acomodar
o período de transição, reconhecendo os seus
aspetos pessoais e emocionais; mostrar a necessidade
de ação mas também uma paciência realista; tomar decisões
difíceis sem hesitação mas também ser empático
e ter as perspetivas dos outros em atenção; transmitir
otimismo mas também ser realista e admitir os próprios
erros; ser autoconfiante mas confiar nos outros; capitalizar
os pontos fortes da equipa mas mostrar vontade de
aprender e de tentar novas abordagens.
Na resposta emocional de cada um à mudança, são quatros
as fases de transição: Recusa, Resistência, Aceitação
Condicional, Compromisso. Cada um dos colaborado-
Hugo Quintino
res evolui entre estes quatro estados ao seu próprio
ritmo. Ninguém pode ser deixado para trás, por isso,
principalmente aos mais resistentes, importa enfatizar
os resultados que vão sendo alcançados. A inteligência
emocional é, assim, uma das característica mais relevantes
nos líderes que implementam processos de mudança.
É necessário dar sentido à mudança porque as
pessoas vão até ao limite nas causas em que acreditam.
Um projeto de Humanização de Cuidados pode seguir
vários caminhos e procurar vários objetivos. Ainda assim,
os processos de mudança associados terão que se
focar em três vetores:
• Melhorar o bem-estar do doente tanto no sentido
físico como no psicológico, ambiental e espiritual;
• Aumentar a participação dos familiares nos cuidados
ao doente, apoiando também as suas necessidades específicas;
• Conseguir um ambiente de trabalho positivo através
da valorização dos colaboradores: não são profissionais
que trabalham connosco, são pessoas.
Por mais pequeno que possa ser o seu contributo, quem
dedica a sua vida a “cuidar do outro”, fará sempre a diferença
no mundo desse “outro”. Ã
• Managing Change: Winning Hearts and Minds, Jayme De Lima.
• Sirkin H, Keenan P and Jackson A. The Hard Side of Change Management,
HBR out 2005.
• Lusíadas, Canto III.
• Drucker, Peter et al., Liderança 10 Artigos Essenciais 2, jun 2018.
• Isolde Busch et al., The Patient-patient Centeres Out. Res (2019) 12:461-474.
• Seijts G and Gandz J., Transformational change and leader character.
á “Legenda”: Foto de grupo
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O PERCURSO DA TARKETT
PARA A ECONOMIA CIRCULAR
Na Tarkett, acreditamos que juntos podemos causar um impacto positivo nas pessoas
e no planeta. Como uma das nossas principais iniciativas de economia circular,
o nosso programa global de recolha e reciclagem, ReStart ® , oferece a oportunidade
de devolução do pavimento reciclável para fabricarmos pavimentos novos. Ajudamos
a gerir o desperdício e a transformá-lo num recurso precioso, a obter certificações
de construção sustentável e a desenvolver os nossos objetivos de sustentabilidade.
O percurso da Tarkett para reciclar os nossos produtos - para reiniciar o ciclo de vida dos nossos produtos
- começou em 1957. Para conceber produtos que pudessem ser reciclados e transformados em
matérias-primas para novos produtos, adotámos o design Cradle to Cradle® em 2010. Otimizamos os
nossos materiais em parceria com os nossos fornecedores e especialistas em salubridade do material
e inovamos para superar os desafios envolvidos na reciclagem de pavimento. Por fim, procuramos
conceber pavimentos 100% recicláveis, oferecendo a mesma durabilidade, estética e desempenho.
A reciclagem também nos ajuda a preservar os recursos naturais. O nosso objetivo é que 75% das
nossas matérias-primas sejam recicladas, rapidamente renováveis ou disponíveis em abundância na
natureza. Até 2030, a nossa meta é aumentar a percentagem de materiais reciclados que adquirimos
como matérias-primas (em volume) para 30%. Ao fazer isto, estamos a ajudar a combater as alterações
climáticas reduzindo as enormes quantidades de energia e água necessárias para extrair e processar
matérias-primas virgens.
Os nossos esforços apoiam os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (SDG) e as ambições de
eficiência de recursos da União Europeia, incluindo o seu objetivo de reutilizar ou reciclar 70% dos
resíduos de construção até 2030.
RECOLHA E RECICLAGEM DE PAVIMENTO ATRAVÉS DO PROGRAMA RESTART®
Qualquer instalação de pavimento em rolo dá origem a resíduos de corte, equivalendo aproximadamente
a 10% da área instalada. Tradicionalmente, tem sido mais fácil eliminar o pavimento após a instalação
ou utilização, com poucas opções disponíveis para reciclagem. Mas estamos a mudar as regras do
jogo de ciclo fechado em relação a pavimento.
Com a Tarkett, existe uma opção mais sustentável: devolver o pavimento reciclável através do nosso
programa de recolha e reciclagem ReStart ® , para evitar o envio de resíduos de pavimento pós-instalação
ou pós-consumo para aterros sanitários ou incineração mas sim transformando-o em matérias
primas de alta qualidade para novos produtos de pavimento.
RECICLAGEM DE ALTA QUALIDADE
A Tarkett melhora continuamente as credenciais de salubridade e ambiente dos nossos materiais para
que a reciclagem seja possível. Também estamos a investir na tecnologia mais recente para desmontar
os componentes e reciclar o nosso pavimento, de modo a manter a máxima pureza do material e criar
matérias-primas secundárias com desempenho e durabilidade igualmente bons.
Desde o final do ano passado que começámos a realizar os primeiros testes piloto com alguns dos
nossos parceiros locais, tendo a receptividade deste projecto sido muito positiva, não só por parte das
empresas de instalação, mas também por parte de clientes finais e arquitectos.
Ainda que distante da realidade nórdica no que toca à temática da sustentabilidade, a Tarkett Portugal
está fortemente empenhada em fazer a diferença e começar o seu contributo para a construção de um
melhor planeta para todos.

GH Iniciativa APAH | visita de estudo
44. 0 CONGRESSO DO IHF: VISITA
DE ESTUDO A HOSPITAIS DE BARCELONA
No âmbito do 44.º congresso do IHF, tivemos
a oportunidade de visitar um conjunto
de hospitais de Barcelona, criteriosamente
escolhidos em função das suas
áreas de inovação e desenvolvimento.
As visitas começam pelo Hospital de la Santa Creu y
Sant Pau. Este hospital data de 1901 e resultou da fusão
de seis hospitais que existiam em Barcelona. Foi
projetado e construído pelo arquiteto Lluís Domènech
i Montaner para servir a população carenciada de Barcelona,
e é Património Mundial da Unesco desde 1997.
Frequentemente referido como o “mais bonito hospital
do mundo”, esta unidade encontra-se atualmente desativada,
tendo sido convertido num espaço museológico.
Foi interessante perceber a forma com o Hospital foi inovador
nas decisões arquitetónicas e infraestruturais: separação
de circuitos logísticos e de profissionais de saúde
com a construção de túneis subterrâneos, escolha inteligente
de material para os diferentes fins como a limpeza
e desinfeção, desenho dos pavilhões de internamento
com prossecução do que hoje em dia chamamos healing
architecture/environment, criação de um bloco cirúrgico
otimizado para a entrada de luz solar. Foi igualmente inspirador
perceber a capacidade que o Hospital teve de
acompanhamento do crescimento da cidade e da região,
á Hospital de la Santa Creu y Sant Pau
como da evolução das práticas médicas ao longo dos diferentes
anos.
No Instituto de Oncologia Vall D´Hebron, pudemos discutir
com os seus administradores e responsáveis clínicos
o modelo que adotaram para a construção de um instituto
de referência no tratamento do cancro, integrando,
na mesma unidade, quer as atividades de prestação de
cuidados, como as áreas de investigação e desenvolvimento.
Analisamos em detalhe quer a sua organização interna,
como o seu modelo de sustentabilidade económico financeira.
Refira-se que este Hospital, se encontra constituído
como uma fundação privada, financiada quer por fundos
públicos (através dos Departamentos da Saúde e da Inovação
da Generalitat de Catalunha), como pelo apoio de
entidades privadas (Fundação FERO, Fundação 'La Caixa',
Fundação BBVA e outras). Trata-se de um centro oncológico
de excelência, onde os seus cientistas e médicos adotam
um modelo de investigação puramente translacional,
trabalhando em conjunto como equipas multidisciplinares
para acelerar e avançar terapias personalizadas e direcionadas
contra o cancro. Foi uma visita verdadeiramente
inspiradora, quer pelos resultados clínicos, como pelos resultados
económico financeiros que nos foram apresentados.
Refira-se a propósito disto, que 1/3 das receias deste
Instituto são provenientes de ensaios clínicos.
No Hospital Vall D´Hebron tivemos a oportunidade
de visitar três áreas que se têm destacado pelos seus
resultados: Serviço de Cuidados Intensivos, Laboratório
de Patologia Clínica e Serviço de Hospitalização Domiciliária.
Três áreas fundamentais no âmbito do combate à
pandemia, que se têm destacado pela implementação de
soluções inovadoras. O Dr. Ricard Ferrer, Diretor daquela
que, durante a primeira onda pandémica, foi a maior
unidade de cuidados intensivos de Espanha (200 camas),
explicou-nos a forma como se adaptaram para responder
ao enorme aumento de procura, as metodologias que
adotaram e a forma como se reinventaram para fazer face
ao desafio. Na visita à Unidade, pudemos ver em detalhe
a forma como implementaram o conceito de smart
UCI. Nesta UCI, todos os dispositivos estão conectados,
quer com um smart display global, como uma central de
BIG data, permitindo antecipar alterações de estado dos
doentes e priorizar as intervenções dos profissionais. Este
conceito tem permitido melhorar a segurança dos doentes,
facilitando também os fluxos de trabalho entre os
diferentes profissionais da unidade.
á A delegação portuguesa realizou uma visita de estudo a hospitais de Barcelona, criteriosamente selecionados pelas suas áreas de inovação e conhecimento
No laboratório de patologia Clínica, pudemos observar
quer as diferentes linhas de produção, como os diferentes
fluxos e circuitos do serviço. Refira-se que neste laboratório
se concentram as análises quer do complexo hospitalar
Vall D’Hebron, como das unidades de cuidados
primários da sua área de influência. Foi particularmente
interessante observar o circuito logístico que foi criado para
permitir esta centralização das análises e a forma como
o mesmo é permanentemente controlado pelo Serviço.
No Serviço de hospitalização domiciliária foi possível discutir,
quer com os seus responsáveis, como com os profissionais
diretamente envolvidos nas operações, a forma
como se organizam para responder à sua área de influência,
num cenário de crescente procura por este tipo de
cuidados. Pudemos debater e comparar este modelo
com aquele adotado em Portugal, quer em termos dos
recursos alocados a esta atividade, como no que respeita
ao seu âmbito e resultados.
No Hospital Clinic, a visita foi muito focada na análise e
discussão dos seus diferentes projetos de integração com
outros níveis de cuidados, particularmente com os cuidados
primários. Nesta sessão, onde nos foram apresentados
vários projetos de integração em curso, pudemos
analisar em detalhe as metodologias que têm usado (criação
de percursos clínicos partilhados, consultas de especialidades
descentralizadas, metodologias para a partilha
de informação clínica, criação de vias verdes, entre outras)
e os resultados que têm obtido com estas intervenções.
Foi possível perceber que o Hospital Clinic encara esta
dimensão como sendo de central importância no desenvolvimento
estratégico, alocando recursos e envolvendo
toda a gestão de topo na sua prossecução.
O Hospital Sant Joan de Déu (HSJD) é um hospital pediátrico
privado, o primeiro de Espanha, fundado a 14
de dezembro de 1867, dedicado à causa pública e sem
fins-lucrativos, altamente especializado para o tratamento
da mulher, da grávida e da criança. O hospital tem sabiamente
incorporado a inovação no seu desenvolvimento,
não só a inovação tecnológica e digital, obrigatória para
um centro altamente especializado, mas também a inovação
ao nível organizacional.
Nesta visita pudemos observar um hospital que tem no
centro de mudança organizacional o Doente e a sua Família:
desde a decoração e a infraestrutura, com espaços
para cuidados integrados e multidisciplinares, passando
pela criação de novos processos clínicos para melhorar a
experiência do doente, pelo crescimento da oferta com
mais oportunidades de tratamento, por exemplo, uma
sala para tratamento com animais de estimação, passando
ainda na clara aposta de incorporação de novos perfis de
profissionais, que culmina na mudança de cultura organizacional.
Tudo isto foi-nos transmitido pelo Diretor Clínico
Miquel Pons i Serra, que nos falou da missão e da estratégia
de gestão, uma clara aposta no Cuidado Integral
360º, e pelos representantes do gabinete de Qualidade,
Humanização e Experiência do Doente, que nos apresentaram
o Modelo de Excelência desenvolvido inhouse
e que integra a fórmula global: E = mc2 (Excelência =
método.conhecimento.cliente). }
Figura 1: Modelo de Excelência do HSJD
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GH Iniciativa APAH | visita de estudo
informação empresarial GH
A virtual tour em direto que nos foi proporcionada reflete
bem esta cultura de humanização e proteção da privacidade
do doente e da sua família. Acompanhámos o nosso
anfitrião Francesco Schiraldi, do Serviço de Comunicação
e Marketing do HSJD, num percurso pelo Átrio Principal,
Centro de Gestão “Cortex”, Centro de Imagiologia, Bloco
Operatório e Unidade de Cuidados Intensivos. Uma
experiência incrível que nos permitiu visitar áreas de trabalho
que de outra forma, e em contexto pandémico,
não seria possível conhecer em grupo. Das várias áreas
“visitadas” destacam-se as características e particularidades
das seguintes:
1. O centro de gestão do HSJD, designado por “Cortex”,
inclui três áreas que incorporam na perfeição uma
cultura de inovação, investigação e desenvolvimento:
• Command Center - nesta área monitorizam em tempo
real os principais indicadores de atividade: número de
admissões na urgência, o cumprimento dos agendamento
do bloco operatório (planeado vs realizado) e respetivo
ponto de situação de cada cirurgia, a taxa de ocupação
do internamento e eventuais MCDT’s pendentes de realização,
as necessidades de transferência de doentes e a
aguardar internamento na urgência, etc.
• eCare - área que se dedica exclusivamente à monitorização
em tempo real dos sinais vitais das crianças
internadas no Serviço de Cardiologia, com uma equipa
multidisciplinar (data scientist, bioengenharia, cardiologia,
etc). Agregam atualmente 66 variáveis para desenvolver
um algoritmo que permita prever descompensações e
assim reorganizar e realocar recursos. A ideia é ampliar o
projeto a outras especialidades/áreas.
• Contact Center - área exclusivamente dedicada e
equipada para teleconsulta médica e de enfermagem.
Realizam, em média, 100 contatos diariamente.
2. No Bloco Operatório foi-nos apresentado todo o
circuito da criança no bloco operatório, desde a sua admissão
até à alta. Todo o espaço do bloco está cuidadosamente
pensado para reduzir o stress e ansiedade da
criança. Inclui elementos alusivos à natureza no sentido
á Hospital Sant Joan de Déu (HSJD)
á Hospital Sant Joan de Déu (HSJD)
de transmitir calma e segurança à criança antes da cirurgia,
nomeadamente a figuração de pássaros (símbolo do bloco
operatório) nos tectos dos corredores que traduzem
o “voo” no percurso até à sala de bloco e que culmina
com a anestesia, a localização de televisões em todos os
espaços (tectos e paredes) com desenhos animados para
desviar a atenção da criança para o processo a que será
sujeita. Todo o circuito é totalmente desmaterializado e
sem papel. Há igualmente neste espaço uma crescente
preocupação pelas famílias das crianças, proporcionando-lhes
as condições para acompanhar todo o processo
(não cuidam apenas das crianças, mas também das suas
famílias). O BOC tem ainda salas com luz natural, traduzindo
igualmente uma preocupação com o bem-estar
dos profissionais.
3. O Átrio Principal do hospital, luminoso e colorido, foi
cuidadosamente concebido para que, no primeiro contato
da criança, esta tivesse à disposição um conjunto de
experiências sensoriais, como por exemplo, um sistema
de arcos a simular uma coluna vertebral que à medida
que é percorrido emite luz nos vários arcos que o compõem,
um sistema de dois cilindros com bolas a simular
os dois pulmões que à medida que são contornados simulam
a circulação do ar pela movimentação das bolas,
um escorrega entre o piso -1 e 0 que simula o tubo digestivo
e um sistema de digital suspenso no teto a simular
o cérebro que transmite as mensagens que o visitante
regista num ecrã na sua base.
Pudemos testemunhar na primeira pessoa por parte de
quem trabalha no hospital a cultura bem enraizada de
foco na experiência do doente.
O HSJD é um claro exemplo de como a prestação de
cuidados de saúde pode ser humanizada, não descurando
a componente da eficiência e sustentabilidade tão
relevante para a gestão, e a componente da inovação,
investigação e desenvolvimento tão atrativa e crucial para
a especialização e diferenciação dos profissionais de saúde.
Cada área do hospital resulta numa perfeita simbiose
entre tecnologia e humanização dos cuidados de saúde. Ã
AUTOMATIZAÇÃO DE ATENDIMENTO
TELEFÓNICO COM VOICEBOT NA SAÚDE
José Manuel Oliveira
CEO Decunify
A
tecnologia digital tem criado ferramentas
poderosas que permitem melhorar
o acesso aos serviços de saúde e otimizar
os recursos da área.
A evolução dos serviços de saúde, nomeadamente
através dos Voicebots, podem facilitar a interação
com os utentes, proporcionando diversas vantagens
como o aumento dos acessos às plataformas e ainda
proporcionar maior acessibilidade, dado que não exige
que o utente tenha que adquirir novas habilidades ou
competências para ter acesso aos serviços.
Com mais de 70% do volume de chamadas a serem perdidas,
algumas unidades hospitalares já decidiram recorrer à
implementação da Solução de Voicebot (Assistente Virtual),
com recurso a técnicas de Inteligência Artificial (AI),
para automatizar os processos de atendimento, por voz,
24 horas por dia, 7 dias por semana, sendo capaz de atender
um número ilimitado de chamadas simultaneamente.
O problema
A insatisfação demonstrada pelos clientes, que não viam as
suas chamadas atendidas, nem retornadas, numa área tão
delicada como a da saúde, bem como a pressão e frustração
sentida junto dos serviços de atendimento telefónico,
como resultado do elevado volume de chamadas perdidas,
levaram à procura de uma solução rápida e eficaz para
automatizar e otimizar o atendimento telefónico, e desta
forma, assegurar o tratamento de todas as chamadas.
A solução
A solução encontrada passou pela implementação de tecnologia
com recurso a técnicas de Inteligência Artificial,
o Assistente Virtual da marca IPBRICK, numa parceria
da Decunify e da Glintt. Desta forma, foi possível colocar
um ponto final na elevada percentagem de chamadas
perdidas, e os colaboradores passaram a dedicar-se exclusivamente
a tarefas que necessitam efetivamente de intervenção
humana. No caso de o sistema não conseguir dar
resposta à questão que deu origem à chamada, recolhe a
informação necessária para que posteriormente o cliente
seja contactado.
Como funciona?
A solução de Voicebot consegue entender a linguagem
utilizada pelo cliente, compreende a sua intenção e dá-lhe
uma resposta, sem longos tempos de espera. Esta revolução
no atendimento aumenta a satisfação dos clientes que
estão cansados de passar horas ao telefone para resolver
questões, como a marcação de uma consulta, e as empresas/instituições
asseguram que os seus colaboradores
se mantêm dedicados ao atendimento de questões mais
complexas. Graças a esta tecnologia, é possível manter
uma conversa direta entre o utilizador e o sistema, que reconhece
as suas dúvidas, encontra as respostas e transmite-as
de imediato ao cliente, imprimindo uma enorme agilidade
à comunicação. Além disso, esta tecnologia permite
também a interação com aplicações internas e externas,
para obter e consultar informação que pode definir o seguimento
a dar à chamada.
Vantagens
• Reduz o tempo de espera das chamadas;
• Rápida interação com os clientes;
• Reduz os custos;
• Melhora a gestão do tempo das equipas;
• Melhora a inclusão social;
• Aumenta a satisfação do cliente;
• Facilita a gestão do atendimento ao cliente ;
• Personalizável.
Esta tecnologia pode ser utilizada em diferentes áreas de
negócio, nomeadamente na área da saúde, onde pode facilitar
as seguintes tarefas:
• Marcação de consultas;
• Marcação de exames;
• Pesquisar agenda;
• Campanhas de vacinação. Ã
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GH informação empresarial
TECNOLOGIA AO SERVIÇO DA SAÚDE
Começamos por dar os parabéns à APAH
pelos 40 anos de existência, ao INEM e a
todos os parceiros que têm participado
no desenvolvimento do SIEM em Portugal.
As conquistas, quer do Serviço Nacional de
Saúde, quer do SIEM deveram-se, também, aos esforços
fundamentais que a APAH e outras instituições sempre
tiveram nestas últimas quatro décadas. Recebam o nosso
sincero agradecimento, e o desejo de que todos nós continuemos
nesta caminhada para que os objetivos comuns
sejam alcançados e vidas continuem a serem salvas.
Para a Iberdata, é um privilégio fazer parte de um setor
imprescindível à sociedade, e que durante os últimos 34
anos ajudou a melhorar a vida e tratamento dos pacientes
assistidos em unidades médicas e hospitalares.
Ao longo dos anos, fomos um parceiro incontornável do
SNS e do SIEM, oferecendo a mais recente e inovadora
tecnologia, num abrangente portfólio de produtos.
Introduzimos na Pré-Hospitalar os primeiros desfibrilhadores,
realizando os primeiros projetos para o INEM e
ARS`s e instalámos a primeira central para recolha de dados
dos mesmos, no INEM. Para além de outros equipamentos
que têm evoluído muito nos últimos anos, como
a ventilação invasiva e não invasiva, onde o ventilador
Monnal T60 é um exemplo.
Anualmente, mais de 700.000 adultos na Europa morrem
de doença cardiovascular, sendo a principal causa
de morte. E estas situações podem ocorrer em qualquer
lado, em qualquer altura. Pela imprevisibilidade da ocorrência,
é no local da mesma que começa o sucesso no
tratamento, e mesmo da salvação da vítima. Este sucesso
obriga, não só, que os serviços de urgência cheguem o
mais rápido possível à vítima, mas que existam, no local,
os equipamentos adequados à prestação do socorro.
Para a sequência de passos que visam estabilizar a vítima,
garantir a continuidade dos cuidados de emergência e a
tentativa de diminuição da mortalidade, a Iberdata dispõe
de diferentes tipos de equipamentos.
Os DAE`s Zoll Plus, com ecrã LCD, visualização de men-
à AED Zoll Plus
á ZOLL R Series
sagens, o tempo decorrido, a contagem de choques e um
gráfico de compressões, também possuem um sistema
de emissão de comandos sonoros que informa do resultado
da análise do ritmo, alertam para as condições de
segurança e guiam o reanimador relativamente aos passos
do algoritmo que deve seguir, durante o processo de
suporte básico de vida e reanimação/desfibrilhação.
O registo electrocardiográfico da ocorrência, pode ser
visto e analisado, posteriormente, através do software de
análise gratuito, Rescue Net.
Outro sistema, o ZOLL AutoPulse, permite fornecer uma
RCP de alta qualidade enquanto o operador pode efetuar
outras tarefas essenciais na ressuscitação, como iniciar
terapia IV, administrar medicação, ventilação ou efetuar
a intubação. Tudo com interrupções mínimas, pois
estas podem ser mortíferas para a vítima.
Estes equipamentos podem ser operados por pessoal treinado
mas não especializado, desde que integrados num
PNDA, (Programa Nacional de Desfibrilhação Automática).
Assim, DAE`s de qualidade, instalados em locais públicos,
representam sempre uma mais valia no salvamento
de vidas humanas.
Para as últimas fases da emergência, no transporte e no
tratamento em unidade de saúde, a Iberdata dispõe de
Desfibrilhadores Manuais - o Serie R ou Serie X -, para
equipar hospitais e/ou Viaturas Médicas de Emergência e
Reanimação (VMER). Com leitura de todos os parâmetros
vitais, como pacing, ECG, SpO2, PNI, PI e EtCO2 e visualização
dos traçados. Também possui regulação manual
dos níveis de energia de desfibrilhação. Estes, no entanto,
só podem ser usados por pessoal médico habilitado.
Equipamentos de emergência adequados, são apenas um
dos elos vitais da cadeia de sobrevivência. É a eficácia do
conjunto de procedimentos do Sistema Integrado de
Emergência Médica (SIEM), que permite recuperar uma
vítima de paragem cardiorrespiratória (PCR). Ã
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