COMUNICAÇÕES 238 - MULHERES E TECNOLOGIA O NAMORO QUE ACABARÁ EM CASAMENTO (2021)

o dispensa. Diz, com uma ponta de
humor, que essas sessões funcionam
como uma ida ao ginásio… para o cérebro.
Longe vão os tempos em que, pela
primeira vez, foi desafiado a participar
neste tipo de sessões. Diz que “por falta
de informação e preconceito” pensou
que não era o tipo de experiência que
mais se adequasse ao seu perfil. Puro
engano: “Percebi rapidamente que era
uma alavanca que me ajudava muito.
Aprendi imenso. Sobre mim e sobre os
outros. E uma das coisas que aprendi é
que todos nós somos mais padronizados
do que pensamos. Não há 23 tipos
de pessoas diferentes, mas cinco ou
seis”, partilha. Saber reconhecer esses
padrões, para um líder, é conhecimento.
Uma verdadeira ferramenta para
chegar melhor às pessoas. Umas das
muitas que estas sessões lhe entregam.
Daí que tenha desenvolvido o hábito
de fazer coaching regularmente.
Individualmente ou em grupo. Uma
e outra experiência são muito diferentes
entre si, mas complementam-se:
“No coaching que se faz em grupo percebe-
-se melhor, por exemplo, a compatibilidade dos perfis
de uma equipa. E como havemos de gerir ou prevenir
eventuais pontos de tensão
para evitar conflitos.
Já no coaching individual
consigo pensar sobre o
que são as minhas preocupações
de forma mais
organizada, disciplinada e
sistematizada. No duche,
no trânsito e no elevador”,
sublinha, “também
pensamos nesses temas,
a diferença é que o não fazemos
de forma estruturada”
(sorri).
Quando a pandemia chegou, o choque na empresa
que Luís Pedro Duarte dirige foi amortecido por um
modelo de organização que já integrava o teletrabalho
Ricardo J. Vargas, CEO da Consulting House: “Qualquer crise é também uma crise de confiança. As
pessoas questionam se as chefias sabem sair da crise. Por seu turno, as equipas de gestão têm
também uma crise confiança nos colaboradores”
As pessoas questionam se
as chefias sabem sair da
crise. Ao mesmo tempo
duvidam das suas próprias
capacidades
como rotina, mas com o tempo houve questões importantes
que se vieram colocar à liderança: “Na Accenture
Portugal somos, por natureza, nómadas: uns estão
em Portugal, outros estão
fora, uns estão em Lisboa,
outros no Porto. Historicamente
sempre nos
habituámos a ser móveis.
Mas, de facto, acabaram
por surgir desafios muito
grandes em relação à gestão
das equipas, porque
a partir de determinado
momento já não é indiferente
passarmos aprendizagem,
passarmos cultura,
passarmos valores de modo remoto”.
O problema colocou-se a milhares de empresas,
transformando a gestão de equipas num “desafio muito
maior”, pois como sublinha o vice-presidente da Ac-
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