Gestão Hospitalar N.º 24 2021

GH estudo
Figura 1: Wordclouds resultantes da análise do conteúdo das respostas dos participantes. À esquerda, palavras associadas aos aspetos que determinam o
sucesso da implementação de um processo de melhoria de eficiência e, à direita, as palavras associadas ao fracasso da implementação de um processo de
melhoria de eficiência.
ao planeamento necessário, resultante da implementação
de novas medidas para combater a pandemia, estas são diversas,
de acordo com a experiência de cada participante.
Não obstante, os seguintes pontos parecem sobressaltar:
1. Exigência de teste prévio à Covid-19;
2. Espaçamento temporal entre cirurgias, de modo a
permitir a desinfeção adequadas;
3. Necessidade de tratar os doentes muito prioritários,
prioritários e oncológicos que se encontram registados
em lista de espera.
Para que estes três pontos sejam assegurados é sugerido
a criação de um protocolo de segurança, que garanta que
todo o corpo clínico está livre de infecção, treinar os protocolos,
esclarecendo todos os intervenientes no processo
e reavaliando periodicamente as medidas implementadas.
O estudo foi ainda mais longe, tentando recolher a visão
dos participantes no que toca à implementação do
modelo ideal de recuperação das listas de espera. As
opiniões centram-se na aplicação de um sistema misto,
público com adicional e privado com SIGIC; utilização do
potencial dos BO; inclusão de critérios clínicos na avaliação
da qualidade das cirurgias efetuadas, minimizando
desperdícios e; reavaliação do modelo de financiamento.
Desafios técnicos e de processo
Nesta 3ª secção do estudo, foram investigados os desafios
técnicos e de processo pedindo aos participantes
para desenhar um procedimento que permitisse a melhoria
da eficiência do BO. Após este desenho foram
solicitadas três razões para o eventual sucesso do processo
e três possíveis razões para que a medida tivesse
resistência na implementação.
Os seguintes pontos foram salientados pelos participantes,
aquando o desenho de um processo de melhoria de
eficiência do BO:
1. Aumentar a taxa de ocupação dos BO, para tal será
necessário um agendamento cirúrgico, penalizando cancelamentos
não justificados;
2. Aumento do rigor de utilização do bloco, valorizando
a melhoria da produtividade;
3. Redução dos períodos pré e pós-cirurgia, melhorando
a eficácia de desinfeção;
4. Avaliação do cumprimento das guidelines, efetuando
reuniões periódicas com as equipas e intervenientes no
processo. Criação de um benchmark entre equipas internas
e externas;
5. Auditorias periódicas aos procedimentos de segurança
e cumprimento de metas;
6. Root analysis dos custos de cada intervenção.
Ao analisar a Figura 1, as palavras utilizadas tanto a fatores
positivos como a fatores negativos são concordantes, ou
seja, os pontos fulcrais para atingir o sucesso e evitar o
fracasso estão relacionados com a valorização dos recursos
humanos, a liderança assertiva e a comunicação clara
e transparente.
Como sugestão para melhorar este aspeto surgem as
seguintes recomendações:
1. Envolvimento dos profissionais na tomada de decisões,
solicitando sugestões para a resolução de problemas
identificados - estratégia em rede;
2. Definição clara das etapas do processo e dos objetivos,
incluindo prazos;
3. Incentivar comportamentos de reconhecimento, através
do reforço positivo.
Várias outras sugestões foram apresentadas pelos participantes,
nomeadamente a necessidade de estabelecer
um sistema que melhore o cumprimento dos horários
das cirurgias, em particular da primeira cirurgia do dia;
a análise regular do plano cirúrgico dos serviços, otimizando
os tempos disponibilizados e identificando falhas
passadas; o envolvimento das estruturas intermédias de
gestão, apelando à adesão e motivação das equipas; a
inclusão no processo de gestão de eficiência as camas
de recobro disponíveis; e por último, mas não menos
importante, perceber se toda a equipa reconhece as vantagens
do processo a ser implementado.
Desafios organização e financiamento
Após terem sido analisados os desafios estruturais e a percepção
das dificuldades da situação é importante analisar
os desafios associados ao financiamento das propostas sugeridas
na secção anterior. Para tal, foi questionado qual o
modelo de financiamento ideal para melhorar a atividade
do BO, dando como exemplos o financiamento baseado
em resultados e a organização das equipas em Centros
de Responsabilidade Integrados. As propostas dos participantes
são claras: o financiamento deve ser baseado
em resultados e deve chegar às equipas. Deste modo é
garantido que os objetivos estão definidos de forma clara
e transparente, assentes numa visão transversal.
De seguida foram analisadas as razões para que o tema
- melhoria da eficiência do bloco operatório - não esteja
muitas vezes refletido nas prioridades diárias. Os aspetos
levantados pelos participantes, foram os seguintes: necessidade
de evitar conflitos, política de recursos humanos
inflexível, existência de outras prioridades resultantes
da ausência de planeamento, ignorância face ao tema,
ausência de comunicação e incentivos motivadores e falta
de instalações que permitam o aumento de eficiência.
Procurou-se ainda explorar as consequências imediatas
para a gestão da redução expectável da procura, resultante
do impacto da Covid-19: impacto negativo na saúde
dos cidadãos; reajustamento transitório dos recursos
humanos; imprevisibilidade da procura futura; menos receitas
e; desmobilização das equipas - devido ao cansaço
e frustação perante a incerteza. Para reduzir estas preocupações
é sugerido o planeamento e dimensionamento
dos recursos para o período de retoma à normalidade
e previsão de um modelo de complementaridade no
acesso às instituições, incluindo o setor privado e social.
Caso de estudo oftalmologia
Na última secção da parte assíncrona do estudo, foi aprofundado
o caso da oftalmologia como possível exemplo
de inovação para a melhoria de eficiência. Os participantes
foram questionados inicialmente sobre como é
que a oftalmologia poderá contribuir para a optimização
do BO. Os quatro pontos salientados para promover a
optimização foram:
1. Apostar na ambulatorização;
2. Simplificação dos circuitos;
3. Criação de uma boa dinâmica entre equipas;
4. Desenvolvimento de programas informáticos mais intuitivos.
Relativamente às prioridades de atuação, a maioria dos
participantes definiu a seguinte ordem: agendamento,
“
NA ÚLTIMA SECÇÃO DA PARTE ASSÍNCRONA
DO ESTUDO, FOI APROFUNDADO O CASO
DA OFTALMOLOGIA COMO POSSÍVEL
EXEMPLO DE INOVAÇÃO PARA A MELHORIA
DE EFICIÊNCIA. OS PARTICI PANTES FORAM
QUESTIONADOS INICIALMENTE SOBRE
COMO É QUE A OFTALMOLOGIA
PODERÁ CONTRIBUIR PARA A
OPTIMIZAÇÃO DO BO.
”
tempo de bloco disponível para intervenções específicas,
e diminuição da carga burocrática.
Após definição das áreas percepcionadas como prioritárias,
os participantes foram incentivados a partilhar três
ideias concretas para a melhoria de cada uma das dimensões
anteriormente apresentadas. Para o agendamento,
foram apresentadas sugestões como analisar a dinâmica
nos consultórios privados; o agendamento antecipado
(havendo doentes prontos “em bolsa”); o processo ser
suportado em sistemas de informação fiáveis e intuitivos;
e adequar o tempo disponível aos tempos de padrão cirúrgico.
Quanto aos tempos de bloco, diferentes ideias
como a definição dos tempos operatórios para a realização
da intervenção, definição de um compromisso
com a equipa cirúrgica; organização dos processos de
forma a minimizar tempos inutilizados estritamente ao
necessário; e o tempo de utilização ser “debitado” às
equipas, licitando junto do hospital e (co)pagando o aluguer.
Por último, para a diminuição da carga burocrática,
as propostas foram as seguintes: definir o que é estritamente
necessário; reduzir a complexidade dos registos;
conceder autonomia aos profissionais; e automatizar as
aplicações informáticas de agendamento.
Por último, foram facultadas três opções de inovação no
processo, nomeadamente no local de administração de
injeções intravítreas: bloco operatório, sala limpa e unidade
móvel. As opiniões dos participantes, dividiram-se }
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