Gestão Hospitalar N.º 24 2021

GH opinião
“
A MELHOR FORMA DE SOBREVIVER
A UMA HISTÓRIA DE PRESSÃO
EXTERNA PERMANENTE, CENTRÍPETA
E MULTIDIRECIONAL, É COM MAIS
INOVAÇÃO, ATRIBUINDO UM SENTIDO
AO PRINCÍPIO ECONÓMICO
NEOSCHUMPETERIANO.
”
Quando mudar?
De acordo com os princípios económicos de Kondratieff,
que se tornou famoso por tentar provar estatisticamente
o fenómeno das “ondas longas”, movimentos
cíclicos de aproximadamente 50 anos de duração,
conhecidos posteriormente na Economia, como ciclos
de Kondratieff, ou vivemos em crise ou entre crises, e
ao nosso alcance poderá eventualmente estar apenas o
controlo do comprimento de onda. O SNS tem pouco
menos que 50 anos, mas, felizmente, para lá caminha.
A melhor forma de sobreviver a uma história de pressão
externa permanente, centrípeta e multidirecional, é com
mais inovação, atribuindo um sentido ao princípio económico
neoschumpeteriano. Segundo este, e de forma
adaptada ao contexto da saúde, podemos concluir que
para que uma inovação seja realizada, é necessário que
três condições sejam cumpridas:
1. Novas e mais vantajosas possibilidades do ponto de
vista económico privado;
2. Acesso limitado a tais possibilidades, seja em razão
das qualificações pessoais, seja por causa de circunstâncias
exteriores;
3. A situação económica permita o cálculo de custos e
um planeamento razoavelmente confiável.
Do ponto de vista económico privado, as possibilidades
nunca foram tão diversas como agora. Segundo dados
de 2017, só os dois maiores grupos privados de saúde
valeram, em conjunto, 1.1 mil milhões de euros em proveitos
operacionais (mais 6,7% do que no ano anterior).
A segunda condição é assegurada pela escassez dos recursos
humanos agravada quer pela sua saída contínua
para o setor privado quer para mercados estrangeiros,
tendencialmente mais apelativos. E a terceira, o planeamento,
é desta que o fazemos de vez?
Conclusão
Nas instituições de saúde a liderança é fator determinante
para uma boa gestão. Neste contexto, ganha sentido
refletir acerca dos pressupostos geralmente associados
à seleção dos seus líderes. O perfil pessoal do líder é,
mais que nunca, preponderante na eficácia com que implementa
um projeto a longo prazo, tendo isso impacto
direto nos resultados desejados. A ideia de que a idade
ou a experiência é fator eliminatório no momento de
selecionar o líder, sobrepondo-se essa variável a qualquer
outra, está ultrapassada, sendo progressivamente
valorizados critérios mais adaptados aos desafios que a
atualidade das instituições vai impondo. Esta alteração
de modelo de gestão de liderança é perspetivada como
um dos fatores primordiais para a evolução de processos
através de novas visões de organização de serviços,
especialmente centrados em tecnologia.
Atualmente debate-se acerca da necessidade da constante
adequação dos meios para alcançar metas dinâmicas,
no entanto a temática da meritocracia tem tanto
de consensual como de difícil implementação, tendo
em conta a subjetividade do conceito. Quando considerado
o SNS, surgem dificuldades acrescidas impostas
por limitações no recurso a instrumentos pragmáticos
e contemporâneos de gestão de equipas. A proposta
apresentada de um modelo integrativo: 1) centrado em
projetos e suportado por medidas auxiliares de 2) promoção
e 3) premiação, visa colmatar ou minimizar estas
limitações específicas que se têm perpetuado ao longo
dos 40 anos do SNS. Mais do que promover a mudança,
é fundamental promover a mudança da mudança que
se tem observado ao longo do tempo, que tem pecado
por especial desfasamento da realidade, surgindo invariavelmente
tarde demais. Ã
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