Gestão Hospitalar N.º 24 2021

GH estudo
Figura 2: Esquema de definição do espaço de oportunidades, organizado através da apresentação de 10 questões.
entre a sala limpa e a unidade móvel. O único participante
que votou no bloco operatório como opção, justificou
como sendo a metodologia aplicada no seu local de
trabalho, e que para além disso, a sala limpa requer uma
boa ventilação para manter a circulação de ar segura. As
justificações apresentadas para a escolha de salas limpas
como opção foram as seguintes: redução do tempo que
o paciente passa no hospital; integração na área do ambulatório;
segurança que transmite aos pacientes por se
encontrar em meio hospitalar; e relação da sala limpa
com o custo associado à intervenção. Por outro lado,
os argumentos apontados para a opção de unidade móvel
foram as seguintes: cuidados de saúde centrados no
doente; circuitos bem definidos e simples; prestação de
cuidados na comunidade e libertação de espaço do BO;
e melhoria do acesso aos cuidados de saúde.
Na sessão síncrona do estudo, os insights nesta vertente
foram ainda mais interessantes. Sendo referido que a oftalmologia,
na maioria dos hospitais, funciona em horas
específicas com recursos humanos alocados. Sendo que
a sala limpa seria uma solução para aumento da eficiência
do BO, enquanto a unidade móvel, não sendo de descartar,
poderia ser útil para consultas. De acordo com
os participantes, o grande desafio na unidade móvel é
a implementação. Exemplos internacionais que já implementaram
unidades móveis, instalações que se montam
numa hora e são utilizadas para injeções intravítreas, têm
obtido resultados bastante satisfatórios, dando confiança
aos participantes na implementação de unidades móveis.
Principais espaços de oportunidade
identificados pelos peritos
Baseado na análise dos dados, não só da componente
síncrona - acima descrita detalhadamente, mas também
da assíncrona, foram identificados espaços de oportunidade
a explorar no futuro.
Nos últimos 20 anos, muitas alterações têm vindo a ser
feitas referentes à autonomia das unidades hospitalares.
No entanto, todos os participantes deste estudo concordam
que deveria haver maior autonomia. Resultante
desta autonomia, poderão ser desenhados incentivos
para promover uma nova cultura organizacional no BO,
motivando o desempenho de toda a área clínica.
Através deste estudo foi possível identificar três espaços
de oportunidade essenciais:
1. Valorização da liderança e comunicação - tema referenciado
de forma recorrente, não havendo, contudo,
uma ideia explícita sobre como o endereçar. Geralmente
um reflexo da cultura organizacional e de outros desafios
a montante que importam diagnosticar;
2. Desenvolvimento de uma cultura de gestão de informação
- processo visto como puramente técnico (informática
e gestores de informação), que não engloba uma
metodologia integrada de gestão operacional e clínica do
BO (relevância dos indicadores, interpretação intuitiva dos
dashboards, métodos analíticos avançados para suporte
à decisão, etc.);
3. Gestão operacional de processos e recursos - referida
a dificuldade de planeamento efetivo e de uma gestão
iminentemente reativa. Lacunas ao nível da política para
gestão de recursos humanos, ao nível das instalações físicas
que permitam melhorar a rentabilidade dos blocos, e
em relação ao modelo de financiamento.
Na figura 2 apresentamos uma síntese dos espaços de
oportunidade a explorar para a melhoria da eficiência
do BO:
De modo a facilitar a procura de respostas às questões
levantadas, salientamos os pontos referidos pelos participantes
nas sessões síncronas de discussão:
• Desenvolvimento de um enquadramento legislativo
que permita o reconhecimento do mérito e a avaliação
pelo desempenho;
• Reforço da autonomia das instituições acompanhada
por maior responsabilização pelos resultados alcançados;
• Fixação de contratos de gestão com os membros dos
conselhos de administração, alinhados com o grau de
cumprimento dos planos de atividades e orçamentos da
organização;
• Avaliação do desempenho dos conselhos de administração
em função do grau de cumprimento dos objetivos
fixados;
• Reforço da gestão intermédia, com mais autonomia,
delegação de competências e maior responsabilização
pelos resultados alcançados a nível operacional;
• Desenvolver uma cultura de gestão por resultados de
forma a envolver e garantir uma maior participação por
parte dos colaboradores;
• Criar programas de gestão da mudança que possam
potenciar o espírito de melhoria contínua dos processos
internos.
Compromisso para o futuro
A existência de um processo integrado de planeamento
e controlo de gestão, que permita o alinhamento entre
os objetivos estratégicos e os objetivos operacionais, pode
contribuir de forma decisiva para alcançar melhores
indicadores de desempenho a nível hospitalar. Compreendemos
que a performance nunca é resultado de
uma qualquer relação de causa efeito. Pelo contrário, é o
produto de uma multiplicidade de fatores que se influenciam
e inter-relacionam.
Num contexto de crescente necessidade de consumo
de recursos ao nível dos cuidados de saúde e de restrições
orçamentais, temos que perceber a melhor forma
de garantir uma utilização adequada dos recursos disponíveis,
assegurando os níveis de qualidade e de acessibilidade
aos cuidados de saúde a custos comportáveis
para os utentes e para o contribuinte. O Bloco Operatório
pela sua importância estratégica na organização
pode ser pioneiro em novas abordagens que permitam
uma melhor utilização em função das características das
diferentes patologias. Como ficou patente neste estudo,
a oftalmologia pode ser um espaço de oportunidade de
inovação ao nível de processos, tecnologia e gestão de
recursos físicos. Cabe a cada unidade hospitalar a identificação
de equipas de inovação multidisciplinares com
capacidade de implementação de projetos piloto, medição
de resultados e de posteriormente avançar com
a disseminação de melhores práticas. Esperamos que o
contributo deste estudo contribua para um novo compromisso
para o futuro! Ã
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