PME Magazine - Edição 22 - outubro 2021

EDIÇÃO ANO VI
FIQUE POR
DENTRO
DE TODOS
OS NEGÓCIOS
EM 2022!
OUTUBRO 2021 • TRIMESTRAL • EDIÇÃO 22
DIRETORA: MAFALDA MARQUES
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
PAULO VEIGA
Negociar
desde que acordo
até que me deito
ECOXPERIENCE
OS DETERGENTES
PORTUGUESES
AMIGOS DA NATUREZA 16
ALEXANDRE
MONTEIRO
CONHEÇA A ARTE
DE DECIFRAR PESSOAS 38
BUSINESS
RETREATS
EX-CONSULTOR
DA COCA-COLA FORMA
EXECUTIVOS PORTUGUESES 42

02
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt

ÍNDICE
Figura
de destaque
Paulo Veiga
Fundador do Grupo EAD
revela as melhores técnicas
de negociação
ColorADD
na PME Magazine
A PME Magazine conta com
15 grandes secções, que servem
de guia estrutural para as temáticas
abordadas. De forma a tornar
a revista mais inclusiva, foi integrado
nas secções o sistema de
identificação de cores ColorADD.
Assim, cada secção conta com
uma cor diferente, identificada
com um símbolo que permite a
pessoas daltónicas identificarem
as cores que estão a ver.
Desenvolvido com base nas três
cores primárias, representadas
através de símbolos gráficos, o
código ColorADD assenta num
processo de associação lógica
que permite ao daltónico, através
do conceito da adição das cores,
relacionar os símbolos e facilmente
identificar toda a paleta de
cores. O branco e o preto surgem
para orientar as cores para as
tonalidades claras e escuras.
Azul
Vermelho
Verde
Roxo
Amarelo
Castanho
Laranja
Tons Claros
Tons Escuros
Branco
Cinza
Claro
Preto
Cinza
Escuro
Índice
04 BREVES
06 CASO DE SUCESSO Black Pig
e o primeiro parque temático de gin.
Lean Health e a melhoria de processos
na saúde.
10 INVESTIMENTO
Sandra Laranjeiro dos Santos e as
necessidades de apoio ao investimento.
Ann-Katrin Petersen e a perspetiva
económica para os próximos tempos.
14 INTERNACIONAL
Ruth Wageman e as novas perspetivas
de liderança.
16 AMBIENTE EcoXperience e os
detergentes amigos do ambiente.
18 RH Carla Rebelo e a liderança inclusiva.
21 BI Sílvia Barata na presidência da BP
em Portugal.
23 RESPONSABILIDADE SOCIAL
MultiOpticas e o apoio às comunidades
carenciadas.
26 FIGURA DE DESTAQUE Paulo Veiga e os
conselhos de negociação para gestores.
34 EMPREENDEDORISMO Urbby e as
entregas sem comissão.
Ecoinside e a nova forma
de instalar centrais fotovoltaicas.
Joaquim Sousa e a inovação em Penela.
37 MEDIR PARA GERIR
André Seabra e o futebol ao serviço
dos negócios.
Alexandre Monteiro e a arte de decifrar
pessoas.
40 MARKETING João Cajuda e a parceria
com a Mateus Rosé.
Business Retreats e os gurus do posicionamento
das grandes empresas.
45 TECNOLOGIA Temi é o novo robô
que chega a Portugal.
AEP e as Oficinas de Inovação.
47 AGENDA Web Summit de volta
em formato presencial.
48 FORA D’HORAS Well Hotel & Spa
reinventa-se na arte de fazer relaxar.
50 OPINIÃO Luís Miguel Ribeiro
e as pessoas no centro das decisões.
Para bom
negociador
Já diz o ditado
popular que para bom
entendedor meia palavra
basta. O mesmo
acontece com os
grandes negociadores.
Numa altura em
que o mundo parece
voltar ao normal,
em que as máscaras
passam para segundo
plano e as empresas
começam a querer
regressar ao impulso
do antigamente, há valores que se mantêm
e aprendizagens que todos podemos levar
connosco para a vida. Negociar não é fácil,
mas para os bons negociadores, um aceno,
uma expressão, um sorriso podem fazer
a diferença entre uma negociação bem
ou malsucedida. Empresário e fundador do
maior grupo português de gestão documental,
o Grupo EAD, Paulo Veiga é a figura de
capa desta 22.ª edição da PME Magazine
e vem deixar a todos os empresários e diretores
comerciais os seus conselhos e as
melhores histórias de negociação. Neste
sentido, também Alexandre Monteiro, autor
do livro Decifrar Pessoas, explica quais os
sinais a que devemos estar atentos quando
queremos fazer chegar uma negociação a
bom porto. Nesta edição, desconfinar é palavra
de ordem. Fomos conhecer o primeiro
parque temático do gin, da autoria da Black
Pig, o método de eficiência na saúde aplicado
pela Lean Health, os detergentes ecológicos
produzidos pela EcoXperience e a nova plataforma
online da Urbby. Quisemos saber quais
os traços que devem ter os líderes inclusivos,
com Carla Rebelo, da Adecco, e como podem
os influenciadores fazer o match perfeito com
as marcas, com a entrevista a João Cajuda
sobre a sua ligação à Mateus Rosé.
Continue a negociar, porque o caminho
só agora está a começar.
Boas leituras e bons negócios!
Ana Rita Justo
Editora
Fotografia:
João Filipe Aguiar
DIRETORA: Mafalda Marques EDITORA: Ana Rita Justo REDAÇÃO: João Carreira VÍDEO E FOTOGRAFIA: Guilherme Mendes, NortFilmes e João Filipe
Aguiar DESIGN GRÁFICO: José Gregório Luís DIGITAL MANAGER: Sofia Neves COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: Alexandre Monteiro, André Seabra, Ann-
-Katrin Petersen, Carla Rebelo, Joaquim Sousa, Luís Miguel Ribeiro, Rafaela Silva, Sandra Laranjeiro dos Santos e Sofia Neves ESTATUTO EDITORIAL (leia
na íntegra em pmemagazine.sapo.pt) DIREÇÃO COMERCIAL - Daniel Marques EMAIL: publicidade@pmemagazine.com PROPRIEDADE: Massive Media
Lda. NIPC: 510 676 855 MORADA DA SEDE DA ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR: Lisboa Biz – Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.º 3 R/C – 1900-221 Lisboa
REDAÇÃO: Lisboa Biz – Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.º 3 R/C – 1900-221 Lisboa TELEFONES: 217 112 690 EMAIL: info@pmemagazine.com
N.º DE REGISTO NA ERC: 126819 EDIÇÃO N.º: 22 DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17 ISSN: 2184-0903 TIRAGEM: 1000 exemplares IMPRESSÃO: Sprint -
Zona Industrial Segulim, Rua José Pereira, Lote 3ª, 1685-635 Famões, Odivelas DISTRIBUIÇÃO: por assinatura anual PERIODICIDADE: Trimestral
Outubro de 2021
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03

BREVES
EL CORTE INGLÉS PREPARA CONTRATAÇÃO DE 600
COLABORADORES. Durante o período natalício, o El Corte Inglés
prevê a contratação de mais de 600 pessoas para diferentes
cargos relacionados com vendas e atendimento ao cliente.
AICEP prepara
campanha de Portugal
em Marrocos
A AICEP está a preparar uma campanha
de Portugal em Marrocos, entre
22 e 24 de novembro, em Casablanca,
sobre energias renováveis, mobilidade
elétrica e smart cities. A iniciativa teve
em conta o facto de o país ser um dos
líderes mundiais da transição energética.
O desenvolvimento da produção
nacional de eletricidade, a partir de
energias renováveis, a produção de
biomassa, biogás ou de hidrogénio
verde são as apostas de Marrocos
para os próximos anos.
A iniciativa é destinada a empresas, associações, academias e demais organizações
Portugal está perto de ter 90% da população
vacinada
Saúde é uma
prioridade para
a população adulta
Um estudo apoiado pela GSK
sobre as perceções da vacinação
e o seu papel na saúde e bem-estar
na população adulta revelou que
as atitudes mudaram após a pandemia
Covid-19 e que mais pessoas
valorizam agora a saúde e a qualidade
de vida, em detrimento
da estabilidade financeira. Os
resultados revelaram que a proporção
de adultos que consideraram
a saúde, bem-estar e independência
pessoal como muito importantes
aumentou consideravelmente
após a pandemia.
Papiro renova
imagem e lança
quatro novas marcas
A Papiro, empresa portuguesa de
soluções de gestão documental, vai
investir cerca de 1,5 milhões de euros
até 2022 e quer contratar cerca de 30
trabalhadores. Para assinalar o vigésimo
aniversário da Papiro, que se celebra
este ano, a empresa lançou uma
nova imagem e quatro marcas, que
acompanham a evolução do mercado:
Papiro Arquivo, Papiro Digital, Papiro
Recicla e Papiro Expresso.
ChefPanda expande
para Espanha
A startup portuguesa de serviços de entregas ChefPanda iniciou
o seu processo de internacionalização com a presença em Espanha
e já disponibiliza serviço de entrega de flores no país vizinho.
“Com o contínuo crescimento do ChefPanda em Portugal,
um dos nossos objetivos era expandir a área de atuação para
disponibilizar estes serviços aos clientes de fora. Sentíamos que
era o passo que precisávamos de dar para o nosso crescimento”,
refere o fundador da empresa, Ricardo Franco.
Bouquets de flores são o primeiro produto a ser comercializado
em Espanha
Outubro de 2021
04 pmemagazine.sapo.pt

CASOS DE SUCESSO
Q
uando Miguel Ângelo Nunes
pediu aos avós para arrancar as
vinhas que tinham plantadas
na sua herdade, em Santiago do Cacém,
para plantar botânicos e medronheiros,
longe ia o sonho de criar um dos gins mais
premiados da Europa. Assim nasce a Black
Pig, marca alentejana de gin que decidiu
agora alargar o conceito e criar o primeiro
parque temático de gin do mundo. A “Vila
do Gin”, com um total de 15 hectares, é,
segundo o fundador da marca, “um parque
temático com uma visão 360º”.
“Um conceito que está nas origens,
onde temos os trilhos do gin, podemos
caminhar ao longo da herdade e conhecer
os botânicos que estão na origem do gin”,
guia-nos Miguel Ângelo Nunes.
Pela Herdade do Sobral, em Vila Nova
de Santo André, concelho de Santiago do
Cacém, encontramos então o trilho do gin,
com cerca de três quilómetros de extensão.
Trilho esse que não se faz só dos botânicos e
medronheiros. Também os animais andam
à solta por toda a herdade, numa simbiose
única com a natureza. Aqui falamos do
famoso porco preto, de burros, ovelhas e
cabras. “Só temos raças autóctones e todos
os animais vivem em liberdade”, adianta.
SANTIAGO
DO CACÉM TEM
O PRIMEIRO PARQUE
TEMÁTICO DE GIN
DO MUNDO
A Black Pig nasce em Santiago do Cacém de uma aposta
arriscada e é hoje uma das marcas de gin mais premiadas
da Europa. A acompanhar, nasce, este ano, o primeiro parque
temático de gin no mundo, para dar uma nova experiência
aos visitantes da herdade.
Texto:
Mafalda Marques
Diretora
Ana Rita Justo
Editora
Fotografia:
Black Pig
Miguel Ângelo Nunes, fundador da Black Pig Gin
Com capacidade para receber mais
de mil pessoas por dia, o parque é de
acesso gratuito.
Pensar-se-ia que um parque temático
de gin apenas diria respeito aos adultos,
mas a verdade é que esta “Vila do Gin” foi
Pôr do sol
é um dos ex-libris
da “Vila do Gin”
Outubro de 2021
06 pmemagazine.sapo.pt

CASOS DE SUCESSO
também idealizada a pensar nas crianças.
Daí ser possível fazer um “gin safari” em
garrafas gigantes de gin transportadas por
um trator, que levam os visitantes num
passeio pela herdade para conhecer as suas
plantas e animais. Além disso, há também
um parque infantil com várias “brincadeiras
de quinta”, como nos conta o fundador.
“Temos um escorrega de palha, corridas
com patos de borracha… É um parque de
quinta”, enfatiza. Com capacidade para
receber mais de mil pessoas por dia, o
parque é de acesso gratuito e termina com
um showroom da marca, onde os adultos
podem degustar os gins Black Pig e acompanhá-los
com umas tapas de produtos
locais, como queijos e compotas de frutas.
A “Vila do Gin”, com um total de 15
hectares, é um parque temático com
uma visão 360º.
“Queremos ser o ponto turístico mais
visitado do município de Santiago do Cacém
até final do ano”, atira Miguel Ângelo Nunes.
A experiência do parque temático termina
com um espetáculo de fim de dia, com
criaturas da mitologia que representam
os guardiões da natureza e ainda com um
espetáculo de fogo.
Gin, medronho e… rum
São dois os gins que dão toda a fama e
premiação à Black Pig. O “Costa Alentejana”
é, como o próprio nome indica, uma ode ao
litoral alentejano, que, segundo o fundador,
“capta os botânicos das dunas e da rota
Vicentina”. Já com o gin “Montado Alentejano”
viajamos até ao Alentejo profundo,
“mais seco”, revela Miguel Ângelo Nunes,
aos sobreiros e à cortiça.
“O objetivo é fechar os olhos e compreender
que o gin é daquele local. Os gins captam
essências locais, nada tem que ver com
álcool”, conta. A produção anual ronda as
50 mil garrafas. Enquanto o gin representa
mais de 70% da faturação da Black Pig, o
medronho, com 3500 garrafas produzidas
por ano, é um produto mais escasso e que
só ocupa 5 a 10% da faturação da empresa.
“O medronho está sempre sujeito à matéria-prima.
Não conseguimos produzir
mais porque queremos sempre manter a
qualidade”, justifica. Já o rum, sob a marca
“Ilha do Pessegueiro”, é um produto que
vende todo o ano, representando 20% no
Gin “Costa Alentejana” capta a essência do litoral
alentejano
peso da faturação. Trata-se do primeiro
rum produzido em Portugal Continental,
uma bebida que Miguel Ângelo Nunes diz
ser “a próxima tendência nacional”.
Um projeto arriscado
Licenciado em Informática de Gestão,
Miguel Ângelo Nunes sempre manteve uma
forte ligação à terra. Por isso, o projeto da
Black Pig surgiu naturalmente, ainda que
tenha sido arriscado.
“Tive uns avós que me disponibilizaram
os seus terrenos, acreditando num projeto
mesmo antes de falecerem. Permitiram-me
arrancar vinhas, pomares, laranjeiras e
que eu plantasse medronheiros e botânicos
para um dia construir uma destilaria.
Deixaram-me um peso emocional e uma
responsabilidade sem ser financeira. Hoje
estou-lhes grato, até porque comprei os
medronheiros com o meu primeiro ordenado”,
recorda.
Atualmente, a Black Pig dá emprego a
20 pessoas e espera, até final do ano, poder
ampliar a destilaria em mais mil metros
quadrados. Chega às grandes superfícies
de Portugal Continental e exporta para
um total de sete países, sendo a exportação
responsável por 20% do total de faturação
da empresa.
“Os gins captam essências locais, nada
tem que ver com álcool”, conta Miguel
Ângelo Nunes.
Em 2020, em plena pandemia, foi uma
das empresas que utilizou da sua própria
matéria-prima para produzir álcool gel
que foi depois doado ao Hospital do Litoral
Alentejano e ainda a empresas locais no
sentido de estimular a economia local.
Uma forma de estar dedicada à terra, que
Miguel Ângelo Nunes espera ver perdurar,
ao mesmo tempo que cimenta o nome de
uma marca no mundo do gin.
“É preciso levantarmo-nos de manhã
e sentirmos o clique. Podemos não ser a
maior empresa da área em Portugal, mas
queremos ser a referência nacional de gin
daqui a cinco anos.”
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07

CASOS DE SUCESSO
Texto:
Ana Rita Justo
Editora
Fotografia:
Lean Health
METODOLOGIA
DE MELHORIA
CONTÍNUA
CHEGA
À SAÚDE
Reforçar o espírito de melhoria
contínua no setor da saúde
foi o que levou Rui Cortes
a fundar a Lean Health. Hoje,
esta consultora apoia hospitais
e outras instituições do setor
a melhorarem procedimentos
e a abraçarem o erro
como parte do processo
de aprendizagem.
Rui Cortes fundou a Lean Health em 2013
O
timizar processos e tornar as
equipas mais eficazes é o que faz
do método “Lean” popular entre
as organizações. Trazer esta filosofia para
a área da saúde foi o que levou Rui Cortes a
fundar a Lean Health em 2013, hoje já com
mais de 30 projetos de sucesso na área.
Passados mais de 16 anos de trabalho na
indústria farmacêutica, Rui Cortes foi
ganhando interesse em descobrir mais
sobre a gestão de saúde e sobre modelos
de eficiência. Em 2013 fundou, então, a
empresa e, em 2015, obteve a certificação
em “Advanced Lean Training” do Virginia
Mason Institute, em Seattle (Estados Unidos
da América), que lhe permitiu começar a
aplicar a metodologia “Lean” na área da
saúde. Assim nasce o primeiro projeto em
solo português, no Hospital Distrital da
Figueira da Foz, para a otimização do bloco
operatório daquela unidade.
“Foram introduzidas melhorias relacionadas
com o tempo de espera do primeiro
doente da manhã, em que passaram a vir
para o bloco operatório depois das 8h00,
em vez de virem antes das 8h00. As salas do
primeiro doente da manhã passaram a ser
preparadas pela equipa de urgência. Foram
retirados equipamentos não necessários e os
que ficaram foram arrumados de forma mais
funcional, redefinindo os stocks e os níveis
de reposição. Por fim, os doentes de um dos
serviços cirúrgicos do primeiro tempo da
manhã passaram a ser admitidos de tarde,
de modo a reduzir o tempo de permanência
no hospital e assegurar maior prontidão no
arranque do dia seguinte, sendo que a hora
de início do primeiro tempo é, segundo a
literatura, determinante da eficiência dos
blocos”, explica o responsável.
Ao todo, a Lean Health já ajudou a otimizar
14 blocos operatórios.
“Quer através de programas de formação
e capacitação, quer através de consultoria,
partindo de um diagnóstico rigoroso e
detalhado, com um forte conhecimento
do terreno, apoiamos as equipas na identificação
e medição de oportunidades de
melhoria e na geração e teste de ideias de
melhoria, seguindo o ciclo da melhoria
contínua, o Ciclo PDCA [Plan, Do, Check,
Act – planear, fazer, verificar, agir]”, refere
o fundador, em entrevista à PME Magazine.
“ Quer através
de programas
de formação
e capacitação,
quer através
de consultoria,
partindo de um
diagnóstico
rigoroso
e detalhado,
com um forte
conhecimento
do terreno,
apoiamos as
equipas na
identificação
e medição de
oportunidades
de melhoria e na
geração e teste
de ideias de
melhoria,
seguindo o
ciclo da melhoria
contínua, o Ciclo
PDCA [Plan,
Do, Check, Act
– planear, fazer,
verificar, agir]
Rui Cortes,
Lean Health
”
Outubro de 2021
08 pmemagazine.sapo.pt

CASOS DE SUCESSO
São já 30 os projetos
de melhoria contínua
implementados pela
Lean Health
segurança psicológica”. “A segurança
psicológica irá tornar possível a transparência
perante o erro, sendo este fenómeno
o catalisador de mudança. É necessário
capacitar e empoderar os recursos humanos
para a melhoria, tornando-os agentes
de melhoria dos processos, com os quais
lidam diariamente”, fundamenta. Além da
capacitação dos trabalhadores, o responsável
refere a importância de ferramentas
da metodologia “Lean”, que podem ajudar
Hospital de Braga otimizado
Desde a fundação da empresa foram
já mais de 30 os projetos implementados
pela Lean Health. Um deles decorreu no
Hospital de Braga, tendo como objetivo
agilizar e otimizar o circuito dos utentes
do Hospital de Dia de Oncologia.
“Alguns dos resultados associados às áreas
trabalhadas passam, por exemplo, pela
redução em 81% do tempo total necessário
para efetivação de atos no serviço, realização
de diferentes etapas num único espaço,
garantindo assim um serviço centralizado
e sem necessidade de grandes deslocações
por parte do doente dentro do Hospital de
Dia e, ainda, a redução, em cerca de 10
minutos, do tempo desde que o doente se
senta no cadeirão até ao momento em que
inicia o seu tratamento”, aponta Rui Cortes.
Para o responsável, a implementação desta
metodologia pressupõe uma “mudança
de paradigmas, porque é necessário que
as equipas incorporem que os processos
implementados podem ser sempre melhorados
e quando algo é gerador de desperdício
tem de ser trabalhado”. Além disso, errar
nos processos deve passar a ser visto como
uma oportunidade de melhoria, defende o
fundador da Lean Health.
“Tendencialmente, o erro esconde-se
para não sermos chamados à atenção, mas
quando uma organização implementa um
Hospital de Braga otimizou Hospital de Dia de Oncologia
sistema de melhoria contínua tem de ter
uma cultura de transparência perante o
erro, porque o erro deve ser visto como uma
oportunidade de melhoria. É quando o erro
acontece que se percebe que os processos
podem ser melhorados, estandardizados.
E com isto reduzimos variabilidade e
aumentamos a eficiência das organizações.”
Implementar a “segurança
psicológica”
Para as empresas, a metodologia “Lean”
surge como uma oportunidade de “capacitação
das equipas”, sublinha Rui Cortes,
“em paralelo com uma liderança que crie
a otimizar as organizações. É o caso do
“Ciclo PDCA, a esquematização e medição
do processo através do value stream map
(VSM), a identificação da raiz do problema
através do Diagrama de Ishikawa ou ainda
a definição de indicadores de processos”.
Para Rui Cortes, torna-se essencial
ter uma cultura de melhoria contínua.
“A melhoria contínua não é apenas um
projeto, mas é algo cultural na organização.
Todos têm o sentimento de que contribuem
para a sustentabilidade da mesma e que
são tidos em consideração, todos fazem
parte da melhoria e estão alinhados com
a liderança.”
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt
09

INVESTIMENTO
Texto:
Sandra Laranjeiro
dos Santos
Advogada
e mediadora
de conflitos
Fotografia:
LS Advogados, RL
CRÉDITO ÀS PME:
DA LINHA DE APOIO
À TESOURARIA À SIMFE
“Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades,
Muda-se o ser, muda-se a confiança;
Todo o mundo é composto de mudança,
Tomando sempre novas qualidades.”
O
poema de Luís Vaz de Camões não
colhe nestas primeiras estrofes o
desafio (constante) das micro e
pequenas empresas, que representam mais
de 90% do tecido empresarial português.
As necessidades de apoio ao investimento
e à tesouraria são o desafio maior
das nossas empresas. O ano de 2021
conhece, neste segundo semestre, dois
mecanismos que se anunciam como
facilitadores destes desafios – será assim?
As sociedades de investimento para o
fomento da economia (SIMFE), criadas
em agosto de 2016, anunciam-se agora
como uma nova via para proporcionar
às pequenas e médias empresas o acesso
a financiamento em mercado de capitais
e o consequente alargamento da sua base
de financiadores.
Com efeito, a partir de setembro de 2021
o investimento das SIMFE em empresas
elegíveis poderá ter por objeto valores
mobiliários representativos de dívidas ou
poderá, em alternativa, concretizar-se
através de créditos originados nessas
sociedades ou em entidades terceiras,
sendo que 50% do investimento das
SIMFE deverá ser aplicado em empresas
elegíveis – e são elegíveis as pequenas e
médias empresas. Ou seja, prevê-se que
as SIMFE possam passar a dar crédito ou
a comprar créditos vivos das pequenas
e médias empresas!
Por outro lado, também em setembro
de 2021, o executivo aprovou o regime
da Linha de Apoio à Tesouraria para
Micro e Pequenas Empresas , uma linha
anunciada no Orçamento do Estado
para 2021. Este instrumento de crédito,
prometido ainda em 2020, na sequência
da pressão exercida pelas empre-
10
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt

INVESTIMENTO
sas, só agora veio a conhecer a luz do dia
e já tem data anunciada para o terminus:
o dia 31/12/2021. Assim, as empresas que
têm a sua tesouraria asfixiada pela crise
pandémica, que tiveram de gerir durante
quase 18 meses (e continuarão a ter de
gerir no futuro próximo), têm pouco mais
de três meses para se candidatarem a
esta linha de apoio.
Parece-nos, desde logo, um mau sinal, um
diploma que demorou mais de nove meses,
depois de ter sido anunciado, a ver a luz do
dia ter uma data limite tão curta, para que
seja usado pelas empresas que necessitem.
Anunciada com uma dotação inicial
de 100 milhões de euros a atribuir até 31
de dezembro, sob a forma de subsídio
reembolsável, a linha de apoio à tesouraria
será gerida pelo IAPMEI, tendo o limite
máximo do apoio de 25.000 euros para
as microempresas e de 75.000 euros para
as pequenas empresas, condicionado ao
sublimite de 3.000 euros por cada posto
de trabalho existente na empresa, ou
seja, uma microempresa para ter acesso
ao limite máximo de 25.000 euros terá de
ter pelo menos nove trabalhadores no mês
imediatamente anterior à apresentação da
candidatura. As empresas que recorram a
esta linha de crédito assumem o compromisso
de manutenção do número de postos
de trabalho, existente a 1 de outubro de
2020, pelo período mínimo de um ano após
a concessão do financiamento, sendo que
durante esse período também não é possível
avançar com despedimentos coletivos,
despedimentos por extinção do posto de
trabalho ou despedimentos por inadaptação,
nem mesmo fazer distribuição de
lucros ou dividendos pelos sócios/acionistas
enquanto vigorar o período de carência de
capital do empréstimo. O prazo máximo da
operação é de quatro anos a contar da data
de celebração do contrato, aplicando um
período de carência de 12 meses e a taxa de
juro cifra-se em 1,5% por ano.
Para a contratação desta linha de crédito
é necessário o aval pessoal de um sócio da
sociedade e que a empresa tenha capitais
próprios positivos à data de 31 de dezembro
de 2019, exceto no caso de empresas
que tenham iniciado a atividade após 1
de janeiro de 2019 e até 30 de setembro
de 2020, ou demonstrem evidências de
capitalização, através de novas entradas
de capital que permitam anular o valor
negativo dos capitais próprios existentes a
31 de dezembro de 2019, caso aplicável. Por
outro lado, as empresas terão de apresentar
uma estimativa de volume de negócios
esperado em 2021, 2022 e 2023, conforme
minuta a disponibilizar pelo IAPMEI,
sendo apenas elegíveis os beneficiários
que apresentem valores estimados para
2022 e 2023 superiores, em cada um destes
anos, ao valor observado em 2019, ou em
2020, para empresas constituídas nesse
ano. Se incumpridos os valores estimados,
tal implicará a resolução do contrato e a
devolução do apoio financeiro recebido,
acrescido de juros calculados à taxa de
1,5%, no prazo de 60 dias úteis contados
da data da respetiva notificação.
Conhecendo nós a imprevisibilidade do
mercado, nos tempos que correm, muitas
empresas terão dificuldade em se aventurarem
no uso destes mecanismos de crédito,
pelo que, terminando como Camões, “afora
este mudar-se cada dia, outra mudança
faz de mor espanto: Que não se muda já
como soía!”
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt
11

INVESTIMENTO
Texto:
Ann-Katrin Petersen
Estratega
de investimentos
na Allianz Global
Investors
Fotografia:
Allianz Global
Investors
INVESTIMENTO:
DUAS QUESTÕES
PARA O OUTONO
A
economia global está a aproximar-se
do seu momento
de pico, como realçaram os
dececionantes dados económicos da
China. Os indicadores mais recentes
confirmam a nossa visão de que a recuperação
económica da China vai continuar
a perder ímpeto nos próximos trimestres,
à medida que diminuem os ventos de
feição das exportações e a recuperação
do consumo doméstico das famílias se
mantém frágil. Contudo, os decisores
de política económica devem tomar
medidas para amortecer a moderação no
crescimento. Estão a surgir no horizonte
políticas mais flexíveis, razão pela qual
a divergência entre o Banco Popular da
China e a Reserva Federal dos EUA se vai
tornar mais pronunciada na segunda
metade do ano.
Será que as forças de crescimento
têm vantagem?
A perspetiva económica parece robusta
globalmente. Para 2021 como um todo,
esperamos que a economia global cresça
mais de 6%. Mas há duas questões a
ter em mente. Em primeiro lugar, a
economia global está agora numa fase
mais madura do ciclo económico e o
ponto alto do impulso de crescimento
provavelmente já foi alcançado. Assim,
partindo de patamares exuberantes, o
ânimo na economia dos EUA parece já
ter atingido o auge, enquanto a economia
chinesa perde fôlego. Mesmo a zona euro
não deverá sustentar o atual ritmo de
crescimento à medida que o ano avança.
Em segundo, os riscos de baixa na
economia global aumentaram recentemente.
A propagação da variante delta
paira como uma espada de Dâmocles
por cima do outlook global. O aumento
das taxas de vacinação pode levar os
Inflação deverá descer a nível global nos próximos meses
governos de vários países a introduzir
restrições diferenciadas. A escassez material
e de capacidade, 21 meses após a eclosão
da pandemia de Covid-19, é mais persistente
do que o inicialmente esperado. Os
consumidores estão agora também a sentir
a forte alta nos preços dos pré-produtos,
embora sejam esperadas taxas de inflação
em declínio nos próximos trimestres.
Apesar destas incertezas, as forças de
crescimento devem prevalecer, com taxas
de crescimento sólidas acima da tendência
na segunda metade do ano.
Os bancos centrais vão gerir uma cautelosa
recuperação da política monetária?
Na sequência da extensa flexibilização
monetária no excecional ano de 2020, o
cenário global dos bancos centrais tornou-se
mais diverso. Os primeiros passos rumo
à normalização já foram dados ou estão
a ser dados, embora os bancos centrais
continuem a atuar com prudência. Vários
bancos centrais dos mercados emergentes
já aumentaram as suas taxas de juro de base
desde o início do ano, e outros deverão fazer
o mesmo. Os bancos centrais canadiano e
britânico já começaram a cortar as suas
compras de títulos, enquanto a Fed prepara
comunicações sobre o assunto. A Fed quer
evitar uma surpresa dos mercados como em
2013, quando o anúncio da redução levou a
um aperto indesejável nas condições financeiras.
Em contraste, como mencionado
acima, o Banco Popular da China pode
até flexibilizar a sua política monetária
novamente. Enquanto isso, esperamos
que o Banco do Japão e o Banco Central
Europeu (BCE) mantenham a sua postura
ultra expansionista. O ambiente estrutural
de juros baixos vai continuar por agora.
12
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt

INTERNACIONAL
UMA NOVA PERSPETIVA
DE LIDERANÇA
Ruth Wageman chega a Portugal para lecionar um programa
inovador de liderança e performance das equipas. O propósito,
diz, está na base de tudo.
D
esde setembro que Ruth Wageman,
uma das mais reconhecidas investigadoras
e especialistas em trabalho
com equipas de liderança, está a lecionar
na Cegoc, em Lisboa, um novo percurso de
aprendizagem 100% digital, denominado “6
Conditions for Great Teams – Incrementar
a sua liderança e a performance das equipas
através do modelo 6 Team Conditions”.
Resultado de décadas de pesquisa levadas
a cabo por investigadores de renome da
Universidade de Harvard.
O objetivo é que, no final deste percurso
de aprendizagem, os participantes tenham
acesso a “uma estrutura muito útil e poderosa”,
a partir da qual poderão criar as
condições necessárias para estimular o
desempenho dentro de uma equipa, refere
a autora. Foi com este propósito que a
investigadora acedeu ao desafio da Cegoc
e será através dos vários módulos online
incluídos neste programa e das sessões ao
vivo que irão guiar os participantes desde a
conceção da sua equipa, passando pelo seu
lançamento, e as práticas que os ajudarão
a incrementar a liderança, a colaboração,
o feedback e o coaching contínuo necessários
para desbloquear o potencial das
suas equipas – tanto em ambiente físico
como virtual. “A questão central é: o que
podem os líderes fazer para aumentar as
hipóteses de as suas equipas alcançarem
grandes feitos?”, questiona Ruth Wageman.
E acaba por enfatizar “a regra 60 30 10”,
com o intuito de permitir que os chefes de
equipa possuam uma orientação clara sobre
onde colocar a sua energia”.
“A ideia é a seguinte: colocar a maior parte
da energia de liderança na sua equipa – 60%
– onde terá o maior impacto, e isto acontece,
em primeiro lugar, durante a conceção da
equipa. Depois, colocar a segunda maior
quantidade de energia – 30% – para garantir
que a equipa dá os primeiros passos e
consegue lançar-se como uma verdadeira
equipa. Por fim, gastar os últimos 10% no
trabalho de coaching da equipa em tempo
real”, defende.
Devido à atual situação pandémica, a
investigadora sublinha que os principais
obstáculos para o trabalho das equipas
profissionais e respetivos líderes são a baixa
produtividade, incapacidade de coordenação
ou de concentração, retrabalho e conflitos
dentro da equipa, sendo que são também
fortemente impactados por perturbações
na estabilidade das equipas, derivadas de
transições ou reestruturações organizacionais,
isto é, saídas ou promoções de
elementos. Cada vez mais, os líderes sentem
pressões crescentes para que as suas equipas
Ruth Wageman tem experiência
como docente nas Universidades
de Columbia, Dartmouth e Harvard,
instituições onde liderou muitos
programas de investigação inéditos.
É coautora das obras “Senior
leadership teams: What it takes
to make them great”, “Developing
and enhancing high-performance
teams in organizations”
e “Practitioner’s handbook of team
coaching”, entre outras, tendo
também escrito artigos de referência
revistos por pares.
Texto:
João Carreira
Redação
Fotografia:
Cegoc
14
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt

INTERNACIONAL
“ Os líderes
precisam de
fazer tudo o que
estiver ao seu
alcance para
se permitirem
cometer erros,
mudar de rumo
e melhorarem
continuamente
com base na
experimentação
e aprendizagem.
Ruth Wageman
”
Ruth Wageman
foi docente
nas Universidades
de Columbia,
Dartmouth
e Harvard
façam mais com cada vez menos recursos,
se tornem mais reativas e mais adaptáveis
a esta nova realidade marcadamente veloz
e incerta. Aqui, Ruth Wageman, lembra
que “o conhecimento sobre como alcançar
objetivos significativos sob tais perturbações
e incertezas é, muitas vezes, escasso”.
“[Os líderes] precisam de operar a partir de
uma postura de aprendizagem emergente:
revisitar e reafirmar o seu propósito, para
depois, conscientemente, experimentarem e
aprenderem a seguir o seu caminho a partir
daí. Isto não é, de todo, a forma como os
líderes normalmente lideram ou as equipas
normalmente operam.”
A investigadora refere, ainda, que a
principal coisa que as equipas precisam dos
seus líderes é que estes lhes proporcionem
um propósito estimulante, revisitando
um propósito de equipa, isto é: quais são
as verdadeiras prioridades agora? O que
pode ser posto de lado? O que precisamos
de aprender, como equipa, sobre como
operar neste ambiente novo e incerto?
“A ênfase na aprendizagem e na liderança
de equipas através de uma verdadeira reflexão
sobre o que é necessário num ambiente
completamente transformado é algo crucial
neste momento”, acrescenta.
Os líderes querem saber como podem
trabalhar em estreita colaboração com
as suas equipas, sem precisarem de as
comandar ou supervisionar, ao invés disso,
capacitando-as e confiando nelas e as
pessoas, diz a especialista, estão “famintas”
por compreenderem como podem
libertar o seu potencial, lembrando que
“quanto mais complexo for o desafio, mais
será preciso que as pessoas assumam a sua
própria responsabilidade de liderança”.
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt
15

AMBIENTE
Texto:
Sofia Neves
Fotografia:
EcoXperience
César Henriques, diretor-geral da EcoXperience
E
m 2016, no Departamento de Química
da Faculdade de Ciências e Tecnologia
da Universidade de Coimbra,
nasceu a EcoXperience, uma empresa de
base tecnológica que desenvolve produtos
amigos do ambiente e que tem como
conceitos base a economia circular e a
sustentabilidade, sendo, inclusive, pioneira
mundial na produção de detergentes ecológicos
feitos a partir de desperdícios, como
o óleo alimentar usado.
Em entrevista à PME Magazine, César
Henriques, diretor-geral da empresa,
começa por explicar que a EcoXperience
pretende ser “mais do que detergentes”,
tendo o desejo de se posicionar antes como
“a experiência da limpeza”, enquanto
mantém, desde a criação do projeto, “uma
profunda preocupação ambiental, nomeadamente
a questão do impacto dos óleos
alimentares usados”.
Pioneira mundialmente na produção
de detergentes ecológicos feitos a partir
de desperdícios (óleo alimentar usado) e
também na transformação de desperdícios
em detergentes 100% ecológicos através
de uma tecnologia inovadora que tem por
base a economia circular, a EcoXperience
fabrica os seus produtos em Portugal, em
empresas certificadas que transformam
os desperdícios das entidades parceiras
ECOXPERIENCE:
NO CAMINHO PARA
UM PLANETA MAIS
SUSTENTÁVEL
A EcoXperience nasce em 2016 com o objetivo
de desenvolver produtos amigos do ambiente.
Pioneira no mercado, adotou como pilares a
economia circular e a sustentabilidade. César
Henriques fala sobre o percurso que tem vindo
a percorrer para um planeta mais sustentável.
em detergentes biodegradáveis, sem que
nenhum dos seus produtos seja testado
em animais. Além disso, os produtos da
empresa não têm qualquer componente de
origem animal e são amigos do ambiente,
sendo 100% biodegradáveis.
“Detergentes ecológicos já existiam
vários no mercado. O que nós vimos
foi uma oportunidade na obtenção de
detergentes com baixo impacto ambiental
(acreditamos que os produtos da EcoXpe-
16
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt

AMBIENTE
rience são os que causam menor impacto)
sob um conceito de economia circular,
valorizando um desperdício, que é bastante
prejudicial quando descartado sem qualquer
valorização. Além deste conceito já inovador
no processo de produção, alargámos
ainda o conceito de economia circular a
praticamente todas as etapas de comercialização
dos produtos, implementando um
conceito e uma experiência diferenciadora
ao consumidor”, explica César Henriques.
“Reduzimos em +50% a extração de
recursos naturais para produzirmos os
nossos produtos, que são obtidos sob os
mais exigentes padrões de qualidade e
ambiente”, afirma o responsável da empresa,
referindo depois várias das iniciativas que a
empresa mantém: desde a ajuda à limpeza
dos impactos negativos do óleo alimentar e
sua promoção, à valorização do plástico, a
EcoXperience criou uma embalagem única
com 50% de plástico reciclado, que pode
ainda ser reutilizada.
Atualmente com cinco colaboradores
diretos e com a previsão de “até final de
2023 contar com mais de 15 colaboradores”,
a EcoXperience desenvolve todos os
produtos no seu laboratório, contando com
várias entidades parceiras no processo de
produção, desde a recolha do óleo à obtenção
dos detergentes, sendo os produtos finais
depois formulados na fábrica da Mistolin. A
empresa desenvolve, então, produtos que se
adequam a vários setores e a várias práticas.
O responsável esclarece que, atualmente,
a empresa conta com 12 referências de
produtos líquidos para o setor doméstico,
oito referências para o setor profissional e
ainda cerca de 20 novos produtos desenvolvidos
e prontos para serem lançados
para o mercado, havendo a esperança de
disponibilizar alguns até ao final de 2021.
A EcoXperience aposta na venda
a granel, que representa mais
de 60% das suas vendas. Segundo
César Henriques, o granel está
a crescer em Portugal, tendo
vindo a conquistar adeptos ao longo
dos anos. “Esperamos que a venda
a granel atinja, até 2023, cerca
de 1000 pontos de venda só em
Portugal”, afirma o diretor-geral.
Detergentes da EcoXperience são produzidos a partir de desperdícios
Os produtos podem destinar-se à roupa,
à loiça e à casa, havendo ainda kits de
limpeza em que se agrupam os produtos
e o “Soapy”, um kit educativo “através
do qual as crianças podem transformar o
seu óleo alimentar usado em sabão líquido
para as mãos com a ajuda de um adulto”.
Expansão à vista
“Estamos muito otimistas relativamente
ao futuro da marca EcoXperience e com
os números que queremos alcançar a
curto prazo”, afirma César Henriques,
que acredita que a categoria de produtos
ecológicos vai continuar a crescer.
Depois de o ano de 2020 ter sido positivo,
com um aumento de vendas de cerca de
75%, o responsável acredita que também
neste ano vão poder aumentar as vendas,
Diretor-geral espera
aumentar a equipa até
final de 2023
agora em 50%. O objetivo para 2022 passa
por alcançar um volume de negócios a
rondar um milhão de euros.
“Este crescimento está sustentado no
alargamento do conceito para outros
mercados e na sedimentação do conceito em
Portugal. Além disso, o mercado do granel
está a ganhar cada vez mais adeptos. Em
breve iremos disponibilizar uma solução
inovadora para este segmento”, adianta.
Além disso, a empresa deu início ao seu
processo de internacionalização em 2020,
durante a pandemia, estando atualmente a
trabalhar os mercados espanhol e holandês.
Apesar de estes corresponderem atualmente
a menos de 10% do volume de negócios,
o responsável acredita que, em três anos,
estes podem passar a representar mais de
40% da faturação.
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt
17

RH
Texto:
Carla Rebelo
CEO da Adecco
Portugal
Fotografia:
Adecco Portugal
EMPATIA
E HUMILDADE,
OS TRAÇOS
DE UM LÍDER
INCLUSIVO
É
unânime no mundo da gestão que uma
organização que aspira à sustentabilidade
e crescimento, que pretende
reter talento e diferenciar-se num mercado
competitivo e global no seu segmento, tem
no seu ADN uma preocupação emergente
com as “suas pessoas”.
O que faz com que as pessoas se sintam
incluídas nas organizações? Sentir que são
tratadas de forma justa e com respeito, que
são valorizadas e que têm um sentido de
pertença? Certamente, a missão, valores,
práticas e políticas das empresas.
A estes tópicos estruturais, soma-se o
comportamento dos colegas de trabalho,
o ambiente que cada profissional vive no
quotidiano.
Mas nunca haverá práticas organizacionais
bem-sucedidas sem uma
liderança inclusiva, reconhecida por
muitas organizações como a chave para
a sustentabilidade dos negócios e, ao
mesmo tempo, uma ferramenta fundamental
para a gestão saudável de equipas em bom
ambiente de trabalho colaborativo.
A liderança inclusiva está a emergir como
uma capacidade única e crítica que ajuda
as empresas a adaptarem-se a diversos
clientes, mercados, ideias e talentos.
Essencialmente, um líder inclusivo tem uma
variedade de características pessoais que
lhe permitem apoiar tomadas de decisão
eficazes, que ajudam a encontrar e reter
talentos entre a diversidade de perfis das
suas equipas e a colaborar com os colegas de
forma a motivar as pessoas para o sucesso
individual e partilhado.
Empatia e humildade destacam-se como
os traços de personalidade-chave capazes
de ditar o bom desempenho organizacional
comum ao estilo de liderança inclusivo.
Claro que a par de outros, mas estes serão,
porventura, menos mencionados, mas
absolutamente vitais no líder inclusivo.
Empatia e humildade são traços de personalidade-chave
para um bom desempenho organizacional
Os líderes inclusivos tendem a estar
mais conscientes dos seus próprios
preconceitos e preferências, uma perceção
que lhes permite serem mais pacientes,
ouvir ativamente as suas equipas
com maior abertura para integrar na sua
liderança novas ideias e formas de pensar,
mais eficientes e eficazes em benefício das
empresas e dos profissionais.
Se a empatia surge como o requisito
número um de um líder inclusivo, pois
caracteriza as pessoas que procuram ativamente
compreender as perspetivas, sentimentos
e ideias dos outros, a humildade
é o traço “irmão”. A empatia permite ao
líder considerar todos os aspetos de um
problema, missão ou outro processo
de trabalho antes de tomar decisões
ou adotar mudanças importantes num
projeto, tarefa ou processo. A humildade
de um líder encoraja as pessoas a partilhar
o seu feedback e suporta as competências de
empatia que dão à equipa o sentimento de
que um líder se preocupa e tem em conta
os seus pontos de vista. Além disso, facilita
a tomada e implementação de decisões
partilhadas. Estes dois traços acabam
18
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt

RH
“O líder
terá de
tornar-se mais
consciente
e trabalhar rumo
ao autoconhecimento.
Carla Rebelo
”
por comportar formas de relacionamento
interpessoal muito positivo que incluem,
por exemplo, o exercício da escuta ativa,
que permite a recolha de informações
valiosas para apoiar uma melhor tomada
de decisões e conduzem a melhorias nos
processos globais do local de trabalho. Ou
uma comunicação eficaz suportada por um
feedback construtivo. Sempre que um líder
opta pela via do diálogo, pode oferecer à sua
equipa métodos de melhoria dos processos
e novas estratégias a aplicar no trabalho.
Neste elenco de características de exceção,
a criatividade, que é seguramente uma
mais-valia transversal para os profissionais
na generalidade, é essencial no estilo
de liderança inclusivo. Pensar criativamente
e permitir que outros contribuam
com ideias únicas e inovadoras permite às
equipas considerarem métodos não tradicionais
para a abordagem
de novos projetos e tarefas,
com desfechos por
vezes disruptivos e muito
positivos na resolução de
problemas e na eficácia da
gestão de processos. Líderes
inclusivos são também fomentadores
do espírito de equipa: não
têm receio em delegar, são mais
assertivos quando incluem criativamente
as soluções propostas
pelos profissionais envolvidos
num projeto. Além de que, equipas
que participam ativamente
na procura de soluções são,
frequentemente, sinónimo
de grupos de pessoas felizes,
que se sentem reconhecidas,
valorizadas e
que não têm receio em
participar. Globalmente,
produtividade e eficácia
saem vencedoras.
As organizações refletem
o mundo de hoje:
global, diverso e com
um universo de talento
a reconhecer e a
reter. Liderar
de forma inclusiva
é, pois, a
capacidade crítica para
alavancar o pensamento
e integrar a diversidade de
culturas, de pensamentos
e, até, de emoções e sentimentos, presentes
nas equipas de trabalho, mercados e clientes.
Neste tabuleiro “inclusivo” da gestão de
equipas, um líder terá de tornar-se mais
consciente e trabalhar rumo ao autoconhecimento.
É o ponto de partida para a
tão necessária empatia e humildade, que
valoriza a inclusão de perspetivas diferenciadas
para a tomada de melhores decisões
organizacionais, mais ricas, empoderadas
e apoiadas pela diversidade de perfis de
uma equipa.
Criatividade
torna os líderes
mais inclusivos
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt
19

RH
ZELAR PELA SAÚDE
MENTAL DO VIGILANTE
Miguel Ferreira é o CEO da COPS, empresa portuguesa
de segurança privada e, em conversa com a PME Magazine,
apontou algumas medidas que poderiam ser implementadas
para a manutenção do bem-estar psicológico do vigilante.
Texto:
João Carreira
Redação
Fotografia:
COPS
Miguel Ferreira, CEO da COPS
Empresa portuguesa defende medidas a favor do bem-estar dos vigilantes
P
ME Magazine (PME Mag.) – Tendo em conta os recentes
acontecimentos que envolvem a segurança privada
em Portugal, na sua opinião, de que forma poderão
ser evitados?
Miguel Ferreira (M. F.) - Infelizmente, voltámos a assistir,
numa discoteca em Albufeira, a acontecimentos pouco dignos
do bom nome da segurança privada. A COPS tomou por opção
não trabalhar com serviços noturnos em bares e discotecas. Este
tipo de problemas ligados à área comportamental do vigilante só
podem ser evitados com uma seleção apurada de profissionais,
sujeitando-os a formações de sensibilização, assim como avaliações
frequentes do seu estado psicológico.
PME Mag. – A elevada pressão horária é algo que pode levar,
em último caso, a um esgotamento do vigilante?
M. F. - Sim! Temos conhecimento de vigilantes que, em algumas
empresas do setor, fazem mais de 300 horas por mês, sem
quaisquer folgas para descanso. Este excesso de carga horária,
associada à constante mudança de turnos, traz consequências
graves, de âmbito psicológico, ao vigilante e pode, posteriormente,
levar ao esgotamento e a atitudes comportamentais menos
corretas. Deve existir uma fiscalização mais assídua por parte das
entidades competentes e mais exigência dos vigilantes para com
as empresas, exigindo os seus direitos a folgas na lei.
PME Mag. – Que medidas podem ser criadas no setor da segurança
privada para possibilitar uma estrutura mais condizente
com a necessidade de estabilidade emocional e física
do vigilante?
M. F. - Somos defensores de que seja feita uma análise psicológica
ao vigilante aquando do seu curso inicial para a integração
na profissão. Aqui, deverá existir uma avaliação psicométrica,
questionários de personalidade para avaliação psicomotora e,
principalmente, das características personalísticas do vigilante
ou segurança porteiro. Durante o exercício da função, as empresas
devem ser limitadas a um número máximo de horas semanais de
trabalho, obrigando, dessa forma, o vigilante a algum descanso
e relacionamento familiar.
PME Mag. – Acredita que o período “pós-pandémico”,
isto é, a retoma dos eventos presenciais, terá influência no
comportamento errático das pessoas, nomeadamente num
panorama noturno?
M. F. - No panorama noturno podemos verificar algum excesso
com a abertura do mercado dos bares e discotecas, mas julgo que
tudo voltará ao ciclo normal. É um ambiente de trabalho onde
reina o excesso de álcool e, por consequência, atitudes com as
quais o segurança porteiro deve estar capacitado para lidar da
melhor forma.
20
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt

BI
Texto:
Sofia Neves
Fotografia:
Divulgação
Sílvia Barata
assume
presidência
da BP em
Portugal
A
BP Portugal nomeou
Sílvia Barata como
presidente do conselho
de administração.
A responsável,
que está agora à
frente de uma rede
com mais de 500 estações de serviço,
acumula a função com o cargo de
diretora das operações de retalho.
Na empresa há três décadas, a nova
presidente já passou por funções na
área financeira e ocupa cargos de dimensão
ibérica desde 2000. “Aceitei
este desafio com bastante entusiasmo
e com o intuito de continuar a desenvolver
ofertas diferenciadoras no mercado
e ajudar a re-imaginar a energia
no nosso país”, afirma Sílvia Barata.
Sílvia Barata vai acumular a função com o cargo de diretora das operações de retalho
Neus Matutes é a nova
diretora de comunicação
da Mars Iberia
A Mars Iberia, empresa de alimentação
e cuidados com animais, nomeou
Neus Matutes como nova diretora de
comunicação. Com mais de 15 anos de
experiência em comunicação corporativa,
institucional e gestão de crise em
multinacionais de bens de consumo,
a nova responsável é licenciada em
Comunicação Audiovisual.
Grupo EAD nomeia
Tânia Silva diretora
de recursos humanos
Tânia Silva assume o cargo de diretora
de recursos humanos do Grupo EAD,
que integra três empresas e mais de
200 trabalhadores. Com experiência
profissional na gestão de recursos
humanos, a responsável passou pelas
áreas de energia, tecnologia, banca
e pelo setor automóvel. “Foi-me apresentado
um projeto que considero ambicioso
e com todas as condições para
ser bem-sucedido”, afirmou
Tânia Silva.
André Bessa
é o novo head of IT
da iad Portugal
André Bessa é o mais recente
membro da equipa da iad Portugal.
Com vontade de dar um passo
importante no seu percurso
profissional, André Bessa viu na iad
Portugal uma oportunidade de crescer
e abraçar um novo desafio sem
precedentes na área digital, assumindo
assim o cargo de head of IT. Antes
de assumir o novo cargo, André Bessa
iniciou o seu percurso na APR Sistemas
Informáticos.
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt
21

BI
António Paulo
lidera DB Schenker
no mercado ibérico
A DB Schenker passa a contar com
António Paulo como o managing
director de Portugal e Iberia west area.
O responsável junta-se ainda ao comité
de direção ibérica da empresa.
Formado em HR management
& strategic organization pelo ISLA
– Instituto Superior de Línguas
e Administração, conta com 21 anos
de experiência em gestão de cadeias
de abastecimento e 15 anos em
posições de gestão.
Pedro Pina
assume liderança
do YouTube EMEA
O YouTube nomeou Pedro Pina
como vice-presidente da empresa,
responsável pelo negócio na Europa,
Médio Oriente e África. Com um percurso
profissional de mais de 30 anos
no marketing global, o responsável
juntou-se à Google em 2013. Licenciado
pela Católica Lisbon School of
Business and Economics e com um
MBA pelo INSEAD, trabalhou antes em
empresas como McCann Worldgroup,
Sonae & France Telecom, Yum,
PepsiCo e P&G.
Rodolfo Cardoso
lidera marketing
do Portal da Queixa
O Portal da Queixa conta com um
novo responsável pela definição
da estratégia de marketing da plataforma
e da empresa onde está inserida,
a Consumers Trust. Com experiência
na área de Marketing & Business
Development e nas áreas de consultoria
digital e da formação em marketing
digital, adota agora o cargo de chief
marketing officer.

RESPONSABILIDADE SOCIAL
Ana Portugal em
mais uma ação
de responsabilidade
social
A
MultiOpticas é uma marca
mundialmente reconhecida e
líder no setor da ótica em vários
países, a nível global, inclusive em Portugal.
Contudo, nem só de vendas se faz uma
marca sobejamente conhecida e a vertente
de responsabilidade social é vista, hoje,
quase como uma obrigatoriedade para que
esta seja bem-sucedida daqui para a frente.
Neste sentido, e já a fazê-lo há vários
anos, a MultiOpticas tem implementado
várias ações de responsabilidade social nos
últimos tempos, o que a tem posicionado à
frente da concorrência neste aspeto, tendo
como objetivo aproximar-se das comunidades
mais carenciadas onde a marca está
representada, baseando-se no princípio de
inclusão no acesso aos cuidados básicos de
saúde visual.
Ana Portugal, head of CSR da MultiOpticas,
recorre às origens do projeto para contar
à PME Magazine como tudo começou: “O
projeto iniciou-se há cerca de 10 anos,
quando em Portugal ainda muito pouco
se falava sobre este tema, e tem vindo a
crescer e a ser alimentado com uma série
de programas nacionais e internacionais
e o apoio a dezenas de instituições a nível
nacional. Construir de raiz uma política
de responsabilidade social corporativa,
desenvolver projetos e ações com instituições
credíveis, envolver colaboradores,
franquiados, parceiros, clientes e, acima
de tudo, tornar uma empresa com uma
visão única e em permanente crescimento
nesta matéria é um desafio constante
que tem de ser alimentado. No entanto,
hoje posso dizer com grande orgulho que
a responsabilidade social corporativa faz
parte do ADN da nossa empresa e que
possuímos um portefólio e um legado
enorme de projetos e ações nesta área”.
No que toca a dificuldades, Ana Portugal
refere que a maior prende-se com o grande
UM OLHAR SOBRE
A RESPONSABILIDADE
SOCIAL
A marca do grupo GrandVision tem-se posicionado no âmbito
da responsabilidade social com diversas ações de apoio aos
mais necessitados e um departamento próprio para o efeito.
Para além de Portugal, a MultiOpticas realizou, também, uma
ação humanitária em Moçambique.
Texto:
João Carreira
Redação
Fotografia:
MultiOpticas
número de instituições e pessoas a apoiar e prefere olhar para a
questão de outra forma, tentando “encontrar soluções possíveis
que passam por conseguir parceiros para atuar nesta área, patrocinadores,
envolvência dos nossos colaboradores e clientes em
ações de recolha de bens, etc.”.
Abordando o tema que afetou toda a população mundial, a
pandemia, e ao contrário do que se pensaria, a GrandVision Portugal
(grupo onde se insere a MultiOpticas, GrandOptical e Solaris),
avançou com várias iniciativas, como “donativos em géneros e
em dinheiro à Cáritas Portuguesa, donativo de computadores a
crianças e jovens durante o período de aulas online, donativo de
500 viseiras à Ordem dos Médicos, donativo de óculos graduados,
bens alimentares e kits de higiene individual aos sem-abrigo de
Lisboa referenciados pela Comunidade Vida e Paz”, entre outros.
“Internamente, desenvolvemos o Projeto “Família Solidária”
para ajudar os nossos próprios colaboradores, também muitos
deles a passar por momentos difíceis”, acrescenta. E não é só em
Portugal que a MultiOpticas tem atuado, tendo realizado uma
missão humanitária em África, nomeadamente em Moçambique,
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt
23

RESPONSABILIDADE SOCIAL
“ Desenvolvemos
o Projeto ‘Família
Solidária’
para ajudar os
nossos próprios
colaboradores,
também muitos
deles a passar
por momentos
difíceis.
Ana Portugal
”
MultiOpticas apoia saúde visual das crianças um pouco por todo o país
Ações da MultiOpticas têm, também, como missão
proporcionar dias diferentes às crianças
onde, em outubro de 2019, realizou cerca de 1000 rastreios visuais,
doou 600 pares de óculos graduados, providenciou palestras na
Universidade de Lúrio, em Nampula, a quem ofereceu todo o
equipamento e maquinaria usados nesta ação, além da oferta de
lentes, armações e lentes de contacto. Em adição, os finalistas do
curso de optometria da referida universidade tiveram oportunidade
de estagiar com a equipa de optometristas da MultiOpticas
e foram, ainda, oferecidas duas bolsas de estágio aos dois alunos
que mais se destacaram no terreno.
Falando sobre as ações que mais a marcaram, Ana Portugal
refere o projeto com a Fundação Ronald McDonald do Porto que
implicou uma visita à ala pediátrica do Instituto Português de
Oncologia (IPO) do Porto e o contacto direto com algumas das
crianças internadas: “Na tarde que lá passei com algumas destas
crianças, aprendi imenso acerca da vida, da força interior e da
capacidade de sonhar acordado por uma questão de pura sobrevivência.
Esta experiência foi uma grande lição de vida para mim”.
Para o futuro, a responsável espera o contínuo desenvolvimento
dos projetos de responsabilidade social corporativa, mas também
lembra os projetos na área da sustentabilidade, pois a marca tem
como “objetivo reduzir a pegada ecológica da empresa e educar
os colaboradores para uma cultura de sustentabilidade”.
A terminar e quando questionada sobre o que pode a
MultiOpticas fazer para colocar um sorriso em alguém, Ana
Portugal responde: “Não é difícil fazer alguém sorrir, basta dar
atenção e ver verdadeiramente o outro. Por isso, ajudar os outros
a ver melhor, oferecer uns óculos graduados a alguém que nunca
viu bem durante toda a sua vida, como por exemplo um caso de
elevada miopia, e que nunca teve possibilidade de acesso a um
par de óculos graduados, é verdadeiramente mágico e, acreditem,
vale mesmo milhares de sorrisos! Isto sim, é fazer a diferença na
vida de alguém”.
Ainda durante este mês de outubro, a MultiOpticas realiza a
maior ação de solidariedade do mês da visão “Olhar pelo futuro”,
onde a marca irá apoiar mais de mil crianças em 100 escolas do
ensino básico por todo o país com a oferta de cuidados de saúde
visual através de “cheques visão”, no valor de 100 euros cada.
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FIGURA DE CAPA
As negociações
falham por
egoPaulo
a mais
Veiga
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FIGURA DE DESTAQUE
Dono do principal
grupo de gestão
documental em
Portugal, Paulo Veiga
formou-se em
Economia e, desde
cedo, começou
a negociar. Em
entrevista à PME
Magazine, o CEO do
Grupo EAD fala
da constante
aprendizagem e
das técnicas que
é preciso não
esquecer para
uma negociação
bem-sucedida.
Paulo Veiga
fundou a EAD em 1993
P
ME Magazine (PME Mag.) – Lembra-se de quando
é que fez o seu primeiro negócio?
Paulo Veiga (P. V.) – O meu primeiro negócio
foi quando vendi o meu computador Spectrum a
um rapaz muito mais novo do que eu, tinha eu 14
ou 15 anos. O Spectrum tinha um gravador com
umas cassetes que tinham jogos e depois tinha um computador
que servia de teclado e nós carregávamos os jogos durante meia
hora para o computador e jogávamos na televisão que tínhamos
lá em casa. Foi uma venda difícil, porque as fitas dos jogos estavam
muito estragadas. A partir do momento em que entrou o
primeiro jogo e eu deixei o rapaz a jogar, virei-me para a mãe:
“Está a funcionar, muito obrigado, pode pagar-me”. Mas com
certeza comecei a negociar muito antes na minha vida. Comecei
a negociar os brinquedos que queria com os meus pais, quando
era pequenino e ia às compras, ou à feira, ou ao supermercado.
Essas negociações não o eram no verdadeiro sentido da palavra,
mas são as mais úteis que fazemos na vida e aprende-se muito
com as crianças que são, tanto quanto sei, os melhores negociadores
do mundo.
PME Mag. – Foi na faculdade que teve a ideia para criar o
negócio que deu origem à EAD e, na altura, pediu ajuda a um
professor. O que é que negociou?
P. V. – Nada. Fui falar com o senhor com uma mão à frente e
outra atrás. Porque ele queria abrir uma empresa de consultoria
em gestão de projetos e foi chamar os alunos mais brilhantes da
turma e do curso. E eles recusaram todos porque tinham trabalho
no Banco de Portugal e nessas grandes instituições. E eu era um
aluno extremamente mediano, acabei o curso com uma média de
11,5. Coloquei o dedo no ar, fui falar com o professor e coloquei-me
inteiramente à disposição dele. Se ele dissesse que era trabalho
de escravo, eu aceitava. Naquela altura, quando não temos nada
para dar em troca sem ser agradecer a oportunidade, eu não tinha
outra opção. E ainda bem que o fiz.
PME Mag. – E para criar a EAD precisou de capital…
P. V. – Quando foi para criar a EAD, com a mesma falta de
poder de negociação e depois de procurar muito, a única coisa que
consegui foi capital deste meu professor. Foi ele que serviu, em
1993, de business angel. Não existiam business angels na altura. Os
outros business angels foram os mesmos que me deram a vida, os
meus pais. Porque mais ninguém apostava em emprestar dinheiro
– nenhum banco, nenhuma instituição – a um miúdo de 21 anos,
sem nenhuma experiência empresarial e sem nenhum colateral
ou alguma garantia que pudesse dar para o mesmo. Foram os
três ‘f’: fools, friends and family [n. d. r. tolos, amigos e família]. Foi
o professor and family. Os malucos eram como eu, também não
tinham dinheiro, eram os meus amigos.
PME Mag. – Já negociou com homens e mulheres, com
quem é que é mais difícil de negociar?
P. V. – Com mulheres, completamente. Imagine, vamos vender
um produto a uma empresa e uma boa negociação começa no
momento da qualificação do lead. A primeira coisa a fazer é o
trabalho de casa: conhecer a empresa, investigar – isso hoje está
muito facilitado, porque nós conseguimos, pela internet, ou por
amigos, relatórios e contas, perceber quem nos está a chamar, o
que faz e, eventualmente, o que vai pedir de nós. Depois, chegamos
à empresa e sentimo-la, começamos a respirá-la, olhamos para
as paredes, vimos determinadas coisas que nos podem chamar
Texto:
Ana Rita Justo
Editora
Fotografia:
João Filipe Aguiar
Outubro de 2021
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FIGURA DE CAPA
a atenção e, quando abrimos a porta e está
lá uma mulher não se pode avançar com
uma situação que nós fazemos muito, que
é o “ice breaker” [quebra-gelo] da negociação
e é tentar meter uma piada de futebol.
Se tentamos meter uma piada de futebol
ou uma conversa sobre qualquer coisa que
vimos pode cair mal numa senhora, nos
homens é mais fácil não cair mal. Quando se
negoceia com uma mulher é muito mais
objetivo, é “straight to the point” [direto ao
assunto]. Portanto, é muito difícil fazer uma
boa negociação. Aliás, digo às compradoras
das empresas nossas clientes: “Nunca saio
satisfeito de uma negociação com vocês,
porque sinto sempre que me tiraram um
bocadinho mais do que eu estava disposto
a dar”. E elas usam as armas que têm: além
da competência, usam o arrojo da dimensão
das organizações que representam. E elas
preparam-se melhor para as negociações
do que os homens, o que também não nos
ajuda a nós que queremos vender [sorri].
PME Mag. – Porque é que as negociações
falham?
P. V. – Todas as negociações falham
por ego a mais. O êxito de uma negociação
deve ser um resultado em que ambas
as partes ganham. E uma negociação tem
tudo para ser um êxito quando o produto
ou o serviço interessa ao comprador. O ego,
a luta de poderes, quando as equipas são
multidisciplinares, não é one-to-one, mas
são várias equipas a decidir – ou dentro da
equipa do comprador, ou dentro da equipa
do vendedor – destroem aquilo que poderia
ser uma solução que fosse uma vantagem
competitiva. Claramente, é o excesso de
ego que leva ao fim de qualquer negociação.
PME Mag. –Qual é o ponto de viragem
numa negociação?
“Se ele não tem
os pés apontados
para mim, eu sei
que ele está
com pressa para
ir-se embora para
outra reunião.”
Paulo Veiga
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FIGURA DE DESTAQUE
“Eu era
um aluno
extremamente
mediano, acabei
o curso com
uma média
de 11,5. Coloquei
o dedo no ar,
fui falar com
o professor
e coloquei-me
inteiramente
à disposição
dele.
Paulo Veiga
”
Para o empresário, negociar é como colocar dois pesos numa balança até chegar
a um equilíbrio
P. V. – O ponto de viragem numa negociação é quando o cliente
aceita o preço. Podemos falar sobre as técnicas de negociação que
existem, mas a diferença entre o sim e o não é quando chegamos
à parte do preço. Tenho feito milhares de negociações na minha
vida, falo pouco de preço e muito de tudo o resto. As características
do produto, como é que pode ajudar, a rapidez com que podemos
implementar as soluções e tudo isso. Eu falo do preço, mas desvalorizo
imediatamente. Depois, quando acrescento todos os add-ons de
camadas de serviços e de mais-valias, o preço começa a ficar muito
pequenino. Mas, para mim, o ponto de viragem é sempre o preço.
Ou o aperto de mão. Os maiores negócios que fiz na vida apertei
a mão! E a seguir colocámos os advogados a falar. O último
foi durante a pandemia e eu disse ao vendedor: “Assinámos o
contrato-promessa de compra e venda, desinfete a mão, se faz
favor”. Ele desinfetou a mão, eu desinfetei a mão e demos um
passou-bem à antiga – já se pode dizer à antiga.
“O principal é ser empático”
PME Mag. – Que técnicas considera fulcrais para um bom
negociador?
P. V. – Mais do que as técnicas de negociação, diria que o principal
é ser empático. E o que é que é ser empático? Eu ser empático com
a Rita [dirige-se à editora] é eu ter a capacidade de ver o mundo
pelos olhos da Rita. Quanto mais eu compreender a maneira como
a Rita vê o mundo, melhor posso argumentar para arranjar-lhe
soluções para as necessidades que está a apresentar-me. É por
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FIGURA DE CAPA
isso que é raro encontrarmos um negociador
que não tenha uma grande relação
de empatia com as pessoas à sua volta. E a
empatia tem de ser essencialmente natural,
mas também é de muito trabalho e para isso
é que existem as técnicas. Os estudiosos
dizem que há três técnicas de negociação:
a primeira é a “Zopa”, é arranjar uma zona
onde se possa fazer o closing [fecho] da
negociação: o meu preço mínimo é 30, o
vendedor está disposto a comprar até 50,
portanto, entre 30 e 50 conseguimos fechar
negócio. E depois vamos avaliando, com
outras técnicas, como o “Mapan”, procurar
a melhor alternativa: se ele não me comprar
a mim vai comprar a terceiros? E o que é que
os terceiros lhe podem oferecer? Se estou
a vender uma viatura, mas descubro, na
terceira técnica de negociação que existe,
que é o “Pico”, que ele só tem dinheiro para
comprar uma moto, aqui não há hipótese
de termos um “Zopa” ou um “Mapan”;
nunca vamos ter uma negociação. E tudo
isto só pode ser feito se existir uma grande
qualificação da empresa, do comprador
que está a fazer o serviço e um bom estudo.
A preparação é tudo para uma negociação,
não me canso de repetir isto. Das melhores
formas de abrirmos uma negociação, é dizer:
“Eu estudei-o, eu li isto sobre si”. Estive de
férias recentemente e estava a ler os meus
livros e os meus jornais atrasados. E estava
a mandar fotografias para os meus grupos
de comerciais a dizer: “Atenção a isto. Este
nosso cliente quer comprar esta empresa,
olhem aquilo, olhem o outro…”. E eles
respondiam: “Paulo, está de férias, esteja
sossegado.” Mas um vendedor nunca está
de férias. Portanto, eu, mesmo de férias,
estou a negociar com eles, porque quero
que desempenhem melhor as suas funções.
PME Mag. – Como é que percebe se uma
negociação está a correr bem ou mal?
P. V. – Temos de fazer este trabalho
todo de preparação, ser muito modestos e
humildes. E estar preparados para surpresas.
Precavê-las. Mas há coisas que não
sabemos. Podem existir sempre surpresas
durante a fase da negociação, mas há vários
indícios, desde logo os corporais. E, se
formos humildes, modestos e ouvirmos,
em vez de debitarmos, do género: “Diga lá
o que é que lhe dói?”. Como um médico. E
tomar notas. O cliente está a falar e eu estou
a tomar notas. E quando o cliente acaba de
falar e me diz as dores todas: “Ó doutor,
dói-me as costas, também tenho calores,
tenho uma dor na perna…”. Eu tomo as notas
“Qualquer
processo
de venda tem
de ter muita
elegância
associada,
especialmente
quem vende
serviços.”
Paulo Veiga
todas e, depois, digo assim: “Olhe, eu ouvi
atentamente, o senhor disse-me que lhe dói
as costas, que tem uma dor na perna, tem
aquilo, tem o outro... Não se preocupe que
tenho solução para si e a minha solução é
esta, esta e esta”. Há clientes que põem a
caneta em cima da mesa e se recostam.
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FIGURA DE DESTAQUE
Paulo Veiga lembra
que há diferenças entre
negociar um serviço
e um produto
Já compraram. A partir daí é só afinar.
Outra imagem muito gira é, quando estamos
a sair e a fazer a conversa de circunstância
– linguagem corporal também – o cliente
está a falar de frente para nós. Se ele não
tem os pés apontados para mim, eu sei que
ele está com pressa para ir-se embora para
outra reunião. Só se pode fazer conversa
de circunstância se cumprirmos com o
prazo que ele estipulou para a reunião. Se
ele marcou uma reunião de meia hora e eu
saio cá para fora dez minutos antes, tenho
direito a fazer um bocadinho de conversa
de circunstância de dois ou três minutos. Se
saio à hora, despeço-me e digo: “Acabámos
o nosso tempo, cumprimos, espetacular”.
Para ele perceber que nós também percebemos
que fomos rigorosos no tempo. Outra
questão que vemos é quando os clientes
respondem rapidamente aos nossos pedidos
de feedback, de acompanhamento: se
começam a não atender o telefone… Mas
nunca desistimos, sem ser chatos. Qualquer
processo de venda tem de ter muita
elegância associada, especialmente quem
vende serviços. Quem vende produtos tem
o produto, custa aquilo, vale aquilo e tem
de ser vendido naquele período, naquele
tempo, porque senão começa a desvalorizar.
Quando se vende serviços, temos de
ser muito elegantes, perceber a urgência
do cliente e perceber os timings de pedido
de acompanhamento.
“O dinheiro aparece”
PME Mag. – O dinheiro costuma falar
mais alto numa negociação. Como é que
se chega ao equilíbrio?
P. V. – O dinheiro fala mais alto e,
em qualquer negociação, quando
o produto, ou o serviço que está
a ser entregue é bom, o dinheiro
aparece. Portanto, a arte de fechar o
negócio depende da capacidade de o
vendedor o conseguir fazer. E temos
de ter a noção de que a negociação é
como se tivéssemos duas pedras na
mão. Imaginemos: eu tenho este livro
para vender. E este livro, aos olhos
do meu cliente, pesa cinco quilos, aos
meus olhos pesa meio quilo. Portanto, é da
negociação e das mais-valias do conteúdo do
livro, do grafismo e da bondade do mesmo
e da necessidade que ele tem em ler para
receber este conhecimento, que vamos
procurar o equilíbrio. Uma negociação, se
quiséssemos brincar um bocadinho, tem
que ver com meter numa balança os pesos
diferentes, até serem iguais e encontrarmos
o equilíbrio para fazermos a transação.
PME Mag. – Já viu falhar uma negociação
por questões culturais. Conte-nos
essa história.
P. V. – Nós chegamos a um determinado
ponto na vida e olhamos para o mercado
português e percebemos que já não crescemos
mais nada que se veja. Só por aquisição
de empresas concorrentes, entrada em novas
áreas de negócio e tudo isso. Eu comecei
muito cedo a tentar abrir no estrangeiro.
Estive em Moçambique, fui a Marrocos,
estive em Espanha dois anos a procurar
comprar uma empresa, zero oportunidades.
Entretanto, como sou economista, e
sentia que a minha equipa precisava destes
desafios, fui ver os países que tinham, de
acordo com o Banco de Portugal, maiores
perspetivas de crescimento, onde Portugal
tinha alguma relação de visibilidade
e escolhemos a Polónia. Andei na Polónia um
ano e meio e identificámos duas empresas
para comprar, porque não queríamos
“
Uma negociação
tem que ver
com meter
numa balança
os pesos
diferentes, até
serem iguais
e encontrarmos
o equilíbrio
para fazermos
a transação.
Paulo Veiga
”
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FIGURA DE CAPA
EAD desistiu de investir
na Polónia e virou-se para
o mercado romeno
começar do zero. Começámos a investir
neste mercado e chegámos, depois de um
ano de negociações com uma empresa
polaca, em Varsóvia, a uma congénere
que fazia o mesmo do que nós, de um casal
de jovens, uma empresa pequena que já
tinha 15 anos, tinha 15 ou 20 pessoas e só
queríamos comprar uma posição minoritária,
mas queríamos uma minoria de
bloqueio, porque tínhamos de ser ouvidos
nas grandes decisões. Vou para lá com a
nossa administradora financeira, e com
o nosso advogado, em fevereiro de 2018,
para o closing com os advogados deles. E
depois de ter levado 15 dias a preparar uma
apresentação que me pediram, de como é
que são os primeiros 100 dias do apoio da
EAD na empresa… Eles são eslavos, são
completamente diferentes de nós, portanto,
o que fez cair a negociação foi uma questão
cultural, entre latinos e eslavos. E eu não
estava preparado para isso. Eles saem
da sala e quando voltam dizem: “Vamos
falar de um acordo comercial”. E eu digo:
“Esperem aí que agora saímos nós”. Saímos
da sala os três, o nosso advogado, ingenuamente,
dizia: “Não, Paulo, parece-me
bem, para se começarem a conhecer…”. E
eu disse-lhe: “Não, um acordo comercial
era há um ano, quando os conheci. Se eu vou vender às empresas
portuguesas que estão na Polónia, que eu já conheço, tenho de
ter full disclosure [acesso total]”. E se tenho um acordo comercial
não tenho full disclosure, não consigo vender nada a ninguém.
Voltei lá para dentro e disse: “Meus amigos, estas negociações
terminam aqui. Vocês não podem, nesta altura, vir falar num
acordo comercial depois de tudo o que já construímos. O nosso
avião parte amanhã ao meio-dia. Se quiserem falar connosco
sabem onde é o nosso hotel.” E saímos. Depois, fui convocado
para tomar um café com o consultor da empresa que estávamos
a comprar. Fui beber um café com o senhor e o rapaz diz-me
isto: “O polaco teve medo de te vender a empresa por causa do
teu carisma, porque ele achava que tu chegavas lá e dominavas
aquilo tudo”. Aprendemos e virámo-nos para o segundo amor
da nossa vida, virámo-nos para a Roménia. E a Roménia é o país
que melhor recebe os ocidentais. Não tem uma presença portuguesa
tão forte, há lá algumas empresas e há muitos portugueses
a trabalhar lá, especialmente em Bucareste. Tentámos comprar
empresas, não conseguimos. Nem sequer chegámos a este tipo
de negociações, porque fizemos as due dilligences, o controlo de
referências, e percebemos que os donos das empresas tinham todos
incidentes, ou os ativos e a contabilidade das empresas estavam
em muito mau estado. E tomámos uma decisão radical e, achamos
nós, a melhor: fizemos a nossa própria empresa. Atrasaram-se
um bocado os nossos projetos lá, por causa da pandemia, mas
este ano estamos a descolar, já temos cinco funcionários, para
os serviços que prestamos já é alguma coisa, e estamos muito
satisfeitos. Mas, não estava preparado para a questão cultural.
PME Mag. – Como é que se lida com o falhanço numa
negociação?
P. V. – Lida-se mal, porque, como diz o treinador do Benfica:
“Quando tu acreditas que tens a melhor equipa e os resultados não
aparecem, tens de lidar mal com os resultados”. E eu lido muito
mal com a falta de sucesso – não digo derrota, porque, na verdade,
nunca é uma derrota. E mesmo que não seja o casamento com o
nosso cliente naquela altura, pode ser no momento subsequente.
E, portanto, não ganhamos à primeira, ganhamos à segunda, à
terceira, à quarta e à quinta…
“Conhecer a nossa cara”
PME Mag. – Que conselhos daria a um gestor para se tornar
num bom negociador?
P. V. – Eu acho que a melhor forma de sermos bons negociadores
é colocarmo-nos do lado de quem estamos a negociar e perceber
as dificuldades, os objetivos, as dores. Isto é a melhor forma. Eu
quero clientes que me deem valor. E para nos darem valor têm de
nos conhecer, têm de conhecer a nossa cara, têm de nos visitar.
Isto é normal para qualquer gestor. Mas o mais importante aqui
é saber quando parar. O conselho que eu daria é: sejam justos,
porque é a única forma de salvar e de manter relações duradouras
e de poder corresponsabilizar o nosso vendedor quando alguma
coisa corre mal. Mais a experiência de vida. Para seres o melhor
negociador tens de repetir e repetir. Vais cometer erros? Sim.
Mas, a seguir, vais estar cada vez mais eficiente. É claro que é
preciso preparar, analisar, trabalhar. Também já me levantei de
negociações em que o preço desceu tanto que me vim embora.
Até porque, na nossa área, temos uma responsabilidade acrescida
de sermos líderes de mercado. E o líder de mercado não baixa
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Outubro de 2021
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FIGURA DE DESTAQUE
preço. O líder de mercado é aquele que
deve garantir que os preços se mantêm
estáveis e altos para que o mercado não se
degrade. E há alturas, nas crises, nos ciclos
económicos, onde os clientes pedem mais
descontos. Nós somos muito resistentes
ao desconto: primeiro, porque os nossos
gastos estão cá todos, não tivemos descontos
com os salários das nossas pessoas, com as
rendas que pagamos, com o combustível
que gastamos. Então como é que negoceias
sem dar desconto? Faço uma moratória.
Fizemos para vários clientes e resultou.
Poucos, poucos clientes, mas empresas
cuja atividade parou! E vieram pedir-nos
Paulo Veiga
Como finalista do curso de
Economia do ISEG, foi na sequência
de um estágio em Espanha (1991)
que Paulo Veiga teve a ideia que
transformou a sua vida e o setor
de arquivo de documentação, então
inexistente em Portugal.
Empreendedor e negociador por
natureza, o jovem finalista decide
investir em Portugal tudo o que
aprendeu sobre gestão de arquivos
em Espanha. Apresentado o plano
de negócio (e prontamente aceite)
ao CPIN - Centro Promotor de
Inovação e Negócios, nasce a EAD
– Empresa de Arquivo de Documentação,
criada em parceria com dois
colegas de curso e um ex-professor.
Ao longo de 28 anos, construiu um
grupo empresarial de sucesso,
criando uma nova área de negócio
no país. Composto pela EAD,
EAD Digital Romania, Fin-Prisma
e Papiro, o Grupo EAD é o maior
grupo de gestão documental em
Portugal, especialista em transformação
digital, com mais de 400
colaboradores, uma faturação
superior a 13 milhões de euros e
mais de 3000 clientes, com mérito
reconhecido por vários organismos,
nomeadamente IAPMEI, como PME
Líder/Excelência. Foi diretor nacional
da ANJE, desde maio de 1999
até 2006. Foi, ainda, presidente nacional,
em 2008, da JCI Portugal –
Federação Mundial de Jovens
Líderes e Empreendedores,
presente em 115 países.
desconto. E nós dissemos: “Não, desconto
não. Deixamos é de faturar”. E continuas a
prestar o serviço. E depois vamos recuperar.
E fomos recuperando exatamente na lógica
que os bancos estão a fazer. São formas que
temos de negociar sem que ninguém fique
verdadeiramente prejudicado.
PME Mag. – Há bons negociadores
em Portugal?
P. V. – Há de tudo. Como em todas as
áreas. Nota-se a profissionalização da área
nas empresas. Hoje em dia, a área da negociação
é o procurement e começam a aparecer,
especialmente nas multinacionais, as áreas
de procurement, com pessoas especializadas
nisto. E uma coisa muito interessante que
tenho sentido destas grandes empresas é
que há muita humanidade do lado do nosso
cliente. São pessoas que, antes de eu procurar
empatia, eles já estão a procurar empatia
comigo. E isso ajuda muito. Portanto, nós,
para negociarmos algo que seja numa zona
de opção de closing, eles têm o trabalho de
casa muito bem feito: foram ao mercado,
sabem os preços de mercado, sabem o que
o mercado oferece, sabem as garantias que
o mercado dá. E eu também aprendo muito
com eles. Eles transmitem informação
q.b., que eu considero fidedigna e que dá
para fazer o meu “Mapan”, que é a melhor
alternativa que o meu cliente vai ter caso não
feche comigo e que eu tenho de obviar isso,
não é? E isso, para mim, é muito positivo,
é muito de salutar. Não é o comprador old
school que diz: “Epá vá, dê lá o desconto.
Você pode!”. E nós respondemos: “Não está
a ver que não posso, olhe aqui o meu chefe
a dizer que não posso”. Isso já não existe.
Negociações a sério é com portáteis abertos
e contas feitas no momento.
PME Mag. – E o Paulo, considera-se
um bom negociador?
P. V. – Não, a sério, não considero. E
não é uma falsa modéstia. Sinto que ainda
tenho tanto para aprender sobre negociação,
tantos livros para ler sobre negociação e
sobre gestão que eu… Não acredito muito
nas vendas que faço e na negociação que
faço, porque acho que elas estão muito
associadas ao que represento: uma empresa
inovadora, líder de mercado, ownership
da empresa e as pessoas. Mesmo os tais
compradores profissionais não estão a falar
com um diretor comercial, estão a falar com
um proprietário, owner, que também tem
algumas competências na área comercial.
Portanto, eu estou aqui [aponta para cima]
para eles e, se fosse um diretor comercial,
“Lida-se mal com
o falhanço, porque,
como diz o treinador
do Benfica: ´Quando
tu acreditas que tens
a melhor equipa e os
resultados não aparecem,
tens de lidar mal
com os resultados.`”
Paulo Veiga
que também temos e é muito bom, estaria
mais ao par. E, às vezes, eu consigo melhores
resultados do que eles. Nós temos um diretor
comercial fantástico. Ele está connosco há
talvez 15 anos. E foi contratado por exaustão.
Ele sentou-se à minha frente a dizer:
“Eu quero ser o diretor comercial desta
empresa”. E eu dizia-lhe assim: “Não me
chateie, não vê que estou ocupado?”. Foi
tão chato, tão chato que eu, em desespero,
contratei-o. E, claro, naquele tempo não
havia cá onboardings de funcionários, nem
vai visitar as instalações… Expliquei-lhe um
bocado o que é que fazíamos e mandei-o.
Quando íamos a subir para uma reunião
na zona de Chelas, no elevador digo-lhe
assim: “Vá, esta [reunião] fazes tu” [risos].
Cheguei à reunião e calei-me. E o nosso
diretor comercial diz assim: “Então diga
lá”. E o cliente diz do lado de lá: “Então diga
lá você” [risos]. O João [Inocêncio] ficou...
Não conseguia dizer nada, não é? Porque ele
pouco sabia da estratégia de abordagem, a
empatia… As técnicas de negociação. E eu
fui em socorro dele e safei a coisa. A seguir
fomos almoçar e ele queria demitir-se.
Hoje, é um diretor comercial, um negociador
de excelência. Mas, mesmo aquilo
que a gente pensa que é mais simples, se
não estamos bem preparados – e o fator da
surpresa pode-nos destruir a nossa vontade
e a capacidade de entregar os resultados.
Ele passou por isso, eu também passei
por isso várias vezes e continuo a passar,
não é? E por isso é que acho que ninguém
sabe tudo. Nós trabalhamos em equipa e a
negociação, no essencial, pode ser um ato
de um homem só, mas no substancial é o
resultado de um trabalho de equipa. E isso
garante maior probabilidade de sucesso.
Outubro de 2021
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EMPREENDEDORISMO
URBBY: A PLATAFORMA
DE ENTREGAS SEM COMISSÃO
Texto:
Mafalda Marques
Diretora
Fotografia:
Urbby
Gestora há mais de 20 anos em empresas em Portugal e no estrangeiro,
Solange Rocha iniciou a sua atividade em gestão de centros comerciais
e retalho há 17 anos. Após dez anos fora de Portugal, regressou
e deparou-se com a crise instalada no comércio e com as oportunidades
do e-commerce e dos novos modelos de logística. Assim, lançou
a plataforma Urbby, para um comércio mais justo com comissão zero.
Pela proximidade,
a Urbby
promete realizar
ações de promoção
e apoio
a instituições
nacionais ou a
indivíduos que
apresentem projetos
inovadores,
com especial
atenção aos
produtos made
in Portugal.
O
contexto pandémico afetou
a maioria dos setores, e o comércio
foi, sem dúvida, dos mais
afetados. As associações de restaurantes e
afins pediram uma redução das comissões
das vendas cobradas pelas plataformas de
entregas existentes no mercado, que eram
de 30%. As mesmas recusaram. Então,
o Governo legislou um teto máximo de
comissões de 20% durante a pandemia. E
todas as plataformas anuíram, apesar da
insatisfação.
Após o primeiro desconfinamento, todas
voltaram aos 30%, ou seja, o problema
manteve-se e escalou com o aumento do
e-commerce, se não surgisse no mercado
uma solução alternativa. Nasceu, assim,
a plataforma Urbby, de urbano e próximo
(“near by”) para tornar o comércio mais
justo. Solange Rocha arregaçou as mangas
e não ficou indiferente ao que se estava a
passar. Reuniu as pessoas e tecnologia certas
para desenvolver um modelo de negócio
único que oferecesse aos comerciantes e às
pessoas o que exatamente necessitassem
– ter uma loja online e entregas ilimitadas
a pagar 0% de comissão.
“As subscrições mensais que
os clientes pagam, mesmo a preços
mensais residuais, conseguem pagar
os custos da estrutura e ainda gerar
algum lucro”, sublinha Solange Rocha,
CEO e fundadora da empresa.
É a fidelização dos clientes que garante
a sustentabilidade da empresa, assegura
Solange Rocha, mentora da Urbby.
A plataforma escolheu Aveiro e Coimbra
para se lançar, por questões de logística e
Solange Rocha, fundadora e CEO da Urbby
de implantação da equipa comercial, mas também pelo posicionamento,
porque realmente apoia o comerciante local.
A expansão para Lisboa e Porto, assim como para outras zonas
do país, já iniciou e já tem contratos fechados para implementar
equipas comerciais a partir de outubro.
De momento, opera com cerca de 30 estafetas, mas a equipa
irá crescer à medida que as zonas vão abrindo, como explica a
fundadora. “A criação do próprio emprego pelas lojas online é um
segmento que iremos trabalhar igualmente a partir de meados
de outubro. A equipa comercial recebe muitos pedidos de visitas
de lojas físicas e, por isso, estamos a organizar um cronograma
de expansão”, adianta. Como zonas prioritárias, a responsável
aponta Aveiro, Coimbra, Braga, áreas metropolitanas do Porto
e Lisboa, Leiria, Setúbal e Faro. Solange Rocha diz não sentir
resistências do comércio em aderir à plataforma. No entanto, os
comerciantes comparam os valores tão baixos praticados, o que
denuncia uma injustiça nos modelos de negócio das plataformas
existentes no mercado.
“Esta solução é exatamente o que a maioria dos comerciantes
ansiava. Ter uma loja/comércio online e serviços de entregas
ilimitadas dos seus produtos, assim como o dinheiro da compra
logo depositado na sua conta. Tudo isto a partir de 14,90 euros
é, naturalmente, mais justo para todos”, reitera.
34
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt

EMPREENDEDORISMO
ECOINSIDE
INOVA NO SETOR
AMBIENTAL
O último grande projeto da Ecoinside foi
a instalação de uma central fotovoltaica com
recurso a estruturas de betão, em oposição
à tradicional estacaria metálica, mas as
preocupações ambientais mantêm-se
sempre como foco.
Texto:
João Carreira
Redação
Fotografia:
Ecoinside
O
mais recente estandarte da Ecoinside,
empresa especializada em
energias limpas, sustentabilidade
e mobilidade elétrica, é a instalação de uma
central fotovoltaica, na fábrica de refrigerantes
UPREL, em Estarreja, com recurso a
uma solução técnica em betão, composta
por duas peças fabricadas em separado para
permitir uma maior agilidade e eficiência
no transporte e na sua montagem.
O projeto irá contar com uma avaliação
ambiental da obra, através da contabilização
dos resíduos gerados ao impacto na biodiversidade,
com o objetivo de desenvolver
um modelo de centrais fotovoltaicas mais
sustentável. As preocupações ambientais
são mais profundas, pelo que a empresa
atua em cinco áreas: energias renováveis,
eficiência energética e hídrica, gestão de
energia, sustentabilidade e mobilidade
elétrica. No que toca a medidas governamentais,
António Cunha Pereira, CEO da
Ecoinside, saúda o governo por considerar
que o setor energético português está,
“finalmente”, a ser uma prioridade, acreditando
que “este enfrenta, claramente,
um ponto de viragem”. “O processo de
transição energética parece ser, por fim,
uma prioridade governamental”, disse.
“Esta mudança de paradigma é visível
na aposta que tem sido feita ao nível da
promoção da eficiência energética pela
indústria e entidades públicas. Também a
maior procura de eletricidade produzida
com recurso a fontes renováveis, e a consequente
diminuição drástica da dependência
das fontes de origem fóssil, com particular
enfoque no solar fotovoltaico que, como o
nosso país conta com uma exposição solar
privilegiada, se apresenta como uma enorme
Painéis fotovoltaicos da Ecoinside
potencialidade para a economia nacional”,
acrescenta. O empresário dá, ainda, algumas
dicas às empresas que queiram adotar
medidas ambientalmente sustentáveis:
“A renovação e remodelação do edificado
existente. Só podemos combater a pobreza
energética se dotarmos os edifícios portugueses
de melhor isolamento térmico ou
optando por colocar janelas mais eficientes
energeticamente”.
Outra medida imprescindível para o
diretor é “a instalação de unidades para
autoconsumo, que trarão uma redução
significativa dos custos da energia e um
impacto positivo ao nível ambiental. As
empresas precisam, ainda, de apostar na
eletrificação das suas frotas”, conclui.
António Cunha Pereira,
CEO da Ecoinside
Estima-se que
a central fotovoltaica
a instalar
produza mais
de metade
da energia
necessária para
o funcionamento
da empresa
e resulte em
poupanças anuais
de cerca de
12 mil euros em
energia elétrica.
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt
35

EMPREENDEDORISMO
INOVAÇÃO
E EMPREENDEDORISMO
EM TERRITÓRIO RURAL
Texto:
Joaquim Sousa
Diretor Executivo
da HIESE
Fotografia:
HIESE
D
e acordo com Michael Porter, professor de Estratégia na
Universidade de Harvard, os clusters são agrupamentos
setoriais de empresas e instituições que se encontram
interligadas. Os clusters têm vindo a demonstrar um impacto
positivo na competitividade e produtividade das empresas
e, simultaneamente, são capazes de promover a inovação e o
empreendedorismo. A existência de um cluster, na visão de Porter,
tem uma dimensão geográfica, mas também histórica, pressupondo
a existência de setores de atividade económica e redes de
parceiros já com implementação nos territórios.
Penela tem, desde 2006, uma estratégia de especialização
inteligente designada de “Smart Rural”, que visa a criação de um
cluster multissetorial em torno de setores estratégicos associados
aos recursos endógenos deste território rural e das dinâmicas
empresariais que estavam já estabelecidas. Para o efeito, o município
decidiu inscrever esta estratégia num Programa de Inovação,
Competitividade e Empreendedorismo. Ou seja, Penela entende
o empreendedorismo como fundamental para a competitividade
do território, ao ser capaz de promover a criação de riqueza e
emprego e, acima de tudo, de poder reter e atrair talento. O apoio
ao empreendedorismo visa reter nos territórios rurais os jovens
que terminam os seus estudos e atrair a diáspora que, entretanto,
Entre 2016 e 2021 foram apoiadas mais de 50 empresas e projetos
saiu para as grandes cidades ou atrair novos
profissionais portugueses e estrangeiros.
Neste momento, o município de Penela
dispõe de três incubadoras – o HIESE, o
smArtes e o minhabitat – que incluem 28
gabinetes para startups e que têm uma taxa
de ocupação superior a 80%. Em 2016, altura
em que foi lançada a última incubadora, o
HIESE - Habitat de Inovação Empresarial
nos Setores Estratégicos, o município de
Penela estabeleceu uma parceria com a
incubadora do Instituto Pedro Nunes (IPN
Incubadora) para a gestão daquele espaço,
tendo sido inclusivamente alargada, já em
2021, à gestão do smArtes e do minhabitat.
Associados ao smArtes estão o Fablab e o
Hackerspace de Penela, equipados com
várias ferramentas de fabricação digital,
programação, design e desenvolvimento
web e multimédia.
Nos últimos cinco anos, como resultado
da parceria entre o município de Penela e a
IPN Incubadora, foram apoiadas
50 empresas/projetos
empresariais.
Desta atividade,
resultaram 16 novas
startups e estão neste
momento em incubação
35 empresas/
projetos empresariais
e cerca de 80 postos
de trabalho, a maioria
altamente qualificados.
Encontra-se em construção
a expansão
do edifício HIESE,
prevendo-se que
em 2022 estejam
disponíveis mais 12
gabinetes, prosseguindo
esta dinâmica
de apoio ao
empreendedorismo
em espaço rural e continuando
a atrair empreendedores
e projetos inovadores
para o território, inclusive de
origem internacional.
36
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt

MEDIR PARA GERIR
O PARALELISMO
ENTRE O FUTEBOL
E OS NEGÓCIOS
Texto:
André Seabra
Diretor
da Portugal
Football School
e coordenador
do Centro de Alto
Rendimento
de Liderança
Fotografia:
Nova SBE
O
que têm os jogadores de futebol de
alta competição em comum com
os executivos de topo? À partida,
estes dois mundos parecem totalmente
diferentes, mas têm muito mais coisas
em comum do que distintas. Tal como os
atletas, os líderes das organizações precisam
de ter um conjunto de preocupações para
alcançarem elevados níveis de rendimento
e desempenho.
Partindo de um exemplo claro: como é que
o Cristiano Ronaldo se prepara para estar
sempre num elevado nível de rendimento
desportivo? Como para qualquer atividade
profissional, é preciso, por um lado, ter
conhecimentos necessários para o exercício
da função, mas também gerir todos
os aspetos pessoais, físicos, emocionais
e cognitivos que possam afetar a performance.
Da mesma forma, um executivo só
poderá cumprir com eficácia e eficiência
as suas atividades se tiver algum cuidado
com estas condicionantes, pois são elas que
vão suportar uma liderança de sucesso.
Partindo deste pressuposto, juntámos
uma das melhores escolas de gestão do
país – a Nova SBE – e uma das maiores
organizações desportivas de Portugal – a
Federação Portuguesa de Futebol -, numa
parceria de excelência para criar o Centro
de Alto Rendimento de Liderança, com o
objetivo de contribuir para que os executivos
possam atingir o seu potencial e tenham
mais capacidade para responderem às
exigências que as atividades diárias lhes
colocam. Esta formação torna-se ainda
mais pertinente em tempo de pandemia,
uma vez que as condições deste último ano
e meio diminuíram muito a nossa resposta
aos estímulos, estando também associado
a estilos de vida sedentários que
afetam, inevitavelmente, a performance.
O mundo empresarial e
e o do futebol não se vão
cruzar apenas no campo
metafórico, vão estar
interligados durante o
programa: os participantes
terão aulas na Cidade
do
Futebol e no campus da Nova SBE. A Federação
trará toda a sua unidade de saúde e
performance, que é constituída por fisiologistas
de topo, nacional e mundial, João Brito
e Pedro Figueiredo, pelo coordenador, Paulo
Beckert, que é também médico da Seleção
Nacional A, o nosso nutricionista, Rodrigo
Abreu, e o psicólogo Pedro Almeida, que,
além de ser professor no Instituto Superior
de Psicologia Aplicada, é uma das maiores
referências no nosso país na área de Psicologia
do Futebol, tendo estado mais de 20
anos ligado à equipa profissional do Sport
Lisboa e Benfica. Do lado da Nova SBE,
está prevista a partilha de experiências e
ensinamentos sobre liderança.
No fundo, o importante é perceber que
este paralelismo entre os negócios e o futebol
pode ajudar a melhorar o desempenho
em ambas as atividades, e que os aspetos
ligados à vida, às emoções, ao modo como
se reage, prepara, recupera ou faz a gestão
da fadiga pode ser decisivo na performance,
no campo e em qualquer organização.
Nova SBE e FPF
criam Centro de Alto
Rendimento de Liderança
Outubro de 2021
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37

MEDIR PARA GERIR
INTRODUÇÃO
À NEGOCIAÇÃO
Texto:
Alexandre
Monteiro
Profiler e mestre
em decifrar
pessoas
Fotografia:
D. R.
O
que estará o cliente a pensar? O que sente? Como me
vê? Todas estas questões passam pela cabeça de um
negociador e podem ser respondidas, mesmo antes de
o cliente falar. Estar à espera de que o cliente fale para conhecer
a sua decisão torna mais difícil de concretizar, de forma positiva,
um negócio. Depois de este verbalizar a decisão, e especialmente
se for negativa, mais difícil se torna convencê-lo do contrário,
isto porque todos somos “pessoas de palavra” e não gostamos
de ser percebidos como o contrário. Compramos mais àqueles
de quem gostamos e em quem confiamos.
Para ler, interpretar e influenciar clientes tem de, conscientemente,
identificar o tipo de perfil comportamental do cliente,
para saber como deverá ajustar a sua comunicação, os pontos de
interesse, desinteresse, conforto ou desconforto. Ter consciência
clara destas pistas dá-lhe o poder da antecipação na negociação
e evita perdas de tempo desnecessárias na aposta de certos tipos
de serviços ou produtos.
Para decifrar um cliente, terá de ter em conta um conjunto de
sinais, a linguagem corporal, a maneira como o cliente se veste, o
carro que conduz, a forma como atende os seus próprios clientes,
o estado do espaço do escritório, as atitudes e o comportamento
com os colaboradores.
Contudo, antes de saber decifrar um cliente, um excelente
negociador terá de trabalhar as competências não verbais, para
criar ligação e credibilidade logo no primeiro contacto e ser
percebido como “amigo” e não “ameaça”.
Não ter a consciência do que a sua imagem como negociador
revela é uma das causas de insucesso nas negociações. Numa altura
em que o mundo está cada vez mais competitivo, as características
de produtos ou serviços deixam de ter uma maior relevância na
escolha do cliente. O que mais influencia é a pessoa que o vende e a
habilidade desta em emitir e interpretar as mensagens não verbais
certas, nos momentos certos, e evitar erros que comprometem
a venda, tais como, contacto ocular fraco; aperto de mão inadequado;
postura desleixada; aparência descuidada; incongruências
entre o verbal e o não-verbal; tocar na cara em demasia; mão não
visível; invadir o espaço pessoal do cliente; cruzar braços e/ou
pernas; gestos exagerados e repetitivos; não sorrir.
Para evitar estas barreiras invisíveis, deve, em primeiro lugar,
vestir-se como os clientes esperam que se vista, adequar a sua
forma de vestir ao que os profissionais do mercado já fazem. Se a
indumentária não cumprir as regras, poderá ser entendido como
uma falta de respeito, de credibilidade ou incompetência.
Na negociação propriamente dita, para transmitir credibilidade
e competência, tenha em conta alguns fatores importantes que
fazem com que o cliente fique mais recetivo às suas propostas. Logo
no início, sorria, cumprimente o cliente, contornando quaisquer
obstáculos, como a mesa ou a secretária, com um aperto de mão.
Seja o primeiro a iniciá-lo, colocando a mão na vertical, exercendo
a mesma força que o cliente, referindo o nome do cliente e,
nesse momento específico, olhe-o nos olhos, deixando o cliente
“Numa
negociação,
ambas as partes
têm receios.
A linguagem
corporal vai
ajudar o
negociador a
ler, interpretar
e influenciar
o cliente para
fechar melhores
negócios.
Alexandre Monteiro
”
terminar o aperto de mão. No início, não
use o aperto de mão em que cobre a mão do
cliente com a sua mão, poderá ser percebido
como manipulador, em vez disso toque-lhe
ligeiramente no antebraço.
O toque faz com que crie melhor ligação
e empatia. Ao negociar, tem de ter em
conta que os homens têm mais tendência
a encarar as interações com outros homens
como um desafio, tornando tudo mais
difícil. Para anular o desafio, pode posicionar-se
ligeiramente ao lado, num ângulo
de 30° em relação ao cliente; este ligeiro
movimento vai fazer com que a interação
não seja percebida como um desafio, mas
38
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt

MEDIR PARA GERIR
A sua linguagem corporal irá ajudar no desenrolar da negociação
sim como colaboração. No caso das mulheres, o frente a frente é
mais eficaz. Por fim, criar uma sintonia inconsciente, espelhar o
cliente, é uma das ferramentas mais poderosas para estabelecer
uma ligação. O “espelhamento” irá fazer com que o cliente sinta
uma empatia e uma ligação consigo, sem ter a consciência de como
isso aconteceu. Esta “imitação” cria uma ligação inconsciente,
só que, nos tempos de hoje, muitos clientes já conhecem esta
técnica, o que pode pôr em causa o negócio. Por isso, partilho
uma técnica mais simples que cria o mesmo efeito.
Quando o cliente terminar uma frase ou fizer uma pergunta,
acene, pelo menos, três vezes o sinal “sim” com a cabeça, mas só
no fim das frases, porque se acenar constantemente é um sinal de
submissão ou de desinteresse. Acenar no fim das frases funciona
como um movimento hipnótico para gerar concordância e ligação.
Irá reparar que o cliente vai começar a acenar também. Quando ele
o fizer, a ligação inconsciente estará feita.
Após criar uma ligação, o negociador tem
de ler e interpretar os sinais não verbais do
cliente tal como ouve as indicações de um
GPS, e conduzir a negociação de acordo
com as instruções não verbais do cliente.
Ter como referência os sinais não verbais
de interesse, desinteresse, conforto,
desconforto, pedidos não verbais de mais
informação, tendência de avaliação,
torna mais fácil conduzir a negociação
de acordo com os objetivos pretendidos,
fazendo com que deixe de encarar o
processo da negociação como um acaso
ou aleatório.
Outubro de 2021
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39

MARKETING
Texto:
Rafaela Silva
Fotografia:
D. R.
PERCORRER
O MUNDO
COM
JOÃO
CAJUDA
Há vários anos com presença
na televisão e no digital, João
Cajuda é referência no que
toca ao mundo das viagens.
Naquele que tem sido o seu
maior projeto e que “começou
por brincadeira”, o blogger
(como gosta de ser tratado),
empresário e influenciador
de viagens revelou como foi
a criação deste projeto, como
desenvolveu a sua marca, ao
mesmo tempo que desvenda
o segredo para criar e manter
grandes parcerias, como aquela
que assegura com a marca
Mateus Rosé.
nove anos desde que comecei este projeto.
O que inicialmente parecia uma utopia, é
hoje um projeto real”, diz.
A escolha das marcas com as quais trabalha
tem sempre de ser feita com significado:
“Desde que comecei este projeto, sempre
defini que apenas trabalharia com marcas
com as quais me identificasse, que fossem
fáceis para comunicar e trouxessem algo de
interessante para o público que me segue.
Sempre dentro do ramo das viagens”.
Uma dessas marcas é a Mateus Rosé,
ligação que justifica por ser uma marca
mundialmente conhecida. “Há facilidade
no acesso a uma garrafa de vinho da marca.
Por exemplo, já aconteceu na Indonésia.
Assim, há logo uma ligação entre eu e a
Mateus por estarmos interligados no mundo
das viagens”.
João Pedro Reis, responsável de marketing
da Sogrape, que detém a marca Mateus
Rosé, refere que esta parceria é “uma aposta
vencedora”, uma vez que chega aos seus
clientes de forma orgânica e impactante.
A escolha de João Cajuda é propositada,
especialmente por ser “muito acarinhado”
pelo público, e “ter um percurso notável”.
“É notório o espírito aventureiro que tem e
que acho ser muito patente nas redes sociais
do próprio”, acrescenta.
Uma coisa é certa: quando um influenciador
e a marca conseguem identificar-se,
o sucesso está garantido e a mensagem é
difundida para milhares de pessoas.
João Cajuda criou
a sua própria agência
de viagens depois
de lançar o blogue
“ Fui criando
parcerias com
hotéis, entidades
de turismo,
agências de
viagens e as
coisas foram-se
desenrolando
ao ponto de criar
a minha própria
agência de
viagens.
João Cajuda
”
U
m verdadeiro camaleão, João Cajuda
encontrou aquilo que o faz feliz
no mundo das viagens. Desafiado
pela PME Magazine, o blogger, empresário
e influenciador faz uma pequena viagem
ao passado e revela como surgiu o projeto
de onde acabou por criar, inclusivamente,
a sua agência de viagens, a Leva-me.
“Começou por brincadeira quando estava
a tirar o curso de Ciências da Comunicação,
pois tínhamos de fazer um trabalho
de criação de um blogue onde tínhamos
de incluir conteúdo, que na altura nem
era muito, pois não trabalhava, estudava.
Comecei por ter um blogue de viagens,
escrever artigos, fotografia, vídeos de
viagens, as pessoas foram-me começando
a seguir, fui criando parcerias com hotéis,
entidades de turismo, agências de viagens,
por exemplo, e as coisas foram-se desenrolando
ao ponto de criar a minha própria
agência de viagens e, de repente, passaram
Outubro de 2021
40 pmemagazine.sapo.pt

Transmissões
em Direto
Filmes
Corporativos
Cobertura
de Eventos
Vídeo
Marketing
C r i e o s s e u s c a n a i s d e c o m u n i c a ç ã o n a i n t e r n e t ,
f i q u e m a i s p e r t o d o s s e u s c l i e n t e s .
www.nortfilmes.pt

MARKETING
42
Texto:
João Carreira
Redação
Fotografia:
D. R.
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt
“MUITO
DO SUCESSO
DAS EMPRESAS
TEM A VER
COM SORTE”
MARTIN FLAHERTY
Ken Schmidt (à esquerda) e Martin Flaherty (à direita)
C
omo tornar uma empresa que está à beira da falência e
catalogada com tudo o que é considerado socialmente
errado no mundo e torná-la num dos maiores ícones
mundiais no que toca a marcas? Como será desenhar o posicionamento
de empresas como a Coca-Cola e a General Motors
para que estas se mantenham como líderes a nível global dos seus
respetivos setores? É com este currículo, entre outros feitos, que
Ken Schmidt e Martin Flaherty chegam a Portugal para formar
executivos em branding e posicionamento de marca, na primeira
edição do evento Business Retreats, a decorrer nos próximos dias
12 e 13 de novembro, em Tomar.
A PME Magazine teve oportunidade de falar com Martin Flaherty,
um dos oradores da formação, numa conversa descontraída e
bem-disposta, sem a rigidez que se poderia, eventualmente,
esperar de alguém que tem tanta responsabilidade sobre os seus
ombros. Com total abertura, Martin, quando questionado sobre
qual o segredo para gerir uma marca com a magnitude das acima
referidas, respondeu que “infelizmente e tragicamente, não há
nenhum segredo”.
“Não há nenhum feijão mágico que
possam plantar na terra que depois cresça
e produza ouro. Ao invés, o que existe é
um conjunto de disciplina e ações que são
incrivelmente claras”, diz, acabando por
admitir que ele próprio colocou essa mesma
questão durante algum tempo e não conseguiu
nenhuma resposta apropriada. O que
acabou por descobrir foi que as marcas se
devem reger por uma estrutura formada por
três itens: definição, design e propagação.
“Se pensarmos sobre estes três pontos,
a definição é o porquê da existência da
empresa: porque existo? Quem sou eu?
Para quem? Porquê? Que problema estou
a resolver? Onde me encaixo para resolver
um problema para o consumidor e para o
mercado que quero servir?”, referiu sobre
a definição, adiantando: “Muitas pessoas
só querem copiar e nós não acreditamos
nisso, acreditamos, sim, em olhar para
bons exemplos, mas definir a nossa própria
história”.
Posto isto, chega o ponto do design: como
expressar esta história? É aqui que entra o
logótipo, a fotografia, o tom de voz e é criado
o chamado “vocabulário visual”. Quais
são as coisas que conseguimos ver que se
tornarão a linguagem de quem seremos?
Dando ainda o exemplo da Apple por estar
na vanguarda do design.
“Tenho um ditado que diz: ‘Conteúdo,
contexto e clareza’. e isto não é mais do
que um truque que aprendi ao longo dos
anos para olhar para a entrada no mercado.
Conteúdo traduz-se nas perguntas: tens o
teu trabalho feito? Tens as peças no sítio
certo? Contexto: para quem te estás a
dirigir? Estás a falar a linguagem do teu
público-alvo? Já a clareza é como o slogan
da Nike: ‘Just do It’. Uma simples frase que
é a destilação de todo este trabalho árduo”,
afirma.Quando questionado sobre como
um diretor de marketing se prepara para
um mundo que está em constante transformação,
Martin avança que as pessoas que
forem “intelectualmente curiosas” serão
as que terão mais sucesso, atirando que
“o que acontece é que entram num certo
nível de segurança, sabem que não serão
despedidas fazendo o básico e é muito raro
que ideias inovadoras surjam desta forma,
se tudo o que as pessoas fazem é acordar e
repetir tudo, dia após dia”.
Ainda no âmbito das contínuas transformações
da sociedade e quando abordado o
tema da igualdade de género, racial e corporal,
o conselheiro da marca Herman-Miller

MARKETING
“Há tanto ruído
neste mundo que
as empresas que
estão a ser mais
bem-sucedidas,
são aquelas que
simplificam e fazem
mais sentido.”
Martin Flaherty
AF_anuncio_revista.pdf 1 29/09/2020 10:07:01
lembrou que “uma das coisas que é mais
confortável e que as pessoas fazem logo
é reagir imediatamente e, apesar de não
haver nada de errado nisso, a mensagem
tem tendência a não passar, pois não está
dirigida aos problemas intrínsecos”. “Acho
que a primeira coisa que uma empresa
que está, de facto, a tentar, de forma
verdadeira, criar uma conexão, deve fazer
é parar, calar-se e ouvir. Depois, ao utilizar
curiosidade intelectual e grandes doses

MARKETING
“As pessoas
chegam
a uma certa idade
ou a um certo
mindset e perdem
a capacidade
de serem
empáticas.”
Martin Flaherty
de honestidade, começar a pensar no que
está ou não a fazer e, de uma forma pura,
começar a perceber que ações podem
tomar”, acrescenta.
Martin Flaherty deu, também, algumas
dicas sobre o que fazer e o que não fazer
enquanto gestor, sendo que pediu total
atenção para com os colaboradores, salvaguardar
que estes encarnam os valores da
empresa, pois são eles que são a cara da
mesma e criam uma ligação com o cliente.
Quanto ao que não fazer, admitiu que o
principal problema é alguém ser arrogante
ao ponto de considerar que nada mais tem
a aprender. Quanto ao Business Retreats,
mostra-se entusiasmado com a possibilidade
de rumar ao país de Cristiano Ronaldo, do
qual se lembra pelas belas praias que visitou
e gastronomia que provou quando, mais
novo, visitou Portugal. Espera, igualmente,
encontrar “um grupo de profissionais que
estejam abertos a pensar, não sobre mudar
o seu trabalho, mas sim reconsiderar como
deviam estar a pensar sobre o seu trabalho”.
“Temos o Ken que pode trazer uma
perspetiva mais analítica e sintética, trabalhando
com pessoas do ramo da liderança,
marketing e branding, tendo até escrito um
livro não só sobre marketing, mas de que
forma podes usá-lo para tirar vantagem
sobre a tua concorrência. Vamos também
trazer uma estrutura sobre o que os empresários
podem fazer para se distinguirem da
concorrência. Mas queremos que o grupo
Martin Flaherty
é membro do quadro
de conselheiros
da marca
Herman-Miller
seja tão aberto que faça perguntas sobre exemplos reais das suas
próprias empresas e não lhes diremos para mudar. Queremos
que eles olhem para um modelo que lhes possibilite dar o salto e
fazer mais dinheiro e trazer mais sucesso para a empresa. É isso
que esperamos que aconteça”, realçou, sem antes dizer que se
espera divertir, pois “isto não é uma atuação”. “Gostamos muito
do que fazemos e tiramos muito proveito pessoal disto”, conclui.
Já António Ferreira, um dos fundadores, juntamente com
João Cascão e Francisco Matalonga, justifica a vinda destes dois
especialistas: “Esta formação está pensada para os gestores que
lidam com estratégia no sentido lato, porque desenhar um plano
é fácil, mas executar e garantir que todos os envolvidos façam a
sua parte já é algo mais delicado. Existem poucas formações nesta
área dadas na primeira pessoa”.
O objetivo da Business Retreats é trazer a Portugal líderes
internacionais de grandes empresas para formar os executivos
portugueses em temas variados de gestão, sendo que o conceito
passa por criar retiros executivos de dois dias em locais fora da
cidade e em contacto com a natureza, onde os gestores possam
sair da rotina e imergir em dois dias intensos de aprendizagem,
fugindo aos tradicionais modelos de formação.
44
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt

TECNOLOGIA
CHEGA A PORTUGAL
A TEMI. A MAIS RECENTE
ROBÔ PESSOAL
A robô Temi, equipamento de alta performance ao nível
da telepresença e teleconferência e a mais recente robô pessoal
do mundo, já chegou a Portugal, pelas mãos da Beltrão Coelho,
histórica empresa lusa de tecnologias de informação que trouxe
os robôs Sanbot e Cruzr para território nacional.
Texto:
João Carreira
Redação
Fotografia:
D. R.
A Temi é um dos
modelos mais
recentes de
robôs, estando
já a ser utilizado
por toda
a Europa
e Portugal não
podia ficar
de fora
A
Temi apresenta-se como “The
Personal Robot”. Logo, é possível,
pelas suas capacidades autónomas,
ter este robô em casa a executar algumas
funções, como as de telepresença ou
telemedicina. Devido à sua inteligência
artificial, pode mapear um
espaço e deslocar-se autonomamente
ou acompanhar o utilizador enquanto
se movimenta, desviando-se dos obstáculos.
Nas empresas, pode estar na área
da saúde com funções de telepresença
e videochamada, especialmente em
contexto pandémico. Aplica-se também
em áreas como o retalho, entretenimento,
educação ou hotelaria. “O propósito é
executar tarefas rotineiras que não requerem
obrigatoriamente intervenção humana. Não
tendo o propósito de substituir os humanos,
dá-lhes liberdade para outras funções mais
criativas”, refere Bruno Coelho, responsável
pela divisão de robótica da Beltrão Coelho.
Com um metro de altura e a pesar 12 quilos,
a robô que tem como velocidade máxima
um metro por segundo, conta com um
ecrã tátil HD de 10.1 polegadas HD LCD,
possibilitando a visualização de imagens
em alta resolução, câmara de 13MP de alta
resolução com autofócus e vídeo em 1080p
30 FPS, e uma bateria cuja autonomia se
estende até oito horas por carregamento.
A plataforma de programação é Android,
o que permite desenvolver aplicações à
medida. “No ADN da Beltrão Coelho sempre
esteve a constante busca por encontrar
soluções diferenciadoras. Acreditamos
que os robôs de serviço vieram para ficar
e, por isso, decidimos, há três anos, criar
um departamento de robótica, com equipa
de desenvolvimento, dentro da empresa e
ser pioneiros em trazer para o nosso país
A Temi surgiu para ajudar os idosos a operar novas tecnologias,
fruto de um exemplo real
estas tecnologias. Iniciámos com os robôs
Sanbot e Cruzr e, agora, vimos na Temi uma
tecnologia que facilmente se vai adaptar
a vários tipos de mercado e que está a ter
muito sucesso em todo o mundo”, lembra
Bruno Coelho.
As robôs Temi podem também servir de
assistentes pessoais, visto que têm ligação
com a Alexa e estão disponíveis para aluguer
para eventos, sendo que existe, também, a
opção de venda direta, cujo valor base se
cifra nos seis mil euros.
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt
45

TECNOLOGIA
CONHECER
AS MECÂNICAS
DA INOVAÇÃO
A AEP tem em curso as Oficinas da Inovação com sessões
de consultoria e workshops para capacitação de equipas em
projetos de inovação. Em conversa com o presidente da AEP,
Luís Miguel Ribeiro, fomos descobrir em que consiste esta
abordagem e o que está previsto para os próximos meses.
Texto:
João Carreira
Redação
Fotografia:
AEP
A
Associação Empresarial de Portugal
(AEP) está a levar a cabo, desde
o mês de setembro, a iniciativa
Oficinas de Inovação da AEP, desenhada
para capacitar os participantes para a gestão
de projetos de inovação, com inúmeros
benefícios para as empresas.
Estando incluídas no projeto “Novo
Rumo a Norte – Rumo ao Crescimento”, as
Oficinas de Inovação são sessões temáticas
de consultoria coletiva e workshops, sem
custo para as empresas participantes. Neste
sentido, estão previstos oito dias de trabalho,
por oficina, iniciando-se com uma sessão
dedicada à temática da inovação aberta, onde
serão abordados os seus benefícios e estratégias
de implementação. Seguem-se seis
workshops temáticos em áreas fundamentais
para a gestão de projetos de inovação:
Estratégia e Ideação; Ferramentas de Gestão
de Projetos de Inovação; Pessoas, Equipas
e Colaboração; Digitalização, Sustentabilidade
e Economia Circular; Marketing e
Comunicação; Prototipagem e Pitching. Ao
longo desta jornada, as empresas poderão
contar com apoio especializado por uma
equipa de consultores com experiência
empresarial nestas áreas. No final, está
prevista uma sessão de apresentação dos
projetos desenvolvidos.
Não é só de teoria que se fará esta iniciativa,
pelo que a mesma terá “uma forte
componente prática, permitindo que as
empresas possam implementar projetos
de inovação concretos”, refere Luís
Miguel Ribeiro.
“Este programa surgiu para dar uma
resposta objetiva às empresas, para mitigar
problemas de ritmo e de linguagem que ainda
persistem. Desta forma, o ‘Novo Rumo a
Norte - Rumo ao Crescimento’ propôs-se a
“Queremos
contribuir para o
desenvolvimento
de uma cultura
de inovação
permanente
indutora de
novos produtos,
unidades de
negócio, fontes
de receita,
melhorias de
comunicação,
modelos de
negócio, mais
sustentabilidade,
melhor
posicionamento
na cadeia de
valor e mais
oportunidades
de operarem em
mercados
internacionais.”
Luís Miguel Ribeiro
Luís Miguel Ribeiro, presidente da AEP
prestar informação e apresentar ferramentas
facilitadoras da incorporação de práticas
de inovação nas empresas”, sublinhou o
presidente da AEP.
Quando questionado sobre o que podem
as empresas fazer para se adaptarem às
mudanças que a pandemia veio trazer, Luís
Miguel Ribeiro lembra que “é fundamental
migrar de um fixed minset, baseado no medo
da opinião dos outros e a proteção do status
quo, para um learning mindset, destinado a
eliminar preconceitos e aberto ao feedback”.
“Desenvolver a cultura da empresa,
levando a que todos na empresa sejam
agentes de uma mudança positiva”, acrescenta.
As inscrições para as Oficinas de
Inovação da AEP podem ser realizadas no
website do projeto.
46
Outubro de 2021
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AGENDA
NOV
Fotografia: Divulgação
1 a 4
Altice Arena
& FIL Lisboa
Web Summit
A Web Summit regressa a Lisboa para juntar
empresas e pessoas. Com o objetivo de
redefinir a indústria da tecnologia global
e tendo como mote “Para onde, a seguir?”,
o evento traz palestras com oradores de várias
empresas, masterclasses e momentos
de networking.
Mais em:
websummit.com
4
Online Export Mentoring
A Câmara de Comércio e Indústria Portuguesa
(CCIP) está a desenvolver um evento de mentoria.
Pedro Magalhães, diretor de comércio
internacional da CCIP vai disponibilizar-se para
apoiar as empresas a expandir a sua operação
para mercados internacionais, através de uma
análise e sugestões de melhoria das estratégias
de internacionalização, em reuniões individuais
online de 30 minutos.
Mais em:
ccip.pt
Fotografia: D. R.
Online
NOV
11
Centro de Congressos
de Lisboa
Portugal
Exportador
Está de volta
uma nova edição
do Portugal Exportador,
que regressa
ao seu formato físico.
Tendo como foco
os negócios e o
empreendedorismo,
o evento contará com
reuniões, workshops,
conferências, cafés
temáticos, consultoria
e B2B. Além
disso, as startups
podem contar com o
programa “Meet The
Leaders” para contactarem
com business
angels e venture
capitalists, com os
quais vão poder “dar
o salto” no âmbito da
internacionalização.
Mais em:
portugalexportador.pt
Fotografia: Divulgação
NOV
12 a 14 e 20
Online
EUREKATHON
2021
A Eurekathon desafia
estudantes e profissionais
das áreas de
engenharia e ciências,
business analytics
e data science a
encontrar soluções
inovadoras que
respondam a
problemas reais,
alinhados com
os objetivos de
desenvolvimento
sustentável da
ONU. Tendo como
parceiros a Câmara
Municipal de Matosinhos
e o CEiiA, o
evento tem as inscrições
abertas
até dia 3 de
novembro.
Mais em:
eurekathon.com/
25 a 26
Online e Biblioteca
Almeida Garrett,
Porto
Porto RH Meeting
O RH Meeting está de
volta ao Porto, desta
vez para a sua oitava
edição. Tendo como
objetivo a partilha
de boas práticas,
conhecimentos e
experiências que têm
sido desenvolvidas
no norte do país, o
evento de dois dias
vai ocorrer através de
uma webapp específica
e presencialmente
na Biblioteca Almeida
Garrett.
Mais em:
ife.pt
Fotografia: Divulgação
NOV
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt
47

FORA D`HORAS
Entre as margens
do rio Alcabrichel
e o oceano
Atlântico, entre a
praia de Santa Rita
e do Porto Novo,
encontramos um
pedaço de “bom”
caminho, o Well
Hotel & Spa.
oceano
Relaxar entre o rio e o
Texto:
João Carreira
Redação
Fotografia:
Well Hotel & Spa
O hotel tem vista
privilegiada para
a praia de Porto Novo
O
Well Hotel & Spa
surgiu em 2017 e
foi alvo de um investimento
de dois
milhões de euros
e “muito suor”.
Nasceu da ideia de
Óscar Garcia e da sua esposa, Ângela
Garcia, ao perceberem que faltava, na
zona de Torres Vedras, um espaço requintado,
com produtos diferenciados
e, ao mesmo tempo, acessível a todos.
De acordo com o diretor do hotel, “o
negócio passou de geração em geração,
aproveitando-se e melhorando
o que já havia no local”. Esta era uma
antiga pensão, que “passou de pai para
filho”, adianta, que foi dinamizando
a área e trazendo pessoas à praia,
“criando concorrência direta”.
“Os vizinhos foram obrigados a auto-
-recriarem-se e a acompanhar o nosso
crescimento”, refere. Tal facto faz com
que seja possível desfrutar de bons
restaurantes nas imediações com peixe
e marisco fresco da costa portuguesa.
Além das magníficas vistas proporcionadas
pela proximidade com o mar de
um lado e o rio do outro (aqui, Óscar
Garcia confirma que a circunstância da
praia de Porto Novo ser banhada pelo
oceano Atlântico e pelo rio Alcabrichel
chama, de facto, alguns turistas), pode
usufruir de um ginásio e relaxar na
piscina interior aquecida, com spa e
jacúzi, sauna e banho turco e, ainda,
48
Outubro de 2021
pmemagazine.sapo.pt

A comida servida no Well Hotel
& Spa tem, prioritariamente,
origem local.
FORA D`HORAS
Os quartos têm vista para o oceano Atlântico e para o rio Alcabrichel
apreciar as várias massagens disponíveis
no espaço Moments of Wellness.
Esta é, também, uma estância que
presta atenção à responsabilidade
ambiental, cuja política ecológica baseia-se
“num melhoramento gradual
através da utilização racional dos principais
recursos naturais, como a água
e a energia, numa gestão consciente
dos resíduos produzidos e em criar
parcerias que ajudem na implementação
dos objetivos”. Aqui, é possível
verificar-se um aproveitamento das
águas pluviais para regas, a utilização
de painéis fotovoltaicos e a iluminação
de baixo consumo com sistema LED
e nas áreas comuns com sensores de
movimento. No que toca a refeições,
o que dizer do pequeno-almoço com
vista direta para a praia de Porto Novo?
Existe uma preferência pelos produtos
da época e locais, através de parcerias
com agricultores e que se faz sentir
à primeira garfada. Ao entardecer, espreite
a carta de bebidas e snacks no
Bar & Bistrô by Well Hotel & Spa onde
pode desfrutar vários coquetéis e, posteriormente,
permanecer para jantar.
A viragem de hostel para Well Hotel
& Spa foi, para Óscar Garcia, “um
Com a dinamização do espaço, a praia ficou mais movimentada
“Antes da
pandemia
muitos hóspedes
deixavam-nos
um abraço final
e uma lágrima
no canto do
olho. Hoje a
lágrima continua
presente nas
despedidas,
porém
o abraço fica
adiado num
futuro incerto.”
Óscar Garcia
Diretor do Well
Hotel & Spa
A piscina interior é aquecida e pode usufruir de jacúzi
momento, sem dúvida, marcante”,
lembrando, ao mesmo tempo, que o
período pandémico dificultou bastante
o posicionamento como referência
hoteleira da região. “Desde o funcionamento
até à contratação de pessoal.
A incerteza acompanhou-nos desde
a reabertura, em novembro de 2020,
até ao dia de hoje. Tentámos demarcar-nos
nos serviços, nas instalações
e infraestruturas, mas por outro lado
mantendo-nos alerta para a incerteza
do futuro”, assegura. A pouca distância
está a praia de Santa Cruz, onde os fãs
de desportos radicais podem fazer parapente
ou windsurf, e a Ericeira para
Sul, Lourinhã, Peniche e Óbidos na
direção Norte ou Torres Vedras e Mafra
para o centro.
Existe, igualmente, a possibilidade de
conhecer os passadiços das Escarpas,
que se encontram a escassos 100 metros
e que proporcionam bonitas vistas
da região, e há ainda a possibilidade
de reservar bicicletas para conhecer
a zona em iniciativas ecológicas de
trekking e birdwatching, mas, em boa
verdade, a vontade é mesmo de ficar
a relaxar neste espaço recentemente
renovado.
Outubro de 2021
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OPINIÃO
LIDERANÇA EMPRESARIAL:
AS PESSOAS ENTRE AS PREOCUPAÇÕES
CENTRAIS DA ORGANIZAÇÃO
D
esde sempre, em todas as organizações,
a capacidade de liderança
é fundamental. Quando a
conjuntura é desfavorável e inesperada,
como esta crise pandémica, ganha
particular relevância.
A pandemia trouxe enormes desafios
para as organizações e suas lideranças, que
se juntaram aos que já enfrentavam antes
de 2020, fruto da revolução tecnológica
em curso. Na resposta, aceleraram-se
tendências, como a digitalização, e colocou-se
à prova a resiliência das empresas
e dos empresários.
Sempre defendi que nas organizações o
principal recurso são as pessoas, sempre
foi, mas agora de forma mais vincada.
A par da tecnologia, é o ADN dos nossos
empresários, é a qualidade da sua gestão,
é a qualificação e as competências de
todos que farão a diferença. Hoje, exige-
-se a qualquer organização pessoas com
competências adequadas (desde o gestor
de topo ao trabalhador indiferenciado),
alinhadas com os reptos da sociedade
contemporânea.
Os estudos e ações de formação sobre
liderança empresarial relevam, de forma
consistente, as caraterísticas subjacentes a
um bom líder, cujo propósito está intimamente
ligado à capacidade de influenciar a
equipa para alcançar os objetivos traçados.
Entre outras, sublinham-se o carisma, a
honestidade, a inteligência emocional, a
criatividade, que permitirá ao líder propor
e adotar soluções inovadoras, ou a comunicação
organizacional eficaz, que fortaleça
o sentimento de pertença.
Ser um bom líder é procurar motivar os
colaboradores, por forma a que apresentem
níveis mais elevados de produtividade e de
qualidade do seu desempenho. Se o trabalhador
sentir que tem um bom líder trabalhará
de forma mais eficiente e comprometida.
Também defendo a teoria de que um bom
líder deve estar preparado para enfrentar
o inesperado, em vez de ter uma gestão
reativa. Mas não tenhamos dúvidas: por
mais bem preparado que qualquer líder
Bons líderes devem conseguir influenciar a equipa, defende presidente da AEP
estivesse, era difícil antecipar e planear
eficazmente os impactos negativos desta
ordem de grandeza.
Mesmo assim, num contexto completamente
atípico, adverso e exigente, os
nossos líderes empresariais demonstraram
a sua excelente capacidade de adaptação.
Reinventaram, ajustaram a sua atividade
às necessidades do mercado e passaram a
produzir, nas situações em que foi possível,
algo que jamais haviam produzido. Tiveram
de encarar novas formas de organização do
trabalho, com a obrigatoriedade da prática
do teletrabalho. Ser líder em tempo de
crise exige ainda uma grande capacidade
Texto:
Luís Miguel
Ribeiro
Presidente
da Associação
Empresarial
de Portugal (AEP)
Fotografia:
AEP
de orientação para o coletivo. Durante a
pandemia, muitas organizações acentuaram
a sua responsabilidade social. Foi também
isso que a AEP fez com a campanha SOS-Coronavírus,
desenvolvida em parceria com
a Ordem dos Médicos e o Hospital de São
João, que angariou donativos para apoiar
entidades com ação direta no combate à
pandemia.
Num mundo em acelerada transformação,
as pessoas serão o fator diferenciador na
relação entre o material e imaterial e entre
o homem e a máquina. Uma boa liderança
deve colocar as pessoas entre as preocupações
centrais da sua organização.
50
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