Gestão Hospitalar N.º 24 2021

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO 2021
Edição Trimestral
Nº 24
GESTÃO
HOSPITALAR
DISTRIBUIÇÃO GRATUITA aSSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE ADMINISTRADORES HOSPITALARES
vasco reis
1942-2021

GH cabeça
TÍTULO
novo
GH SUMÁRIO
janeiro fevereiRO marçO 2021
4
Editorial
#gestão em saúde, por Vasco Reis
6
Homenagem
Vasco Reis: “A inoculação do bichinho da saúde teve como
instrumento a administração”
GESTÃO
HOSPITALAR
12
Homenagem
Testemunhos de familiares e amigos
Autor
Cargo
NAlictem. Et eostibus volesecatur as a
ide dolorerfero consequia debis des
am hicium nos preptatquo vel esto tem
aut latquam, iur, omnim is porit eos re
vendipieni vel iducimusapit ut utam vent
utem dignam accabor eptatem quam et ute non re molor
sandam et haribus aboribus.
Debitas utemolu ptaspie ntibus molesci mintius si dit,
necus et officid emperibus, con eatusam volorum quidusam
abore cus dolorem aceperibus, quaerrum aut
qui con reprovid que poresti ut aut lictota turiam ra
cum repellabo. Aperum accum eatissi ncilla sam, ium
res sam voluptae pa cones doluptatus nimillor rerisciae.
Gentibu sandae molum, quident quo qui autent de in
prate demporro tempore stiuntem nimus et doluptaque
con et voles consequis nescius, eost ipsae corum
reptatquae sa solupta eperum, odipsum estrum si dolor
modi comnimporia sum, sitaectiat platuri tasseque es a
si tecae eatur audam laut doluptatur sum quiatur, accatur,
odit dipsum et volorum reiur, ut laccatem ut denditio
moluptaquas atuscipsam ad eum iunt rem voluptate
maximil lesenim agnatur, velitat adiorroviti tecture ptasitiae
eostrume nem quo ius et volorem aciis nonsed
eum vene veni beario ipsus mos eatumquo et dolum
re, sequaturere nulpa inctum faccumq uaeritatesti autat
fuga. Ut officia nossi aut ut faccabo ribusae eatur, cus
escium voloruptas ab iunt eaqui omnime quatia dolor
ad ut as quam facepe mo blaccabo. Ibus qui culpa aut
aliquos utempore laccum et maxim res nat eaquaec
aborporaes sum rest, sam fuga. Axim consecu llendunt
landi officimos et in pa voluptae laborrum fuga. Con est
rero imin re pariam qui ommodi conserovit, consequia
porum quat ea que et a consed unto inctem ea volectecerro
omnim venis et molorro voles nonestiVelicae.
Ovitio veliatur, temolut dollique volorio. Ita dis quidebis
PROPRIEDADE
APAH - Associação Portuguesa
de Administradores Hospitalares
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Avenida do Brasil, 53
1749-002 Lisboa
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www.apah.pt
DIRETOR
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DIRETORA-ADJUNTA
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COORDENAÇÃO EDITORIAL
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COORDENAÇÃO TÉCNICA
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EDIÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO
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PROJETO GRÁFICO
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DEPÓSITO LEGAL N.º
16288/97
ISSN N.º
0871- 0767
TIRAGEM
6.000 exemplares
IMPRESSÃO
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Abrunheira Business Center, 3
2710-056 Sintra
Esta revista foi escrita segundo as novas regras
do Acordo Ortográfico
Estatuto Editorial disponível em www.apah.pt
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Saúde Global
Portugal na saúde global
Estudo
A síndrome de fragilidade em idosos: revisão de literatura
sobre instrumentos de avaliação e escalas de classificação
Voz do Cidadão
Acesso a cuidados de saúde para além da Covid-19
Espaço ENSP
Reaproximar os doentes não-Covid dos serviços de saúde
no contexto da pandemia
Direito Biomédico
Responsabilidade em saúde pública no mundo lusófono:
fazendo justiça durante e além da emergência da Covid
Iniciativa APAH I Prémio Healthcare Excellence
Monitorização Covid-19
Saúde Pública
Infeções associadas a cuidados de saúde e segurança do doente
Comunicação em saúde
Comunicação institucional: até quando o parente pobre na gestão
dos hospitais?
Opinião
SNS: e agora para algo completamente diferente
Doença Oncológica
Projeto Oncommunities: acompanhamento online para mulheres
com cancro de mama
Estudo
Design Thinking como ferramenta para a eficiência no bloco operatório
Iniciativa APAH I 8ª Conferência de Valor
A farmacogenética na prática clínica
Iniciativa APAH I 8ª Conferência de Valor
Como podemos ter mais ensaios clínicos nos centros de investigação
e tornar Portugal mais atrativo nesta matéria?
104 Iniciativa APAH I Webinars
Liderança Digital: ENESIS 2020-22
3

GH EDITORIAL
Alexandre Lourenço
Presidente da APAH
# gestão em saúde,
por Vasco Reis
“
A
gestão (...) é, indiscutivelmente, uma
ciência e também uma arte”, defendia
Vasco Reis no seu livro “Gestão
em Saúde: um espaço de diferença”.
Tive a honra de ser aluno do
Professor Vasco Reis. Estou certo que este sentimento
perpassa todos os administradores hospitalares que
tanto lhe devem.
O Prof. Vasco Reis representava a administração hospitalar
portuguesa. Foi gestor/diretor do Curso de Especialização
em Administração Hospitalar entre 1980
e 2005. Um cavalheiro - trabalhador, distinto, conhecedor,
sensato, moderado. Espírito crítico, exigente.
Quando alguém tinha um problema, dizia-se “por que
não falas com o Prof. Vasco Reis?”. Tinha a porta do
seu gabinete sempre aberta. Dispunha de uma palavra
amiga, e encaminhava, até os iniciados. Enquanto aluno,
nem sempre concordei com a sua visão da administração
hospitalar. A experiência aproxima-me.
Nasceu em Coimbra em 16 de fevereiro de 1942 e aí
fez o liceu e se licenciou em Direito em outubro de
1964. Em janeiro de 1970, concluiu o I Curso de Administração
Hospitalar que se realizou na Escola Nacional
de Saúde Pública e de Medicina Tropical, onde
em 1978 ingressou como assistente. Aposentou-se
em 2007, após uma carreira académica recheada, como
Professor Catedrático do Grupo de Disciplinas de
Gestão de Organizações de Saúde da Escola Nacional
de Saúde Pública. Nesse ano é granjeado com a
medalha de Serviços Distintos do Ministério da Saúde
grau “ouro”.
Paralelamente com a atividade docente, realizou um
percurso profissional que o levou a desempenhar diferentes
cargos no âmbito do Ministério da Saúde,
quer em hospitais (sobretudo nos Hospitais Civis de
Lisboa a que esteve ligado durante mais de 20 anos,
dez dos quais como Administrador Geral) quer noutros
serviços do Ministério da Saúde. É com um sorriso
que, recordamos as suas estórias do Hospital de São
José. Representou o Ministério da Saúde no Comité
Director de Saúde Pública do Conselho da Europa entre
1990 e 2000. Sócio 103 da Associação Portuguesa
de Administradores Hospitalares, os seus pares, atribuíram-lhe
o título de sócio de mérito em 2018.
No livro “50 anos, 20 olhares - o percurso da administração
hospitalar portuguesa” sobre a sua profissão,
que começou por ser um ofício, sublinha a importância
conquistada. “Não é fácil, ao fim de estes anos todos,
dizer que chegámos aqui. E chegámos. Agora, vamos
lá ver. Vamos continuar? Vamos”.
Esta GH é parte da homenagem dos administradores
hospitalares ao Prof. Vasco Reis, testemunhada por
muitos que sentem a dor da sua perda. No ano em
que a sua associação completa 40 anos, iremos procurar
perpetuar o seu contributo para a modernização
da gestão hospitalar portuguesa através da publicação
ou republicação dos seus contributos escritos.
É essa a nossa obrigação. Ã
4

GH homenagem
VASCO REIS 1942-2021
“
A INOCULAÇÃO
DO BICHINHO DA SAÚDE
TEVE COMO INSTRUMENTO
A ADMINISTRAÇÃO
”
“A gestão (…) é, indiscutivelmente, uma ciência e também uma arte”,
defende Vasco Reis no seu livro “Gestão em Saúde: um espaço de diferençaˮ.
E foi com arte que navegou pela ciência e se dedicou à administração hospitalar
na sua vertente prática e teórica. O exercício e teorização desta profissão, diz,
implicam-se um ao outro. “Eu não me via numa profissão sem cuidar do seu
enquadramento teórico”. “Consegui associar as duas atividades. E conciliar
as duas coisas é desejável. Talvez não seja necessário entrecruzá-las.
Mas é desejável, embora não seja fácil. Mas sobrevivi. E agora, já não havendo
mortes com efeito retroativo, estou aqui assim”, afirma com o humor característico
de quem sabe por onde andou, por onde vai, e com a firme convicção de que hoje,
se recomeçasse, faria tudo igual. Nascido em Coimbra, é sócio honorário da APAH
e paralelamente à sua atividade docente realizou um percurso profissional que o levou
a desempenhar diferentes cargos no âmbito do Ministério da Saúde - que em 2007
lhe atribuiu a Medalha de Serviços Distintos de grau Ouro. A vida na saúde começou
por ser um part-time. Mas foi o suficiente para a inoculação do“bichinho da saúde”.
Ao pai, que o via a seguir a advocacia, a carreira jurídica, disse que era só transitório.
Mas por lá ficou. O que, dando direito a discussão, acabou por se provar que era
o caminho certo. O seu caminho. Sobre a profissão, que começou por ser um ofício,
sublinha a importância conquistada. “Não é fácil, ao fim de estes anos todos, dizer
que chegámos aqui. E chegámos. Agora, vamos lá ver. Vamos continuar ? Vamos”.
6 7

GH homenagem
Do ofício à profissão
Quando se fala da profissão, o que é
que se chama profissão? A profissão
não é o que existe hoje. Para mim, tudo
começou com aquilo a que eu chamo
o ofício.
E o que é o ofício? Ofício é a atividade que quando começa
a ser consubstanciada com recurso a alguma teorização,
ou seja, quando sobre o ofício avança a formação,
começa a aproximar-nos da profissão. Portanto, para
mim temos o ofício. Depois temos a formação.
No caso que nos ocupa, o ofício começou em meados
do século passado, nos anos 40, 50, com os primeiros
lugares, empregos se quisermos, de administrador hospitalar,
adjuntos de administração, que foram criados
fundamentalmente à volta dos hospitais especializados,
ou seja, psiquiátricos. Não havia sequer curso. O curso
apareceu depois. Então, nesses meados do século passado
começaram a desenvolver-se múltiplos lugares.
Quando nos fomos aproximando do fim do quartel, começaram
também a vir inputs do exterior e começou a
ser necessária uma formação que consolidasse a profissão.
Nessa altura, a acrescentar-se à prática a formação,
o “como fazer”, apareceu a profissão - o que aconteceu
já no final da década de 60, princípio da década de 70.
Foi então que a formação caiu sobre o ofício e nós começámos
a poder falar sobre profissão.
Na estreia do curso
Eu fiz o primeiro curso de Administração Hospitalar que
se realizou em Portugal.
Antes, os primeiros candidatos ao curso de Administração
Hospitalar foram fazê-lo a Rennes. Eu não pude
ir, porque havia o serviço militar. Eu estava na tropa e,
portanto, não podia ir para o estrangeiro - não me deixaram
abandonar o país durante os dois anos que demorava
o curso. Mas prometeram-me que quando fizessem
o primeiro cá em Portugal eu iria. E fui.
Feito o curso, desenvolvi então a carreira de administração
hospitalar: entrando nos Hospitais Civis de Lisboa
(HCL), de onde nunca saí até à aposentação. Lá fiz toda
a carreira, de diretor de serviços a administrador geral,
passando por administrador num hospital integrado.
O grupo dos HCL era uma instituição composta por sete
estabelecimentos hospitalares que, no seu conjunto,
faziam o grupo dos HCL, mas cada um deles, cada um
dos hospitais, existia per se: São José, Capuchos, Curry
Cabral, Desterro, Dona Estefânia, Santa Marta, Arroios.
Hoje também já se juntou a Maternidade Alfredo da
Costa, mas naquela altura não estava.
O grupo HCL era o maior estabelecimento hospitalar
do país, o que me obrigou a dar também atenção à formação
e à teorização da administração hospitalar. Hoje
sou professor, mas também posso dizer que também
sou um teórico da administração hospitalar. O meu livro
“Gestão em Saúde: um espaço de diferençaˮ é um
produto da teorização da minha vida.
Acabei por desenvolver uma dupla carreira, acumulando
a prática da administração hospitalar com a carreira
de docente e com a investigação necessária à carreira
de docente. E, portanto, tive que andar pelos dois lados.
O que fiz até me reformar.
De facto, reformei-me como professor catedrático da
Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade Nova
de Lisboa (ENSP-Nova), mas dois ou três anos antes
ainda estava nos HCL - embora em acumulação com a
Escola, a desempenhar as funções docentes. Era a forma
legalmente possível de acumular as duas situações.
Situação que ainda hoje existe.
Por isso, pode ser, por vezes, difícil perceber o que eu
digo se não se tiver em consideração que, sendo um
administrador hospitalar, também sou um docente universitário
que efetivamente conseguiu, penso eu que
consegui, cruzar as duas atividades e conciliá-las.
Talvez não seja necessário cruzá-las. Mas é desejável.
Não é fácil. Mas sobrevivi. E agora, já não havendo mortes
com efeito retroativo, aqui estou assim.
Faria tudo de novo
Hoje provavelmente, faria tudo igual. Não foi fácil, mas,
em qualquer das circunstâncias, se voltasse ao princípio
faria igual.
Comecei muito cedo a fazer aquilo que hoje se chamaria
- na altura também se falava disso com este nome
- investigação em gestão de unidades de saúde e/ou administração
hospitalar.
Apanhei na minha vida uma viragem que foi extremamente
importante, que foi quando a administração hospitalar
foi substituída (acrescentada) pela gestão em saúde.
A importância de um H
Nós somos um país de cultura francófona. A minha segunda
língua é o francês. O inglês vem lá atrás. E outras
no meio. Ora, o inglês - que quando eu entrei para a
saúde pouca gente falava - tinha uma vantagem que eu
na altura não valorizava e hoje valorizo: é que hospital
e health começavam com a mesma letra. Com H. Não
fazem ideia do que isso facilitou nos países anglo-saxónicos.
Hospital Administration e Health Administration eram
o mesmo: HA.
“
COMECEI MUITO CEDO A FAZER AQUILO
QUE HOJE SE CHAMARIA - NA ALTURA
TAMBÉM SE FALAVA DISSO COM ESTE
NOME - INVESTIGAÇÃO EM GESTÃO
DE UNIDADES DE SAÚDE E/OU
ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR.
”
O exercício e a teorização
Licenciei-me em Direito em 1964 e entrei para a Direção-Geral
dos Hospitais em 1965. Mas ainda estive ligado
à advocacia uns anos, pois era uma área que não me
exigia dedicação exclusiva.
A saúde começou por ser um part-time, de manhã ou
de tarde.
Mas foi o suficiente para a inoculação do bichinho.
E não me via a ser administrador de outra área. De facto,
o bichinho era um bichinho da saúde, embora o instrumento
de inoculação fosse a administração.
Hoje, conciliaria tudo novamente, a carreira docente
com a de administrador hospitalar. Para mim, nem sequer
concebo outra coisa. Eu não me via numa profissão
sem cuidar da sua estrutura teórica. Não me perguntem
o que é que foi mais importante para mim, se
foi o exercício ou se foi, efetivamente, a teorização e a
formação. Um ajuda e implica o outro. }
8 9

GH homenagem
A entrada na carreira
Vou contar uma coisa. Que foi razão de uma das poucas
discussões que eu tive com o meu pai, que era advogado
em Coimbra e com quem eu estagiava. Um dia, um
colega meu falou-me de um lugar de técnico na Direção-Geral
dos Hospitais em Coimbra - que era o apoio
ao desenvolvimento de uma nova estrutura da saúde
que nessa altura (anos 60, 70) se estava a criar.
E eu falei com o meu pai, a quem disse: “O jeito que
me dava ganhar umas massas…” Não foi fácil, mas ele
lá concordou e, com o seu apoio, concorri e mais tarde
fui para lá. Só que “aquilo” tinha um bichinho que se me
pegou, e pouco a pouco fui dando mais atenção à parte
da saúde do que à parte jurídica.
E, ainda por cima, era uma profissão nova numa área
“
NÃO ESTOU PESSIMISTA EM RELAÇÃO
AO FUTURO DOS SISTEMAS DE SAÚDE,
GRAÇAS A UM CONJUNTO DE MEDIDAS
QUE PODEM PERMITIR À ESTRUTURA
DE SAÚDE SUPERAR OS OBSTÁCULOS
QUE VÃO SURGINDO NO CAMINHO.
”
com permanentes exigências de inovação, e que me dava
a possibilidade de integrar equipas pluridisciplinares
(por exemplo, administradores, enfermeiros, assistentes
sociais, etc.) com o objetivo de organizar e propiciar os
melhores cuidados para uma população dentro de limites
financeiros pré-estabelecidos.
Hospitais Civis de Lisboa
Poucos anos mais tarde, e depois de feito o curso de
Administração Hospitalar, surgiu a hipótese de concorrer
para o Hospital de Santo António dos Capuchos
(Hospitais Civis de Lisboa).
Com apenas 30 anos, o que naquela altura era relativamente
raro, entrei para o que seria o primeiro degrau
do meu percurso hospitalar. Sete anos depois, com 37
anos, tomei posse do lugar de administrador geral do
grupo HCL. No total, eram 3.000 ou 4.000 camas. Eram
os tais sete hospitais, e cedo fui escolhido para administrador
geral, por deliberação dos membros dos conselhos
de administração dos hospitais do grupo, integrando
assim a respetiva Comissão Coordenadora. Foi
o segundo marco do meu percurso.
Nesse contexto, começou a ser possível a utilização de
maior autonomia para lançar processos inovadores. Lancei,
por exemplo, um método baseado numa experiência
americana - não o inventei - e que se chamava certificação
de estadia, através do qual os médicos eram obrigados,
a partir do momento em que o doente entrava no
hospital, a fazer previsões quanto à alta do doente, tentando
efetivamente que ela não fosse produto do acaso,
mas fosse produto de uma atitude programada e dirigida.
Aos 37 anos estava como administrador geral do grupo
dos HCL e em 1986, com 44 anos, candidatei-me e
realizei as provas públicas equiparadas ao doutoramento.
Foi um dos primeiros doutoramentos em Administração
Hospitalar. Em rigor, não sendo doutoramento,
era legalmente equiparado, porque a minha escola não
tinha capacidade de outorgar doutoramentos. Tinha, no
entanto, a capacidade de aplicar a mesma legislação que
aplicavam às universidades e, não lhe chamando doutoramento,
fazer concursos para professor auxiliar que era
o lugar com que se ficava depois desse concurso.
Um dos primeiros a fazê-lo foi o Correia de Campos e
depois, pouco antes de mim, o Nogueira da Rocha também
o foi fazer. Eu também, e depois outros, tendo
mais tarde sido utilizado como base para o desenvolvimento
da carreira docente universitária.
Mais tarde, e a partir dessas provas, nesse concurso para
professor auxiliar, obtive em 2006 o título de agregado,
que é condição sine qua non para se concorrer a professor
catedrático. É evidente que eu, simultaneamente com
isto, ensinava, criava e dirigia cursos, etc. Mas ao mesmo
tempo, também fazia em acumulação funções de administração.
Nem sempre como administrador geral, mas
durante muitos anos como administrador geral.
Sedimentação do ofício e formação
de consolidação
Há alguns pontos que considero terem sido muito relevantes
no percurso da profissão entendida no seu conjunto.
Primeiro, a progressiva sedimentação - a partir dos
meados do século passado, dos anos 50 do século passado
- de um ofício. Começaram nessa altura a surgir os
lugares de administrador hospitalar, com vários nomes,
nos poucos hospitais que existiam - uns eram das Misericórdias,
outros eram do Estado, outros eram das Universidades,
etc. E, portanto, foi nessa altura que se pode
considerar que houve um progressivo crescimento do
ofício, isto é, da prática da administração hospitalar. E já
nessa altura começou a ser muito importante o profes-
sor Coriolano Ferreira, porque foi o fomentador de tudo
isso. Destaco um segundo ponto, que tem a ver com
os empregos de administrador hospitalar, de adjunto de
administrador, disto, daquilo e daqueloutro. Com esse
desenvolvimento, surgiu a necessidade de uma formação
específica que consolidasse esses ofícios, definindo uma
prática que consolidou não só o ofício, mas que passou a
ter também alguma teorização, com algum preceito - o
que contribuiu para o crescente conhecimento público.
Começou-se a falar então de administração hospitalar.
Estes são dois aspetos extremamente relevantes no percurso
da profissão.
Em meados do século passado, criado o ofício, a formação
começou a despontar - e foi nessa altura que fiz o
curso de Administração Hospitalar, uma parte numas instalações
que viriam a pertencer à escola, que não existia
ainda nessa altura, e o resto no Instituto de Medicina Tropical
(IMT) na Junqueira.
Os primeiros administradores hospitalares que conheci
não tinham o curso, pois ele não existia. E não tinham a
sua prática fundada no conhecimento.
Como é que as pessoas hoje arranjam emprego? Fazem
uma formação, agarram na formação e há um amigo da
família, um conhecido, há um vizinho, etc.: “Então não
queres ir trabalhar para tal parte?”. E pronto. E esse é o
ofício. Depois quando alguém começa a dizer: “É melhor
veres o que é que estás a fazer, tentar exteriorizar
um pouco a tua prática” - então, nessa altura, começa a
surgir a profissão.
Profissão trouxe ganhos à saúde
Com a profissão evidenciou-se o contributo significativo
e importante para a melhoria dos resultados de saúde
da máquina de produzir cuidados de saúde. Eu penso
que a própria saúde criou mecanismos de adaptação
às novas realidades, porque tem de continuar a existir
uma atividade de saúde com resultados e o custo disso
é uma adaptação das estruturas de saúde e dos profissionais.
Por isso, não estou pessimista em relação ao
futuro dos sistemas de saúde, graças a um conjunto de
medidas que podem permitir à estrutura de saúde superar
os obstáculos que vão surgindo no caminho e permitir
às populações que continuem a beneficiar de ganhos
em saúde.
Evolução por entre abanões
A profissão teve um incremento de importância e de
visibilidade, o que justifica que tenha passado a levar alguns
abanões quer do poder político, quer de outros
poderes circundantes. Abanões que influenciaram a sua
evolução sem a pôr em causa. A profissão tem continuado
a evoluir e eu só posso manifestar o meu voto para
que continue a evoluir vencendo os piores obstáculos. Ã
10 11

GH homenagem
VASCO REIS, HOMEM DE FAMÍLIA
3
4
Rute Reis
Filha
Pedro Reis
Filho
”Testemunhos
A
Direção da Associação Portuguesa
de Administradores Hospitalares
(APAH), decidiu reservar para esta
edição da revista Gestão Hospitalar
um espaço para homenagear a memória
do Administrador Hospitalar, Professor Doutor
Vasco Manuel Pinto dos Reis, solicitando-nos evocar a
memória (bem presente) do nosso Pai.
Talvez comecemos por referir a extrema dificuldade que
ainda sentimos neste momento, em desvendar a intimidade
de uma relação que nos marcou profundamente,
tendo sido decidido “apenas” recordarmos algumas memórias
do percurso pessoal, familiar e profissional do
nosso Pai.
O Pai nasceu em Coimbra em 16 de fevereiro de 1942.
Aí fez o liceu e licenciou-se em Direito em outubro de
1964. De acordo com as histórias muitas vezes contadas,
a infância ficou marcada entre Coimbra onde residia, a
Lousã materna e a Figueira da Foz, onde passava todos
os meses de agosto.
Orgulhosamente, sempre nos disse que praticou muito
desporto, desde futebol (era um confesso ferrenho benfiquista),
quer na equipa da Faculdade, quer sobretudo
na praia da Figueira da Foz, mas também desporto federado,
onde nadou e jogou basquete na Associação
Académica de Coimbra.
Ainda no período Universitário, foi dirigente associativo
da secção de Intercâmbio da Associação Académica, desenvolveu
o gosto pelo cinema, no Clube de Cinema de
Coimbra e teatro (ator no Teatro dos Estudantes da
Universidade de Coimbra e no Círculo de Iniciação Teatral
da Academia de Coimbra).
Foi contínua a sua qualificação tanto profissional como
académica. Sempre foi exigente na sua formação, preparou-se
com rigor e submeteu-se a provas de avaliação
em que sempre se destacou pela qualidade.
Em 1970, fez o Iº Curso de Administração Hospitalar, na
Escola Nacional de Saúde Pública e de Medicina Tropical
(ENSP), onde era o aluno mais novo do curso. Em 1978
ingressou na ENSP como assistente. Em janeiro de 1986,
foi aprovado em concurso de provas públicas idênticas
às exigidas para a concessão do grau de Doutor nas Universidades
para a categoria de Professor Auxiliar. Tendo
passado em 2001 a tempo inteiro para a ENSP como
professor associado convidado onde fez a agregação (a
primeira feita na Escola) em março de 2004.
Em maio de 2006, após respetivo concurso de provas
públicas, foi nomeado Professor Catedrático do Grupo
de Disciplinas de Gestão de Organizações de Saúde da
ENSP da Universidade Nova de Lisboa (UNL).
Acumulou a atividade docente, nas áreas de Administração
Hospitalar, das Políticas de Saúde e da Gestão
de Organizações de Saúde, com diferentes cargos e funções
académicas tendo sido sucessivamente “Gestor do
Curso de Especialização em Administração Hospitalar
(1980/1998), diretor do mesmo Curso (1998/2005), Diretor
do Curso de Mestrado em Gestão da Saúde
(2005/2007) e Membro do Conselho Diretivo. Desde
1998, foi Subdiretor da ENSP e no seu último mandato,
em regime de exercício seu Diretor, nos últimos três
meses em que esteve no ativo. }
1
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GH homenagem
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”Testemunhos
Iniciou percurso profissional em 1965 na Direção Geral
dos Hospitais a nível hospitalar, desempenhou funções
nos Hospitais Civis de Lisboa em julho de 1972, onde foi
“administrador geral” entre 1978 e finais de 1988, integrando
o Conselho com o Dr. Mateus Marques e a Enf.ª
Maria Silva (que com vaidade regularmente lembrava).
Dedicou os últimos anos da sua atividade no Ministério
da Saúde ao Departamento de Estudos e Planeamento
da Saúde e à Direção Geral de Saúde, onde realizou
numerosos projetos e estudos no plano nacional e internacional.
Representou o Ministério em organizações
internacionais, OMS e no Conselho da Europa (integrou
entre 1990 e 2000 “Comité Diretor de Saúde Pública”)
e foi ainda Gestor do Subprograma saúde do II Quadro
Comunitário de Apoio (1994/1995). Desenvolveu
atividade também no SUCH e na SAUDEC (empresa
de consultadoria SUCH/IPE/CGD) onde realizou os estudos
estratégicos para construção em PPP de diversos
novos Hospitais.
Escreveu dezenas de artigos e textos, participou em quase
uma centena de comunicações em conferências de
natureza técnico-científica. Um dos seus maiores marcos
a nível da escrita, foi o seu livro publicado em 2007,
“Gestão em saúde: um espaço de diferença”, editado
pela Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade
Nova de Lisboa.
Aposentou-se em Fevereiro de 2007 como Professor
Catedrático da ENSP/UNL. Mantendo ainda actividade
profissional como docente convidado da Escola Superior
de Saúde de Alcoitão (ESSA/SCML) e da Escola de
Ciências da Saúde da Universidade Lusófona (até 2017).
Em Novembro de 2007 foi-lhe concedida a medalha de
Serviços Distintos do Ministério da Saúde grau “ouro”.
Paralelamente ao percurso profissional, o nosso Pai era
um Homem de Família. Bem-disposto, com apurado
sentido de humor, tinha um visual muito característico,
usou “pêra” desde os 17 anos e só interrompeu quando
se encontrava à porta do Quartel em Mafra. Sempre
muito orgulhoso dos filhos e especialmente dedicado à
Mãe (com quem celebrou as Bodas de Ouro, 2018). Os
nossos Pais partilhavam uma grande paixão por viajar e
conhecer novas culturas, tendo feito inúmeras viagens,
sempre metodologicamente planeadas por mais curtas
que fossem, que lhes permitiu conhecer todos os continentes.
Ultimamente, mantinham as suas habituais viagens
anuais para Tenerife com um grupo de amigos de
longa data. Mantinham também a tradição de almoçar
todos os fins-de-semana com o mesmo grupo de amigos
na Praia das Maçãs, onde temos uma casa de família.
Podemos ainda dizer que o nosso Pai era uma pessoa
com um enorme orgulho nas suas conquistas, em tudo
aquilo que, com muito esforço e dedicação, conseguiu
desenvolver e alcançar. Trabalhador, com um forte sentido
de responsabilidade, perseverança e humildade. Cultivava
as suas relações, quer a nível familiar, quer a nível
das suas amizades, procurando acompanhar o percurso
de vida de todos aqueles que o rodeavam e mostrando-
-se sempre disponível para ajudar.
Um marido, pai, avô, amigo e profissional inigualável. O
seu falecimento representa uma grande perda para todos
aqueles que se cruzarem com ele ao longo da sua
vida pessoal, académica ou profissional. Acreditamos ainda
que deixará para sempre um grande marco na Saúde
por ter contribuído para o prestígio da gestão hospitalar
em Portugal. Deixará também um forte marco na história
da nossa família que com saudade o relembrará para
sempre e que tudo fará para que a memória do seu
exemplo perdure. Ã
16
18
1. Infância em Coimbra 2. Em família 3. 1964, formatura 4. Com os pais e irmão 5. Baquetebol 6. Tropa 7. 1970, CEAH
com o Prof. Coriolano, Prof. Caldeira da Silva e Prof. Correia de Campos 8. 1986, evento com a assistência de familiares
9. 1986, com o Prof. Caldeira da Silva 10. 1986, com o Prof. Galvão Melo 11. 1986, com o Prof. Nogueira da Rocha
12. 1986, com o Dr. Mateus Marques e a Enfª Mª Silva 13. 1986, com o Prof. Coriolano e o Prof. Mantas 14. Com o
Dr. Mateus Marques 15. Anos 90, com a Dra. Teresa Sustelo 16. 2004, Agregação 17. Macau, com Rogério Carvalho
18. 2007, com o Dr. Manuel Delgado 19. 2007, com o Prof. A. Rendas.
17
19
14 15

GH homenagem
VASCO REIS,
UM COMPANHEIRO E AMIGO
”Testemunhos
Nogueira da Rocha
Provedor do Associado e do Cliente do SUCH, Sócio de Mérito APAH
No seu livro “Gestão em Saúde: um espaço
de diferençaˮ, Vasco Reis, na parte inicial
que ele designou por “A causa das coisas”
afirmou o seguinte: “E se não registasse,
aqui e agora, alguns nomes, poucos
de entre os credores que fui semeando mas sobretudo
aqueles que nesta já longa viagem pela gestão da saúde
continuam a ser uma referência permanente”. E ao referir-
-se à minha pessoa disse: “O de Nogueira da Rocha com
um percurso paralelo ao que segui e com ele tenho vivido
uma inultrapassável cumplicidade pessoal e profissional”.
Ao decidir revisitar e reviver esta afirmação optei por dar
a este meu testemunho um tom marcadamente narrativo
por se me afigurar ser o mais adequado e conforme com
o “mote” de que parti.
Alterarei a ordem das cumplicidades referindo-me em primeiro
lugar à profissional, acrescentando que, em razão
de qualquer das duas, na forma como reciprocamente nos
tratávamos, ele era o Vasco e eu o Zé.
Conheci o Vasco em 1966, num daqueles acasos que a
vida nos proporciona. Era eu então Chefe de Repartição
da Direção Geral dos Hospitais e o Vasco Técnico Superior
da Comissão Inter-Hospitalar do Centro, com sede
em Coimbra. Coriolano Ferreira, então Diretor-Geral dos
Hospitais, havia, naquele ano, estado na origem da criação
do Serviço de Utilização Comum dos Hospitais (SUCH)
e, na primeira Assembleia Geral que teve lugar no Salão
Nobre do Hospital de S. José no dia 27 de junho de 1966,
foi decidido criar na Zona Centro (Coimbra) a Divisão de
Instalações e Equipamentos com imediata entrada em
funcionamento. Esta Divisão necessitava de uma viatura,
tendo, para o efeito, sido adquirida, em Lisboa, um Renault
4L, que deveria seguir para Coimbra. Fui encarregado
desta tarefa e querem saber quem foi o meu “pendura“?
O Vasco.
Depois disso, e durante algum tempo, foram esporádicos
os nossos encontros. Com significado, só em 1972 nos
voltamos a encontrar. Era eu administrador de um dos
Hospitais Integrados dos Hospitais Civis de Lisboa (HCL),
o Hospital do Desterro, quando o Vasco iniciou o desempenho
do cargo de Diretor dos Serviços Financeiros
daquela Instituição, cargo esse - Diretor de Serviço - criado
pelo Decreto n.º 499/70, de 24 de outubro, e constante
do quadro tipo a ele anexo. O nosso relacionamento
passou, então, a ser mais frequente, havendo a destacar
a nossa designação, como representantes dos HCL para
a Comissão de Escolha dos Novos Hospitais de Lisboa
(Hospital Ocidental) e de Coimbra. Mas foi só em 1974,
nos dias que se seguiram ao 25 de abril, que a cumplicidade
profissional começou, verdadeiramente, a ganhar raízes.
Neste período turbulento que assolou os HCL, como,
de resto, a quase totalidade dos Hospitais e de um grande
número de organizações públicas e privadas, unimos esforços
no sentido de evitar que se instalasse a demagogia,
o oportunismo e a ânsia de poder sem controlo, para mais
marcado por disputas corporativas. E se o sucesso contra
estes “males” não foi total, embora o saldo tivesse sido
positivo, a nossa participação em todas as Assembleias
Gerais de Trabalhadores, enfrentando muitas vezes insinuações
e acusações mais ou menos diretas, bem como
outras ações de que não tivemos o exclusivo, evitaram
um “mal maior”.
A partir de 1975 o Vasco passou a desempenhar o cargo
de administrador do Hospital dos Capuchos e eu já
havia iniciado, desde meados de 1974, funções como administrador
do Hospital de Dona Estefânia. Consequência
natural do desempenho destes cargos e porque o tema,
vinha, há já algum tempo, a ser objeto das nossas “congeminações”,
entendemos dever repensar a estrutura dos
HCL, marcada por forte centralização, já que os Hospitais
Integrados dispunham de um grau de autonomia extremamente
reduzida e, mesmo esta, apenas pela via da delegação
de poderes. Em diálogo com a Comissão Instaladora
- os HCL viviam então em regime de instalação - e
com os outros órgãos informais de gestão dos Hospitais
integrados, lançámo-nos na elaboração de uma proposta
que veio a encontrar, com a publicação do Decreto-Lei
n.º 129/77 de 2 de abril e do Decreto n.º 30/ 77 de 20
de maio, terreno propício à sua concretização. E ela veio
a verificar-se com a aprovação e publicação da I Parte do
Na vinha. Da direita para a esquerda: Eu, Belinhas,
Correia de Campos, Corália e Vasco Reis.
Regulamento Interno dos Hospitais Civis de Lisboa (Portaria
n.º 358, de 6 de julho, Diário da República, I Série, n.º
153, de 6 de julho de 1978).
A nossa cumplicidade profissional continuou, reforçada, a
partir de 1978, na Escola Nacional de Saúde Pública, quer
no exercício de funções docentes quer como membros
do Conselho Diretivo (entre 1998 e 2002).
No exercício de funções docentes a nossa cumplicidade
perdurou até 2004, após a minha aposentação em 2002,
já que o Vasco “obrigou-me” a continuar responsável pelo
ensino das disciplinas Administração Geral e Estrutura
da Administração Pública. Mas foi entre 1998 e 2002 que
a nossa cumplicidade aumentou ainda mais. Com efeito
passou a unir-nos novas responsabilidades já que, continuando
as docentes, foram-lhe acrescentadas outras determinantes
com forte e natural interdependência entre si:
para o Vasco a de Diretor do Curso de Especialização em
Administração Hospitalar e para mim a de Coordenador
do Grupo de Disciplinas de Administração da Saúde.
De realçar ainda a participação conjunta, em 1997, no
Curso de Mestrado de Administração e Gestão Pública -
Ramo de Administração de Saúde - organizado pela Universidade
do Minho, Escola de Economia e Gestão, tendo
como matéria “A Estrutura das Organizações de Saúdeˮ.
Por último, como Presidente do Conselho de Administração
do SUCH, pude contar com a valiosa colaboração
do Vasco na abertura de uma nova frente de trabalho - a
O meu doutoramento. Da direita para a esquerda: Prof. Correia de Campos,
Prof. Lopes dos Reis, eu, minha mulher, Prof. Augusto Mantas e Prof. Vasco Reis.
constituição de parcerias com empresas privadas - do
que viria a resultar um significativo aumento da dimensão
da Instituição.
Em muito poucas palavras direi que este meu relacionamento
com o Vasco permite-me afirmar sem reservas
que a sua ação marcou a prática e o ensino da Administração
Hospitalar em Portugal e muito lhe ficam a dever
as muitas centenas de profissionais que foram seus alunos.
Naturalmente decorrente, em grande parte, da cumplicidade
profissional, surgiu, aumentou e manteve-se a cumplicidade
pessoal que o Vasco refere. Cumplicidade pessoal
que se traduziu em encontros que raramente ultrapassavam
o espaço quinzenal, prejudicados nos últimos
tempos pela pandemia que nos assola e tarda a desaparecer.
Falávamos de tudo. Dos nossos sucessos, insucessos,
das nossas famílias e das nossas “maleitas”. Enfim, de tudo
quanto o passado e o presente nos fazia recordar e daquilo
que o futuro poderia ou não vir a ser.
A estes encontros juntaram-se alguns fins de semana passados
na minha Quinta em Penafiel e que o Vasco e a Corália
muito apreciavam.
Poderia e deveria alongar-me nesta segunda cumplicidade.
Muito gostaria de o fazer. Mas não me é possível pelo
espaço limitado que me foi concedido. Direi tão somente
que o Vasco foi um grande amigo, amizade que se alargou
à sua mulher e filhos: Corália, Rute e Pedro.
Obrigado Vasco. Será impossível esquecer-te. Ã
16 17

GH homenagem
”Testemunhos
VASCO REIS,
a persistência da solidez
António Correia de Campos
Sócio Honorário da APAH
Vasco Manuel Pinto dos Reis nasceu a
16 de fevereiro de 1942 e faleceu
poucos dias antes de concluir 79 anos,
no início de 2021. A sua vida acompanhou
algumas das maiores mudanças
que a Saúde teve em Portugal e Vasco Reis foi protagonista
quase direto de muitas delas. Eis por que a sua
vida e obra são importantes para se conhecer a história
contemporânea dos serviços de saúde em Portugal. A
dedicação à Saúde e em especial aos hospitais fez com
que ele jamais abandonasse a vida pública, ou saísse do
País à procura de outras ocupações e outros temas.
Vasco foi um dos primeiros jovens licenciados a ingressarem
na então muito moderna Direção-Geral dos Hospitais,
chefiada durante os seus primeiros nove anos por
Coriolano Ferreira. A ele se seguiram outros jovens: em
Coimbra, Júlio Pereira dos Reis, José Pedro Costa Alemão,
José António Menezes Correia, João Santos Cardoso,
Cândido Pacheco de Araújo e eu próprio; em Lisboa,
Cristiano de Freitas, António Menezes Duarte, Manuel
Cassiano Póvoas, João Delgado Simões, Mário Vieira
de Carvalho, Sílvio Carvalho Santos, Margarida Lucas
Barros Moura; e no Porto, Eduardo Sá Ferreira, Raul Moreno
Rodrigues, Rui Pinto.
A admissão destes jovens, planeada por Coriolano Ferreira
e acompanhada de perto por alguns menos jovens,
como Augusto Mantas, José Manuel Caldeira da Silva, Álvaro
de Paiva Brandão, Eduardo Caetano e mulheres notáveis
como Maria dos Prazeres Beleza, Maria Fernanda
Resende, Mariana Diniz de Sousa, Marta Lima Basto, Irene
Pinto de Carvalho, entre muitas outras, trouxe força
motora a uma direção-geral que, dentro ainda do regime
autoritário, nasceu para inquietar e provocar mudanças
há muito necessárias.
Entre 1965 e 1975, Vasco Reis foi técnico superior de administração,
cumpriu serviço militar, diplomou-se no primeiro
Curso de Administração Hospitalar da então Escola
Nacional de Saúde Pública e Medicina Tropical, em
1971, concorreu a diretor de serviço e foi nomeado em
1972 para dirigir os serviços financeiros do maior hospital
do País, os Hospitais Civis de Lisboa, com sete estabelecimentos
dispersos pela cidade, 3.600 leitos e 4.000
funcionários, função que desempenhou entre 1972 e
1975. Depois, entre 1975 e 1978, passou a dirigir o Hospital
de Santo António dos Capuchos, uma unidade dos
HCL dotada de crescente autonomia que Vasco foi desenhando
e construindo pondo em prática projetos que
havia preparado e tinham recolhido à gaveta no tempo
político anterior. O seu prestígio interno e externo tornaram
natural a nomeação, em 1978 aos 36 anos, como
administrador-geral desse grande estabelecimento integrado,
tendo permanecido dez anos nessas funções,
sempre intercalando com trabalho em comissões de reformas
para que era regularmente nomeado.
Em 1988, uma precoce epidemia privatística, levou à sua
substituição forçada por pessoa cujo nome a história não
regista, vinda de fora, certamente bem-intencionada, mas
sem qualquer preparação específica para o lugar. Vasco
foi acolhido no Departamento de Estudos e Planeamento,
dirigido por Luís Magão, médico diplomado em
administração hospitalar. Entre 1989 e 1997, Vasco Reis
assegurou com brilho e sustentabilidade a representação
de Portugal no Comité Diretor de Saúde Pública do Conselho
da Europa, com deslocações periódicas a Estrasburgo.
Foram os anos difíceis da propagação do SIDA pela
Europa, do sangue contaminado, do início dos transplantes,
da importância crescente das questões de ética e da
qualidade em saúde, temas centrais das preocupações do
Conselho da Europa em matéria de saúde pública.
Vasco Reis iniciou funções de assistente na já então ENSP
em 1978. Em 1985 apresentou-se a provas de concurso
para professor auxiliar, sendo aprovado por unanimidade.
Em 2006 obteve a agregação, quando a ENSP
se havia já integrado na Universidade Nova de Lisboa.
Pouco depois, mediante concurso, subia a professor catedrático.
Entre 1978 e 2007 dirigiu primeiro o Curso
de Especialização em Administração Hospitalar e depois
o Mestrado em Gestão da Saúde. Entre 1998 e 2007
integrou o Conselho Diretivo da ENSP, sucessivamente
como vogal, subdiretor e mais tarde diretor, até à sua
aposentação em 2007. Nessa data foi agraciado com a
Medalha de Ouro de Serviços Distintos do
Ministério da Saúde.
No primeiro ano da sua vida profissional,
em 1965, Vasco Reis redigiu dois pequenos
textos (entradas) para o Dicionário Jurídico
da Administração Pública, um sobre “Assistência
Hospitalar” e outro sobre “Assistência
na Doença aos Servidores do Estado”.
O seu primeiro trabalho de fôlego foi
a dissertação final do Curso de Administração
Hospitalar, em 1971, sob o título “Financiamento
Hospitalar. Situação do problema
em Portugal”. Este excelente trabalho
ficou silenciado pela rapidez das alterações
ocorridas nos anos imediatos.
Basta lembramo-nos de que em 1971 é
publicada a reforma de Gonçalves Ferreira
e Arnaldo Sampaio, sendo ministro
Baltazar Rebelo de Sousa; em 1974, o
Movimento dos Capitães inscreve no
seu programa (DL nº 203/74, de 15 de
maio) em matéria de política social, o
“Lançamento das bases para a criação
de um serviço nacional de saúde ao qual
tenham acesso todos os cidadãos”. Em
1978, um despacho do Ministro António
Arnaut abre a todos os cidadãos os
serviços públicos de saúde, do Estado ou
da Previdência Social; ainda nesse ano, a Previdência Social
deixou de contribuir para os encargos de saúde dos
seus beneficiários, passando estes a ser inteiramente
suportados pelo Ministério da Saúde isto é, pelo Orçamento
do Estado. Em setembro de 1979 é aprovada na
AR a Lei de Bases do SNS, imediatamente regulamentada
por uma série de diplomas publicados nos últimos
dias do V Governo Constitucional, de Maria de Lurdes
Pintasilgo. A dissertação de fim-de-curso de Vasco Reis
ficou rapidamente desatualizada em menos de sete
anos. Mas a sua leitura é essencial para quem pretenda
conhecer a história do financiamento dos hospitais
nos complexos e emocionantes tempos de transição
do assistencialismo para o providencialismo, de matriz
“bismarckiana”. Curiosamente, a transição para o modelo
“beveridgeano”, iniciada com o esforço de universalização
do acesso promovido pelo Ministro António
Arnaut, acaba por obter consagração legal em diploma
do referido V Governo, sendo Ministro dos Assuntos
Sociais Alfredo Bruto da Costa, saindo da pena afiada
de Coriolano Ferreira, então Secretário de Estado da
Segurança Social. Este pequeno e importante diploma
foi um dos liminarmente revogados nas primeiras semanas
do Governo Sá Carneiro, tal como outros da Saúde.
Todavia, a lógica da construção do Estado Social imposta
pela Constituição determinava o modelo universal. E
foi por iniciativa de António Bagão Félix, secretário de
estado que sucedeu a Coriolano na Segurança Social, já
no governo da AD que os princípios gerais do diploma
inicial foram retomados.
O segundo trabalho, talvez o mais importante de Vasco
Reis, foi a sua tese para concurso a professor auxiliar
(prova equivalente ao doutoramento), sob o título “O
papel do Administrador Principal no Hospital Português”.
Com base nos princípios de Henri Mintzberg divulgados
nos anos de 70 e 80, Vasco Reis realizou uma
investigação social aprofundada, usando o método Delphi
de geração progressiva de consenso de grupo, sobre
o papel dominante do administrador hospitalar principal.
Utilizou quatro painéis (administradores principais, }
18 19

GH homenagem
”Testemunhos
outros profissionais de administração, médicos hospitalares
e pessoal dos serviços centrais do ministério), a
quem eram apresentadas listas das dez funções mais
comuns do administrador principal. Este trabalho foi solidamente
fundamentado por uma extensa e profunda
revisão de literatura, para cuja pesquisa Vasco Reis estagiou
nos EUA e por um bem organizado trabalho de
campo. A partir de então muitos outros investigadores
recorreram a este tipo de painel para obter ou identificar
os consensos possíveis sobre matérias individualizadas
e pré-definidas.
O trabalho que Vasco Reis apresentou ao júri da sua
agregação em 2007, como prova de aptidão pedagógica,
é uma peça de enorme maturidade académica e
profissional. O seu título “Gestão integrada: estudo de
casos” prolonga a ótica do administrador principal, responsável
pela condução do hospital. Assenta em profunda
pesquisa de literatura e na considerável experiência
profissional do autor. Mas revela a solidez do método
de casos para ensinar gestão integrada, tão em moda
nos EUA, inúmeras vezes ensaiado no seu próprio
ensino. As próprias histórias, baseadas em factos reais e
ficcionais revelam o humor natural do seu autor e a adequação
perfeita à realidade social e profissional do nosso
País. O trabalho, infelizmente limitado às prateleiras
dos trabalhos académicos, mereceria publicação para
universo mais amplo.
Ainda em 2007, Vasco Reis reúne uma série de trabalhos
que publica no livro “Gestão em Saúde: um espaço de
diferença”. O título é precioso, “em” e não “da”, para
evitar engulhos inesperados e esperados. Dentre os
primeiros, os mais insólitos viriam provavelmente de colegas
de outras faculdades que julgam o termo “gestão”
coutada de economistas. Também me confrontei com
essas e outras ridículas disputas territoriais. O livro centra-se
nas especificidades da gestão em saúde, na sua organização
diferenciada e como podem as diferenças ser
operacionalizadas. Termina debatendo as implicações
que um território tão sui generis tem para efeitos de formação.
Quem entende que qualquer bom gestor dará
um bom administrador hospitalar, não deve ler este livro.
Ele vai desiludi-lo, se pretende reconverter a sua formação
em “pau-para-toda-a-colher”. Para quem esteja no
setor, o livro é um desafio e uma excelente reflexão do
que a cada um falte fazer para ser bom administrador.
Na parte final da sua vida ativa, quando Vasco Reis se dedicou
à ENSP a tempo inteiro, a sua produção aumentou
em qualidade e quantidade. Quase sempre acompanhado,
o que é uma das características dos bons mestres.
Merecem especial destaque artigos ainda precoces, como
os que publicou na revista dos administradores (APAH)
com Corália Reis e Pedro Esteves sobre consumo de
medicamentos, sobre as questões dos sistemas de saúde,
ou sobre a organização interna dos hospitais nos Açores.
Ou quando passou a publicar regularmente na Revista
Portuguesa de Saúde Pública, em 1985, como “Hospital,
um sistema aberto”, um notável trabalho com Carlos
Costa; em 1993, sobre “O sucesso nas organizações de
saúde”, onde de forma clara se diferencia privado e público,
prevenindo ambiguidades e confusões (artigo que
merece ser hoje relido, pela sua atualidade); com Rute
Reis, sobre “A saúde e a empresaˮ. Mais recentemente,
publicou em 2003 na RPSP, com Eva Falcão, um outro
excelente artigo sobre “Hospital público português: da
crise à renovação”, onde se descrevem, com profundo
sentido analítico as experiências inovadoras que mais
tarde deram origem à maior autonomia do hospital público,
quer como sociedade anónima (SA), quer depois
como entidade pública empresarial (EPE). Ou ainda o
clarificador artigo publicado em 2004, a solo, na RPSP
sobre “Gestão em Saúde”, bem como o excelente editorial
que publicou na RPSP, em 2005, na apresentação
do número temático sobre “Avaliação do desempenho
em meio hospitalarˮ. Vale ainda a pena ler o artigo que
Vasco escreveu para o volume temático da RPSP sobre
novos modelos de gestão da saúde em Portugal, sob o
título “A intervenção privada na prestação pública: da
expansão do Estado às parcerias público-privadas”. Este
artigo analisa as três vagas de intervenção privada no domínio
público: na indústria, nas infraestruturas e na área
social. Em vez do maniqueísmo tão comum no nosso
meio, o artigo procura identificar os requisitos de compatibilidade
das PPP com sistemas de saúde organizados
e orientados para a universalidade; vale a pena relê-lo, no
mundo complexo da disputa presente e recente entre
a bondade e a maldade de cada um dos setores. Vasco
Reis foi um protagonista discreto e atento de todas estas
mudanças que descreveu com elegância literária. Mas foi
também um observador que delas tirou lições para o
ensino a seu cargo.
Causou sempre inveja nos colegas a sua elevada popularidade
entre alunos e alunas. Havia quem a fundamentasse
no paternalismo que lhe era congénito, ou na simpatia
natural que irradiava, ou ainda no seu sentido de responsabilidade
social que o levara a, logo no início da carreira,
ter preferido a função pública a uma advocacia privada
que se previa viesse a ser altamente confortável. Ou ainda
ao seu feitio de estando longe continuar por perto,
como os treinadores de bancada no velho café Arcádia
de Coimbra. Podem inventar-se inúmeras explicações.
Certo é que Vasco era apreciado por colegas, respeitado
por colaboradores e adorado por discentes. Uma
invejável combinação. Vasco Reis foi um contribuinte
ativo para a profissão dos administradores de hospitais,
talvez o mais permanente, persistente e fiável contribuinte.
Muitos de nós, próximos dele, nos cansávamos
depressa. Outros estavam constantemente a mudar de
poiso e função, não aquecendo lugares e deveres por
mais de dois ou três anos. Fui um desses. Tarde para
mudar e jamais arrependido, não deixo de apreciar os
que permaneciam na fortaleza, reforçando suas muralhas
e agregando novos defensores.
Os administradores de hospitais, o pessoal da Saúde, os
serviços, a Escola e o País devem tudo isso e muito mais
a Vasco Manuel Pinto dos Reis.
Deixo para o fim uma nota pessoal. Conheci Vasco Reis
em Novembro de 1961, era eu tesoureiro da direção
da Associação Académica da Faculdade de Direito de
Lisboa e ele diretor da secção de intercâmbio da Associação
Académica de Coimbra, quando preparávamos
a pernoita de estudantes de Lisboa em Coimbra por
ocasião de uma reunião de convívio inter-academias,
que precedeu o famoso Dia do Estudante de março de
1962. Forçado a continuar estudos em Coimbra a partir
do final desse ano, convivi diariamente com Vasco. Foi
por seu intermédio que obtive emprego em 1966 na
Comissão Inter-Hospitalar de Coimbra. Foi por minha
proximidade que ele e Corália Andrade Pais se reuniram
em casamento bem-sucedido. Pouco depois, um
irmão de Corália, Fernando Andrade Pais, casou com
Ana Dantas, irmã de minha Mulher Gilberta. Ambos
adorávamos e chorámos a perda precoce desse cunhado
comum. Os nossos filhos foram criados com grande
e fraterno convívio. Relações quase familiares e de
enorme proximidade. O recrudescimento brutal da
pandemia Covid-19 impediu que todos fizéssemos como
nos cumpria, o luto da sua perda. Vasco era um
homem bom. A sua permanente bonomia, disponibilidade
e carinho, fator de união entre as nossas famílias,
espraiaram-se por todos, colegas, colaboradores, alunos
e amigos que tiveram o privilégio de o conhecer. Ã
20 21

GH homenagem
”Testemunhos
VASCO REIS
Manuel Delgado
Sócio de Mérito e Presidente da APAH (1992-2008)
Um professor, um chefe, um colega e sobretudo
um amigo. Foi com estes quatro
chapéus que conheci e partilhei os últimos
42 anos da minha vida com Vasco
Reis. Sempre afável, sereno, atento às falhas
mas também aos pequenos ou grandes sucessos, Vasco
Reis sabia ser solidário, reunir consensos e liderar projetos.
Fazia-o como ninguém, discretamente, dando liberdade
de pensamento e de ação, incentivando quando a vontade
esmorecia, discutindo em pé de igualdade caminhos
ou soluções, partilhando sempre a autoria dos projetos,
preocupando-se sempre com o futuro dos seus discípulos,
abrindo-lhes portas, dando-lhes oportunidades.
1. O Professor
Vasco Reis foi um dos professores que mais admirei quando
fui aluno do X Curso de Administração Hospitalar, da
Escola Nacional de Saúde Pública. Conheci-o antes, quando
realizei as provas de acesso finalizando com uma entrevista
em que ele também esteve presente. Não me recordo
já do conteúdo desses primeiros contactos, mas fiquei
impressionado com a tranquilidade e segurança daquele
plêiade de professores em que VR se integrava. Era um
professor claro na mensagem, que combinava com elegância
e sabedoria a parte teórica com a parte prática, nas
suas aulas. Tive o privilégio de o ter como Gestor do Curso
e de partilhar com ele várias reuniões ao longo de dois
anos como delegado dos alunos. Recordo-me bem de um
episódio complicado que tivemos de resolver: convidar
um aluno a abandonar o curso, tal a visível inaptidão que
o mesmo revelava todos os dias. VR demonstrou aqui o
seu profundo sentido ético e humano, colocando em cima
da mesa todas as soluções, dando ao aluno todas as oportunidades,
reunindo de forma persistente e serena todos
os prós e contras para a sua continuidade e, por fim, comunicando-lhe
com cuidado e total dignidade a decisão final.
Apesar de doloroso, o colega em causa saiu do curso
aceitando bem a decisão tomada. Como professor, VR
assumiu sempre um grande protagonismo na orientação
académica dos alunos, quer na conceção e distribuição
temporal do programa, quer na escolha dos locais de estágio,
quer no apoio, sempre disponível, no aconselhamento
e orientação dos alunos. Enveredou, entretanto,
pela carreira académica, doutorou-se e assumiu funções
de liderança na gestão da Escola Nacional de Saúde Pública.
Fui seu colega como docente, e sei bem a importância
que VR teve na atualização do Curso de Administração
Hospitalar, na forma como defendia o profissionalismo na
gestão dos hospitais e no brio e orgulho como protegia os
seus discípulos. Era o porto seguro a cuja porta todos batiam,
quando já em exercício profissional ou ainda como
alunos, sempre que se colocavam decisões difíceis. Nunca
regateava um conselho amigo, desinteressado e esclarecido.
2. O Gestor
Estagiei nos “velhos” mas sempre atuais HCL (Hospitais
Civis de Lisboa) a partir de 1980 e tive aí o meu primeiro
emprego como administrador hospitalar. VR era então o
administrador da Comissão Coordenadora, com o médico
Mateus Marques e a enfermeira Maria Silva. Faziam um
trio notável, em que a combinação de competências, o nível
ético e técnico dos protagonistas e a sua capacidade de
liderança marcaram provavelmente um dos melhores períodos
do grupo hospitalar. VR tinha, como colaboradores,
um conjunto de jovens administradores hospitalares que
desenvolveram novos métodos de gestão, criaram novos
indicadores e começaram a dar os primeiros passos na governação
clínica. Os HCL eram, ao tempo, uma das principais
referências nacionais na administração hospitalar e
isso deve-se muito ao trabalho de VR.
3. O Amigo
Cresci, como pessoa e profissional, com os ensinamentos
e os conselhos de VR. Devo-lhe as oportunidades de carreira
que sempre tinha a gentileza de me sugerir. A nossa
amizade foi também crescendo e sempre contei com a
sua experiência e conhecimentos em muitas conferências,
congressos, debates e pareceres que, ao longo dos muitos
anos em que presidi à APAH, patrocinei ou organizei.
VR nunca esqueceu as suas raízes profissionais na administração
hospitalar, mantendo sempre uma relação ativa
e colaborante com os interesses dos profissionais, sentindo-se
sempre um dos nossos. Nos últimos anos partilhei
com VR mais a amizade do que o trabalho. Depois da sua
aposentação veio também a minha e passamos a almoçar
periodicamente, já livres da pressão dos acontecimentos. Foi
uma nova fase do nosso relacionamento, e aquela que mais
me ligou à sua personalidade e ao seu caráter. Tínhamos
longas conversas que se estendiam por variadíssimos temas:
a família, a saúde, os amigos, as férias, a política, etc. VR era
uma pessoa de grandes princípios, de grande amor e uma
ternura cativante pelos que mais amava: a mulher, os filhos
e os netos. Estará sempre presente na minha vida como um
exemplo a seguir. Almoçaremos juntos um dia destes. Ã
MEMORANDO
Pedro Lopes
Presidente da APAH (2008-2013)
O
meu primeiro contacto com o Professor
Vasco Reis ocorreu no ano de
1984, na Escola Nacional de Saúde
Pública, no momento em que realizava
as minhas provas para a entrada
para o curso na altura designado por “Curso de Administração
Hospitalar”.
Tive a honra e o privilégio da posterior ligação ao “nosso
Professor” como seu aluno e ainda nos contactos
necessários originados pelo facto de ser o Gestor do
Curso de Administração Hospitalar na altura.
Uma pessoa com uma personalidade muito vincada que
não deixava ninguém indiferente, designadamente pela
forma como abordava a relação quer como professor,
quer como confidente, com o seu semblante majestoso
e também coloquial/jocoso que só a sua elevação colocava
no correto momento discursivo.
Um professor muito atualizado que rasgava o status quo
da “Administração” de influência francesa na linha dos
“meninos de Rennes”, os nossos primeiros colegas formados
na Ecole Nationale de Santé Publique e partilhava
o discurso da “Gestão” de cariz essencialmente anglo-saxónico.
Sempre preocupado com a nossa formação lembro-me
bem das suas sugestões para a leitura de revistas de
administração e gestão hospitalar, designadamente a
“Gestion Hospitaliére” que ainda hoje acompanho com
a sua leitura mensal no serviço de Documentação do
meu hospital.
O seu percurso profissional, iniciado na década de 60,
em Coimbra, sua cidade natal, na Direção Geral da Saúde,
na nova estrutura regional em criação, a Comissão
Inter-Hospitalar, como técnico superior, seguido de vários
cargos e desempenho como administrador hospitalar,
nomeadamente de Administrador Geral dos Hospitais
Civis de Lisboa que culminou com a ocupação
do cargo de Administrador da Comissão Coordenadora
desses mesmos hospitais foi relevantíssimo, não só pelo
seu contributo para a gestão do hospital público português,
mas também para o ensino, refletindo assim, todo
este conhecimento prático no seu papel de docente na
Escola Nacional de Saúde Pública.
As suas aulas de Administração Hospitalar recheadas
de conhecimento teórico traziam, também, as suas vivências
da prática hospitalar que transmitia, muitas vezes,
com episódios por si passados no ambiente da gestão
hospitalar e recheados de momentos humorísticos,
pitada de sal que tão bem administrava nos momentos
presenciados por todos os alunos do curso de administração
hospitalar.
Não tendo trabalhado pessoalmente com o Professor
Vasco Reis não posso, no entanto, deixar de mencionar
o seu espírito inovador designadamente a criação do
Sistema de Gestão Previsional Descentralizado (SGPD)
que recolhia informação dos vários serviços dos hospitais
do Grupo com vista à definição das estratégias de
planeamento e gestão, sistema este referido no Livro
“50 Anos em 20 Olhares” da Associação Portuguesa
de Administração Hospitalar que passo a citar: “Lancei,
por exemplo, um método baseado numa experiência
americana…”.
Da sua vasta obra como investigador, professor e gestor
hospitalar, não posso deixar de salientar o seu contributo,
para mim o maior, no estudo, análise e proposta
de um novo Estatuto Jurídico do Hospital que culminou
com a apresentação em Janeiro de 1997 do respetivo
Relatório Final, na sequência da nomeação para Coordenador
do Grupo de Trabalho criado pelo Despacho
169/96, de 19 de Abril, da Ministra da Saúde Maria de
Belém, com vista ao estudo e eventual modificação do
estatuto jurídico dos hospitais.
O detalhe histórico dos vários estatutos jurídicos dos
hospitais e a abordagem e recomendações práticas, em
particular a questão da autonomia dos hospitais que ainda
hoje discutimos, estão plasmadas nesse portentoso
documento que infelizmente não foi levado à prática na
sua totalidade.
Estes são pequenos apontamentos de uma vida plena
de intervenções quer no panorama académico, quer no
panorama gestionário dos hospitais públicos portugueses.
Deixa saudades o nosso Professor Vasco Reis. Ã
22 23

GH homenagem
VASCO pinto dos REIS:
O Príncipe Perfeito
Saber, seriedade
e um sorriso
Delfim Rodrigues
Vice Presidente da APAH
Carla Nunes
Diretora da ENSP-NOVA
”Testemunhos
Vasco Reis. Pela sua capacidade, visão e
planeamento é O nosso Príncipe Perfeito.
Uma liderança serena, mas lúcida,
firme e afável. Num tempo em que, como
ele costumava adiantar, cito de memória:
“A Administração Hospitalar, no fundamental, se
caracterizava por ser confrontada com autorização de
despesas urgentes e inadiáveis, com o senão de já haverem
sido realizadas, exigia-se do Administrador Hospitalar
uma mera ratificaçãoˮ.
É neste ambiente que ousa centrar a nossa atividade nos
doentes, o foco do sucesso para o nosso trabalho.
A forma, enquanto Administrador Geral dos Hospitais
Civis de Lisboa, como conseguiu, ainda no final dos anos
70 e 80 do século passado, inspirar e dirigir a agregação,
integração destas sete instituições, é um exemplo notável
de empresarialização avant la lettre.
Em época de elevadas taxas de ocupação e demoras mé-
dias, concebeu um modelo de gestão centrado no doente
e nos profissionais, “Sistema de ratificação de admissões
e de revisão de internamentos ao sétimo dia”, incrementando
o n.º de camas disponíveis e de par, de acordo
com os mecanismos de financiamento do tempo, a receita
disponível.
Fonte de inspiração para os alunos de Administração
Hospitalar, Saúde Pública, Medicina do Trabalho e da nossa
profissão, participou ativamente na comissão negociadora
da carreira. Recordo a sua grande admiração por
outro grande Português, Joaquim Agostinho. O Vasco,
naquela sua bonomia, elevado e requintado senso de humor,
sempre nos adiantava, antes dos testes, que qualquer
menção a Joaquim Agostinho, desde que a propósito
das perguntas, só poderia ser devidamente valorizada.
Um grande abraço meu Mestre amigo Vasco por tanta
inspiração, tanto ensinamento incentivo, alento em que
me revejo como Pessoa e Administrador Hospitalar. Ã
A
vida da Escola Nacional de Saúde Pública
estará para sempre ligada ao percurso
do Professor Vasco Reis. É uma
honra e privilégio para a comunidade
ENSP ter tido a oportunidade de usufruir
do seu conhecimento. Um homem que sempre se
diferenciou no seu enorme saber, seriedade e formalidade,
mas que para os amigos e colegas sempre acompanhava
com um sorriso brincalhão.
Vasco Reis foi das primeiras pessoas que conheci na Escola
e com quem tive o privilégio de trabalhar. Das primeiras
aulas de Estatística que lecionei na ENSP foi no curso
de Gestão em Saúde, do qual era coordenador. Falámos
um pouco sobre a necessidade de ensinar estatística de
uma forma muito adaptada às necessidades concretas daquele
curso e da conveniência de ajustar a linguagem ao
perfil daqueles alunos, ele com um semblante sério e muito
formal. E eu que vinha de uma escola de engenharia, de
um departamento de matemática, onde ensinava estatística
a futuros matemáticos e engenheiros.
Após este primeiro encontro “desafiante”, rapidamente
houve empatia entre nós, e mesmo depois de ele sair da
Escola, sempre trocamos palavras e mensagens muito carinhosas,
simpáticas e brincalhonas.
Vasco Reis foi um dos primeiros alunos da nossa Escola,
em 1970, do primeiro Curso de Administração Hospitalar
na Escola Nacional de Saúde Pública e Medicina Tropical.
Com a sua licenciatura de base em Direito na Universidade
de Coimbra, entrou na escola como aluno e
saiu como professor catedrático, de Gestão de Organizações
de Saúde, tendo-se aposentado em 2007. Conhecia
a Escola como ninguém e sabia que era o ensino adaptado
aos desafios da realidade que fazia sentido. O seu
percurso foi assim: era docente e era administrador hospitalar
(e inúmeros outros cargos já referidos na sua nota
biográfica), lecionando de uma forma diferente e proporcionando
que as suas aulas fossem muito estimulantes,
focadas nos problemas concretos e reais da administração
hospitalar. Trazia a realidade de fora para dentro da
Escola, em todos os cursos que coordenou e onde lecionou,
tanto no Curso de Especialização em Administração
Hospitalar, como no Curso de Mestrado em Gestão da
Saúde. É reconhecido pela sua preocupação em formar
gestores em saúde para obter o melhor desempenho
profissional. Acrescentou ao conhecimento científico a
experiência profissional que possuía pela forma como
geriu a sua carreira.
A ele, e a alguns outros colegas, a escola deve o reconhecimento
do seu papel único e imprescindível na formação
em Administração Hospitalar, das Políticas de Saúde
e da Gestão de Organizações de Saúde. Acompanhou
de perto, e de forma despretensiosa, as diversas etapas
que a Escola viveu, sempre de uma forma ponderada e
dedicada, tendo também desempenhado por diversas
vezes funções de direção na ENSP (Conselho Diretivo,
subdiretor e diretor em exercício).
É um amigo da Escola e eu, enquanto atual diretora da
Escola, sei a “sorte” que tivemos em ter o Professor Vasco
Reis connosco! Ã
25

GH homenagem
ESTE É UM TEXTO QUE EU
NUNCA QUERERIA VIR A ESCREVER
Professor, tutor, colega,
mestre, o exemplo
Jorge Poole da Costa
Administrador Hospitalar
Ana Escoval
Professora Associada ENSP
”Testemunhos
Este é um texto que eu nunca quereria vir
a escrever. Nos últimos tempos, em que
as más notícias se sucedem e a tristeza
cobre os nossos dias, tento viver numa
realidade alternativa como se estes tempos
não fossem de verdade e, num destes dias, tudo
voltasse a ser como dantes. Não volta. O tempo é implacável
e nada permanece igual.
Os almoços mensais com o Professor Vasco Reis acabaram.
Acabou o seu sorriso e já não vai mais ser possível
abraçá-lo, naquele abraço caloroso que só a genuína
amizade permite.
Tenho de voltar atrás. Àquele dia de Verão em que o
conheci, numa entrevista que aos vinte e três anos me
levaria para uma profissão que era, para mim, uma incógnita
total. Foi inteligente, sarcástico, paternal e sedutor.
Manteve-se assim pela vida toda.
Levou-me para estágios nos Hospitais Civis de Lisboa
onde se impunha pelo trabalho, pela capacidade e pela
inovação que imprimia a uma instituição que dirigia com
indisfarçável prazer e reconhecida competência.
Levou-me para a investigação em Administração Hospitalar
com as novas ferramentas que a informática disponibilizava
e que a classificação internacional de doenças
permitia. Distribuímos os volumes, que até aí permaneciam
amontoados, pelos hospitais do grupo e pelos
serviços e iniciámos a experiência da codificação com
um resumo clínico informatizado que visava substituir,
em 1986, a secular “papeleta”.
Fizemos um imenso inquérito à população que acorria
à urgência de S. José, conduzido por médicos, que demonstrou
a enorme percentagem de falsas urgências naqueles
setecentos ou oitocentos episódios por dia. Para
ele tudo tinha de ser demonstrado. Não bastavam as
convicções ou as aparências. A gestão é uma ciência e
têm de ser utilizados os instrumentos adequados para
caracterizar ou medir uma determinada realidade. O
trabalho foi apresentado em 1988, numas jornadas de
Administração Hospitalar intituladas: “Urgência: Uma
excepção que se transforma em regra?”.
Levou-me até Macau para, juntos, prepararmos a geração
de dirigentes que ficaria nos Serviços de Saúde quando
Portugal deixasse a administração do território. Ajudou-me
a preparar as aulas e, com imenso entusiasmo,
mostrou-me Hong Kong e Macau de forma inesquecível.
Conhecia os restaurantes, as lojas, os monumentos.
Vibrava com a viagem, com as conversas, com a missão
cumprida. Desde as pérolas do Tó-pô no Hotel Lisboa,
que insistia que trouxesse para a minha mulher, até às
lojas das grandes marcas em Kowloon.
Voltaríamos lá para colaborarmos no relatório sobre a
organização dos serviços de saúde e a situação sanitária
que Portugal deixava naquele distante território.
A nossa cumplicidade era enorme. A nossa amizade também.
Era um homem de família. Apaixonado pela família
que criou. Tínhamos imenso em comum e sempre sentimos
isso. Estive com ele quando partiu a mãe e depois
o pai. Estive com ele quando nasceu a primeira neta. Ele
esteve comigo sempre.
Muitos terão já dito muitas vezes que era um professor
brilhante. Um grande gestor hospitalar. Um servidor
público de excepção. Um investigador inquieto e curioso.
Muitos terão já dito que a sua obra publicada é de
imensa qualidade e interesse. Muitos terão já dito muitas
coisas que o fariam sorrir de orgulho.
Eu, no fundo, quero apenas dizer-vos que partiu um homem
profundamente bom. Terno. Meigo. Único. Esse
era o seu maior brilho. Ã
Distinguiu-me a Associação Portuguesa
de Administradores Hospitalares com
o convite para escrever um pequeno
artigo, um testemunho, sobre o nosso
Professor Vasco Reis, que foi e será
sempre uma referência para todos os Administradores
Hospitalares. Estou grata. Faleceu no dia 23 de janeiro
de 2021. Dia triste. Foi meu Professor de Administração
Hospitalar no 15º Curso, na ENSP. Conheci-o por isso
em 1984 (já lá vão quase 37 anos), enquanto professor
na disciplina de Administração Hospitalar. Foi igualmente
meu Tutor de estágio no Hospital de Santo António
dos Capuchos integrado nos Hospitais Civis de Lisboa,
onde experienciei o dia-a-dia de um administrador na
gestão. Foi um extraordinário mergulho.
Para as muitas gerações de administradores hospitalares
que tiveram o privilégio de o conhecer, trabalhar e
aprender com ele, o dia da sua morte foi um dia de profunda
tristeza. A profissão está de luto. O Professor Vasco
Reis representava a administração hospitalar portuguesa.
Foi por mais de duas décadas diretor do Curso
de Especialização em Administração Hospitalar na Escola
Nacional de Saúde Pública (ENSP) e deixou-nos uma
herança ímpar para a saúde pública e para a administração
hospitalar em Portugal.
Desafiador, humano e compassivo, sarcástico e irónico,
reservado e disponível, tolerante e complacente, entre
outras, são características que relembro dele em várias
situações e palcos. Também revejo o homem de família,
o pai que tinha nos seus dois filhos, igualmente administradores
hospitalares, um orgulho enorme e que dava
sempre aos seus alunos e colaboradores de quem se
orgulhava um apoio forte e de grande cumplicidade. Enquanto
pedagogo e mestre guiava, orientava e cobria
com o manto da segurança que transmitia. Procurava
dar liberdade e responsabilizar, mas era muito exigente
nos resultados.
As relações fazem-se e cimentam-se em estórias e histórias
e, daí relembro aquando do meu estágio no Hospital
dos Capuchos, o dia em que o meu tutor Vasco
Reis me pede para ir a uma reunião ao Departamento
de Gestão Financeira do Ministério da Saúde, discutir algumas
das questões que se levantavam com a aplicação
da matriz em que assentava a modalidade de pagamento
aos hospitais. Quis saber quem ia acompanhar, ao
que o Professor Vasco Reis respondeu: “Acompanha-se
a si própria e vai falar com a Dr.ª Suzete Tranquada para
lhe apresentar as questões que estivemos a discutir
na reunião de ontemˮ. Deixava-nos experimentar, voar,
opinar, fazer e quando nos corrigia era com delicadeza
e suavidade. Nunca nos colocava em situações constrangedoras.
Ouvia-nos e exemplificava os seus pontos
de vista. Queria-nos excelentes, resilientes, humanos,
disponíveis, sábios. Queria-nos maiores e respeitados.
Para além do dom da palavra tinha o da escrita. Das suas
inúmeras publicações (livros, artigos, estudos, relatórios,
etc.) destaco a sua participação no livro da APDH, “O
Futuro da Saúde em Portugal”, subordinado ao tema “O
sistema de saúde português: donde vimos, para onde vamos”,
onde António Correia de Campos, na altura Ministro
da Saúde, no Posfácio da referida publicação escreve
“Vasco Reis identifica a enorme transformação sofrida
no sistema de Saúde português, especificamente na
organização, na prestação e no financiamento dos cuidados
de saúde…”, e eu atrevo-me a realçar do que escreveu
a necessidade de manutenção dum sistema universal,
tendencialmente gratuito, compreensivo, sustentável
e que garanta a acessibilidade que viabiliza um dos
pilares da nossa solidariedade. Que assim possa ser a
bem do nosso SNS, caro Professor Vasco Reis. Ã
26 27

GH homenagem
VASCO REIS,
LíDER DA GESTãO HOSPITALAR
O meu Mestre inesquecível
”Testemunhos
José Gonçalves André
Admininstrador Hospitalar - Sócio APAH, Auditor Interno ARSLVT,
Membro CAAH 2020-2021
O
Professor Vasco Reis era um homem
com uma personalidade muito vincada,
com pensamento próprio e muito
atualizado, devido às suas preocupações
em saber o que se passava no
mundo da gestão hospitalar. Lembro-me que uma das
suas revistas de referência era a revista francesa de
“Gestion Hospitaliere”, que nos aconselhava também
a ler.
Para além de administrador da Comissão Coordenadora
dos HCL, nos anos 80 do século passado, data
em que tive o privilégio de trabalhar e aprender com
ele, era sobretudo um líder no sentido de influenciar
e conduzir equipas de gestão dos diversos serviços e
hospitais que integravam os HCL.
Tendo passado por diversos serviços, recordo quando
exercia funções no chamado Serviço de Auditoria, que
funcionava junto da Comissão Coordenadora (CC), e
que tinha como função principal, desenvolver atividades
de planeamento e controlo de gestão, que fazia a
integração e acompanhamento dos diversos planos de
atividade de cada um dos sete Hospitais dos HCL, termos
posto em prática um modelo de gestão inovador
criado pelo Vasco Reis, designado por Sistema de Gestão
Previsional Descentralizado (SGPD), que permitia
recolher e tratar a informação de gestão dos diversos
serviços e hospitais e fornecer à CC a informação que
precisava para fazer a gestão do Grupo.
De tal forma este sistema foi importante e marcante
que já nos finais da década de 90, quando fui nomeado
como administrador delegado do Hospital da Covilhã,
ensaiei um modelo semelhante e, em Mirandela, no início
dos anos 2000 o apliquei com ótimos resultados e
satisfação dos principais responsáveis.
José Gonçalves André com Vasco Reis no Congresso Europeu
de Administração Hospitalar.
Voltando ao Vasco Reis, eu diria em abono da verdade,
que para além de grande gestor da administração
hospitalar, foi um grande professor na ENSP, que curiosamente
nunca deixou essa atividade de ensino, a par
da função de administrador (confidenciava-me ele, nos
tempos de vacas frias, quando foi vítima da divisão do
Grupo HCL, que a sua “salvação”, era a sua ligação aos
CAH da ENSP).
Para além do que já referi, perdemos um amigo, com
qualidades humanas excecionais. Ã
Teresa Sustelo de Freitas
Presidente do Conselho Diretivo do Centro Hospitalar
Psiquiátrico de Lisboa
Começo por referir que tudo o que vou
escrever sobre o meu muito querido
Mestre e Amigo Professor Vasco Reis,
será sempre uma ténue sombra sobre
uma das pessoas mais excecionais que
conheci. Sinto-me ainda mais pequena do que sou, pois
tudo o que possa referir será altamente redutor e não
conseguirei expressar-me com a justiça que merece e
que se impõe. Espero que me perdoem por isso.
O nosso primeiro encontro foi em setembro de 1983,
na entrevista que fazia parte dos métodos de seleção
para o Curso de Administração Hospitalar. Pessoa afável
e com enorme sentido de humor.
Lembro-me que fiquei um pouco preocupada quando,
durante a entrevista, eu respondi que uma das coisas
que gostava de fazer era cozinhar e o professor riu-se e
andou à volta desta resposta. Pensei que, se calhar, não
devia ter dito mas era verdade. Mais tarde disse-me que
eu tinha sido corajosa pois acreditava que poucas mulheres
em circunstâncias idênticas teriam referido tal gosto.
Foi o gestor do nosso 14º Curso e nosso professor,
sempre muito atento aos alunos, rigoroso, exigente, disponível,
perspicaz e profundamente trabalhador. Reunia
duas qualidades fundamentais: um enorme conhecimento
teórico sobre as coisas e o conhecimento prático
da aplicação concreta no terreno. O curso durava
dois anos com aulas e estágios e a tese. O último estágio
do curso tive o privilégio de o fazer nos Hospitais Civis
de Lisboa onde era o Administrador Geral da Comissão
Coordenadora dos HCL. Era o elemento fundamental
e preponderante desta comissão. Com ele aprendemos
todos muitíssimo pois era um homem e um profissional
muito à frente do seu tempo. Foi um eterno inovador.
Estudava muito afincadamente tudo em geral, e
em particular sobre gestão e administração, e punha em
prática as teorias mais modernas e mais exigentes. Já
em 1985, no nosso primeiro ano como administradores
hospitalares, tivemos a oportunidade de perceber que
tinha erguido um sistema de informação, de controlo e
de auditoria de gestão, muito exigente, bem divulgado
e que convidava à participação de todos os profissionais,
com especial incidência dos conselhos de gerência
dos vários hospitais que constituíam o grupo hospitalar
e que atuavam com delegação de competências da Comissão
Coordenadora. Criou um modelo de gestão em
cascata, que se replicava a todos os níveis institucionais.
Motivou, obviamente, o interesse dos vários setores em
participar ativamente e criando um clima de saudável
competição.Importa frisar que quem mais beneficiava
do desenvolvimento destes importantes instrumentos
de avaliação de resultados eram os doentes.
Tive ainda o privilégio de trabalhar, sob a sua coordenação,
no grupo de trabalho nomeado pela então ministra
Dra. Maria de Belém Roseira, sobre o estatuto jurídico
dos hospitais do SNS. Também neste contexto a sua
faceta visionária, capacidade crítica, de análise e criativa
permaneceram bem visíveis. Antecipou, e de uma
forma mais profunda e consistente, a empresarialização
dos hospitais.
Publicou muitos artigos, fruto das suas investigações
permanentes e divulgava-os, partilhando com todos nós,
numa altura bem diferente da que vivemos, em termos
de difusão da informação e do conhecimento.
Eu tive o privilégio de iniciar a minha carreira a trabalhar
com este grande Mestre. Foi a pessoa que mais influenciou
a minha prática profissional e por quem tinha e
tenho uma admiração enorme.
Todos nós tomamos decisões difíceis e eu dou por mim
muitas vezes a pensar como é que o meu Mestre faria
naquelas circunstâncias. Estou segura que muitos pensarão
da mesma forma porque, ou na ENSP ou nos Hospitais,
o nosso querido Professor deixou para a nossa
vida toda uma marca indelével.
Tive o enorme privilégio de me aproximar muito dele e
de me ter acolhido na sua fantástica família e de ter criado
fortíssimos laços de amizade que muito prezo e de que
tenho o maior orgulho.
Estou-lhe eternamente grata por tanto e por tudo o que
me deu, sempre tão profissional e generosamente.
Está para sempre nas minhas melhores e belíssimas recordações.
Ã
28 29

GH homenagem
ATÉ SEMPRE VASCO
Foi assim que aconteceu!
Germano de Sousa
Administrador do Grupo Germano de Sousa
António Pinto Soares
Médico Dermatologista
”Testemunhos
Mais um amigo e companheiro dos tempos
de Coimbra que a morte rouba
ao nosso convívio e amizade. Quando
lá cheguei, caloiro de medicina no início
da notável década de 60 do século
passado, o Vasco começava o 2º ano de Direito. E foi
no meio do turbilhão das crises e revoltas estudantis que
marcaram essa década, sem os quais talvez o 25 de abril
se tivesse dado bem mais tarde, que nos fizemos amigos
e companheiros na mesma luta pela libertação do jugo
salazarista, partilhando a ânsia de liberdade e o encantamento
dos novos ventos culturais que, vindos da Europa
democrática a custo rompiam as fronteiras de um
país cediço e cinzento. Com outros companheiros, muitos
felizmente ainda entre nós, tudo fizemos e em tudo
participámos. Desde cooperativas livreiras até ao teatro
de vanguarda, desde as assembleias magnas e greves de
protesto até aos convívios onde muitas vezes o Zeca e o
Adriano faziam ouvir a sua voz. Com a sua habitual calma
e já com a sua proverbial barba o Vasco estava presente
contribuindo para o futuro com a sua inteligência,
coragem e bom senso.
Depois da Universidade, venho a reencontrá-lo nos Hospitais
Civis de Lisboa, essa icónica instituição que desde
sempre foi a melhor escola de ensino pós-graduado de
Lisboa e do país, em todas as especialidades médicas e
cirúrgicas e que graças ao Vasco, muito foi valorizada nos
dez anos, de 1978 a 1988, em que foi seu Administrador
Geral. Fui, durante esse período, Diretor de Serviço
num dos hospitais do grupo e, como tal, testemunha privilegiada
das reformas que introduziu, algumas muito inovadoras
para a época, melhorando grandemente o funcionamento
do grupo hospitalar.
Durante todos estes anos fui seguindo com muito agrado
o percurso do Vasco e o modo como se tornou uma
figura incontornável na gestão e organização hospitalar
bem como a sua brilhante carreira universitária. Recordo-me
bem do forte abraço que lhe dei quando o soube
catedrático na Escola Nacional de Saúde Pública.
A última vez que estivemos juntos foi no casamento de
uma amiga comum. Como sempre fizemos, comentámos
as circunstâncias da política de saúde, intercalando-
-as com memórias de in illo tempore.
A ausência de um amigo que a morte levou é sempre
injusta e precoce para os amigos e difícil de preencher.
Mais ainda quando este país, que atravessa tempos tão
difíceis, precisava também da sua inteligência, saber e da
voz do seu bom senso na Saúde.
Porém, verdadeiramente injusta, precoce e insubstituível
foi a sua morte para toda a sua família a quem deixo as
minhas mais sentidas condolências.
Esta maldita pandemia não deixou que eu e muitos outros
amigos, nos despedíssemos pela última vez. Que
seja este depoimento a despedida.
Até sempre, Vasco! Ã
Em 1962, em Coimbra, o meu grande
amigo José Carlos Monteiro Costa, mais
tarde um dos primeiros a ter, em França,
uma graduação em Administração Hospitalar,
convidou-me para ir tomar café
ao Mandarim...!
O piso de cima acolhia a inquietude dos estudantes da
época. Ali, entre o fumo e as gargalhadas, se discutia
tudo, de André Breton a Sartre ou a Marcuse, de Miles
Davis a John Cage e Billie Holiday, do Teatro Moderno
a Gil Vicente, da pintura moderna a Pierro de la Francesca,
da poesia provençal ao neo-realismo, de Fellini a
Jean Luc Godard; e sobretudo a conspiração.
Aquilo não era um café, era uma espécie de clube em
que cada um se sentava num dos lugares disponíveis
das mesas existentes, um turbilhão de sonho e inquietação.
Foi ali que conheci o Vasco Reis, um pouco mais
velho; tinha um aspeto de solidez e ponderação que o
tornava diferente da divagação especializada.
O Vasco, já nessa altura cofiava a pera e dava a entender
um conhecimento particular dos meandros da
política Universitária e da Nação.
Nessa altura tinha 19 anos e criei laços de amizade para
toda a vida com vários dos intervenientes daquelas
noites. É certo que todos tiveram percursos diferentes,
de opções culturais e políticas, de sucessos e insucessos;
alguns foram-se encontrando ao longo da vida, mas
mesmo aqueles que só raramente encontrei, sabia que
quando os visse eram amigos reais, ou seja, era como
se tivéssemos estado juntos ontem!
Obtive o título de Especialista em Dermatologia e Venereologia
pouco antes do 25 de Abril; trabalhava nos
Hospitais Civis de Lisboa. O período que se seguiu até
1976, foi particularmente confuso, na vida Hospitalar
e Universitária, onde também estava empenhado. No
princípio dos anos 80, obtive a graduação e o lugar de
Chefe de Serviço Hospitalar no Hospital do Desterro.
É curioso que não tenho a noção dos Administradores
Hospitalares, no Hospital, até ao 25 de Abril; lembrome
apenas do Dr. Lima das Neves e a imagem que
tenho é que existiriam uns 6 ou 7 Administradores, no
seu todo, nos 9 hospitais do grupo H.C.L.
Por razões do acaso fui eleito Coordenador do Internato
Médico dos H.C.L.; durante mais de 10 anos, durante
toda a década de 80 e parte da de 90, mantive reuniões
regulares com a Comissão Coordenadora dos H.C.L.
Foi aí que reencontrei o Vasco que, conjuntamente
com um médico notável pela sua inteligência e correção,
o Dr. José Alberto Mateus Marques, mantinham
a coesão dos H.C.L.; com os mesmos orçamentos de
sempre, procuravam sempre modernizar as instalações
e quadros hospitalares, assim como apoiar as estruturas
culturais da Instituição, nomeadamente a Sociedade
Médica dos Hospitais Civis de Lisboa, de que fui Presidente
por um mandato nos anos 90.
O Vasco Reis, sempre lúcido, leal, sereno e determinado,
contribuiu para a reconstrução do Grupo Hospitalar
de uma forma digna e decisiva. Depois, o Vasco
dedicou-se particularmente ao Ensino e à Vida Universitária
e eu fui, nos últimos 23 anos da minha Vida Hospitalar,
Diretor do serviço de Dermatologia do Hospital
do Desterro e dos Capuchos.
Fomo-nos encontrando pontualmente com doçura e
amizade. Obrigado Vasco. Ã
30 31

GH homenagem
TERTÚLIAS DAS ALHEIRAS
Para um Amigo
”Testemunhos
José de Quintanilha Mantas
Filho de Augusto Mantas
Meu pai, Augusto Mantas, convidava,
para jantares de alheiras, (feitas em
nossa casa, em Bornes, Macedo de
Cavaleiros) alguns dos administradores
hospitalares, colegas de trabalho,
seus pares, com quem trabalhava e convivia, no dia a
dia. Habituámo-nos a tratar os pares do pai, como a mãe
os tratava, (Vasco Reis, Vasquinho, Correia de Campos,
Campos, Francisco Ramos, Francisco) sempre dentro
da cordialidade e carinho que nos mereceram.
Perto das 19H30, tocavam à porta, corremos a escada
(na casa velha, na Gonçalves Crespo, 78 degraus) e depois
de vermos quem subia, chegámos ao pé da mãe,
Mi e dissemos “Ó mãe o pai traz um Beatle...ˮ (cabelo
despenteado, nós da gravata abaixo com botão desapertado,
casaco na mão) nem mais que o Cristiano de
Freitas, subia com o pai, apresentou-nos, o Cristiano à
vontade, e começámos a preparar algumas bebidas e
salgadinhos. De novo tocam à porta e vemos, a sempre
linda cabeleira branca do Vasco Reis acompanhado
pela Corália, casal mimoso e carinhoso. Abraços, beijos,
o Vasco Reis e Corália cumprimentando o Cristiano.
Conversa aqui, palavra ali, petiscando e bebendo. Chegam
o Correia de Campos e Belinhas, sua mulher que
se encontram à porta da rua com o Vitor da Fonseca e
o Cassiano Póvoas.
Passando ao jantar, a mãe geria os lugares, ficando o
Vasco Reis ou o Campos à sua direita, e a Corália ou a
Belinhas à direita do pai, seguidos dos restantes comensais.
Sopa de agrião, alheiras de Bornes, batatas cozidas,
grelos, azeite da casa, as travessas de mão em mão,
explicando a mãe, nos entretantos, o seu fabrico.
Eu ou o Toni abríamos as garrafas, Evel 66, Dão, Porta
de Cavaleiros.
Vasco Reis lembrava uma ou outra receita de família
que a Corália ia fazendo, com requintes que seu marido
enaltecia com ternura. Vasco Reis tinha um motus vivendi
muito peculiar, no descritivo que fazia de receitas, da
delicadeza dos passos que se davam à beira do fogão,
saindo das mãos de sua mulher, deliciosos petiscos.
No meio destes debates culinários, se desviavam as suas
opiniões sobre alguns problemas hospitalares trocando
com Correia de Campos e Augusto Mantas conversas
amenas mas frutuosas, não menos opinadas também
por Vitor da Fonseca (Vitor Manuel Mateus Ribeiro da
Fonseca, meu Diretor no Such) e Cassiano.
Após uma sobremesa de leite-creme, ou outra que a
mãe Mi fazia, fruta, café, ficavam na sala de jantar, os
Senhores, fumando e bebendo um Porto, Gouvinhas
(anterior a 1898), um cognac Napoléon, um armagnac
Marquis de Puysegur, prosseguindo os debates hospitalares,
sempre frutuosos e elucidativos pela parte de
Vasco Reis, sempre muito seguro e direto no que descrevia,
cabendo à mãe Mi encaminhar as Senhoras de
novo para o escritório, onde mostrava as centenárias
rendas e bordados de família, louças e porcelanas com
histórias curiosas, ou fotos de viagens, onde estavam
meu pai, Vasco Reis e colegas, hoje, organizadas e arquivadas
por mim.
Foram inúmeros os jantares para os quais meu pai convidava,
sempre com o cuidado de não misturar cores
políticas ou incompatibilidades, relembro alguns, Carlos
Costa, Francisco Ramos, Rogério de Carvalho, Monteiro
Costa, Sebastião Lima Rego, Roque da Silveira, Manuel
Delgado, Coriolano Ferreira, Nogueira da Rocha,
Menezes Duarte, Dona Inês, Cecília Ribeiro, M.ª Emília
Franco Henriques e Dona Marília. Ã
Fernando Leal da Costa
Professor Associado Convidado da ENSP
Não tenho muitos. Não sou habitual nos
links sociais das principais redes da internet.
O número de Dunbar não se aplica
na minha contagem, pelo que nunca me
preocupei a somar se tenho mais do que
150 amigos. Devem andar nas dezenas. Duas a três, no
máximo. Muitos desses amigos não são pessoas com
quem prive muito. Confesso que sou de poucas intimidades.
Eu estou aqui e sei que os amigos estão comigo e
eu com eles. Não me parece que seja só amigo daqueles
com quem estou sempre, das “visitas lá de casa”. Neste
último grupo, mais restrito, devem estar uma meia dúzia,
descontando a família que, por sinal, também é reduzida.
Há “conhecidos” que julgo serem meus amigos. Se não
forem, não fará mal. Eu gosto deles. Chega isso.
Há um tipo de amigos que são os Mestres. Grupo muito
limitado que conto sem dificuldade. São 10. Número redondo.
São aqueles de quem nunca me preocupei saber
se me consideram na sua pool de amizades, mas a quem
eu devo as partes mais relevantes do meu caminho pessoal,
da construção do homem profissional e, também por
isso, do que Sou. A maioria está viva. Três deles, lamenta-
velmente, já não estão entre nós, embora o seu trabalho,
o seu legado, perdure.
Vasco Reis é, será sempre, um desses Mestres. Foi com ele
e por ele que ingressei no Corpo de docentes da Escola
Nacional de Saúde Pública (ENSP), em 2004. Deixaram-
-me entrar, seguramente porque fui levado pelo Professor
Vasco Reis. Graças a Vasco Reis e com a ajuda dele, iniciei-
-me na docência regular e remunerada, coisa que na minha
vida de Médico me tinha sido quase sempre negada,
pelo establishment, pelas regras, pelas circunstâncias, por
outras pessoas. Acreditou em mim, sem que nada o obrigasse
a isso. Ganhei mais com a “Escola”, com os Colegas
e Alunos, do que alguma vez a ENSP ganhou comigo. Só
por isso já lhe estou grato.
Com Vasco Reis e a sua visão de modernidade e mudança,
plasmada em muitos escritos de que relevo “Gestão
em Saúde: um espaço de diferença”, o testemunho que
nos deixou em 2007 e que deve ser de leitura obrigatória
pelos Administradores Hospitalares, um livro de cabeceira,
aprendi mais do que alguma vez ensinei. Interessei-me por
um lado da Administração Hospitalar e da Saúde que comecei
por conhecer mal, para depois compreender que
sempre o tinha conhecido, o da interface entre o core business
das instituições de saúde, promover, prevenir, tratar,
e as sucessivas plataformas de comando que vão de cada
profissional individual, passando pelas direções de serviços,
conselhos de administração local, estruturas regionais,
até à Administração e Governo centrais. Devo dizer, com
humildade e nesta singela homenagem, que Vasco Reis foi
um dos obreiros mais significativos do meu percurso de
Médico nas suas múltiplas facetas e manifestações. Não
me ocorre nada de mais importante. Ã
32 33

GH homenagem
A minha homenagem
a VASCO REIS
Legado pioneiro
e significativo
Silvino Maia Alcaravela
Administrador Hospitalar
Rui Santana
Professor ENSP
”Testemunhos
Emocionado recordo aqui um distante dia
de setembro de 1978, em que na minha
casa em Abrantes recebi uma chamada
do Professor Vasco Reis, o meu entrevistador
nas exigentes provas de seleção
para a frequência do nono Curso de Administração Hospitalar.
Disse-me na altura que me teria informado mal
acerca da indisponibilidade de atribuição de bolsas para
a frequência do curso e que fazia muito empenho em
não perder (um sociólogo que conseguia entender) para
frequência do nono CAH. Assim me decidi a frequentar
o curso.
A nossa relação iria aprofundar-se no estágio para elaboração
da dissertação de final da Especialização em Administração
Hospitalar, que realizei no Hospital de Santo
António dos Capuchos, sob a sua orientação.
Animado de preocupações de evolução gestionária dos
hospitais propôs-me como tema da dissertação: Contributo
para uma Redefinição da Função Serviço Social do
HSAC numa perspetiva de utilização hospitalar.
A temática abordada tinha dois objectivos fundamentais:
Determinar a incidência dos casos sociais na demora
média do Hospital, matéria muito invocada para justificar
as demoradas estadias em diversos serviços. Através da
aplicação de técnicas de one day survey. Contando com
grande acolhimento dos médicos diretores de serviço,
pudemos calcular o peso desta casuística no internamento
inadequado no HSAC em três por cento;
Analisar a função do serviço social e avaliar o seu contributo
no planeamento de altas e continuidade de cuidados,
matéria que só alguns anos depois viria a ter assunção
política na criação das unidades de cuidados continuados
e no desenvolvimento dos serviços de cuidados
domiciliários.
Nesta linha de atenção na utilização do internamento
hospitalar, Vasco Reis viria a ensaiar e implementar as
primeiras técnicas de ratificação de estadias, visando a
racionalização da utilização das camas hospitalares, matéria
que adquiria relevância face ao crescimento acelerado
dos custos hospitalares.
Não esquecemos a acolhedora atmosfera no trabalho de
campo no HSAC, onde para além da orientação, simpatia,
disponibilidade e fino humor de Vasco Reis, o apoio
dos Diretores de Serviço, aqui relembrado no Doutor
Valadas Preto, e até da auxiliar que servia o habitual café
de saco, tinham a marca inconfundível da liderança dum
gestor reconhecido e respeitado.
Do mestre ficou a inspiração como modelo, a admiração
pelo desempenho profissional e perfil intelectual e
humano, a gratidão pelo incentivo, apoio e o grande contributo
na carreira, que felizmente abracei ao longo de
quase trinta anos. Obrigado Vasco Reis. Ã
Recordar o Prof. Vasco Reis conduz-me
ao meu percurso na Escola Nacional
de Saúde Pública. Desde a entrevista,
onde encontrei o privilégio de o conhecer,
à primeira aula do Curso de
Especialização em Administração Hospitalar em outubro
de 2001, aos ensinamentos letivos, científicos e
pessoais, à discussão do meu trabalho final.
Posteriormente, foi a convite do Prof. Carlos Costa e
do Prof. Vasco Reis que fui incentivado a percorrer um
percurso na academia e na ENSP. Mais do que esta ligação
profissional, tive também o privilégio de poder
contar com a presença do Prof. Vasco Reis em momentos
de celebração e confraternização pessoal. Por
todos estes momentos e oportunidades proporcionadas
só tenho palavras de admiração, reconhecimento e
agradecimento ao Prof. Vasco Reis.
Tendo na minha formação de base uma licenciatura em
Gestão de Empresas, aprendi com o Prof. Vasco Reis
as diferenças que existem na gestão de organizações de
saúde. A história da Administração Hospitalar, as suas
características diferenciadoras e sobretudo o porquê
de existir a área cientifica da gestão de organizações
de saúde. As perguntas e os porquês eram importantes
para o Professor e ainda hoje eu procuro ter presente
e praticar esse ensinamento.
O Prof. Vasco Reis fica fortemente ligado ao Curso
de Especialização em Administração Hospitalar, o qual
frequentou na sua primeira edição e posteriormente
dirigiu durante 25 anos. A sua participação conduziu
à formação de centenas de alunos que exerceram ou
ainda exercem as funções de administração hospitalar
nos nossos hospitais. Para além de contribuir para a
estruturação da formação e da profissão, o Prof. Vasco
Reis manteve a sua veia empreendedora e esteve
também diretamente envolvido na criação do Curso
de Mestrado em Gestão da Saúde, sendo o seu diretor
entre 2005 e 2007.
Deixou-nos também um legado pioneiro e muito significativo
na ciência da Administração Hospitalar no nosso
país. Publicações como “O sistema de saúde português:
donde vimos, para onde vamos”, “Gestão em Saúde”
ou “Vamos reconstruir o arquipélago”, são referências
que se tornaram clássicas e às quais ainda hoje recorro.
De referência também a sua tese de doutoramento, um
contributo para o papel do Administrador Hospitalar.
Não posso também deixar de recordar a última aula do
Prof. Vasco Reis. Mais do que a sua memorável lição foi
a manifestação de dezenas (centenas?) de antigos alunos
que não quiseram deixar de estar presentes nesse
momento. As suas características pessoais conduziam a
relações de toque pessoal e sentimento familiar que
perduraram ao longo dos anos.
As tentativas de aplicação de novas teorias, modelos e
práticas de outros sectores ao setor da saúde, e particularmente
às organizações de saúde, constituem atropelos
grosseiros que continuam mais ativos do que nunca.
Cabe-nos a nós, académicos, administradores hospitalares,
profissionais que exercem cargos de gestão, ter
presente os ensinamentos do Prof. Vasco Reis, reconhecendo
a diferença científica da gestão de organizações
de saúde nas dimensões de investigação, formação
e sua aplicação.
Como o Prof. Vasco Reis gostava de citar, este pode
ser o nosso pequeno contributo para não apenas proporcionar
mais anos à vida, mas dar mais vida aos anos
àqueles para quem nós trabalhamos todos os dias. Ã
34 35

GH homenagem
O VASCO era o porto seguro
As frases, as lições e o humor
Maria de Belém Roseira
Ministra da Saúde do XIII Governo Constitucional (1995-1999)
Sílvia Lopes
Professora Auxiliar da ENSP
”Testemunhos
Perde-se no tempo o momento em que conheci
o Professor Vasco Reis. Por ser amigo
de familiares, por ter cruzado o nosso caminho
em múltiplos projetos ao longo das
últimas mais de quatro décadas, não consigo
precisar o momento. E isso quer dizer que tenho a sensação
que o conheci desde sempre. Por isso me faz falta.
Muita falta!
Recordo aqui a sua afabilidade, a sua bonomia, o seu trato
fácil, a sua gargalhada sonora, a sua disponibilidade permanente
para construir, a sua franqueza e a tranquilidade
que punha nos desafios que agarrava, o seu gosto pela
docência e a preocupação com os seus alunos.
Os nossos caminhos cruzaram-se, como disse, em múltiplas
circunstâncias e são boas as recordações que me deixaram.
Tanto tempo, tantos projetos, tantas realizações.
O Vasco era o porto seguro, o amigo que conseguia ser
colega sem se deixar contaminar pela amizade. Sabia usar
a frontalidade educada que constrói a confiança. O Professor
que vivia e respirava para os seus alunos. Generoso
na partilha do seu conhecimento e da sua experiência,
sabia ouvir os argumentos dos outros e mudar a sua opinião
se fosse caso disso. Não buscava o protagonismo
fácil, não retorcia a História para buscar nela lugar para
além do que tinha tido. E se ele conhecia a História da
Saúde em Portugal e as histórias da sua construção!
Recordo-o com saudade e gratidão:
A colaboração que me deu em dossiers complexos e
também a forma competente e prestigiante como representou
o País em matéria de Relações Internacionais,
quer na OMS, quer no Conselho da Europa, que pude
testemunhar. Os documentos estruturantes e marcantes
para cuja elaboração aí contribuiu ativamente e cuja
aprovação, em alguns casos improvável, pode festejar.
As alegrias que partilhámos e a forma carinhosa como
me tratava por “menina”.
E os sustos de saúde que foi pregando. Sustos graves
que conseguiu ultrapassar sempre. Por isso me deixou a
sensação de que iria durar para sempre ou, pelo menos,
para além de mim. Assim não foi.
A sensação que me invade quando penso no Vasco é a
do vazio que o seu desaparecimento me deixa. Porque
nem sequer pude despedir-me dele fisicamente. Época
em que confinamento é regra não deixa lugar para a expressão
física dos afetos. E isso deixa-nos incompletos.
Faz falta, para além da falta que se sente.
Mas não perdi o mais valioso: a recordação serena que
dele guardo e a gratidão por tudo o que me transmitiu,
pois cada um de nós é ele próprio e o outro. E eu sou
como sou, também pelo que o Vasco me transmitiu,
sem eu ter dado conta, sem ele ter dado conta e sem
nenhum de nós saber precisamente o quê. Mas está cá!
Obrigada, Vasco, e até sempre!
As minhas mais sentidas condolências à sua família, aos
seus amigos, à Escola Nacional de Saúde Pública - a sua segunda
casa - e à Associação Portuguesa de Administradores
Hospitalares onde será sempre um dos seus Maiores! Ã
C
M
Y
CM
MY
CY
O
meu primeiro encontro com o Professor
Vasco Reis está ligado a um momento
que marcou a minha vida profissional,
a entrevista para admissão ao
Curso de Especialização em Administração
Hospitalar. Enquanto aluna do CEAH, em 2002,
recordo-me do entusiasmo com que o Professor Vasco
Reis nos transmitia o seu conhecimento, em especial em
algumas matérias com que mais o identifico, como as
especificidades da gestão em saúde e como estas motivam
a necessidade de uma formação específica ou o papel
do administrador no hospital. Foi na sala de aula que
comecei a tomar contacto com o seu percurso profissional,
rico e intenso, não só pelas funções de responsabilidade
que ocupou, mas também pela forma como se
lhes dedicava. E se nas aulas mostrava a sua capacidade
de análise, não deixava de a acompanhar por pequenas
histórias do seu dia-a-dia profissional, particularmente
nos Hospitais Civis de Lisboa, algumas das quais ainda
hoje me recordo.
O Professor Vasco Reis esteve também presente no início
do meu percurso enquanto docente na ENSP. Teve
um papel central para o início do meu doutoramento
e era coordenador do departamento que integrei e do
AF_Anuncio_Inst_OCP_Final.pdf 1 11/03/2021 18:12
qual ainda hoje faço parte. Nesse período, pude conhecê-lo
melhor e ao seu percurso. Sem demérito do restante,
destacava aqui a vasta experiência do Professor
Vasco Reis na coordenação do CEAH, à qual esteve associado
entre 1980 e 2005. Mais tarde, tive o gosto de
poder colocar em prática alguns dos ensinamentos que
colhi desse período. O tempo que partilhámos na ENSP
deu-me ainda a oportunidade de conversar com o Professor
Vasco Reis, o que era um gosto enorme, porque
muitas vezes levava comigo algo que me desafiava a
pensar mais, melhor ou diferente.
A presença do Professor Vasco Reis continuou a fazer-
-se sentir após a sua saída da ENSP e frequentemente
me recordo de algumas das frases (lições, poderia até
chamar-lhes) que ficaram para mim como a sua marca.
Ao pensar naquelas que mais uso como “instrumentos
de trabalho” vejo que são ao mesmo tempo eloquentes
e certeiras, além de pautadas por um fino humor. Seria
redutor e ousado procurar aqui descrever como era o
Professor Vasco Reis, mas estas estarão certamente entre
as características que recordo mais vivamente.
O Professor Vasco Reis deixou uma marca indelével no
meu percurso profissional e, consequentemente, em
quem sou hoje. Foi uma honra e um privilégio. Ã
CMY
K
36
www.ocp.pt

GH homenagem
”Testemunhos
Damos vida à imagem
que nos deixou
Jorge Varanda
Sócio de Mérito e Presidente da APAH (1988-1992)
Natural de Coimbra, de que terá herdado
a bonomia e um certo sentido de humor,
foi nessa cidade que Vasco Reis fez os seus
estudos, liceais e universitários.
Pela minha parte, cheguei apenas a Coimbra
em 1963 para iniciar o 2º Ciclo dos estudos liceais
e aí me mantive até acabar a licenciatura em Direito,
em 1968. Os quatro anos de diferença de idade fizeram
com que Vasco Reis fosse finalista quando comecei a
estudar no Liceu D. João III e que usasse já as fitas largas
quando eu fui caloiro na Faculdade de Direito. Percorremos
os mesmos lugares: a escadaria, o átrio e os corredores
do Liceu e a parte velha da Universidade, mas
não resta qualquer memória de algum eventual encontro
ou cruzamento.
O primeiro encontro deu-se só em 1970 no quartel do
Lumiar, onde funcionavam os cursos da Escola Prática de
Administração Militar. Vasco Reis era oficial miliciano e docente
quando transitei de Mafra para o Lumiar no curso
de especialização. Coube-me a especialidade de Licenciados
em Direito que, provavelmente, teria sido a sua e lhe
teria aberto ali a porta a atividades de docência.
Visto à distância, pode dizer-se que foi o Conde de Lippe
que nos aproximou, dada a preponderância do Código de
Disciplina Militar no contexto do Direito Militar.
Durante o curso de especialização, Vasco Reis levou-nos
ao expoente da disciplina militar instituída pelo Conde
Lippe, o presídio militar de Elvas, cujo forte foi por ele
mandado construir cerca de duzentos anos antes. Nesses
longínquos anos 70, o castigo dado aos indisciplinados da
tropa era o de carregarem um barril mal cheio de água
pela encosta do monte até ao topo, despejá-lo por um canal
que a reconduzia à origem e voltar ao sopé para encher
o barril e carregá-lo de novo, monte acima. Assim
passavam os dias. O esforço físico era agravado pelo calor
que fazia naquele dia que visitámos o forte e pelo chocalhar
da água dentro da vasilha. O espírito disciplinador do
Conde ainda sobrevivia quase dois séculos depois de ter
reorganizado as forças militares portuguesas.
Valeu para amenizar essa visita a uma realidade tão estranha
aos nossos valores e costumes atuais um almoço de
excelente comida alentejana na ilustre cidade de Elvas.
Depois do Lumiar, só voltei a encontrar o Professor Vasco
Reis em 1978 a meio do Curso de Administração Militar,
curiosamente na vizinhança do Quartel do Lumiar
onde nos tínhamos conhecido. O novo Professor de Administração
Hospitalar vinha da prática de administração
hospitalar nos antigos Hospitais Civis de Lisboa e de certo
modo era um herdeiro apropriado, a nível do ensino,
do Professor Coriolano Ferreira. Com tempo, estaria a
gerar-se a herança deste último, bem ao estilo do seu
pensamento, através de um ensino baseado na prática.
Aliás, todo o Curso, estava desenhado desse modo, com
aulas e estágios de assimilação da realidade.
A partir do fim do Curso e do início das atividades profissionais
cruzei-me uma vez ou outra com o Professor Vasco
Reis na Escola Nacional de Saúde Pública na discussão
de trabalhos dos alunos ou no apoio a estágios realizados
no Centro Hospitalar das Caldas da Rainha, onde fui
administrador principal entre meados de Dezembro de
1979 e início dos anos 90. A meio dessa década, coube-
-me coordenar as comemorações dos 500 anos do Hospital
Termal Rainha Dona Leonor. Os Hospitais Civis interessaram-se
depois pelo nosso programa de comemorações
quando da preparação do V Centenário do Hospital
de Todos os Santos, fundado em Lisboa em 1492.
Assinalo ainda que, a meio dos anos 80, tive muito gosto
em colaborar com o Professor Vasco Reis num painel
Delphi para o trabalho que apresentou em 1986 “O Papel
do Administrador Principal no Hospital Portuguêsˮ,
no concurso para Professor Auxiliar da Cadeira de Administração
Hospitalar da Escola Nacional de Saúde Pública,
pedra basilar da sua carreira docente. Guardo, aliás, um
exemplar que me ofereceu com uma dedicatória pessoal.
Outro momento que posso recordar é o da discussão
do meu curriculum apresentado em 1990 numa Comissão
de Avaliação que ele integrava. Eu vinha de 10 anos
de gestão no Centro Hospitalar das Caldas da Rainha e
tinha um longo historial de colaboração com o Curso de
Administração Hospitalar da ENSP. Em termos de resultados,
orgulhava-me o aumento da produção dos dois
hospitais que constituíam o Centro Hospitalar e, em particular,
a redução da demora média que permitia tratar
muitos mais doentes no respetivo Hospital Distrital. Lembro
que Vasco Reis quis puxar por mim, não deixando a
avaliação apenas por um terreno formal ou laudatório.
Para isso é que servem as Comissões de Avaliação.
Essa baixa da demora média aproxima-me de uma referência
que Vasco Reis faz no texto que escreveu para o
livro comemorativo dos 50 anos da carreira de Administração
Hospitalar pela APAH em que ele identifica uma
certificação de estadia nos Hospitais Civis de Lisboa, pela
qual os médicos assistentes da cada doente eram conduzidos
a fazer a previsão da alta do doente, com base
numa justificação clínica. Recordo que o Dr. João Urbano
colaborou com a gestão dos Hospitais Civis num trabalho
de planeamento de altas, talvez nessa solução que tanto
Carlos Pereira Alves
Presidente da Direção da APDH
Conheci o Vasco Reis a seguir ao 25 de abril
nos Hospitais Civis de Lisboa (HCL), sendo
ele Membro da Comissão Instaladora
e eu vogal da Assembleia Geral de Trabalhadores
do Hospital dos Capuchos.
Desde aí, não sendo de convívio íntimo com o Vasco Reis
e não tendo trabalhado com ele diretamente, iniciou-se
uma longa viagem de encontros, convívio, reuniões, discussões
e cumplicidades que me permitiram o conhecimento
de Vasco Reis como homem e como profissional.
Vasco Reis é por mim recordado como homem do lado
do progresso, progresso em sentido lato, no seu sentido
de progresso social, homem de contributos para uma
Sociedade mais justa, mais equitativa, mais fraterna.
Homem a favor do estado social, a favor de um Serviço
orgulhou o Professor Vasco Reis.
Todos nós sentimos a morte das pessoas que nos são
próximas em termos de relacionamento. Todos nós, porém,
sabemos que a morte é inevitável e que a soma
dos anos nos aproxima desse fim no qual nos custa pensar.
Cinquenta anos de carreira de administração hospitalar
são, aliás, uma fatia considerável das vidas de quem
os empreendeu em maior ou menor medida.
Nessa perspetiva, não nos admiremos de termos perdido
num espaço de tempo limitado os Drs. João Urbano,
Eduardo Sá Ferreira, Cristiano de Freitas, Santos Cardoso
e Vasco Reis.
O Professor Vasco Reis foi o que mais consistentemente
se dedicou em simultâneo ao exercício profissional e
à docência, bem à imagem de Coriolano Ferreira. Lembrando
os seus feitos e as suas qualidades, estamos a dar
vida à imagem que nos deixou. Ã
Pequena nota
de reconhecimento e saudade
Nacional de Saúde (SNS) como pilar essencial e fundamental
da defesa da saúde, SNS não olhado como negócio,
mas como um direito universal e gratuito no momento
do cidadão dele necessitar.
Para esse SNS, deu contributos para o seu desenvolvimento
e organização como executivo nas suas funções
nos HCL e como académico na Escola Nacional de Saúde
Pública (ENSP).
Vasco Reis era um homem da tolerância, do diálogo e de
consensos, a favor da inclusão, jamais defendendo uma
divisão da sociedade entre bons e maus.
Homem de convicções e não de imposições. Homem da
Liberdade e da defesa dessa mesma liberdade.
Homem de convívio afável que lhe granjeou muitos amigos,
como confirmado no jantar de homenagem que se
realizou no restaurante Clara Jardim, ali tão perto do nosso
inesquecível Hospital dos Capuchos.
Por tudo isto, como disse Constantino Sakellarides na
sessão de homenagem que lhe prestou a ENSP, “O Vasco
vai fazer falta.ˮ
Vasco Reis continuará presente e a fazer falta. Ã
38

GH homenagem
Uma referência
da Administração Hospitalar
"Acho que
fizemos bem"
Grande nome
da Saúde Pública
”Testemunhos
José Carlos Lopes Martins
Sócio de Mérito e Presidente da APAH (1996-1989)
Sim, o Vasco é uma referência. Homem íntegro,
inteligente, rigoroso, foi um profissional
de valor, de qualidade e de dedicação
inexcedíveis, quer no exercício da administração
de hospitais, nomeadamente no en-
Professor VASCO REIS
Isabel Saraiva
Presidente da Respira
Conheci o Professor Vasco Reis quando
nos anos 90 deu o seu saber e empenho
à realização do Fórum da Economia da
Saúde - Consequências Económicas de
uma Política de Saúde, um projeto da API-
FARMA, no qual, enquanto Diretora Executiva da instituição,
tive o gosto de participar.
Foi uma ação inovadora, que reuniu não só os melhores
académicos portugueses, mas também, peritos internacionais
e que ao longo de diversas sessões, debateu a
tão grupo Hospitais Civis de Lisboa, quer na atividade
docente, especialmente na Escola Nacional de Saúde
Pública.
Sempre o vi disponível para responder a desafios que
com frequência os poderes públicos e instituições oficiais
lhe faziam, por reconhecerem a sabedoria e clarividência
dos trabalhos e contributos que produzia
O seu humor fino e vivacidade tornavam quaisquer
conversas com o Vasco, ainda que sérias, extremamente
agradáveis
O Vasco era um homem notável e afável e assim permanecerá
na minha memória. Ã
interligação, hoje óbvia, mas pouco evidente ao tempo,
da saúde e da economia.
As competências e a experiência do Professor Vasco
Reis que ao longo de vários meses, escreveu, telefonou
e contactou os palestrantes, sugeriu e aperfeiçoou
textos e documentos, foram decisivas para o sucesso
deste projeto. Guardo belas recordações deste trabalho
conjunto: o Professor Vasco Reis, era um homem afável
com um distinto e discreto sentido de humor, uma elevada
capacidade de transmitir conhecimento e de reunir
à sua volta os mais capazes profissionais.
Estou grata à APAH, por se ter lembrado de mim para
dar um testemunho sobre o Professor Vasco Reis e
também por não deixar que as memórias se esbatam. Ã
João Oliveira
Presidente do C. A. do IPO Lisboa
“
Sabe, João? Acho que fizemos bem”, disse-
-me o professor Vasco Reis, em meados
do último dezembro.
Foi uma curta conversa, na qual regressámos
um pouco ao tempo em que, distantes
na formação, distantes nas funções, com considerável
distância na idade e nunca tendo tido convivência
próxima, éramos parte desse misto de bem-fazer,
tradição, modernidade, abnegação profissional, espírito
de corpo e muitas mais coisas difíceis de explicar aos
de fora, que se chama Hospitais Civis de Lisboa (HCL).
Comecei a ser médico nos HCL.
Primeiro o internato geral, depois a atração pela Hematologia
e, a seguir, o despertar para o tratamento
dos outros cancros, influenciado pelo Dr. Joaquim
Gouveia, que então se batia pela sua ideia de organização
da oncologia nos HCL.
Via-o em longas conversas com o administrador Vasco
Reis, em frente da igreja do Hospital dos Capuchos.
Amigos antigos de Coimbra, explicar-me-ia Gouveia
que, infelizmente, também já não pode dizer-nos do
que falavam.
Mas eu sei que falavam do futuro dos HCL e dos serviços
de saúde em geral, porque o que então perspectivavam,
com o professor Vasco Reis na difícil tarefa
de encaixar a mudança nos hábitos estabelecidos e de
encontrar as formas de concretizar os incentivos e a
valorização dos mais novos, influenciou tudo o que eu
vim a fazer como médico.
Agora, passados mais de trinta e cinco anos sobre o
nosso tempo dos HCL, eu ouvia do professor Vasco
Reis este “Acho que fizemos bem”, a lembrar-me a
importância dos que, discretamente, quase sem darmos
por tal, passam pela nossa vida e a determinam
para melhor. Ã
Paulo Faria Boto
Professor Auxiliar da ENSP
Conheci o Professor Vasco Reis no final dos
anos 90; coordenava ele, na altura, o Curso
de Especialização em Administração
Hospitalar, na Escola Nacional de Saúde
Pública, que será sempre a sua Escola.
Foi dos primeiros, como sabemos, a ter formação especializada
nesta área, obtida no estrangeiro, e era um acérrimo
defensor da especificidade da mesma, pelo que a
Administração Hospitalar em Portugal lhe deve muito.
Enquanto docente e coordenador de curso, lembro-me
da sua bonomia, afabilidade, espírito conciliador, e da forma
paternal como tratava os alunos. E do seu sentido de
humor e boa disposição. Lembro-me de uma aula em
que discutíamos o que verdadeiramente importava nos
sistemas de saúde, e concordámos numa palavra: valores.
Era um dos pilares da Escola, com outros grandes nomes
da Saúde Pública em Portugal.
Foi um dos professores que me convidou a continuar na
Escola como docente, e um dos que me levou a doutorar-me.
Quando se decidiu reformar, pareceu-me cedo. A
Escola e os mais novos ainda precisavam dele. Mas aprendi,
com o tempo, a respeitar estas decisões, e o seu timing.
Vi-o menos vezes a partir de então.
Passados uns anos, enquanto leciono e coordeno um
curso na Escola, suspeito que sou influenciado, mesmo
que inconscientemente, por algumas das coisas que o vi
fazer ou ouvi dizer. Ainda hoje cito um ou dois dos seus
lemas e uma ou duas das suas anedotas.
Cruzamo-nos ao longo das nossas vidas com muitas pessoas,
mas não são muitas as que, de facto, influenciam o
nosso percurso. Quando olhamos para trás, não podemos
deixar de as reconhecer. Essas são, de facto, as que
deixam marca.
Falta-nos mais gente como ele. Na academia, na administração
pública, no país. Ã
40 41

GH homenagem
VASCO REIS: Produção científica
• Alves E, Reis VP, Costa G. Coord. I. as Jornadas de Saúde
da Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, Lisboa, 15 de maio
de 2008. Saúde, equidade e inclusão. Lisboa: Santa Casa da
Misericórdia de Lisboa; 2008. ISBN 978-972-8761-28-8.
• Sousa P, Furtado C, Reis VP. Patient safety research: a
challenge for public Health. In: Ovretveit J, Sousa P, editors.
Quality and safety improvement research: methods and
research practice from the International Quality Improvement
Research Network. Lisbon: Escola Nacional de
Saúde Pública: MMC Karolinska Instituted; 2008. p. 46-56.
• Reis VP. Gestão em saúde: um espaço de diferença. Lisboa:
Universidade Nova de Lisboa. Escola Nacional de Saúde Pública.
Schering-Plough; 2007. ISBN 978-972-98811-7-6.
• Reis VP. A avaliação do desempenho em hospitais: editorial.
Revista Portuguesa de Saúde Pública. 2005; Temático
(5): 3-6. Volume temático sobre Avaliação do desempenho
em meio hospitalar.
Disponível em http://hdl.handle.net/10362/16989
• Reis VP. Gestão integrada: estudo de casos: programa,
conteúdos e métodos de ensino. Lisboa: Escola Nacional
de Saúde Pública; 2004. Obtenção do título de Agregado
no Grupo de Disciplinas de Gestão de Organizações de
Saúde da Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade
Nova de Lisboa.
• Reis VP. Lição de síntese. Lisboa: Escola Nacional de
Saúde Pública; 2004. Obtenção do título de Agregado no
Grupo de Disciplinas de Gestão de Organizações de Saúde
da Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade
Nova de Lisboa.
• Reis VP. A intervenção privada na prestação pública: da
expansão do Estado às parcerias público-privadas. Revista
Portuguesa de Saúde Pública. 2004; Temático (4):121-36.
Volume temático sobre Novos modelos de gestão da
saúde em Portugal.
Disponível em http://hdl.handle.net/10362/16891
• Reis VP. Gestão em saúde. Revista Portuguesa de Saúde
Pública. 2004;22(1):7-17.
Disponível em: http://hdl.handle.net/10362/16979
• Reis VP, Falcão E. Hospital público português: da crise
à renovação? Revista Portuguesa de Saúde Pública. 2003;
21(2):5-14. Disponível em http://hdl.handle.net/10362/100623.
• Reis VP. O sistema de saúde português: donde vimos,
para onde vamos. In: Barros PP, Simões J, coord. Livro de
homenagem a Augusto Mantas. Lisboa: Associação Portuguesa
de Economia da Saúde; 1999. p. 260-97.
• Gomes AF, coord., Reis VP, relator. O sistema de saúde
em Macau: diagnóstico e recomendações: relatório final:
Julho 1997. Macau: Gabinete do Secretário Adjunto para
os Assuntos Sociais e Orçamento. Governo de Macau. Escola
Nacional de Saúde Pública Universidade Nova de Lisboa;
1997. ISBN 972-97492-0-5.
• Reis VP, Reis RP. A saúde e a empresa. Revista Portuguesa
de Saúde Pública. 1996;14(1): 45-56.
• Reis VP. As questões que se põem aos sistemas de saúde.
Gestão Hospitalar. 1995;9(31): 21-30.
Costa C, Reis VP. O sucesso nas organizações de saúde.
Revista Portuguesa de Saúde Pública. 1993; 11(3): 59-68.
• Reis VP. Organização interna dos hospitais: o caso dos
Açores. Gestão Hospitalar. 1990; 7(24-25):22-32.
• Reis VP. O papel do administrador principal no hospital
português. Lisboa: Escola Nacional de Saúde Pública; 1986.
Concurso para professor auxiliar da Cadeira de Administração
Hospitalar da ENSP.
• Reis VP. O hospital: um sistema aberto. Revista Portuguesa
de Saúde Pública. 1985; 3(1): 11-18.
• Reis VP, Reis CP, Esteves PB. Consumo de medicamentos
em meio hospitalar: algumas perspectivas. Revista Portuguesa
de Saúde Pública. 1983; 1(2): 53-61.
• Reis VP. Avaliação do rendimento em estabelecimentos
hospitalares. In: Ias Jornadas de Administração Hospitalar,
Lisboa, Escola Nacional de Saúde Pública, 5 a 7 de Dezembro
de 1977. Comunicações. Lisboa: Escola Nacional
de Saúde Pública; 1977.
• Reis VP. Financiamento hospitalar: situação do problema
em Portugal: despesas de exploração. Lisboa: Escola
Nacional de Saúde Pública; 1971. (Curso de Administração
Hospitalar / ENSP; I. 1970/1971).
Nota: Lista de produção científica referente a documentos
disponíveis na Biblioteca da ESP-NOVA.
42

GH SAÚDE GLOBAL
PORTUGAL NA SAÚDE GLOBAL
Francisco Pavão
Gabinete de Diplomacia da Saúde da Ordem dos Médicos
Miguel Guimarães
Bastonário da Ordem dos Médicos
A
pandemia por Covid-19 é um desafio
global exigindo que cientistas, políticos
e governos abordem múltiplas
dimensões que vão muito além das
implicações para a saúde e bem-estar
das populações. Globalmente, ademais das enormes
consequências económicas e sociais, continuamos a viver
tempos de enorme incerteza e constante adaptação
pelo que, inevitavelmente, os Estados passaram a colocar
a saúde como tema central da sua Política Externa.
Neste contexto, a dimensão da Saúde Global ganha
um novo protagonismo e relevância, dada a necessidade
de uma abordagem estratégica interdependente e
resposta política por parte dos países, organizações internacionais,
agentes privados e muitos outros actores
às questões internacionais da saúde.
O grande desafio e conquista do acesso à saúde equitativo
para todos e em todas as regiões do mundo,
actualmente evidente na agenda do dia devido ao processo
de vacinação contra a Covid-19, não pode ser
realizado sem diálogo conjunto e mecanismos de solidariedade
e cooperação exigentes e eficazes.
Para tal, é necessário que estejamos preparados, o que
requer planeamento e antecipação, para atender, por
um lado aos sucessivos avisos dos cientistas e agências
sobre a perigosidade do surgimento de epidemias, e
por outro para nos colocarmos enquanto país no palco
da influência e liderança da Saúde Global.
Não será justificado pois, citando o General António
Ramalho Eanes, que é “impossível prever o imprevisto”.
Esta pandemia permite-nos retirar muitas e importantes
lições, quer de espectro interno e externo, sendo
que neste âmbito deve Portugal, aproveitando o seu
posicionamento geoestratégico e geopolítico, implementar
uma agenda conjunta de diplomacia e de saúde.
Durante estes exigentes tempos de crise sanitária que
revelaram a pouca preparação das sociedades para
enfrentarem mudanças tão significativas do seu dia-a-
-dia, que colocou os sistemas de saúde sobre enorme
pressão e o mundo perante o colossal inimigo da desinformação
e negacionismo, é-nos exigido que não esqueçamos
as prioridades elencadas pela Organização
Mundial da Saúde para uma década de acção e a concretização
dos Objectivos de Desenvolvimento Sustentável,
de forma a conquistar a Paz e o desenvolvimento
das populações
Ao longo dos últimos meses também nós fomos contribuindo
para o diálogo de que a saúde é um recurso
valioso, um direito humano básico e um bem público
global que precisa de ser protegido e promovido por
todos nós.
É também isso que propomos trazer-vos nesta rúbrica
de Saúde Global que agora inicia. Ã
44

GH estudo
A síndrome de fragilidade
em idosos: REVISÃO DE LITERATURA
SOBRE INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
E ESCALAS DE CLASSIFICAÇÃO
Mário Pinto
Instituto de Ciências Biomédicas
Abel Salazar (ICBAS), Portosintesis
Domingos Susana Arranhado
Universidade Atlântica
Isabel Alçada
Universidade Nova
Mariana Pinto
Nutricionista Unidade Hemodiálise
O
perfil de um doente frágil corresponde
a uma pessoa idosa, com multimorbilidade,
um estado de saúde instável e
frequentemente incapacitado. A fragilidade
é uma entidade clínica progressiva
que pode ser prevenida e tratada, e apresenta-se como
uma preocupação e uma prioridade em saúde. Para o
seu diagnóstico é essencial ter disponível um instrumento
válido, confiável, de fácil aplicação e que possa prever o
risco de resultados adversos.
O presente estudo tem como objetivo central identificar
instrumentos especificamente desenvolvidos para avaliar
e estratificar a fragilidade entre idosos a partir de informações
colhidas pelos profissionais de saúde e identificar
aquela que seja mais fácil de usar, segundo critérios estabelecidos
pelas Normas de Consensos para a seleção de
instrumentos de medida em saúde (COSMIN).
A revisão bibliográfica foi efetuada no período compreendido
entre dia 1 de janeiro de 2013 e 1 de janeiro de
2018. A investigação foi conduzida por dois investigadores,
de acordo com os Itens de Relatórios Preferenciais
para Revisões Sistemáticas (PRISMA). Foram utilizadas
a base de dados da Medline, PubMed, Embase, LILACS
e Cochrane Library sem restrição de idioma, definidos e
organizados os descritores. Foi usado o Population Implementation
Comparador Outcomes (PICO).
Foram definidos a priori os critérios a serem seguidos, em
relação ao tipo de estudos, medidas de diagnóstico, à
seleção, tamanho da amostra e à presença de vieses.
As principais características de cada instrumento foram
estudadas, avaliando sua potencial utilização clínica. Dos
881 artigos selecionados, foram identificados 16 estudos
com 26 ferramentas de avaliação de fragilidade. As ferramentas
foram classificadas como uni e multidimensional.
Os instrumentos unidimensionais são orientados para o
domínio físico e da funcionalidade e estado biológico/
fisiológico, enquanto as avaliações multidimensionais baseiam-se
na análise das interações dos domínios físico,
psicológico e social do funcionamento humano. Foram
estudados e comparadas 9 instrumentos, dos quais apenas
3 são clínicos e destes, 2 estratificam a fragilidade.
Ainda não existe internacionalmente uma medida padrão
e consensual para avaliar a fragilidade; algumas medidas
são mais adequadas para rastreio nos hospitais e outras
na comunidade. Os domínios que observamos nos instrumentos
estudados, são de principalmente uni (físicos/
clínicos) e multidimensional (cognitivo, psicológico, social
e ambiental). Dada a complexidade do diagnóstico da fragilidade
e do idoso, recomenda-se o uso conjunto de ferramentas
físicas e de triagem multidisciplinar.
Introdução
Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), verifica-se
uma acelerada tendência para um progressivo envelhecimento
da população mundial, prevendo-se que
nos próximos 50 anos deste século o número de pessoas
com mais de 65 anos duplique, podendo atingir em 2050
cerca de 2,1 bilhões de pessoas. A OMS considera também
que as Doenças Não Transmissíveis (DNTs) são responsáveis
pela morte de 40 milhões de pessoas por ano,
o que equivale a 70% da totalidade de mortes no mundo. 1
A população portuguesa tem vindo a diminuir desde
2010. Atualmente, estima-se um total de cerca de 10,3
milhões de habitantes, concentrados nas zonas urbanas
e litorais, sendo constituída por uma maioria de idosos e
uma minoria de jovens. Verifica-se que 21% dos portugueses
têm 65 ou mais anos e apenas 14% têm menos
de 15. As pessoas com 75 ou mais anos são cerca de um
milhão, sendo a maioria deste grupo etário constituída
por mulheres. 2
O número de pessoas idosas tem aliás vindo a aumentar
dramaticamente em quase todos os países, com um consequente
aumento da prevalência da fragilidade. 3
O conceito de fragilidade parece ser consensual entre
os investigadores e tem prevalecido o contexto clínico. 4
Trata-se de um conceito de fragilidade complexo e multifacetado,
abrangendo os domínios físico, psicológico
e social. A síndrome de fragilidade do idoso é amplamente
reconhecida para explicar as variações de riscos
para a saúde e para identificar perfis de pessoas idosas
tendo em vista a prestação de cuidados personalizados.
Estando o envelhecimento associado ao declínio das capacidades
físicas e mentais, ao perfil de doente frágil corresponde
uma pessoa geralmente idosa, com multimorbilidade,
com um estado de saúde instável e frequentemente
incapacitada, cujas necessidades de cuidado são
determinadas, entre outros fatores, às doenças crónicas,
às situações sociofamiliar, económica e ambiental, à acessibilidade
a serviços de saúde, à ocupação do tempo livre.
É sabido como as relações sociais desempenham um papel
central no bem-estar humano e estão diretamente
envolvidas na manutenção da saúde. 38 Em contraponto,
verifica-se que a solidão se associa com frequência à fragilidade,
ao aumento do risco de doenças cardiovasculares,
ao aumento da tensão arterial, ao aumento das respostas
inflamatórias ao stress e à mortalidade. 5
A fragilidade é prevalente em idosos, pois atinge apenas
10% da comunidade em geral, 6 mas atinge 80% de idosos
em contexto de cuidados de longa duração. 7 Nos hospitais
e nos serviços de urgência, entre adultos com mais de
85 anos a prevalência da fragilidade varia entre 50 a 80%, 8
sendo responsável por um peso significativo na procura
de cuidados nos serviços de saúde. 9
De acordo com os resultados dos Estudos de Envelhecimento
Saudável e Longevidade (DO-HEALTH), a prevalência
de fragilidade na Europa, variou entre os vários
países, tendo a população portuguesa com mais de 70
anos registado o maior grau de prevalência (variação entre
3.1% e 30.3%), e a população austríaca o menor grau
(variação entre 0 e 2.5%). 10
Os custos dos cuidados prestados a cidadãos com síndrome
de fragilidade têm um peso muito significativo
no total da despesa dos sistemas de saúde da Europa. 11
Conscientes deste facto, os governos têm vindo a desenvolver
estratégias para dispensar apoios sociais e serviços
de longa duração a pessoas em situação de fragilidade,
e têm procurado implementar medidas preventivas que
visam melhorar a sua qualidade de vida. 12
Tratando-se de uma questão que afeta à escala global um
elevadíssimo número de cidadãos e cujas repercussões
nos sistemas de saúde se encontram bem e conhecidas, }
46 47

GH estudo
torna-se indispensável dispor de um instrumento que permita
identificar a síndrome de fragilidade, em particular entre
os cidadãos do grupo etário de idosos, e permita igualmente
realizar avaliações seguras conducentes a um encaminhamento
adequado.
Verifica-se que atualmente existem mais de 51 instrumentos
de medida da fragilidade, subsistindo um amplo debate
sobre os mais adequados para utilização na prática clínica.
Este debate, centrado na procura de um consenso em
torno de uma medida padrão que permita o reconhecimento
consistente da fragilidade, ocorre um pouco por
todo o mundo e é de grande atualidade científica. 13
O Royal College of Physicians e a Sociedade Francesa de
Geriatria e Gerontologia defendem a triagem da fragilidade
em idosos 14 e recomendam algumas ferramentas de
diagnóstico da fragilidade física, cognitiva e clínica, habitualmente
usadas e validadas, tais como o FRAIL, 15 a Clinical
Frailty Scale 16 e o Gérontopôle Frailty Screening Tool. 4
Justificação
A abordagem científica da fragilidade não tem ainda uma
expressão significativa, devendo considerar-se ainda relativamente
limitado o conhecimento sobre esta matéria.
Por outro lado não se encontra ainda devidamente identificado
o modo como os profissionais de saúde, bem
como os consumidores dos serviços de saúde, percebem
a fragilidade e se é ou não considerada um problema de
saúde pública. 17
Considerando-se que os profissionais de saúde - médicos,
enfermeiros, nutricionistas, assistentes sociais, psicólogos
e outros - têm absoluta necessidade de uma ferramenta
de diagnóstico da fragilidade, válida, confiável, fácil
e de uso rápido no hospital ou no ambulatório, a identificação
de uma dessas ferramentas parece ser muito útil
à comunidade.
Verifica-se que existem várias ferramentas de triagem e
de diagnóstico de fragilidade na literatura, as quais têm sido
usadas em doentes idosos para relacionar a fragilidade
com os resultados adversos que dela advêm. 18
Objetivos
O presente estudo tem como objetivo central identificar,
mediante pesquisa na literatura atual, o conjunto de
instrumentos especificamente desenvolvidos para avaliar
a existência da fragilidade clínica em pessoas idosas, para
proceder à sua análise e eleger aquele que, cumprindo as
propriedades clinimétricas e psicométricas requeridas, 19
seja mais fácil de usar.
Como objetivos secundários, pretendeu-se:
1. Comparar o desempenho de diferentes instrumentos
de avaliação de fragilidade clínica;
2. Avaliar sistemática e criticamente a sua confiabilidade,
validade e sensibilidade;
3. Avaliar a possibilidade da existência de instrumentos que
permitam proceder à estratificação da população frágil;
4. A partir do estudo de cada uma das medidas de fragilidade,
identificar possíveis relações entre elas;
5. Encontrar um instrumento de medida cuja aplicação
seja simples, rápida, segura, fiável, reprodutível e não necessite
de equipamento especial.
O conceito de fragilidade e as formas de a medir
Em 2001 Linda Fried e seus colaboradores, nos EUA, propuseram
a definição e classificação da fragilidade, através
da apresentação do fenótipo de fragilidade com cinco
componentes físicos: marcha lenta; autoavaliação de exaustão;
perda involuntária de peso no último ano; diminuição
da atividade física; diminuição da força e de preensão manuais.
Desta definição resultou uma escala de três classes:
idosos robustos; pré-frágeis; frágeis. 20
No Canadá, Rockwood e Mitnitski, também no ano de
2001, apresentaram um outro modelo de fragilidade, baseado
em Défices Acumulados, que inclui não apenas os
componentes físicos mas também os aspetos psicossociais
da fragilidade. 21
A fragilidade deve ser encarada como uma questão de
saúde pública, pelo que a sua prevenção e o seu diagnóstico
precoce são fundamentais para a manutenção da
qualidade de vida dos mais velhos. A escolha do instrumento
de avaliação de fragilidade deve ter em conta o
modelo conceptual em que se baseia, a sua forma de administração,
a adequabilidade ao contexto e, entre outras
propriedades, a sua capacidade preditiva. 22
Naturalmente, os instrumentos destinados a medir a fragilidade
devem ser implementados e avaliados de acordo
com o objetivo do seu uso. 23
Nos últimos anos, fruto da falta de um consenso da definição
de fragilidade, assistiu-se ao surgimento de um
grande número de instrumentos para avaliação de fragilidade.
Tendo em conta o seu objetivo, estes instrumentos
podem ser agrupados em dois grupos:
1. O grupo clínico/triagem, definido pela sua dimensão
fisiobiológica, portanto unidimensional;
2. O grupo multidimensional de rastreio, abrangendo os
domínios físico, psicológico e social. 24
A taxonomia e as definições utilizadas para as propriedades
clinimétricas das escalas avaliadas seguiram os critérios
estabelecidos pelas Normas para Instrumentos de
Medida de Saúde (COSMIN) 25 baseadas no Consensus
e foram: Validade, Confiabilidade, Sensibilidade, Especificidade,
Valor Preditivo Positivo (VPP), Valor Preditivo
Negativo (VPL) e adaptação cultural. 26
Metodologia
Pesquisa e fontes de informação
A presente investigação seguiu os princípios de uma revisão
de artigos publicados sobre instrumentos de diagnóstico
e rastreio de fragilidade, publicados no período de
tempo compreendido entre o dia 1 de janeiro de 2013 e
1 de janeiro de 2018. Foram definidos os critérios a aplicar:
na seleção e análise deste tipo de estudos; na identificação
do período de tempo; na seleção e dimensão da
amostra; na presença de vieses.
O objetivo seria encontrar os estudos de revisão sistemática,
metanálise, observacionais de coorte com ferramentas
disponíveis para diagnóstico clínico e de rastreio,
seguindo a metodologia padrão aconselhada para estudos
de revisão das guidelines da Cochrane e a lista de
verificação PRISMA. 27
Foi usado o motor de busca da Medline, PubMed, da Embase,
da LILACS e da Cochrane Library, sem restrição de
idioma, usando vocabulário controlado pelo MeSH da
MEDLINE, 28 para assegurar uniformidade, consistência e
precisão. Foram definidos e organizados os seguintes descritores:
Frailty elderly, Review, Assessments, Screening, Clinical,
Tools, Scales.
Na seleção de artigos e resumos de artigos os critérios
de inclusão foram os seguintes: apenas foram considerados
artigos de investigação completos e artigos de revisão.
Foi igualmente realizada uma “busca lateral”, na qual
foram pesquisadas as citações de artigos relevantes. Para
os identificar, foi usado o Population Implementation Comparator
Outcomes (PICO): 28,29 População: com idade ≥ 50
anos. Implementação/indicador, formas de medir a fragilidade
em ensaios de controlo observacional, transversal
ou randomizado. Comparador: não aplicável e resultados.
Com esta estratégia, houve a garantia da identificação da
maioria dos trabalhos publicados dentro dos critérios estabelecidos.
Os artigos selecionados foram incluídos na
base de dados Mendeley Desktop.
Identificação
Triagem
Eligibilidade
Incluídos
Número de artigos identificados na investigação
(n = 872)
Dos trabalhos selecionados só 16 cumpriram as condições
de inclusão
Segue-se o diagrama de fluxo de investigação de artigos
que identificassem a síndrome de fragilidade e de ferramentas
clínicas e de triagem mais usadas.
No quadro 1 podemos observar os critérios de elegibilidade
de artigos usados para análise
As leituras dos títulos dos artigos e respetivos resumos foi
feita por dois investigadores (MP) e (MCP). Na sequência
desta leitura efetuou-se uma seleção independente
e cega que obedeceu a critérios de inclusão e exclusão
previamente definidos: estudos completos, realizados em
humanos com idade ≥ a 50 anos; que apresentassem escalas
de avaliação psicométrica e clinimétricas de fragilidade
clínica.
Foram considerados como critérios de exclusão: estudos
em curso, estudos de opinião, cartas ao editor, editoriais,
resumos publicados em atas de conferência. }
Gráfico 1
Número de artigos repetidos retirados
(n = 561)
Artigos rastreados
(n = 320)
Artigos completos elegiveis
(n = 97)
Artigos incluídos na síntese qualitativa
(n =16)
Artigos incluídos para análise quantitativa
(n =16)
881
trabalhos iniciais
320
selecionados
97
elegíveis
16
para análise
Número de artigos identificados noutras fontes
(n = 9)
Quadro 1: Fases do diagrama do fluxo da pesquisa de artigos sobre ferramentas de identificação de Síndrome de Fragilidade.
Artigos excluídos
(n = 223)
Artigos excluídos por não
apresentarem fragilidade física
(n = 65)
Artigos sem ferramentas
de avaliação
(n = 15)
48 49

GH estudo
Artigos selecionados na sequência de uma primeira triagem
Foram incluídos alguns estudos que descreviam e testavam
a operacionalização dos instrumentos, como por exemplo
escalas e índices, especificamente desenvolvidos para fazer
o rastreio/diagnóstico e triagem da síndrome de fragilidade.
As referências foram geridas recorrendo-se à base de dados
do Mendeley e a seleção foi feita pelos dois autores,
usando os critérios de elegibilidade acima mencionados.
Sempre que os resumos não se revelaram suficientemente
esclarecedores, foi realizada uma leitura na íntegra.
Em seguida, foi feita a leitura completa dos estudos potencialmente
interessantes para o presente estudo, da qual decorreu
a lista final de inclusão. Quaisquer desacordos
entre os autores foram resolvidos recorrendo ao terceiro
autor.
Critérios de avaliação dos artigos quanto às escalas
de fragilidade
Na avaliação dos artigos incluídos na lista resultante da triagem
descrita foram analisados os diferentes aspetos, relacionados
com as ferramentas usadas para a rastreio e para
avaliação clínica da fragilidade:
1. Tempo necessário para a sua aplicação prática;
2. Potencial uso dos dados obtidos pela avaliação global
geriátrica (CGA);
3. Necessidade de utilização de equipamento especializado,
por exemplo o dinamómetro manual, avaliação do
peso, medição de diâmetros e pregas, testes dinâmicos
de levantar e andar, de equilíbrio e marcha;
4. Necessidade de treino do utilizador da escala;
5. Avaliação métrica da fiabilidade, da validade, sensibilidade,
validade preditiva e estratificação de risco.
Critérios de avaliação da seleção das escalas
Para escolha dos instrumentos de avaliação da fragilidade
foram usados os 4 critérios recomendados por Clegg et al.:
1. Inclusão da definição da etiologia biológica;
2. Inclusão de diagnóstico e planeamento de cuidados,
utilizando a avaliação geriátrica integral (AGI);
3. Possibilidade para medição de outcomes;
4. Estratificação do risco de fragilidade (pré fragilidade). 30
A estes critérios os autores do presente estudo acrescentaram
um 5º critério: Possibilidade de uma utilização simples
e rápida por parte dos profissionais de saúde.
Avaliação do Risco de viés entre estudos
A qualidade dos estudos foi avaliada de forma independente
pelos dois investigadores e pode ser observada no
quadro 2.
A avaliação qualitativa dos estudos observacionais e de
coorte (9 trabalhos em 16) foi feita recorrendo ao Newcastle
Otawa Scale (NOS) que atribui scores expressos em
número de estrelas. 31,32 Qualquer discordância na avaliação
da qualidade foi resolvida por consenso, resultando
uma classificação de cada artigo num mínimo de 7 estrelas,
sendo que estudos com scores superiores acima de 7 estrelas
são considerados pela NOS com baixo risco de viés.
Nos trabalhos de revisão, a avaliação de qualidade foi
confirmada recorrendo à ferramenta AMSTAR. 33 Submetidos
à checklist desta ferramenta foram identificados
os artigos com uma média de 10 respostas “sim”, o que
reflete um baixo risco de viés, pois corresponde a 10
pontos em onze possíveis.
Finalmente o artigo do ensaio clínico randomizado prospetivo
foi avaliado de baixo risco pelo Cochrane Risk Bias. 34
1º Autor Idades/Media Viés NOS Viés Amstar Viés CRB Escalas
Rónán O'Caoimh 80 7 3
Theodore K. Malmstrom >5075 8 1
Talal A. 63(±15) 7 1
Salina Juna, M. D. >65 7 1
S. J. Moug >65 7 2
Elsa Dent >65 8 15
Bienvenu Bongue 77,7 8 5
Borja del Pozo-Cruz >65 7 1
Sjors Verlaan MSc 77,2 11 6
Bem R. Davies >65 9 11
Annie Cheung 76,5 8 2
Edward Chong 89,4 8 4
Judit Kovacs >65 Baixo risco 3
Cecilia G. Ethun >65 10 5
Davide L. Vetrano >60 11 3
Quadro 2: De viés.
1º Autor Desenho Ano País Amostra Idades Escalas Contexto
Rónán O'Caoimh Coorte 2014 Irlanda,
Cork
803 80 CFS, RISC,
Comorbilidades
Comunidade
S. J. Wallis Observacional 2015 UK,
Cambridge
11271 >75 CFS Hospital/
urgência
Talal A. Coorte 2015 Canadá 390 63(±15) CFS Hospital/IR
Salina Juna, M. D. Coorte Prospetiva 2016 Canadá 75 >65 CFS Hospital/
urgência
S. J. Moug Observacional 2016 UK, Cardiff 325 >65 CFS, MoCA Hospital/
urgência
Elsa Dent Revisão sistemática 2016 Austrália 26
Trabalhos
>65 PFS, FI, SOF,
EFS, FRAIL,
CFS, MPI,
TFI, PRISMA
7, GFI, SPQ,
GFS, Kihon
Cheklist,
medidas
individuais de
fragilidade
Comunidade
Theodore K. Malmstrom Coorte Longitudinal 2014 USA 998 >5o
65 Frailty Trait Comunidade
Scale
Sjors Verlaan MSc Metanálise 2017 Holanda 5447 77,2 PFS, SOF, TFI, Comunidade
EFS, Kihon,
CFS
Bem R. Davies Revisão sistemática 2017 UK, Bristol 207720 >65 eFI, CARS, Comunidade
VES 13, TFI,
GFI, PFS
Annie Cheung Coorte retrospetiva 2017 Canadá 266 76,5 CFS, FI lab Hospital/
trauma
Edward Chong Coorte prospetiva 2017 Singapura 210 89,4 FI, FRAIL, TFI,
CFS
Judit Kovacs
Ensaio clínico
prospetivo
Cecilia G. Ethun Revisão sistemática 2017 USA,
Atlanta
2017 Romania 57 >65 EuroScoreII,
CFS, EFS
65436 >65 FRAIL, VES
13, PFS, FI
CGA
Hospital/
agudos
Hospital/
cirurgia
Hospital /
cancro
Davide L. Vetrano Revisão sistemática 2018 Suécia/Itália 144403 >60 CHS, FI, CFS Hospital/
HTA
Quadro 3: Artigos analisados.
Abreviaturas: FI-CGA = Frailty Index derived from Comprehensive Geriatric Assessment; EFS = Edmonton Frailty Scale; CFS = Clinical Frailty Scale; CHS = Cardiovascular
Health Study Index (PFS=Phenotype Frailty scale); CARS FI-CD = Frailty Index of Accumulated Deficits; SOF = Study of Osteoporotic Fracture; FRAIL =
Fatigue, Resistance, Ambulation, Illness and Loss of Weight Index; Kihon VES 13 MPI = Multidimensional Prognostic Index; TFI = Tilburg Frailty Index, FTS = Frailty
Trait Scale, CARS, Fi lab, eFI, EuroScoreI (Surgery scale).
Análises adicionais: Sensibilidade e precisão da Investigação
De acordo com o Cochrane Handebook (https://training.
cochrane.org/handbook), 27 foi avaliada a sensibilidade e
precisão/especificidade. 35 A precisão e a sensibilidade nem
sempre são reconciliáveis pois uma investigação altamente
sensível é frequentemente menos precisa. A sensibilidade
é definida como o número de relatórios relevantes
identificados, dividindo pelo número total de relatórios
relevantes existentes e a precisão e especificidade estabelecem
a parte da literatura que deve ser considerada
não relevante (negativos ou excluídos). A sensibilidade
calculada para os estudos em análise foi de 31% (97/320)
e a precisão e especificidade de 3% (223+80/881), sendo
considerada normal entre 2 e 3%.
Resultados
Recorrendo ao motor de busca acima referido, foram identificados
872 artigos, aos quais se juntaram 9 disponíveis na
biblioteca da Faculdade de Medicina da Universidade do }
50 51

GH estudo
Porto, o que contabilizou um total de 881 artigos.
Foram retirados os artigos duplicados, do que resultou uma
seleção de 320 (36%), a submeter à avaliação dos títulos,
resumos e conclusões. Deste conjunto foram excluídos 292
por não cumprirem os critérios de elegibilidade, permanecendo
para leitura do texto completo 97 artigos, trabalho
que foi realizado pelos dois investigadores.
Após a avaliação do texto completo, foram ainda excluídos
66 estudos por não apresentarem referência à fragilidade física
e 15 por não incluírem ferramentas de avaliação.
Finalmente, foram admitidos para análise de revisão sistemática
16 estudos publicados entre 2014 e 2018, que
abrangeram 440.079 participantes e apresentam 26 escalas.
O Quadro 3 inclui os 16 trabalhos admitidos, apresentando:
a respetiva identificação pelo primeiro autor; o desenho
do estudo; o ano em que foi publicado; o país de
origem; o contexto em que foi desenvolvido; a idade dos
participantes ou a sua idade média; o número e tipo de
escalas usadas para identificar a fragilidade e se a investigação
foi efetuada no hospital ou na comunidade.
No que respeita ao desenho, foram encontrados 9 estudos
de coorte (56%), 5 revisões (31,2%), um estudo transversal
e um ensaio clínico. Quanto ao país de origem dos
Escala/
Índice
Tipo de
medida:
clínica/
rastreio
País
origem
Quadro 4: Das escalas/instrumentos.
Tempo
(min)
FI-CGA Clínica Canada

GH estudo
nios predominantemente físicos, mas também surgiram
igualmente escalas que consideravam fatores de ordem
psicológica, social e ambiental. A associação da fragilidade
com fatores sociais tem sido amplamente reconhecida,
sendo que o isolamento social também está significativamente
associado à mortalidade.
Um dos pontos de relevância no contexto do diagnóstico
da fragilidade é a utilização de abordagens amplas, uma
vez que o foco exclusivo em problemas físicos pode levar
à fragmentação do cuidado ao idoso. 36
Na avaliação e na estratificação da fragilidade nos idosos
é, portanto, aconselhável incluir as diferentes dimensões,
nomeadamente as condições sociais e ambientais. No
cenário clínico, onde a fragilidade assume importância inquestionável,
o desafio atual consiste em operacionalizar
o conceito e facilitar seu reconhecimento. 4
Muitos idosos preferem permanecer nas suas próprias
casas pelo máximo de tempo possível, em vez de envelhecerem
em lares e casas de repouso, devido aos aspetos
psicossociais favoráveis de permanecerem no seu
ambiente e à possibilidade de gozarem de maior autonomia.
Nestes contextos, os instrumentos que identificam a
pré-fragilidade ou a fragilidade e os seus fatores de risco
devem ser utilizados precocemente, pois a incapacidade
resultante da fragilidade pode ser tratada, com um prognóstico
mais positivo. Intervenções adequadas e na fase
inicial da fragilidade tornam-se mais eficazes quando aplicadas
em idosos. 37
É ainda necessário considerar que a fragilidade é um processo,
caracterizado por frequentes transições ao longo do
tempo, sendo a probabilidade de transição para estados
de maior fragilidade superior às transições para estados de
menor fragilidade e a possibilidade de transição de “muito
frágil” para um “estado robusto” extremamente baixa. 38
O aumento do número de idosos frágeis conduz ao aumento
da fragilidade na comunidade. E uma comunidade
frágil gera um aumento do consumo de cuidados e um
aumento da despesa pública com dependência de cuidadores.
Trata-se de um novo conceito a desenvolver: a de
fragilidade das comunidades, decorrente das fragilidades
individuais e que carece de identificação e estratificação
dos grupos de população frágil.
São vários os cenários onde a avaliação da fragilidade pode
ser realizada: nos cuidados de saúde primários, unidades
de agudos, serviços de urgência, unidades de trauma,
hospitais, enfermarias, consultas de especialidade dos hospitais
e ACEs, unidades de reabilitação, unidades de diálise;
cuidados ao domicílio, na rede nacional de cuidados
continuados, lares ou casas de repouso, na comunidade,
em todos espaços e lugares.
Conclusão
A fragilidade é uma condição de saúde heterogénea, progressiva
e complexa, que pode ser prevenida e tratada.
A sua avaliação precoce e a estratificação de risco para a
saúde é a base indispensável para se assegurar a conceção
e o desenvolvimento de planos de cuidados dimensionados
para as reais necessidades do doente, com o objetivo
de reverter o seu estádio.
No cenário clínico, a fragilidade assume importância inquestionável,
sendo o desafio atual operacionalizar o conceito
e facilitar o seu reconhecimento usando instrumentos que
identificam a pré-fragilidade. No entanto, não existe ainda
uma medida internacional padrão e consensual para avaliar
a fragilidade. Algumas medidas são mais adequadas para o
rastreio da fragilidade ao nível da comunidade e outras para
ambiente hospitalar.
A utilidade de abordagens multidisciplinares reveste-se de
grande relevância no contexto da fragilidade, uma vez que
o foco exclusivo em problemas físicos pode levar à fragmentação
do cuidado ao idoso. 36 As relações sociais desempenham
um papel central no bem-estar humano e
estão diretamente envolvidas na manutenção da saúde. 39
Sendo previsível que, em Portugal, os profissionais de saúde
optem preferencialmente por um instrumento adequado
ao contexto de seu trabalho que inclua uma escala
simples e fácil de aplicar, considera-se que aqueles que oferecem
melhores condições são o TFI e a CFS, os quais deverão
com vantagens ser traduzidos e adaptados à população
portuguesa e usados na população portuguesa.
Recomendações
Para o futuro da prestação de cuidados de saúde individualizados
e complexos ao idoso será indispensável a
avaliação clínica da Síndrome de Fragilidade. Para tal recomendam-se
tomar uma de três decisões alternativas:
1. Criar um consenso generalizado, para disponibilizar, de
entre os instrumentos existentes, aquela que seja considerada
padrão, não só com o objetivo da investigação,
como da prática clínica diária, e que irá permitir estudos
comparativos internacionais de prevalência de fragilidade
e do seu atendimento.
2. Desenvolver um novo instrumento de medida padrão,
que tenha por base uma operacionalização consensual do
conceito e se associe a uma escala universalmente aceite.
3. Enquanto não se alcança o desejado consenso, e tendo
em conta a complexidade do doente idoso e do diagnóstico
de fragilidade, recomenda-se o recurso a uma ferramenta
de diagnóstico clínico e a uma outra de triagem
multidisciplinar, sendo possível realizar esses procedimentos
em duas etapas: primeira etapa - triagem multidimensional,
para todos os indivíduos idosos; segunda etapa -
avaliação apenas para os frágeis. 23
Agradecimentos
Agradecemos a todos os intervenientes, nomeadamente
ao Dr. Hélder Reis e à Prof.ª Dra. Susana Arranhado.
Conflitos de Interesses
Não se identificaram conflitos de interesses. Ã
1. Direção Geral de Saúde. Depressão e outras Perturbações Mentais Comuns.
Direção-Geral da Saúde. 2017;1-104.
2. Turismo TDO, Demogr S, Regi NAS, Portuguesas ES, Territorial R, Territorial R,
et al. Retrato Territorial de Portugal Edição 2017. 2017;1-18.
3. Morley JE, Vellas B, Abellan van Kan G, Anker SD, Bauer JM, Bernabei R, et
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4. Morley JE, Vellas B, Kan GA van, et al. Frailty consensus: A call to action. J Am
Med Dir Assoc. 2013;14:392-7.
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quality assessment tools for preclinical and clinical studies, systematic review and
meta-analysis, and clinical practice guideline: A systematic review. J Evid Based Med.
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all-cause mortality in older men and women. 2013;110(15):5797-801.
54 55

GH voz do cidadão
ACESSO A CUIDADOS DE SAÚDE
PARA ALÉM DA COVID-19
Isabel Saraiva
Presidente da RESPIRA
RESPIRA - Associação Portuguesa de Pessoas
com DPOC e Outras Doenças Respiratórias
Crónicas (www.respira.pt) é uma Instituição
Particular de Solidariedade Social (IPSS)
A
1. fundada há catorze anos por um grupo de
pessoas que, apoiando-se no estímulo de diversos médicos
pneumologistas, decidiu tomar em mãos a defesa
dos seus direitos como doentes, a promoção da saúde
respiratória, e o acesso aos cuidados de saúde.
A defesa dos interesses e direitos das pessoas com Doenças
Respiratórias Crónicas, a informação a diversos públicos
(média, escolas, associações profissionais, etc.), a colaboração
com os profissionais de saúde em matéria de
promoção da saúde, assim como o desenvolvimento de
um trabalho consistente na área da prevenção e tratamento
das Doenças Respiratórias Crónicas, são o enquadramento
da ação e a razão de ser da RESPIRA.
Estes objetivos obrigam a que a RESPIRA tenha uma presença
ativa nas atividades seguintes:
• Área da Prevenção Tabágica, com uma chamada de
atenção especial para os efeitos do tabagismo na mulher
e na criança.
• Área da Vacinação, com a fundação do MOVA - Movimento
dos Doentes pela Vacinação e todo o trabalho
nele desenvolvido, incluindo a defesa da ideia da necessidade
de a vacinação ser gratuita para todos os portugueses
com idade igual ou superior a 65 anos.
• Na área das questões Ambientais, o que, constituindo
uma preocupação permanente, tem levado a RESPIRA a
colaborar não só em ações de defesa da qualidade do ar
exterior mas também da qualidade do ar das habitações.
• Através de recomendações persistentes para o desenvolvimento
e acessibilidade aos programas de Reabilitação
Respiratória, enquanto programas de intervenção
não farmacológica da maior valia para a qualidade de vida.
Todas estas diversas intervenções e variadas colaborações
em projetos têm em comum a permanente atenção
aos direitos das pessoas com DPOC e outras Doenças
Respiratórias Crónicas, bem como às necessidades dos
familiares e cuidadores. No site da Associação na internet
(www.respira.pt) e na sua página no Facebook - que a RES-
PIRA procura manter sempre atualizados - podem ser encontradas
informações que têm valia não só para a comunidade
dos doentes, mas também para o público em geral.
2. A declaração do Estado de Emergência e a declaração
de suspensão da atividade assistencial não urgente, em
março de 2020, vieram acrescentar preocupações e, posteriormente,
ações às tradicionais atividades da RESPIRA.
A importância e dimensão das Doenças Respiratórias
Crónicas foi logo sinalizada quando, no diploma que
decretou o Estado de Emergência, se recomendou um
dever geral de recolhimento domiciliário para as pessoas
com Doença Respiratória Crónica, dando a indicação do
risco que corriam e correm.
Ainda não tinha passado o espanto que causou a declaração
do Estado de Emergência e a obrigatoriedade
de confinamento, quando foi divulgada a informação de
que a atividade assistencial não urgente tinha sido suspensa,
isto é, os tratamentos, as consultas, os actos de
diagnóstico, as intervenções cirúrgicas tinham sido adiados
ou cancelados.
Para as doenças crónicas os cuidados de saúde têm de
ser regulares. As características e evolução da doença a
isso obriga e ficar sem este acesso continuado, teve (e
tem) uma repercussão profunda na vida das Pessoas com
Doenças Crónicas. O desamparo e o medo aliados às dúvidas
sobre como e de que forma se podia fazer frente à
pandemia, deixaram um traço de que dificilmente os doentes
se libertarão. Entre março e maio de 2020 - data em
que formalmente foi retomada a atividade assistencial - a
ajuda e o acompanhamento dos cuidados de saúde vieram
quase exclusivamente através do telefone, quebrando
o isolamento e dentro dos condicionalismos e restrições
que vigoravam, prestando apoio aos doentes crónicos.
À suspensão dos atos médicos e à forma mitigada de
prestação de cuidados de saúde referidas, há que juntar a
perceção do risco de infeção, o medo que se instalou de
recorrer aos serviços de saúde, a disseminação de notícias
falsas sobre a Covid-19, sobre as curas fraudulentas e as
meias verdades sobre a pandemia.
E é fácil de perceber - se nos recordarmos da informação
que nos entrava em casa através de reportagens dramáticas
sobre os efeitos devastadores da pandemia nos serviços
de saúde, nas residências dos mais velhos, na economia,
no emprego, em resumo nas nossas vidas - que ficámos a
viver temerosos, num tempo suspenso e sem fim à vista.
E os números dessa suspensão começaram a aparecer.
A métrica em alguns casos atinge o patamar dos milhões,
noutros a de dezenas de milhares. Mas sempre valores esmagadores
pela dimensão, pela incógnita da recuperação,
pela aflição que comportam. É preciso perceber que todos
e cada um destes números têm rosto e nome, diagnóstico
adiado, intervenção retida, cuidados cancelados.
Mesmo quando em maio de 2020 se recomendaram reagendamentos
com normas de segurança e a utilização de
meios não presenciais, mesmo assim, a dificuldade de acesso
aos estabelecimentos de saúde entrou no nosso quotidiano.
As queixas ouvidas de telefones nunca atendidos, de correio
eletrónico sem resposta, da dificuldade de obter prescrições,
juntaram-se aos relatos, infelizmente menos frequentes, de
um atendimento de excelência e de um acesso tranquilo,
quase normal, aos cuidados de que tanto precisamos.
3. E quase sem percebermos entrámos em 2021, esperançosos
com a chegada das vacinas mas logo com uma
aflição ainda maior, com imagens mais angustiantes, mensagens
dramáticas, numa agonia de números nos quais
revivemos o medo dos primeiros tempos da pandemia.
Com um ritmo de vacinação demasiado lento para as
nossas expetativas e para a nossa ansiedade, assaltados
por dúvidas, assistimos a discussões científicas cujo alcance
dificilmente nos chega e percebemos que a atividade assistencial
não Covid-19 tinha de novo sido suspensa.
No momento em que escrevo, não se conhecem números
resultantes desta interrupção mas suspeita-se de que,
mais uma vez, os valores serão de uma dolorosa grandeza.
Precisamos de uma comunicação objetiva e realista sobre
quando e onde seremos vacinados. Precisamos de informação
quantitativa e qualitativa: quantos atos médicos
foram adiados, de que tipo, onde. Precisamos de saber
como se reorganizarão os serviços. Precisamos de saber
como seremos informados do agendamento dos cuidados.
Precisamos que se perceba que ao peso da doença é
de uma enorme injustiça juntar a carga da incerteza. Suspeitamos
todos que as consequências da pandemia no
campo da saúde, da economia, do trabalho perdurarão
no tempo. Sabemos pouco, ainda, sobre as sequelas de
vária natureza, que podem ter efeitos severos na saúde e
na qualidade vida de quem viveu a infeção.
Precisamos de mais investigação, de mais conhecimento,
de mais preparação, e de mais recursos humanos e financeiros.
Precisamos de quase tudo para retomarmos um
ritmo humano de vida. Ã
56

GH ESPAÇO ENSP
REAPROXIMAR OS DOENTES
NÃO-COVID DOS SERVIÇOS
DE SAÚDE NO CONTEXTO
DA PANDEMIA
Ana Rita Goes
Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade Nova de Lisboa
(ENSP-NOVA), Centro de Investigação em Saúde Pública (CISP)
& Comprehensive Health Research Centre (CHRC)
A
pandemia por Covid-19 tem levado
ao cancelamento de um grande volume
de atividade clínica não urgente,
de forma a responder à grande sobrecarga
colocada sobre os serviços de
saúde pelos doentes infetados com SARS-CoV-2. Este
foco dos serviços nos doentes Covid tem sido motivo
de preocupação, pelos impactos a curto, médio e longo
prazo nas doenças não-Covid. De forma concomitante,
os dados que têm sido divulgados sugerem também um
aumento dos episódios de cancelamento da atividade
programada (por exemplo, consultas e cirurgias eletivas)
por iniciativa do utente. O Barómetro Covid-19: Opinião
Social apresentou já resultados precisamente neste sentido,
mostrando que cerca de 15 a 20% dos participantes
reportam ter decidido não ir a uma consulta médica e
cerca de 30 a 40% evita agendar ou adia cuidados de saúde
não urgentes por receio de contrair Covid-19 (https://
barometro-covid-19.ensp.unl.pt/opiniao-social/). À medida
que os casos de Covid-19 reduzem, as instituições
planeiam a retoma da atividade clínica não urgente. Neste
âmbito, é importante considerar-se não apenas os
aspetos relacionados com a organização dos serviços,
mas também o desafio de recuperar a confiança dos
utentes. O investimento numa estratégia de comunicação
externa, que permita trazer clareza e apaziguar as
preocupações dos utentes, pode catalisar uma mudança
positiva e ajustar a procura e utilização de cuidados às
necessidades de saúde. A boa notícia é que as ferramen-
tas habituais de uma comunicação efetiva também funcionarão
aqui.
O primeiro passo neste movimento de recuperação da
confiança dos utentes passa pelo reconhecimento do
problema. Por muito que as instituições tenham adotado
medidas para minimizar o risco e por muito que considerem
que são seguras para o doente não-Covid, é preciso
lembrar que as decisões das pessoas não são apenas
determinadas por mecanismos racionais e lógicos, mas
também por mecanismos intuitivos e emocionais. Ora,
a resposta mais intuitiva para uma situação em que se
sente medo ou preocupação é o evitamento da ameaça.
Desta forma, quando cancela ou adia, o utente sente que
se está a proteger de uma ameaça, seja ela real ou não.
Por outro lado, esta perceção de ameaça foi ainda mais
alimentada ao longo das últimas semanas, com os relatos
da situação difícil que têm vivido os hospitais, muitas
vezes “coloridos” com ideias de caos e desnorte dentro
dos serviços. Por outro lado, é importante levar em conta
que a demora na obtenção de cuidados de saúde é,
em qualquer circunstância, um fator que influencia a adesão
posterior a esses cuidados. Portanto, não basta que
a instituição tenha conseguido garantir a segurança dos
utentes, é preciso aceitar que é necessário promover essa
perceção de segurança junto dos mesmos e, nalguns
casos, também a perceção de necessidade de cuidados.
Em seguida, para a definição da estratégia de comunicação
externa, é preciso conhecer bem o problema e as
audiências. É necessário monitorizar o tipo de serviços
que estão a ser cancelados ou adiados e as características
dos utentes que estão a tomar esta decisão. Adicionalmente,
é preciso explorar as perceções dos utentes (por
exemplo, perceções de confiança e segurança no serviço,
motivos e preocupações que levam ao cancelamento),
podendo socorrer-se de questionários, mas também
de informação registada no ato do cancelamento ou
adiamento. O essencial aqui é ouvir, dar voz às preocupações
dos utentes e encontrar forma de sistematizar
esta informação. A análise destes dados permitirá definir
o que se pretende mudar de forma mais específica e
quem são as audiências visadas.
No que se refere às mensagens e meios de comunicação,
como em qualquer circunstância, uma comunicação
aberta, honesta e frequente contribui para desenvolver
a confiança. O contexto de uma pandemia, em que a
incerteza, o stress e a ansiedade são elevados, favorece
uma espécie de visão em túnel, em que as pessoas se
focam apenas no presente, podendo ter dificuldade em
transitar para um “novo normal”. Nestas condições, é
ainda mais importante garantir a transparência, orientar
e dar significado ao que está a acontecer. Não basta garantir
às pessoas que o serviço de saúde é seguro, é necessário
fornecer informação sobre o que está a ser feito
para as manter seguras. As pessoas parecem valorizar
particularmente informação sobre os fluxos de doentes,
medidas para facilitar o distanciamento e rotinas de testagem
(em situações de realização de procedimentos). Por
outro lado, é importante garantir que circula informação
clara sobre o plano de reagendamento da atividade que
tenha estado suspensa, para que os utentes sintam que é
atribuída importância às suas necessidades de saúde, “reconciliando-se”
com os serviços. No caso de cirurgias, é
importante fornecer um plano detalhado de cada etapa
do processo, que ajude o utente e a família a perceberem
o que irá acontecer e como devem proceder. É
também importante ser transparente quanto às taxas de
infeção no contexto de saúde em questão: pior do que
ficar preocupado com informação verdadeira é receber
essa informação de outras fontes, como se estivesse a
ser ocultada. Mas, mais importante do que seguir estas
pistas para mensagens relevantes, é fundamental ouvir os
utentes e dar-lhes a informação que precisam quando
precisam, reconhecendo que as necessidades de infor- }
58 59

GH ESPAÇO ENSP
“
A RETOMA DA ATIVIDADE ELETIVA
NÃO DEPENDE APENAS DOS RECURSOS
E ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE SAÚDE.
NA VERDADE, PODEMOS ESTAR A SOBRESTIMAR
A RAPIDEZ OU FACILIDADE COM QUE
OS UTENTES RETOMARÃO O CONTACTO
PRESENCIAL COM OS SERVIÇOS E,
EM PARTICULAR, A REALIZAÇÃO
DE PROCEDIMENTOS ELETIVOS.
É IMPORTANTE ANTECIPAR AS BARREIRAS
QUE PODERÃO INTERFERIR COM ESTA RETOMA
E DESENVOLVER ESTRATÉGIAS PARA ATIVAR
O ENVOLVIMENTO DOS UTENTES.
”
mação evoluem ao longo de uma crise. Não é nunca
demais salientar a importância de fornecer informação
de forma simples e clara.
Em relação aos meios, é importante tirar partido dos
diferentes canais e veículos que estão ao alcance da instituição,
para disseminar as mensagens de forma consistente
e frequente, socorrendo-se dos canais oficiais da
instituição (cartas e mensagens de texto enviadas aos
utentes com o agendamento; contactos telefónicos realizados
nesse contexto, por iniciativa da instituição ou
do utente; contactos realizados com os profissionais de
saúde; redes sociais; painéis informativos), mas também
de canais privilegiados na comunidade (por exemplo,
do poder local e de instituições e serviços que prestam
cuidados na comunidade) e da comunicação social. A
escolha mais específica do tipo de canal e veículo terá
de levar em consideração as características das audiências
identificadas previamente. Por outro lado, na própria
instituição, é preciso dar visibilidade a medidas que para
o leigo podem ser invisíveis, assinalando-as nos contextos
em que são implementadas. Na seleção dos meios,
a palavra de ordem é garantir o alcance e a exposição
da audiência, criando um movimento de construção da
confiança que envolva os atores da instituição, mas também
a comunidade.
Naturalmente, tratando-se de confiança, a comunicação
com os profissionais de saúde de referência assume
aqui um papel central. Neste sentido, é importante dar
espaço ao utente para partilhar as suas preocupações
e não as desvalorizar. Pelo contrário, o profissional de
saúde deve validar essas preocupações, reconhecendo
que muitas das mensagens que têm sido disseminadas
favorecem uma visão negativa acerca dos cuidados de
saúde, e depois fornecer informação sobre o que está
a ser feito para minimizar o risco. Esta informação deve
ser tão personalizada quanto possível, ajudando o utente
a “visualizar” o seu percurso na instituição e todos os
cuidados associados a cada etapa desse percurso. Finalmente,
é preciso apoiar a tomada de decisão, com informação
específica sobre os riscos e benefícios de receber
os cuidados de saúde naquele momento em particular.
A retoma da atividade eletiva não depende apenas dos
recursos e organização dos serviços de saúde. Na verdade,
podemos estar a sobrestimar a rapidez ou facilidade
com que os utentes retomarão o contacto presencial
com os serviços e, em particular, a realização de procedimentos
eletivos. É importante antecipar as barreiras que
poderão interferir com esta retoma e desenvolver estratégias
para ativar o envolvimento dos utentes. Neste
sentido, é preciso considerar a forma como os indivíduos
podem colocar em confronto o risco de exposição à
Covid-19 e/ou as preocupações com a capacidade dos
serviços para atenderem às suas necessidades com os benefícios
de avançar com um procedimento eletivo. Este
balanço dependerá de muitas variáveis, como a natureza
das necessidades de saúde (por exemplo, severidade ou
impacto) ou o tipo de resposta associado (por exemplo,
ambulatório vs internamento), e concretizar-se-á em decisões
diversas. Uma primeira vaga de doentes avançará
independentemente da sua perceção de risco porque
estão desesperados para dar resposta às suas necessidades
de saúde, seja pela ameaça que representam seja
pelo nível em que interferem com as atividades do dia
a dia. Uma segunda vaga poderá incluir aqueles que se
sentem seguros porque consideram que o seu risco de
infeção é baixo ou que o procedimento acarreta poucos
riscos e requer pouco seguimento. Haverá depois um
conjunto de indivíduos que se sentem menos seguros
(ou menos desesperados pelo procedimento) que precisarão
de um encorajamento adicional para avançar com
os seus procedimentos. Finalmente, é preciso considerar
um potencial último grupo para o qual esse encorajamento
não será suficiente e que só avançará quando
sentir que a ameaça está controlada, nomeadamente
porque a vacina fez o seu papel. Qualquer um destes grupos
terá preocupações e necessidades de informação e
a recuperação da sua confiança exige uma resposta ajustada
à sua diversidade. Ã
Daniel S., RO
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MUNDIAIS EM TERAPÊUTICAS CARDIORENAIS
O coração e o rim são órgãos fundamentais e com uma ligação evidente já que
doentes com insuficiência cardíaca podem desenvolver doença renal, assim como
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nossa experiência em nefrologia e em cardiologia. Ao abordarmos a necessidade
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60 61
PT-NA-2100002

GH direito biomédico
RESPONSABILIDADE EM SAÚDE
PÚBLICA NO MUNDO LUSÓFONO:
FAZENDO JUSTIÇA DURANTE E
ALÉM DA EMERGÊNCIA DA COVID
André Dias Pereira
Professor da Faculdade de Direito, Universidade de Coimbra;
Diretor do Centro de Direito Biomédico; Investigador do Instituto
Jurídico, Investigador principal do Projeto - WHO ERC
Catarina de Almeida
Licenciada e Mestranda em Direito, Faculdade de Direito,
Universidade de Coimbra;
Investigadora júnior do Projeto - WHO ERC
Corria o ano de 2020 quando o mundo foi
assolado pela pandemia da Covid-19. É
certo que outras estirpes virais se haviam
afirmado no século XXI como grandes
potenciadoras de prejuízos humanos e
materiais. Como esquecer a “primaˮ SARS, em 2003,
tão mortal e assustadora, mas que felizmente não se dava
com o calor? Ou a gripe A, em 2009, (gerada pelo famoso
H1N1 pdm09) que terá dizimado cerca de meio
milhão de pessoas, sobretudo crianças e jovens, no seu
primeiro ano de propagação? A Covid-19 apanhou o
mundo de surpresa, gerou de imediato insegurança,
tensões e instabilidade a nível interno e externo nos
países, que deixaram cicatrizes profundas que perdurarão
muito além da crise epidémica e revelou sobretudo
as fragilidades dos sistemas de saúde à escala mundial,
que ficaram perto do colapso, a insuficiência da atuação
política internacional, e alertou para a grande responsabilidade
dos Estados em estruturar sistemas de saúde
eficientes, que proporcionem às populações o acesso
a tratamentos em tempo útil e que respeitem a figura
do profissional de saúde. O veículo para preparar uma
emergência de saúde pública é, principalmente, o legislativo
e o regulamentar: em Portugal, como em outros
países, desde as medidas iniciais de aquisição de material
de proteção individual para os hospitais no sentido de
reforçar os seus stocks (Despacho n.º 3219/2020, de 3
de março) à implementação, para dar resposta a esta
pandemia, de um plano nacional de vacinação contra a
Covid-19 (Portaria nº 298-B/2020, de 23 de dezembro),
o mundo jurídico emerge de mãos dadas com o mundo
da saúde pública.
Para além dos múltiplos problemas de alocação de recursos
que a pandemia suscitou (desde os humanos,
como profissionais de saúde, aos materiais, como camas
nos cuidados intensivos, ventiladores, equipamento
de proteção individual, testes de diagnóstico, medicamentos,
vacinas, etc.), muitas outras questões éticas
emergiram no contexto internacional: questionou-se a
legitimidade de se suspenderem as visitas hospitalares
a doentes não-Covid e as visitas a lares, de se protelarem
tratamentos e ações de rastreio igualmente urgentes
como de combate ao cancro, de se cancelarem
sistematicamente consultas de rotina nomeadamente
de doentes com patologias crónicas e graves, de se
criarem protocolos de atuação nos hospitais, definindo
prioridades de atendimento, quiçá comprometedoras
do acesso a cuidados por idosos ou populações mais
vulneráveis, de se relegarem as crianças e jovens para o
ensino à distância, sem garantias de igualdade no acesso
a conteúdos transmitidos online, de se criarem e imporem
mecanismos de rastreio digital (como a aplicação
StayAway Covid em Portugal, potencialmente lesiva de
direitos constitucionalmente garantidos, mesmo tida
em consideração a declaração de Estado de Emergência)
ou de se limitarem direitos de culto religioso ou
de circulação dentro e entre Estados. Existem questões
cujo impacto indubitavelmente se estenderá para além
da Covid-19: a saúde mental dos cidadãos, há mais de
um ano orientados para se manterem em recolhimento
domiciliário, em formato de completo confinamento ou
similar, bem como das crianças cuja idade mais fértil para
adquirir conhecimentos, experiências e potenciar capacidades
de interação social coincidiu com estes mais de
12 meses de pandemia, são problemas que vão perseguir
e condicionar as opcões políticas dos próximos
anos e cujas repercussões ainda estão por avaliar; sem
deixar de mencionar o catastrófico impacto económico
da pandemia, transversal a todos os Estados.
Perante este contexto, a Organização Mundial de Saúde
teve o ensejo de, em outubro de 2020, promover
uma iniciativa dirigida aos investigadores interessados
nos assuntos da área da saúde pública, convidando-os a
apresentarem propostas que focassem precisamente na
avaliação ética da preparação e resposta a emergências
de saúde pública 1 . A Covid-19 atingiu uma dimensão
universal que é, indiscutivelmente, o seu traço caraterizador,
que a distingue das sazonais epidemias de gripe.
A perspetiva de elaborar propostas de legislação e regulamentares,
colhendo as experiências que esta pandemia
proporcionou, é pertinente e oportuna e fazia
superior sentido se se combinassem dados de vários
países, unidos por uma história partilhada e pela língua
portuguesa, comum a todos eles: Angola, Brasil, Moçambique,
Portugal e a Região Administrativa Especial
de Macau, da RPC.
Especialistas destes países e da Região Administrativa Especial
lançaram as bases para se desenvolver um estudo
que combinasse a sempre relevante e mais tradicional
análise teórica e concetual da mais recente legislação
e bibliografia atualizada dos diferentes territórios, com
um dado empírico: dados recolhidos por meio de um
questionário, disponível online, endereçado a um leque
de potenciais participantes, desde logo, profissionais de
saúde, académicos, representantes de direitos dos pacientes
e Organizações Não Governamentais, mas também
funcionários públicos, que representem instâncias
com importante papel nas tomadas de decisão e definição
de estratégias de contenção e combate à pandemia.
Os temas centrais do questionário incidem nas
supra mencionadas considerações éticas que foram sendo
identificadas nos últimos meses, e as perguntas incorporam
duas vertentes, uma objetiva (descrição de
factos, como a experiência legislativa, por exemplo) e }
62 63

GH direito biomédico
“
ATÉ AO MOMENTO, TIRANDO O MELHOR
PARTIDO POSSÍVEL DAS SESSÕES DE PARTILHA
JÁ REALIZADAS, A EQUIPA TEM PROCURADO
INTERPRETAR OS NÚMEROS ATUAIS
DE INFETADOS E MORTOS NOS PAÍSES
ENVOLVIDOS NO ESTUDO.
”
outra mais subjetiva (vivência da Covid da perspetiva
profissional do inquirido ou opinião relativamente aos
assuntos tratados). A abordagem multidisciplinar do estudo
está patente não apenas no elenco de questões
que integram o questionário como também no respetivo
público alvo, nos colaboradores envolvidos, mas
sobretudo na própria equipa que conduz o projeto:
professores académicos especializados na lecionação de
conteúdos de diversas áreas (Direitos da Saúde, Direitos
Humanos, Filosofia do Direito, Direito Constitucional
e Administrativo, entre outras), juristas e advogados,
e ainda investigadores das áreas de Bioética e Biodireito.
Discutidos e analisados estes dados, e envolvida a comunidade
no debate das ideias da equipa por meio de
um workshop, será produzido um Livro Branco, reproduzindo
e tratando as questões éticas identificadas e intersecionando-as
com as experiências concretas de cada
sistema jurídico, que se pretende que confluam em
propostas e recomendações suscetíveis de serem implementadas
na prática e que criem condições para se
melhorar a capacidade de resposta dos sistemas de saúde,
por via de políticas legislativas viáveis, que tenham
em consideração as particularidades sociais, económicas
e de desenvolvimento, em geral, dos diferentes países e
Região Administrativa Especial envolvidos.
Como o nome do projeto indica, pretende-se que os
seus outputs cheguem às comunidades destes Países Lusófonos
e produzam efeitos, se não antes, depois de ultrapassada
esta pandemia. É fácil compreender que mitigar
os efeitos de uma doença tem, na outra face da
moeda, o importante objetivo de evitar, ou pelo menos
preparar devidamente a reação, nas várias frentes, a futuras
pandemias, refletindo e instruindo os profissionais
e populações sobre o que “correu mal” na abordagem
a este vírus e enaltecendo as descobertas que foram
feitas, bem como a capacidade de resposta que se conseguiu
reunir numa situação de emergência.
Até ao momento, tirando o melhor partido possível das
sessões de partilha já realizadas, a equipa tem procurado
interpretar os números atuais de infetados e mortos nos
países envolvidos no estudo, destacando-se os quase
10 milhões de infetados neste espaço da lusofonia, 9,3
milhões só no Brasil, atribuídos, desde logo, à complacência
de governantes de certas regiões, que não têm
imposto e fiscalizado as medidas de contenção da propagação
do vírus, questão que surge associada às dificuldades
inerentes a controlar a Pandemia num país de dimensões
continentais. Angola e Moçambique parecem
protegidos pelo seu clima e pela atuação precoce das
autoridades competentes, fator este que também surge
como determinante na ação de mitigação dos efeitos
da pandemia na RAEM, que contou 47 casos no seu
território. Nos dois países africanos, o baixo número de
casos positivos contabilizados - mesmo considerando o
seu significativo incremento desde início deste ano civil -
pode ser também explicado pela menor disponibilidade
de testes nas populações rurais, nas quais o acesso a
cuidados de saúde é limitado pelo reduzido número de
instituições e profissionais de saúde, sobretudo especializados.
Um vetor que tem sido decisivamente vantajoso
nestes países é a utilização massiva da comunicação
social, utilizada pelos Governos como ferramenta chave
para educar as populações sobre a natureza e propagação
da doença. Este método informativo parece ser particularmente
eficaz para não sobrecarregar os cidadãos
com dados numéricos e estatísticos de difícil interpretação
divulgados nas notícias, que aumentam o cansaço
generalizado das populações, uma realidade presente
nos países envolvidos no estudo. A equipa mostrou-se
favorável em vir a incluir nas suas recomendações esta
opção para países como Portugal ou Brasil, onde a informação
não parece estar a chegar aos cidadãos da forma
mais simples e apreensível.
A natureza e a tempestividade das restrições impostas,
sobretudo à circulação dos residentes dentro e nas
fronteiras dos países, não é uniforme em todos os Estados
estudados: Moçambique, por exemplo, não chegou
a ter um lockdown no modelo restritivo português de
2020, enquanto a RAEM tem mantido as suas fronteiras
tendencialmente encerradas desde finais de janeiro do
ano passado. É da análise e comparação dos dados retirados
das diferentes realidades, que a equipa pretende
retirar conclusões e contribuir para o estudo da Saúde
Pública no espaço da Lusofonia. Ã
1. O Call for Proposals pode ser consultado em: https://www.who.int/docs/defaultsource/ethics/call-for-proposals-phephren-oct2020.pdf?sfvrsn=acd14ef2_6
(Último acesso a 23/01/2021).
64

GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence
MONITORIZAÇÃO COVID-19
Afonso Pedrosa
Diretor do Serviço de Inteligência de Dados
Centro Hospitalar Universitário São João
Maria João Campos
Diretora do Centro de Gestão da Informação
Centro Hospitalar Universitário São João
No início de março de 2020 começaram
a chegar os primeiros casos conhecidos
a Portugal e ao Centro Hospitalar Universitário
de São João (CHUSJ). Desde
fevereiro que nos começamos a aperceber
que iria ser fundamental a existência de uma ferramenta
que permitisse gerir todos os recursos internos
diretamente associados à resposta Covid-19, bem
como dos recursos de toda a capacidade do Hospital.
Esta monitorização teria que dar resposta à informação
de procura dos recursos livres/ocupados para cada uma
das áreas e, com o recurso a modelos preditivos, conseguir
antecipar o conhecimento das necessidades. A
monitorização foi proposta pelo Centro de Gestão de
Informação 1 , composta pelo Serviço de Tecnologias de
Informação e Comunicação, Serviço de Arquivo e pelo
Serviço de Inteligência de Dados (SID), incluindo a missão
do SID a manutenção e desenvolvimento de uma
ferramenta de big data, bem como a análise de dados
e a aplicação de algoritmos inteligentes sobre os dados.
À data a quantidade de informação era reduzida, quer
sobre a doença, meios de contágio ou os modelos organizativos
já desenvolvidos em Wuhan. Assistíamos ao
caos generalizado no norte de Itália, antecipando uma
grande exigência organizativa interna para, de uma forma
conjunta, dar resposta a uma necessidade totalmente
desconhecida: Foi perceptível que teríamos que nos
antecipar às necessidades de informação e ser parte
da solução, contribuindo com a informação necessária
para o suporte à definição e monitorização interna dos
nossos processos assistenciais.
Neste contexto, o desenvolvimento de um dashboard
de monitorização Covid-19 foi realizado com a metodologia
agille, iniciando-se pela identificação da metodologia
de identificação Covid-19. No início de março,
ainda sem publicações de normas orientadoras da
DGS, foi nossa proposta a identificação de casos positivos
a partir de resultados de Patologia Clínica, em que
o doente ficava de imediato com a informação de classificação
positivo/negativo, sendo rastreado em todas
as áreas assistenciais, permitindo desta forma conhecer
todos os casos existentes no hospital. Posteriormente,
após publicação das primeiras normas orientadoras da
DGS, os critérios foram ajustados incluindo-se o critério
de recuperado.
Iniciamos o desenvolvimento, com informação em tempo
real dos acontecimentos internos, sempre com o cuidado
de traçar cenários sobre a necessidade de recursos
a alocar futuramente para continuado funcionamento
e desenvolvimento sustentado da solução.
Foi criada uma estrutura de integração de dados, com
refrescamento de informação a cada 30 minutos. As
fontes de dados foram o SONHO, dados do laboratório
de análises no CLINIDATA, dados dos Cuidados
Intensivos no B.ICU-CARE, dados do Serviço de Urgência
de Adultos e de Pediatria, no ALERT e no JONE,
respetivamente, dados da DGS e dados da CDC Europa.
Todos estes dados foram integrados numa só base
de dados, tendo-se definido a criação de um dashboard
que atualiza a cada 30 minutos, construído com tecnologia
de PowerBI, com áreas dedicadas que cobrem as
necessidades de informação que este novo processo
assistencial exigiu.
O uso de algoritmos de análise preditiva permitiu ainda
criar um cenário diário de previsão para infeção, internamentos
e óbitos, antecipando os 7 dias subsequentes
em termos de casuística prevista.
Iniciamos o desenvolvimento do tabulador geral (fig. 1)
e do tabulador de positivos (fig. 2).
No tabulador geral é apresentada a distribuição de casos
de infeção no hospital, a evolução diária e os dados
por distrito, género e idade.
Para os casos de doentes positivos internados no
CHUSJ, foi desenvolvido o tabulador de Positivos em
que são apresentados os dados dos internamentos por
serviço, com distinção entre infetados, recuperados e }
Figura 1: Vista geral de monitorização Covid-19.
Figura 2: Vista de doentes positivos Internados por Serviço.
Figura 3: Vista do fluxo de doentes na Urgência de Adultos e Pediatria.
Fonte: CHUSJ
Fonte: CHUSJ
Fonte: CHUSJ
66 67

GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence
“
A CAPACIDADE DE RESPOSTA DO SERVIÇO
DE PATOLOGIA, NOMEADAMENTE TEMPOS
DE ESPERA PARA RESULTADOS, É FACILMENTE
MONITORIZADA (FIG. 5), BEM COMO A ANÁLISE
DA CAPACIDADE DE REALIZAÇÃO DE TESTES
DAS ANÁLISES PEDIDAS INTERNAMENTE
POR OUTRAS INSTITUIÇÕES, ADICIONANDO-SE
AINDA INDICADORES RELATIVOS
A COMUNICAÇÃO OFICIAL DE DADOS
DO CHUSJ PARA O SINAVE LAB.
”
outros. São apresentados indicadores de produção do
internamento entre doentes por nível de internamento
e demora média. O desenvolvimento efetuado teve
como preocupação a garantia de dois aspetos críticos:
1. A expansibilidade para novas áreas no hospital;
2. A adaptação automática em tempo real da informação
apresentada sem necessidade de intervenção
técnica para ajuste de configurações, aspetos considerados
essenciais para uma resposta efetiva às necessidades
informacionais.
Com o desenvolvimento do tabulador das Urgências
(fig. 3), passamos de imediato a conhecer os números
de quem nos procurava, quantos internados e o local
em que se encontravam os recursos livres/ocupados,
bem como o cálculo das demoras médias que se estavam
a verificar. Os dados apresentados no tabulador
das Urgências refletem incidências na urgência de adultos
e pediátrica, com monitorização em tempo real da
distribuição dos doentes nas áreas que foram criadas
no Serviço de Urgência especificamente para lidar com
a pandemia. Foi incluída informação sobre os resultados
enviados por SMS aos doentes cujo resultado é negativo
e, mais tarde, resultados de doente positivo, processo
implementado devido ao elevado fluxo de doentes
no Serviço de Urgência, libertando os profissionais
de saúde.
Para o internamento de nível II e III é fundamental ter a
noção dos equipamentos usados (ventiladores mecânicos,
ONAF, ECMO), sendo a informação de disponibilidade
de cada equipamento essencial para a boa gestão
dos recursos. Neste contexto, foi desenvolvido o tabulador
respetivo com o mapeamento de toda a capacidade
instalada no CHUSJ e a sua ocupação (fig. 4).
A capacidade de resposta do Serviço de Patologia, nomeadamente
tempos de espera para resultados, é facilmente
monitorizada (fig. 5), bem como a análise da capacidade
de realização de testes das análises pedidas internamente
por outras instituições, adicionando-se ainda
indicadores relativos a comunicação oficial de dados
do CHUSJ para o SINAVE LAB. Com a evolução da pandemia,
novos locais iniciaram testagem à Covid-19, pelo
que para manter o modelo de informação definido
foi necessário garantir o registo de “análise externa”
no sistema. Esta função foi assumida pelo Serviço de
Arquivo, que passou diariamente a validar admissões a
internamento, quer por transferência de outros hospitais,
quer pela admissão do Serviço de Urgência, ação
que foi fundamental para garantir o funcionamento integrado
da solução.
De referir que toda a lógica de monitorização Covid-19
não exigiu aos nossos profissionais a alteração de processo
de registo clínico a que estão habituados pois,
seria impensável, em momento pandémico, exigir esse
esforço adicional quando tanto estava a acontecer em
muito pouco tempo.
Do ponto de vista técnico o processo de desenvolvimento
foi sempre estruturado e articulado com a gestão
de topo, tendo a primeira análise preditiva sido efetuada
em ambiente teste e solicitada reunião imediata
com a Administração para correto alinhamento dos
testes realizados com as necessidades de informação
antecipadas e manifestadas. A título de exemplo assinala-se
como necessário a ocorrência do primeiro óbito,
para que fosse possível aplicar e testar o algoritmo
preditivo que nos permitia passar a conhecer as necessidades
para os próximos 7 dias subsequentes em número
de casos e, consequentemente, das necessidades
de camas nível I, II/III. Efetuado este mapeamento real
da ocupação do hospital, comparando com uma previsibilidade
máxima e mínima da necessidade permitia
adequar os meios necessários, foi de imediato decidido
que esta informação ficaria disponível internamente
para todas as áreas de gestão. Desta forma, podemos
afirmar que as áreas clínicas nunca foram surpreendidas
com as necessidades permitindo que, atempadamente,
os profissionais pudessem ajustar as áreas, recursos e
meios para a resposta necessária (fig. 6). A confirmação
dos resultados ao longo do tempo ajudou a que
o quadro da previsão ganhasse credibilidade e pudesse
ser seguida com confiança pelos utilizadores.
Após o momento inicial da pandemia tornou-se claro }
Figura 4: Vista de alocação dos recursos em Unidade de Cuidados Intensivos.
Figura 5: Vista geral de indicadores de desempenho do Serviço de Patologia Clínica.
Figura 6: Vista de Previsão para os próximos 7 dias.
Fonte: CHUSJ
Fonte: CHUSJ
Fonte: CHUSJ
68 69

GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence
“
A GESTÃO DE INFORMAÇÃO EM SITUAÇÃO
PANDÉMICA TEM DE SER ÁGIL, RÁPIDA
E EFETIVA ALINHADA COM AS NECESSIDADES
DAS ÁREAS CLÍNICAS PARA PERMITIR
UMA BOA MONITORIZAÇÃO E DISPONIBILIZAR
OS ELEMENTOS INFORMATIVOS PARA
UMA BOA GESTÃO DE TODOS
OS RECURSOS DISPONÍVEIS.
”
que a coexistência das áreas Covid-19 e das áreas não-
-Covid-19 se iriam manter necessárias por muito tempo
pelo que se iniciou o desenvolvimento da monitorização
de doente Covid-19 positivo em toda a atividade
programada.
Conhecer estes casos em áreas de ambulatório (fig.
7), MCDTs ou Bloco era fundamental pois um doente
Covid-19 positivo quando chamado pelo Hospital para
consulta ou realização de um exame assume que o
hospital conhece a sua situação e que essa deslocação
é segura. Desta forma, e com total independência do
circuito funcional onde o doente foi identificado como
Covid-19 positivo, o mesmo é reconhecido por todas
as áreas clínicas até ao momento em que este apresenta
critérios de recuperação. Esta monitorização permitiu
anteceder o conhecimento sobre a atividade programada
em 7 dias, dando a possibilidade a cada uma
das áreas clínicas de efetuar contacto com o doente em
momento prévio à sua deslocação ao hospital, sendo
essencial para permitir uma gestão efetiva de circuitos
internos distintos que garantem a segurança dos doentes
e profissionais do CHUSJ.
O mesmo aconteceu com as monitorizações em Drive-
Thru, implementadas com requisição automatizada pré-
-internamento até 72 horas, pioneiras a nível nacional,
e rastreios internos de testagem de rastreio do doente
ao 5º dia de internamento (fig. 8), bem como rastreios
em Serviços piloto Hospital Dia Oncologia, Oncologia
Pediátrica e Serviço de Medicina Interna.
Esta monitorização permitiu assegurar a rastreabilidade
interna de casos positivos, com melhoria da eficácia e
controlo de potenciais surtos internos, proteger o doente
internado e os profissionais em prestação direta
de cuidados de saúde, resultando numa rápida resposta
das áreas clínicas na separação de doentes e circuitos
distintos.
A 27 de dezembro de 2020, e apenas com dois dias
úteis de preparação, o CHUSJ iniciou o processo de vacinação
dos seus profissionais de saúde prioritários, de
acordo com a norma publicada pela DGS. O processo
definido passou a monitorizar os momentos subsequentes
das sessões de vacinação de 1ª e 2ª dose. A
monitorização deste processo teve como requisitos:
1. A capacidade de preparação dos serviços farmacêuticos
para um número de vacinas por hora;
2. O agendamento por profissional de saúde identificado
para vacinação e respetiva notificação;
3. A sua efetivação no dia de vacina com gestão dos
adiantados/atrasados e faltosos;
4. O registo de administração em tempo real no E-
-VACINAS;
5. O número simultâneo de colaboradores do CHUSJ
em recobro;
6. O teste interno funcional da App My São João para
o Registo de Reações Adversas para acompanhamento
pelo Serviço de Saúde Ocupacional e notificação oficial
ao Infarmed.
A Gestão de Informação em situação pandémica tem
de ser ágil, rápida e efetiva alinhada com as necessidades
das áreas clínicas para permitir uma boa monitorização
e disponibilizar os elementos informativos para uma
boa gestão de todos os recursos disponíveis. O Centro
de Gestão de Informação participou ativamente em todas
as atividades internas de contingência Covid-19, fez
parte das reuniões do grupo de crise e implementou a
monitorização das necessidades mais prementes, contribuindo
seguramente para os excelentes resultados
de prestação clínica do CHUSJ (#SomosSaoJoao). Ã
1. O CGI foi criado em 2016 com a missão de prestar um serviço que permita
aportar valor aos profissionais de saúde do CHSJ na prestação dos cuidados de
saúde, com eficiência e segurança, proporcionando informação para suporte à tomada
de decisão na prestação e para a investigação clinica, com centralidade nos
utentes do CHUSJ.
Figura 7: Vista de monitorização da atividade programada em Ambulatório.
Figura 8: Vista de rastreio interno em Internamento.
Figura 9: Vista de monitorização da Vacinação no CHUSJ.
Fonte: CHUSJ
Fonte: CHUSJ
Fonte: CHUSJ
70 71

GH SAÚDE PÚBLICA
INFEÇÕES ASSOCIADAS
A CUIDADOS DE SAÚDE
E SEGURANÇA DO DOENTE
Rita Filipe
Médica Assistente de Saúde Pública
Este artigo pretende rever o impacto que
as infeções associadas a cuidados de saúde
(IACS) têm nos serviços de saúde e
realçar que estas constituem uma componente
crítica de qualquer programa de
segurança do doente.
A World Alliance for Patient Safety foi criada, em 2004, na
57ª Assembleia Mundial de Saúde, para tornar a segurança
dos doentes uma iniciativa global e a prevenção
das IACS (clean care is safer care), foi uma das 6 áreas
que foi considerada prioritária. 1
As IACS constituem um problema de saúde pública devido
à elevada morbimortalidade e custos associados. 2
Considera-se IACS qualquer infeção adquirida pelos doentes
em consequência dos cuidados e procedimentos
de saúde prestados e que pode, também, afetar os profissionais
de saúde durante o exercício da sua atividade.
Por vezes, estas infeções são também denominadas de
infeções nosocomiais, apesar desta designação não ser
inteiramente abrangente por excluir o ambulatório. 3
O conceito de IACS é, por isso, mais abrangente já que
se refere a todas as unidades prestadoras de cuidados de
saúde, pelo que é importante assegurar a comunicação
e a articulação entre as diversas unidades de saúde, para
a identificação destas infeções a fim de reduzir o risco de
infeção cruzada. 3
Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), as
IACS constituem hoje uma epidemia silenciosa, sendo o
evento adverso mais frequente ao nível da prestação de
cuidados de saúde. 4 Estima-se que um em cada quatro
doentes internados numa UCI tem um risco acrescido
de adquirir uma IACS, sabendo-se ainda, que esta esti-
mativa pode duplicar nos países menos desenvolvidos. 3
Embora parte destas infeções possam ser o preço a pagar
pelos avanços tecnológicos e terapêuticos, considera-se
que pelo menos 20% de todas as IACS seriam
provavelmente evitáveis. 2
As infeções urinárias são as IACS mais frequentes, no
entanto as infeções da corrente sanguínea e as pneumonias
estão associadas a maior mortalidade e custos. 2
A Pneumonia Associada ao Ventilador (PAV) corresponde
à pneumonia que ocorre mais de 48 horas após
a entubação endotraqueal e constitui a segunda infeção
nosocomial mais frequente (a seguir à infeção urinária),
e aquela que representa maior mortalidade (20-33 %). 4
Das estratégias que visam a prevenção da PAV destaca-
-se o conceito proposto, em 2007, pelo Institute for Healthcare
Improvement (IHI) de Ventilator Bundle que não é
mais do que um conjunto de cinco componentes de
cuidados que refletem uma prática baseada na evidência.
Estas cinco componentes são: a elevação da cabeceira
da cama a 30-45°, a interrupção diária da sedação com
avaliação da possibilidade de extubação, a profilaxia da
úlcera péptica, a profilaxia da trombose venosa profunda
e a descontaminação oral diária com clorohexidina. 5
Estas componentes são consideradas o núcleo da estratégia
e promovem uma abordagem do tipo “tudo ou
nada” em que mais importante do que o valor individual
de cada uma é o princípio subjacente a uma abordagem
integrada e multifatorial. 2
A Infeção Nosocomial da Corrente Sanguínea (INCS)
é uma infeção sistémica que não estava presente nem
em incubação no momento da admissão do doente na
Unidade de Saúde. Encontra-se frequentemente associada
ao uso de cateter, cuja utilização é uma prática
quase indispensável em contexto de cuidados intensivos.
A mortalidade atribuída é aproximadamente de
4-20%. O IHI também desenvolveu um Central line bundle
que compreende cinco componentes cuidados que
refletem uma prática baseada na evidência, a saber: higiene
das mãos, utilização de barreiras de proteção máximas
aquando da colocação do cateter, utilização de
clorohexidina na antissepsia da pele, escolha ideal do local
de inserção do cateter e a revisão diária da necessidade
de cateter com a sua remoção logo que possível. 6
A infeção urinária constitui a infeção nosocomial mais
frequente (24 %) e estima-se que 80% destes episódios
se relacione com a cateterização vesical. Estima-se que,
aplicando as medidas de controlo de infeção adequadas,
se possam evitar até 69% das infeções urinárias o que
representa 380.000 infeções e 9.000 óbitos por ano. 7
No “pacote” de intervenções estão contempladas: utilização
de técnica asséptica na colocação e manuseamento
do cateter urinário, utilização de dispositivo urinário
não invasivo ou de cateterização intermitente sempre
que possível, respeito estrito das indicações clínicas para
colocação e promoção da remoção precoce do cateter. 2
A infeção do local cirúrgico (ILC) são o segundo efeito
adverso mais frequente que ocorre no doente hospitalizado
levando a um aumento da mortalidade, prolongamento
de internamento, reinternamentos e custos
acrescidos. 10 De acordo com o IHI, 40 a 60 % por cento
das ILC são evitáveis. As medidas de prevenção de eficácia
comprovada envolvem o uso apropriado de antibióticos
profiláticos, tricotomia só quando indicado e por
métodos que não lesem a pele, controlo da glicémia na
cirurgia cardíaca e manutenção da normotermia no pós-
-operatório da cirurgia colorectal. 7
O fenómeno da multirresistência foi descoberto nos
anos 60 a 80. A resistência bacteriana aos antibióticos
representa a evolução contínua na luta pela sobrevivência
das espécies, manifestando-se quer pela capacidade
de sofrer mutações, quer pela troca de material genético
entre as espécies bacterianas. 2
As manifestações clínicas das infeções por microrganismos
multirresistentes podem não ser mais graves, mas
complicam a sua abordagem estreitando o leque de opções
terapêuticas. Consequentemente representam um
aumento significativo de morbimortalidade e dos custos
associados. 8
Portugal possui uma Rede Nacional de Vigilância Epidemiológica
de Resistências aos Antimicrobianos. Globalmente,
Portugal tem apresentado taxas de resistência
semelhantes às da maioria dos países europeus em termos
de Klebsiella, Enterobacter e Pseudomonas e taxas
mais elevadas que a média europeia em Staphylococcus
aureus e Enterococcus. No que se refere à ocorrência de
infeção por MRSA apesar de se ter verificado uma diminuição
dos valores entre 2011 (53.4%) e 2013 (46.8%),
Portugal continua a estar entre os países europeus com
mais elevada taxa de MRSA, assim como de Enterococcus
faecium resistente à vancomicina. 3,9
A segurança do doente resulta da interação de diversos
fatores relacionados, por um lado, com o doente e,
por outro, com a prestação de cuidados que envolvem
elementos de natureza individual e organizacional/estrutural.
A eficácia das intervenções para a prevenção e controlo
da infeção dependem da forma como são definidos
e implementados os programas de controlo de infeção. 2
A pandemia por Covid-19 evidenciou a importância da
segurança dos profissionais de saúde e como a segurança
dos doentes dependem desta, não havendo segurança
dos doentes sem que exista segurança dos profissionais
de saúde. Equipamentos de proteção individual
(EPI) inadequados são um problema em vários settings,
como por exemplo os hospitais ou as estruturas residenciais
para idosos, havendo infelizmente vários exemplos
de profissionais de saúde que ficaram infetados e morreram
de Covid-19. 10
Assim, à semelhança do verificado em surtos anteriores,
como o Ébola ou a Síndrome Respiratória do Médio
Oriente (MERS-CoV), apenas quando os profissionais
de saúde estiverem em segurança é que os seus doentes
estarão seguros, e só desta forma é que conseguirão
manter o sistema de saúde seguro e resiliente. 10
Em conclusão, as IACS constituem um desafio para o século
XXI e o seu combate tem o potencial de salvar milhões
de vidas, reduzir a morbilidade e incapacidades de
longa duração e levar a grandes poupanças através da implementação
de conjuntos básicos de medidas de controlo
de infeção, contribuindo assim para a segurança
do doente. Ã
1. Campos, L., Saturno, P., Carneiro, A.V.. “Plano Nacional de Saúde 2011-2016:
a qualidade dos cuidados e dos serviços”. Lisboa: Direção-Geral da Saúde; 2010.
2. Pina, E., Ferreira, E., Marques, A., Matos, B.. “Infecções associadas aos cuidados de
saúde e segurança do doente”. Revista Portuguesa de Saúde Pública; 2010.
3. Direção-Geral da Saúde. “Programa nacional de prevenção e controlo da infecção
associada aos cuidados de saúde”. Lisboa: Direção-Geral da Saúde; 2007.
4. Centers for Disease Control and Prevention. “Guidelines for preventing health-care-associated
pneumonia”. Anasthesiol Intensivmed Notfallmed Schmerzther;
2003.
5. Institute for Healthcare Improvement. “How-to Guide : Prevent Ventilator- Associated
Pneumonia” Cambridge, MA: Institute for Healthcare Improvement; 2012.
6. Institute for Healthcare Improvement. “How-to Guide: Prevent Central Line-
-Associated Bloodstream Infections”. Cambridge, MA: Institute for Healthcare Improvement;
2012.
7. Gould, C.V. et al.. “Guideline for Prevention of Catheter-Associated Urinary Tract
Infections 2009”. Healthc Infect Control Pract Advis Comm; 2009.
8. Siegel, J.D. et al.. “Management of Organisms In Healthcare Settings, 2006”. American
Jounal of Infection Control; 2006.
9. European Centre for Disease Prevention an-d Control. “Surveillance of antimicrobial
resistance in Europe 2018”. Stockholm: ECDC; 2019.
10. Shaw, A., Flott, K., Fotana, G., Durkin, M., Darzi. A..“No patient safety without
health worker safety” Lancet 2020: 1–2. https://doi.org/10.1016/S0140-
6736(20)31949-8.
72 73

GH comunicação em saúde
COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL:
ATÉ QUANDO O PARENTE POBRE
NA GESTÃO DOS HOSPITAIS?
Pedro Coelho dos Santos
Mestre em Guerra da Informação pela Academia Militar,
Especialista em Comunicação na área da Saúde
A
gestão de um hospital atende a uma
multiplicidade de áreas para lá daquelas
que estão diretamente relacionadas
com a prestação de cuidados de
saúde. Uma dessas continua a marcar
passo: a Comunicação Institucional.
Urge alterar este cenário, pois a perceção que os cidadãos
têm do Serviço Nacional de Saúde está direta e
fortemente relacionada com a qualidade da Comunicação
das suas diversas instituições, entre as quais os hospitais.
E não é seguramente coincidência que os gestores
hospitalares que valorizam seriamente a Comunicação,
incorporando-a na sua prática quotidiana, obtenham habitualmente
melhores resultados.
Em primeiro lugar, importa encontrar uma resposta para
a seguinte pergunta: o que é a Comunicação Institucional?
Existem diversas definições possíveis na literatura, mas arrisco
uma de minha autoria. Comunicação Institucional é
a atividade, envolvendo diversas competências, que visa
promover o bom entendimento e o envolvimento da
Instituição com os seus diversos públicos-alvo.
Um dos erros frequentes que encontro no diálogo com os
gestores hospitalares sobre esta matéria é uma visão demasiado
restrita daquilo que é Comunicação, limitando-a
praticamente à assessoria de imprensa. Ora, referi “diversas
competências” da definição atrás efetuada, pelo que a Comunicação
Institucional abarca - além da já referida assessoria
de imprensa - a comunicação estratégica, o aconselhamento,
a comunicação interna, a gestão das redes sociais
e de outros suportes comunicacionais, a gestão de crise
mediática e a produção de conteúdos informativos.
Um outro erro muito frequente é atafulhar os seus “gabinetes
de comunicação” com tarefas que nada têm a
ver com esta área: a gestão e resposta às reclamações, a
sinalética, o gabinete do utente e o centro de documentação.
Ah, e já agora junte-se-lhe a angariação de donativos
junto de diversos agentes económicos da área de
influência do hospital para conseguir ter um router de
internet melhorzinho para a enfermaria pediátrica…
Ora, se as estruturas dedicadas à Comunicação (quando
existem) têm já um problema de escassez de recursos
humanos, atribuir-lhe mais e mais tarefas que estão
muito pouco relacionadas com a sua área de atuação
é garantir que o mais importante vai ficar por concretizar.
Implementar uma estratégia de comunicação é uma
tarefa que exige uma planificação cuidada e uma dedicação
permanente, pelo que não faz qualquer sentido
estar a canalizar tempo e atenção para o que não contribua
efetivamente para esse objetivo.
Por fim, ainda no capítulo dos erros frequentes, muitos
dos gestores hospitalares desvalorizam sistematicamente
o papel que a Comunicação Institucional pode ter
para a eficácia organizacional das suas organizações. “Eu
sei escrever bem”, “os jornalistas têm o meu contacto
e ligam-me quando é preciso” ou “o importante não é
comunicar, é apresentar trabalho” são algumas das frases
notáveis que ouvi por parte de responsáveis de hospitais
e que fui colecionando ao longo da minha carreira
profissional de duas décadas na área da saúde.
A Comunicação é efetivamente um recurso valioso para
a boa gestão. Em primeiro lugar porque, se bem utilizada,
permite valorizar o papel da Instituição no contexto
em que se esta insere, contribuindo para a sua boa imagem
e boa reputação.
No contexto pandémico em que vivemos atualmente,
todos nos apercebemos já do bom desempenho que algumas
instituições vêm tendo neste domínio. Permitam-
-me dar o exemplo do Centro Hospitalar Universitário de
São João (CHUSJ), onde existe liderança ao nível máximo
da gestão e bons executores na área da Comunicação.
Ora, a visibilidade do CHUSJ, resultante da aposta na área
da Comunicação, tem-lhe permitido acumular um enorme
capital de confiança por parte dos cidadãos, capital
esse que perdurará para lá da pandemia. É precisamente
esse um dos grandes objetivos da Comunicação enquanto
ativo de gestão: ganhar a confiança do(s) público(s).
A par desse objetivo, temos também o de dar visibilidade
ao trabalho que a Instituição desenvolve e propiciar a
constituição de parcerias-positivas com outras entidades.
Bem como, é importante não o esquecer, contribuir para
a motivação interna dos profissionais do hospital.
Todos nós preferimos indiscutivelmente trabalhar numa
Instituição com boa imagem. E todos nós - bem, pelo
menos aqueles que estão atentos… - sabemos também
o impacto que uma reputação negativa ou uma crise
mediática têm no moral das equipas.
Para já não falar da forma como as tutelas - sejam as
administrativas, mais concretamente as Administrações
Regionais de Saúde, sejam as políticas, designadamente
os secretários de Estado e ministros - valorizam uma
boa comunicação por parte dos hospitais. Vejamos uma
vez mais o CHUSJ e a sua boa imagem atual: qual será
o responsável político que, no seu estado de sanidade
mental normal, recusaria o apoio e associar-se a uma
qualquer iniciativa desse Hospital? Pois.
Sim, uma estratégia de Comunicação Institucional bem
delineada e bem executada contribui indiscutivelmente
para que o Hospital possa atingir os objetivos a que se
propõe. E, igualmente importante, permite que os outros
se apercebam do trabalho que é desenvolvido. Porque
aquela máxima de que what happens in Vegas, stays in
Vegas não se aplica lá muito bem (mesmo no caso das
broncas escabrosas, porque pura e simplesmente não é
possível escondê-las em instituições como os hospitais) }
74 75

GH comunicação em saúde
“
SIM, COMUNICAR PROACTIVAMENTE
É VANTAJOSO PARA UM HOSPITAL.
GANHA A INSTITUIÇÃO E GANHAM
OS CIDADÃOS, QUE DEVIDAMENTE
INFORMADOS SOBRE O QUE SE PASSA
NO SEU HOSPITAL, FICAM MELHOR APTOS
PARA AVALIAREM A SUA PRESTAÇÃO
E PARA VALORIZAREM DEVIDAMENTE
O PAPEL QUE ESTE DESEMPENHA
NAS SUAS VIDAS.
”
à realidade atual das sociedades altamente mediatizadas.
E por falar em sociedades altamente mediatizadas, é
indiscutível o poder que os media têm junto dos cidadãos,
influenciando de forma decisiva o julgamento que
estes fazem das instituições. Ora, os media apenas se
vão lembrar do Hospital quando alguma coisa correr
verdadeiramente mal: o doente que ficou horas e horas
à espera para ser atendido na Urgência, a lista de espera
para cirurgia que aumentou, a queixa do sindicato sobre
as horas extraordinárias que estão por pagar, o incêndio
na cozinha ou a troca de identidades na morgue…
Para contrabalançar essa tendência dos media para noticiarem
a desgraça e os eventos negativos, o caminho
é apenas um: implementar uma estratégia proativa de
comunicação, divulgando os eventos, os acontecimentos,
as conquistas e os resultados da Instituição. Poderá
parecer contrassensual com o que acabei de escrever
sobre o negativismo dos media, mas estes também gostam
de dar boas notícias.
Acontece que muitas das vezes pura e simplesmente
não chegam ao seu conhecimento as notícias positivas,
enquanto que para a confusão há sempre alguém disponível
(muitas vezes dentro do próprio hospital) para “assobiar”
aos ouvidos dos jornalistas. Não se pense que
estou a diabolizar o papel desses profissionais, antes pelo
contrário, pois desempenham um papel fundamental
na sociedade e são absolutamente determinantes para a
qualidade da democracia.
Desde que o que se passa nos hospitais seja efetivamente
do interesse do público e preencha os chamados “valores-
-notícia”, mesmo quando são acontecimentos positivos,
os media tendem a valorizar esse tipo de notícias. Mas,
como a esmagadora maioria dos hospitais não tem essa
proatividade comunicacional, apenas os acontecimentos
negativos acabam por encontrar eco no espaço mediático.
Sim, comunicar proactivamente é vantajoso para um
hospital. Ganha a Instituição e ganham os cidadãos, que
devidamente informados sobre o que se passa no seu
hospital, ficam melhor aptos para avaliarem a sua prestação
e para valorizarem devidamente o papel que este
desempenha nas suas vidas.
Posto isto, são os administradores hospitalares tão desprovidos
de sentido que não tenham noção da importância
da Comunicação Institucional e das vantagens
que poderia trazer às suas instituições? Não, claramente
que não são e claramente que têm essa consciência.
A questão é que a esmagadora maioria dos hospitais portugueses
não tem estruturas internas de Comunicação ou
tem-nas de forma muito insipiente e pouco profissionalizada
(além de estarem atafulhadas com diversas outras
tarefas, como já vimos). Face à multiplicidade de áreas e
à complexidade do dia-a-dia dos hospitais, com muitos
assuntos sempre urgentes em cima da mesa, estruturar
devidamente a área da Comunicação acaba quase sempre
por ficar nos últimos lugares da lista de prioridades.
E, depois, como começar? Todos sabemos da dificuldade
que os hospitais enfrentam na contratação de recursos
humanos fora das áreas de prestação direta de cuidados
de saúde.
Existem várias possibilidades: a criação de estruturas internas,
o recurso a consultoria específica, a contratação
de agências de comunicação, entre outras. Cada uma delas
tem as suas vantagens e desvantagens e isso daria pano
para mangas para um outro artigo.
O que considero mais relevante deixar como mensagem
final deste artigo é o seguinte: os hospitais podem e
devem servir-se da Comunicação Institucional como um
ativo para a sua gestão quotidiana. Se delinearem uma
estratégia de Comunicação, se a implementarem de forma
planificada e permanente, com recurso a um ou mais
especialistas na área, podem ganhar grandemente com
esta decisão.
Como um dia ouvi a um presidente de um Conselho de
Administração de um hospital: “nunca me apercebi da
importância de uma estratégia de Comunicação até ter
incorporado uma na minha prática de gestão. Achava
que podia passar bem sem isso. Hoje acho que não posso
voltar a não a ter e não passo sem ela”. É um bom
resumo, digo eu. Ã
76

GH opinião
SNS: E AGORA PARA ALGO
COMPLETAMENTE DIFERENTE
“
A ESCULTURA NÃO É SIMPLESMENTE A FORMA ESCULPIDA
DE UMA COISA, MAS A ESCULTURA DO SEU EFEITO.
John Ruskin
”
João Alcafache
Médico Psiquiatra no Departamento de Psiquiatria e Saúde Mental do Centro Hospitalar
do Baixo Vouga (Aveiro). Pós-Graduado em Gestão na Saúde pela Católica Business School
Ana Lúcia Costa
Médica Interna Complementar em Psiquiatria
no Departamento de Psiquiatria e Saúde Mental
do Centro Hospitalar do Baixo Vouga (Aveiro)
Carlos Alcafache
Técnico de Cardiopneumologia na Unidade Local de Saúde da Guarda.
Pós-Graduado em Gestão e Administração em Serviços de Saúde pela Escola Superior
de Saúde de Viseu. Professor adjunto convidado da Escola Superior de Saúde Dr. Lopes Dias
(Instituto Politécnico de Castelo Branco)
A
explosão tecnológica a que se assistiu
durante o século XX teve um impacto
determinante na forma como
o ser humano se compreende e se
reinventa. A história do mundo mudou
as pessoas e as pessoas mudaram a história do
mundo, especialmente pela evolução progressiva na literacia
das populações que, depois de satisfeitas as básicas,
as fez descobrir novas necessidades e novos desejos.
Esta procura estendeu-se aos cuidados de saúde, sendo
que a sua democratização nos fez ganhar consciência do
limite de recursos, gerando uma questão conceptual. Se
a procura pela longevidade (e porque não, imortalidade)
é uma batalha infinita, os recursos não são, cedendo pe-
Sabrina Magueta
Médica Interna Complementar em Psiquiatria
no Departamento de Psiquiatria e Saúde Mental
do Centro Hospitalar do Baixo Vouga (Aveiro)
rante um dos conceitos básicos da economia. Neste paradigma,
gera-se uma ponderação tripartida de interesses,
em três polos clássicos, envolvidos com potencial conflito
de interesses - os pagadores, os utentes e os prestadores.
Porquê mudar, o que mudar, como mudar e quando
mudar, mantendo o sistema sustentável, têm vindo a ser
as questões centrais com que os governos se têm debatido,
que esbarram amiúde na inércia na resistência natural
de um sistema pesado e complexo, do qual todos
teremos de sair ilesos. Teremos mesmo?
Porque mudar?
Na verdade, no que diz respeito à saúde, a circunstância
já mudou sem que nos tenhamos apercebido disso, e a
manutenção do status quo exige um esforço associado
que, ainda que inconsciente, representa um consumo
de recursos geralmente superior ao da adaptação à
mudança, porque lhe é oposta. Acerca desta dinâmica
vetorial, Giuseppe Tomasi di Lampedusa no romance “Il
gattopardo”, sobre a decadência da aristocracia siciliana
durante o Risorgimento escreve “É preciso que tudo mude,
para que tudo fique na mesma”.
Recuperando o tema central, os tempos mudaram, os
utentes mudaram e, como tal, também os profissionais
e as instituições de saúde se veem forçadas a mudar.
Esta, sempre bem-vinda, evolução, acarreta consigo um
nível crescente de consciencialização dos direitos individuais
e dos níveis de exigência na qualidade dos cuidados
de saúde prestados. Se até há relativamente pouco
tempo, a consciência do médico era o único regulador
da sua atividade, atualmente, considerando as diferentes
vertentes acessórias à atividade médica, como a avaliação
de desempenho, contenção de custos e diversidade
de atuação, tem-se assistido à cultura da divulgação de
resultados como método de padronização e controlo
de qualidade. Numa sondagem realizada pelo Instituto
Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa (ISC-
TE) e Instituto de Ciências Sociais (ICS) acerca da avaliação
do Sistema Nacional de Saúde (SNS) mediante
três parâmetros (tempo de espera, tratamento clínico
e qualidade), numa escala de 0 a 10, os algarvios dão
3,1 ao tempo de espera (contra 6 no Alentejo, 5,3 a
Norte ou 5,1 na Grande Lisboa), avaliam com 4,4 o
“tratamento clínico” (contra 6,9 no Alentejo e Norte
ou 6,4 em Lisboa e Centro) e atribuem 3,5 à “qualidade
global” dos serviços de saúde (contra 6,5 a Norte ou 6,2
na Grande Lisboa). Estes dados expõem a fragilidade da
estabilidade do sistema, ao mesmo tempo que alertam
para a necessidade de mudança, e provavelmente não
apenas na velocidade a que está a ser feita 1 .
O que mudar?
Recentemente assistimos à evolução tecnológica dos audiovisuais,
que pelo aumento exponencial da qualidade e da resolução
dos conteúdos, os meios de suporte viram-se obrigados
a acompanhar a mudança, passando-se do VHS para
o DVD e de seguida para o Blue-ray, até que se tornaram
obsoletos, pela impossibilidade da contenção de volumes de
dados de tamanho crescente, bem como pela alteração dos
padrões de consumo dos utilizadores. Desta forma assistiu-
-se a uma mudança para transação dos conteúdos on demand,
em plataformas digitais, sempre disponíveis na nuvem.
Esta mudança não representa apenas uma mudança simples
e sequencial, mas uma mudança de paradigma.
Uma mudança da mesma natureza será necessária no
SNS, mudança que permita manter a sua universalidade,
o seu espírito e os seus princípios reguladores, mas que,
simultaneamente permita que se mantenha competi- }
78 79

GH opinião
Modelo hierárquico
(centrado na pessoa)
Modelo centrado
no projecto
Tabela: Modelo Centrado no Projecto.
Vantagens
Automatismo na escolha
Aceitação apriorística pelos pares
Centrado no valor
Obriga a auto-regulação programada
Maior facilidade perante a necessidade
de substituição das equipas/projectos
Sem ónus pessoal para o destituído
tivo, atrativo e contemporâneo. Por outras palavras,
uma mudança que permita a sua própria mudança. No
artigo “Hospitals Can’t Improve Without Better Management
Systems”, John S. Toussaint, propõe uma transição
de um modelo antiquado de gestão por objetivos,
que é frequentemente contraproducente para as
equipas que pretendem desenvolver bons resultados,
para um modelo de gestão por processo, à semelhança
do sistema de produção desenvolvido pela Toyota. Em
rotura com o modelo atual, no modelo de gestão por
processo, não se trata de meramente alcançar alguns
objetivos-chave, mas antes exige que os líderes saibam
exatamente como o atendimento é prestado para que,
de seguida, acompanhem os profissionais da linha da
frente na melhoria diária desses processos 2 .
Ter-se-á esgotado a lógica de input/output, que tem
conduzido à insatisfação crescente dos utentes que
procuram soluções no setor privado; à insatisfação dos
prestadores que por não verem reconhecido o seu esforço,
seguem o mesmo caminho; e dos pagadores que
perante esta sangria potencial se vêm limitados nas alternativas,
por um modelo conceptualmente blindado.
Concretamente, e no cenário nacional, quando se assiste
à migração dos utentes e dos profissionais, para o
setor privado, cada vez mais robusto, torna-se obrigatório
tentar perceber porquê. Segundo os dados do Instituto
Nacional de Estatística, o ano de 2016 representa
um marco histórico, em que, pela primeira vez, dos 225
hospitais do país, 114 (51,7%) eram particulares. Feito o
diagnóstico, passemos ao tratamento.
Como mudar?
Seleção (de projetos e não pessoas)
Quando considerado o SNS, historicamente, a seleção
dos líderes tem vindo a seguir uma lógica quase dinástica,
com a atribuição de cargos relevantes aos profissionais
com mais anos e de carreia e maior graduação,
Desvantagens
Tensão no momento do insucesso
Foco no indivíduo
Centrado na visão individual
Tendência à perpetuação do cargo
Impacto negativo na imagem do destituído
Mecanismo de auto-regulação menos eficaz
Selecção inicial mais laborosa
Hipotética rejeição por parte dos “sucessores naturais”
preteridos
sendo que estes dois fatores estão intrínseca e automaticamente
relacionados. A maior graduação é quase
inevitável com a acumulação de mais anos de carreira.
Se, imbuídos de boa-fé e crença na competência adquirida
pelo tempo, este método de alguma forma retira
pressão às administrações hospitalares, no momento da
seleção dos sucessores para cargos de direção, quando
confrontados com o insucesso e com a necessidade de
mudança/substituição, o preço a pagar por esse automatismo,
é elevado. O embaraço criado para ambas as partes
é, frequentemente, relevante a começar pela conceção
individualista da responsabilidade pelo insucesso,
associada ao método de seleção: seleciona-se um líder
e não o seu projeto.
Estas circunstâncias associadas à nomeação de profissionais
para cargos de direção, tem conduzido à manutenção
e perpetuação de modelos que apresentam sucessivamente
resultados sub-ótimos, participando a desmotivação
das equipas, como causa/consequência, ou ambas.
E se o ónus da seleção transitasse para um determinado binómio
projeto/líder, apresentado por um determinado líder,
a executar num determinado período, durante o qual
exerceria funções? Terminado esse período, o projeto e a
sua execução seriam devidamente avaliados, bem como o
desempenho das equipas, a par das iniciativas do líder para
fazer face às dificuldades encontradas.
Na impossibilidade de incumprimento desse mesmo
projeto nos moldes acordados, mas perante a demonstração
concreta dos esforços nesse sentido, apenas vencidos
pelas circunstâncias, poder-se-ia estender o mesmo
projeto por novo período, reconduzindo o seu líder/
diretor. Findo um período, tanto o líder quanto os colaboradores
estão preparados (à priori) para o seu terminus
bem como o ónus da substituição de um líder não é
automaticamente colocado em si mesmo, contornando
tensões e atritos associados.
“
TANTO A PROMOÇÃO COMO A PREMIAÇÃO,
DE FORMA A CONSOLIDAR O PRINCÍPIO
DE JUSTIÇA E DE IGUALDADE QUE PAUTAM
O SNS, REQUEREM O INVESTIMENTO
CONTÍNUO NUM SISTEMA INTEGRADO
DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO,
DE PROMOÇÃO E INCENTIVO À QUALIDADE,
SISTEMA ESTE QUE POSSA GERAR
UM AMBIENTE DE CONFIANÇA PARA
COM AS CHEFIAS E ENTIDADES DECISÓRIAS.
”
Promoção e premiação
Tendo por base o conceito de organização de Amaru
Maximiano, como uma combinação de esforços individuais
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos,
apenas será possível tornar inteligível o comportamento
coletivo dessa mesma organização após compreender
o funcionamento ou comportamento individual
dos membros que dela fazem parte 3 .
No behaviorismo, reforço, é a consequência de um
comportamento que o torna mais provável, ou seja,
são estímulos a um determinado comportamento. Os
reforços podem ser de dois tipos: reforço positivo e
reforço negativo. Um reforço positivo aumenta a probabilidade
de um comportamento pela presença de uma
recompensa. Um reforço negativo também aumenta a
probabilidade de um comportamento pela retirada de
um estímulo aversivo após o indivíduo apresentar o
comportamento pretendido 4 .
Estando o SNS sujeito a princípios globais de igualdade
e níveis remuneratórios indexados a tabelas salariais
rígidas dependentes da carreira, as possibilidades são
balizadas, ao inverso de um setor privado onde este
parâmetro relevante é, em abstrato, ilimitado. Resta-nos
uma estratégia combinada de reforços positivos e negativos.
Contemplando que o retorno relacionado com o
trabalho foi identificado como um dos fatores determinantes
para a saída do SNS de uma parte significativa do
seu capital humano, e, os constrangimentos contratuais
não permitem um passo óbvio e direto que se relaciona
com aumentos salariais, é possível fazê-lo de forma
indireta, através da promoção da evolução na carreira,
mediante resultados, bem como através da premiação
dos mesmos. Neste capítulo da premiação, implica
maior liberdade aos diferentes Serviços, Departamentos
e Centros de Respostas Integrados (CRIs), no que
concerne a gestão de horários de trabalho, recompensa
por objetivos com dias de férias extra e/ou costeio de
formação complementar, entre outros, que de alguma
forma se assumissem como verdadeiros reforços positivos,
em alternativa aos incentivos remuneratórios. Não
obstante, a recompensa remuneratória nas Unidades de
Cuidados de Saúde Primários (UCSP) foi iniciada em
território nacional em 2005, com o aparecimento das
Unidades de Saúde Familiar (USF) modelo B, e num estudo
recente foram demonstrados os bons resultados
associados a este modelo, pela eficiência e pela satisfação
dos utentes.
A satisfação dos utentes é indispensável para a avaliação
da qualidade dos cuidados e há evidência da sua correlação
com os próprios resultados em saúde. A satisfação
global nos centros de saúde era de 56,9% em 2005,
e mostraram um aumento muitíssimo significativo, para
79,5%, em 2015, nas USF-B. Se toda a população inscrita
em UCSP estivesse inscrita em USF B teríamos uma
melhoria significativa dos resultados em saúde e uma
redução significativa dos custos globais, mesmo considerando
o aumento com os recursos humanos, gerando
uma poupança de 103.611.995€ no ano de 2015. Em
2018, num estudo realizado foi possível demonstrar que
as USF-B representam maior eficiência com ganhos em
saúde imediatos e a médio/longo prazo (custo global
inferior em 352.832 €) 5-8 .
Se o espaço está criado dentro do próprio SNS, ainda
que exclusivo das UCSP, porque não mimetizar o modelo
nos cuidados hospitalares?
No âmbito dos reforços negativos, a evicção de fatores
geradores de stress e contraproducentes para a qualidade
do serviço prestado, como redução da carga horária,
do trabalho extraordinário indesejado, a melhoria
das condições de trabalho, afiguram-se como parâmetros
de intervenção simples e mais imediatos. Tanto a
promoção como a premiação, de forma a consolidar o
princípio de justiça e de igualdade que pautam o SNS,
requerem o investimento contínuo num sistema integrado
de avaliação de desempenho, de promoção e incentivo
à qualidade, sistema este que possa gerar um
ambiente de confiança para com as chefias e entidades
decisórias, e não seja visto como um meio de controlo,
ameaça e potencial punição. }
80 81

GH opinião
“
A MELHOR FORMA DE SOBREVIVER
A UMA HISTÓRIA DE PRESSÃO
EXTERNA PERMANENTE, CENTRÍPETA
E MULTIDIRECIONAL, É COM MAIS
INOVAÇÃO, ATRIBUINDO UM SENTIDO
AO PRINCÍPIO ECONÓMICO
NEOSCHUMPETERIANO.
”
Quando mudar?
De acordo com os princípios económicos de Kondratieff,
que se tornou famoso por tentar provar estatisticamente
o fenómeno das “ondas longas”, movimentos
cíclicos de aproximadamente 50 anos de duração,
conhecidos posteriormente na Economia, como ciclos
de Kondratieff, ou vivemos em crise ou entre crises, e
ao nosso alcance poderá eventualmente estar apenas o
controlo do comprimento de onda. O SNS tem pouco
menos que 50 anos, mas, felizmente, para lá caminha.
A melhor forma de sobreviver a uma história de pressão
externa permanente, centrípeta e multidirecional, é com
mais inovação, atribuindo um sentido ao princípio económico
neoschumpeteriano. Segundo este, e de forma
adaptada ao contexto da saúde, podemos concluir que
para que uma inovação seja realizada, é necessário que
três condições sejam cumpridas:
1. Novas e mais vantajosas possibilidades do ponto de
vista económico privado;
2. Acesso limitado a tais possibilidades, seja em razão
das qualificações pessoais, seja por causa de circunstâncias
exteriores;
3. A situação económica permita o cálculo de custos e
um planeamento razoavelmente confiável.
Do ponto de vista económico privado, as possibilidades
nunca foram tão diversas como agora. Segundo dados
de 2017, só os dois maiores grupos privados de saúde
valeram, em conjunto, 1.1 mil milhões de euros em proveitos
operacionais (mais 6,7% do que no ano anterior).
A segunda condição é assegurada pela escassez dos recursos
humanos agravada quer pela sua saída contínua
para o setor privado quer para mercados estrangeiros,
tendencialmente mais apelativos. E a terceira, o planeamento,
é desta que o fazemos de vez?
Conclusão
Nas instituições de saúde a liderança é fator determinante
para uma boa gestão. Neste contexto, ganha sentido
refletir acerca dos pressupostos geralmente associados
à seleção dos seus líderes. O perfil pessoal do líder é,
mais que nunca, preponderante na eficácia com que implementa
um projeto a longo prazo, tendo isso impacto
direto nos resultados desejados. A ideia de que a idade
ou a experiência é fator eliminatório no momento de
selecionar o líder, sobrepondo-se essa variável a qualquer
outra, está ultrapassada, sendo progressivamente
valorizados critérios mais adaptados aos desafios que a
atualidade das instituições vai impondo. Esta alteração
de modelo de gestão de liderança é perspetivada como
um dos fatores primordiais para a evolução de processos
através de novas visões de organização de serviços,
especialmente centrados em tecnologia.
Atualmente debate-se acerca da necessidade da constante
adequação dos meios para alcançar metas dinâmicas,
no entanto a temática da meritocracia tem tanto
de consensual como de difícil implementação, tendo
em conta a subjetividade do conceito. Quando considerado
o SNS, surgem dificuldades acrescidas impostas
por limitações no recurso a instrumentos pragmáticos
e contemporâneos de gestão de equipas. A proposta
apresentada de um modelo integrativo: 1) centrado em
projetos e suportado por medidas auxiliares de 2) promoção
e 3) premiação, visa colmatar ou minimizar estas
limitações específicas que se têm perpetuado ao longo
dos 40 anos do SNS. Mais do que promover a mudança,
é fundamental promover a mudança da mudança que
se tem observado ao longo do tempo, que tem pecado
por especial desfasamento da realidade, surgindo invariavelmente
tarde demais. Ã
1. Eira, A. "A Saúde em Portugal: A procura de cuidados de saúde privados." Faculdade
de economia da universidade do Porto (2010).
2. Ferreira, M., Lopes, A., Guimarães, M. & Barros, H. "A Carreira Médica e os
Fatores Determinantes da Saída do Serviço Nacional de Saúde" Acta Medica Portuguesa
(2018).
3. Pereira, A. et al.. "Avaliação custos-consequências comparativa das USF B e UCSP
2015. Unidades Funcionais dos CSP como Centros de Resultados" Coord. Nac.
para a Reforma do SNS área dos Cuid. Saúde Primários (2018).
4. Calejo, M. A. M. O diagrama do conhecimento da partição económica e da
história. (2009).
5. Ferreira, P. L. & Raposo, V. "Monitorização da satisfação dos utilizadores das USF
e de uma amostra de UCSP" CEISUC (2015).
6. Alcântara, P. & Cabral, M. V. O Estado da Saúde em Portugal. (2009).
7. Goldsmith, M. & Reiter, M. O que o fez chegar aqui, não o leva mais além.
SmartBook (2011).
8. Bernhart, M. H., Wiadnyana, I. G. P., Wihardjo, H. & Pohan, I. "Patient satisfaction
in developing countries" Social Science and Medicine, (1999).
82

GH doença oncológica
PROJETO ONCOMMUNITIES:
ACOMPANHAMENTO ONLINE PARA
MULHERES COM CANCRO DE MAMA
Maria Piedade Leão
Psicóloga Clínica. Coordenadora do projeto Oncommunities
- IPO Coimbra
O
cancro de mama é uma das doenças
oncológicas mais prevalentes no nosso
país, com aproximadamente 7000 novos
diagnósticos a cada ano.
O primeiro ano após o diagnóstico
compreende, habitualmente, os tratamentos mais agressivos,
em que as doentes estão mais expostas e vulneráveis
ao sofrimento físico (acção do próprio tumor e efeitos secundários
dos tratamentos), psicológico (ansiedade, medo,
imprevisibilidade do futuro), existencial (questionamento
do projeto e do sentido de vida) e social (ajustes
no exercício da profissão, necessidade de ativação de recursos
comunitários, ajustes na interação com as redes
formal e informal). Este sofrimento global, se não for devidamente
sinalizado e acompanhado, terá impactos negativos
importantes na qualidade de vida das doentes, das
famílias e das próprias comunidades.
Nos anos seguintes ao diagnóstico, as mulheres continuarão
a enfrentar desafios relacionados com a saúde física
(efeitos secundários tardios dos tratamentos realizados) e
com a saúde psicológica (sintomas ansiosos, ou depressivos).
Estes desafios estão solidamente descritos na literatura;
está igualmente fundamentado que o sofrimento
psicológico está associado a piores resultados em saúde
(perda de qualidade de vida, quebra na adesão ao plano
de tratamentos, maior frequência no recurso a consultas
não planeadas). Paradoxalmente, a atenção aos impactos
psicológicos do diagnóstico e dos tratamentos está dificultada
pela falta de recursos humanos e de meios técnicos
que permitam identificar este tipo de sofrimento e
intervir precocemente. Assim sendo, é fundamental atuar
no sentido da identificação precoce de dificuldades, necessidades
e de recursos; esta identificação garantirá o
acesso a cuidados de saúde especializados, minimizando
a magnitude dos impactos negativos na pessoa, na família
e na comunidade.
As contingências sócio-sanitárias decorrentes da pandemia
Covid-19 tornam ainda mais pertinente a adopção
de estratégias que aliem a minimização do risco de contágio
à necessidade de garantir o acompanhamento dos
doentes em tratamento ativo, bem como a vigilância clínica
e psicológica das sobreviventes de cancro de mama.
O Projeto Oncommunities, de visão e financiamento europeus
(Programa EIT Health), é um programa inovador
que nasceu no início de 2019 em Barcelona (Fundacio
Institut d'Investigacio Biomedica de Bellvitge e Institut Catalã
d’Oncologia), sendo posteriormente alargado a equipas de
Portugal (Instituto Pedro Nunes e Instituto Português de
Oncologia de Coimbra) e da Polónia (Nofer Instituteof Occupational
Medicine). Atualmente, para além dos parceiros
já referidos, integram o Projeto o Hospital de la Santa
Creu i Sant Pau (HSCSP, Barcelona) e o Hospital General
Universitario Gregorio Maranon (HGM, Madrid).
O objectivo geral é garantir que mulheres com cancro
de mama têm acesso aos recursos técnicos, pedagógicos
e psicoterapêuticos necessários para responder aos
desafios e às exigências colocadas pela doença. A criação
de uma app, atrativa e intuitiva, foi a forma encontrada
para facilitar o encontro entre as doentes e a equipa
de saúde, com tempos mínimos de resposta entre a
identificação da necessidade e o aconselhamento por
parte da equipa. A app, no pleno uso das suas potencialidades,
permitirá cuidados integrais e personalizados,
contribuindo para aumentar a segurança em saúde, para
otimizar os recursos disponíveis e para empoderar as
doentes no seu percurso de tratamentos.
Objectivos específicos
• Garantir o acompanhamento contínuo e personalizado
de mulheres com cancro de mama (acompanhamento
médico, de enfermagem e psicológico);
• Reforçar abordagens multidisciplinares que melhor
respondam às necessidades integrais das doentes;
• Monitorizar sintomas físicos e psicológicos, assegurando,
sempre que necessário, respostas ágeis em complicações
associadas aos tratamentos;
• Maximizar a segurança em saúde durante os tratamentos
oncológicos;
• Garantir ajuda psicológica contínua e personalizada;
• Melhorar índices de qualidade de vida e a satisfação
global com os cuidados recebidos;
• Integrar as novas tecnologias no plano de acompanhamento
das doentes.
O público-alvo
O público-alvo são mulheres com cancro de mama,
com especial enfoque no primeiro ano após o diagnóstico,
que tenham conta de e-mail, telemóvel com software
compatível com a app e acesso à internet.
As potenciais utilizadoras da app são sinalizadas por elementos
do Grupo Multidisciplinar de Mama do IPOC e
encaminhadas para a equipa do Projeto que fará a apresentação
da aplicação, esclarecerá dúvidas e recolherá o
consentimento informado como forma de garantir que
a participação das doentes é livre e esclarecida.
A equipa
Reconhecendo a multidimensionalidade dos desafios
que as mulheres com cancro de mama enfrentam, também
a equipa é multi e interdisciplinar, sendo constituída
por duas médicas (médica oncologista e médica cirurgiã),
duas enfermeiras especialistas, uma psicóloga clínica
e uma técnica superior. A interdisciplinaridade responde
às necessidades das doentes na área médica, de enfermagem
e da psicologia clínica.
Aplicabilidade da app
A app tem quatro níveis de intervenção que permitem
monitorizar sintomas físicos e psicológicos, agendar a
prescrição de intervenções, recordar a toma de medicação,
assegurar aconselhamento psicológico, bem como
o contacto com o profissional de saúde de referência
para a área do sintoma identificado (medicina, enfermagem
ou psicologia). Em situações de agravamento
de sintomas, ou de dificuldade na contextualização das
queixas, é possível agendar avaliação através de videoconferência.
Possibilita, ainda, sob supervisão dos profissionais
de saúde, estabelecer grupo de conversação
entre doentes para partilha de experiências e suportemútuo
(rede social privada).
1.º Nível: Monitorização e Triagem
Este 1.º nível de cuidados permite a monitorização de
sintomas físicos e psicológicos. É também possível registar
a medicação prescrita, e acompanhar o grau de
adesão à terapêutica. As doentes podem contactar a
equipa de saúde através de mensagem privada; a equipa
assegura resposta às questões colocadas com a maior
brevidade possível.
2.º Nível: Campus
A app permite que os profissionais de saúde, após identificarem
necessidades específicas, aconselhem o visionamento
de conteúdos online de carácter psico-educativo
(por exemplo: Como lidar com a ansiedade após o
diagnóstico? ou Recomendações nutricionais).
3.º Nível: Rede social privada
Esta aplicabilidade permite que as doentes interajam
entre si, e com os profissionais de saúde, de forma }
84 85

GH doença oncológica
anónima. Pretende-se disponibilizar um espaço virtual
privilegiado para a partilha de dúvidas, de informações,
de recursos úteis, e de suporte mútuo. A rede social é
acompanhada em permanência por um profissional de
saúde que medeia e estimula as interações e garante o
rigor dos conteúdos partilhados.
4.º Nível: Terapia intensiva
Nas situações em que se identifique sofrimento psicológico
severo, o psicólogo da equipa recorre à videoconferência
para sessões semanais de acompanhamento de
cariz psicoterapêutico. Este acompanhamento é intensivo
e personalizado.
O funcionamento
As doentes acedem diariamente à app e consultam o
planeamento para o dia (consultas médicas, tratamentos,
exames, questionários de avaliação psicológica a responder),
registam sintomas físicos e psicológicos, revêm
a medicação a tomar, verificam eventuais contactos por
parte da equipa de saúde, e, se necessário, enviam mensagem
à equipa.
A equipa também acede diariamente à app para verificar
as interações por parte das doentes (registo de sintomas,
índices de sofrimento psicológico, mensagens).
Sempre que os sintomas registados forem severos, o
alerta surge em cor vermelha para identificação rápida
Doentes e famílias
Hospital e equipa de saúde
Comunidade
por parte da equipa; sintomas moderados são exibidos
em cor laranja, e os sintomas ligeiros em cor verde. Este
sistema de cores ajuda a equipa a concentrar atenção e
recursos nas situações que exigem intervenção urgente.
Benefícios e vantagens da app
Na tabela da página seguinte apresentamos os principais
benefícios e vantagens da utilização da app para doentes
e famílias, para profissionais de saúde envolvidos, e para
a comunidade de modo geral.
Resultados e conclusões
Até final de dezembro de 2020, 102 doentes beneficiavam
da app. Foram respondidos 700 questionários de
avaliação psicológica (Sofrimento Psicológico, Qualidade
de Vida, Apoio Social, Stress Pós-Traumático, Crescimento
Pós-Traumático), e reportados 500 sintomas que foram
respondidos pela equipa multidisciplinar.
Pela facilidade de uso, e potencial em termos de promoção
de qualidade de vida das doentes, consideramos
que o Projeto Oncommunities tem um enorme potencial
e deve continuar a ser uma ferramenta ao serviço das
equipas de saúde, das doentes e das famílias. Atendendo
a este potencial, será interessante ponderar o alargamento
do Projeto a doentes com outras patologias
oncológicas.
Os ajustamentos à prestação de cuidados de saúde durante
a pandemia Covid tornam ainda mais pertinente
a adopção de estratégias que aliem o cumprimento das
medidas de proteção à necessidade de garantir o acompanhamento
das doentes em tratamento ativo. Tam-
Cuidados contínuos, personalizados e integrais
Uso fácil e intuitivo
Sentimentos de maior segurança e confiança
Acesso fácil e rápido à equipa multidisciplinar
Gestão de sintomas negativos sem ida a urgência hospitalar
Melhor gestão de sintomas psicológicos
Satisfação da equipa por integrar projecto inovador
Gratificação profissional pela proximidade aos doentes
Antecipação e controlo de eventos adversos
(previsível) redução de idas a urgências
Eficiência na gestão de recursos humanos disponíveis
Eficiência na gestão de recursos
Satisfação de todos os envolvidos (doente/família/equipa)
Parceria entre o sector da saúde e instituto tecnológico
Reconhecimento das novas tecnologias de informação como ferramentas de
trabalho úteis em saúde
Contribuição para a produção de conhecimento científico
bém neste contexto, o Projeto Oncommunities apresenta-se
como uma mais-valia por permitir, à distância, a
contínua monitorização clínica e psicossocial do percurso
das doentes. Ã
86 87

GH estudo
DESIGN THINKING COMO
FERRAMENTA PARA A EFICIÊNCIA
NO BLOCO OPERATÓRIO
José Carlos Caiado
Professor Auxiliar Convidado,
Coordenador Health & Analytics Lab NOVA IMS
Guilherme Victorino
Professor Auxiliar Convidado,
Coordenador Health & Analytics Lab NOVA IMS
Sofia Grilo
Innovation & Analytics Lab NOVA IMS
A
ausência de um planeamento estratégico
adequado e a falta de informação
epidemiológica e de gestão torna difícil
o planeamento da oferta de cuidados
de saúde. O sistema carece muitas
vezes de uma cultura de avaliação e de responsabilização
e as ferramentas de gestão têm que acompanhar
as necessidades cada vez mais exigentes de gestão das
unidades de saúde. A capacidade de inovação e a descentralização
dos objetivos dentro das instituições é fundamental
e, para isso, é necessária a implementação de uma
gestão estratégica em vez de uma gestão reativa de forma
a contribuir para a sustentabilidade dos sistemas de saúde.
O facto de os recursos na área da saúde serem escassos
e limitados impõem que os gestores hospitalares, nomeadamente
nos hospitais públicos, tenham uma necessidade
crescente de encontrar formas de organização interna que
lhes permita obter melhores desempenhos, clínicos, assistências
e de qualidade, ao mais baixo custo. Assim, os
gestores destas organizações de saúde necessitam implementar
sistemas de gestão e avaliação da performance nas
suas diferentes dimensões de desempenho para que de
forma atempada lhes permita corrigir os desvios verificados
de modo a melhorar o desempenho da organização.
Uma das áreas críticas é o Bloco Operatório onde o alinhamento
entre os objetivos estratégicos e de inovação e
os objetivos operacionais e de eficiência são uma forma
clara de responder às novas necessidades melhoria de performance,
atingindo melhores desempenhos económicos
e financeiros e ao mesmo tempo prestando cuidados de
saúde de qualidade e a custos comportáveis para os uten-
tes. É, pois, importante avaliar em que medida os hospitais
têm implementado processos corretos de definição e alinhamento
entre os objetivos estratégicos e os objetivos
operacionais e relacionar a assistência desses processos
estruturados de planeamento e controlo de gestão com a
obtenção de melhores indicadores de desempenho.
Com vista a lançar o debate sobre novas oportunidades
de inovação e aumento da eficiência no Bloco Operatório,
a NOVA Information Management School (NOVA
IMS) em parceria com a APAH e com o apoio da Bayer,
desenvolveu um projeto inovador através da metodologia
de Design Thinking. O objetivo era o de aprofundar
possíveis formas de intervir no workflow e melhorar a
eficiência do Bloco Operatório (BO) através de novas
abordagens centradas na humanização para o doente e
na optimização operacional para o hospital.
Através de um modelo de co-criação recorrendo a uma
plataforma online foi feita uma primeira leitura das percepções
e atitudes de um grupo de peritos em relação à
temática e, posteriormente, desenhadas interações síncronas
que captaram de forma abrangente as diferentes opiniões.
Os participantes representam um grupo heterogéneo,
proveniente de diferentes áreas da saúde - administradores
hospitalares e corpo clínico - de forma a integrar
visões, experiências e expectativas distintas permitindo
alinhar percepções e atitudes entre todos os stakeholders.
Os resultados refletem posições concordantes às prioridades
identificadas sendo de salientar aspetos como a
valorização dos recursos humanos, a liderança e comunicação;
o desenvolvimento de uma cultura de gestão
de informação; e a melhoria da gestão operacional de
processos e recursos (físicos, humanos e financeiros).
Desafios culturais e comportamentais
Uma organização hospitalar engloba diversas dimensões
(produção, operacional, financeira, recursos humanos...),
por esse motivo é importante definir o alinhamento das
áreas prioritárias para o cumprimento dos seus objetivos
globais. No entanto, a opinião dos participantes foi concordante
na medida em que lhes é difícil definir áreas
prioritárias num contexto tão interdependente como um
hospital. O BO foi considerado um espaço de convergência
de uma grande diversidade de profissionais onde,
existindo esta complexidade, há que valorizar o estabelecimento
de dinâmicas que promovam a conexão e integração
com todas as unidades funcionais da organização.
Tendo em conta a clareza dos objetivos definidos para
o bloco operatório e a alocação dos meios necessários
para a sua prossecução, é de notar que a maioria dos
participantes tende a uma maior valorização da eficiência
e gestão do BO tendo em conta a situação pandémica
vivida atualmente. O agendamento cirúrgico e reorganização
de processos são fatores apontados como
essenciais para potenciar a eficiência e eficácia do BO.
Contudo, apesar dos objetivos estarem bem definidos,
os meios e apoio necessários à sua prossecução ficam
aquém das necessidades. Por esse motivo, foi entendido
como relevante aprofundar se os objetivos definidos
eram percebidos pelos participantes como hierárquicos,
burocráticos ou orientados a resultados. O consenso foi
geral, os objetivos devem ser orientados a resultados
apesar de 25% dos participantes reconhecerem que o
processo atual de definição de objetivos ainda é hierárquico
ou muito burocrático.
Para terminar esta secção do estudo, foi averiguada a qualidade
da gestão de informação. Apontada como ineficiente
pela maioria dos participantes (75%), que apesar de terem
consciência da sua existência a criticam por ineficácia.
Desafios da pandemia
Na segunda secção foram explorados os desafios que
emergiram da situação pandémica. Desde os potenciais
impactos das novas regras e procedimentos até à necessidade
de melhoria da eficiência do BO. A nível global o
aumento das listas de espera após o eclodir da pandemia
tem sido notório.
Analisando as opiniões dos participantes relativamente }
88 89

GH estudo
Figura 1: Wordclouds resultantes da análise do conteúdo das respostas dos participantes. À esquerda, palavras associadas aos aspetos que determinam o
sucesso da implementação de um processo de melhoria de eficiência e, à direita, as palavras associadas ao fracasso da implementação de um processo de
melhoria de eficiência.
ao planeamento necessário, resultante da implementação
de novas medidas para combater a pandemia, estas são diversas,
de acordo com a experiência de cada participante.
Não obstante, os seguintes pontos parecem sobressaltar:
1. Exigência de teste prévio à Covid-19;
2. Espaçamento temporal entre cirurgias, de modo a
permitir a desinfeção adequadas;
3. Necessidade de tratar os doentes muito prioritários,
prioritários e oncológicos que se encontram registados
em lista de espera.
Para que estes três pontos sejam assegurados é sugerido
a criação de um protocolo de segurança, que garanta que
todo o corpo clínico está livre de infecção, treinar os protocolos,
esclarecendo todos os intervenientes no processo
e reavaliando periodicamente as medidas implementadas.
O estudo foi ainda mais longe, tentando recolher a visão
dos participantes no que toca à implementação do
modelo ideal de recuperação das listas de espera. As
opiniões centram-se na aplicação de um sistema misto,
público com adicional e privado com SIGIC; utilização do
potencial dos BO; inclusão de critérios clínicos na avaliação
da qualidade das cirurgias efetuadas, minimizando
desperdícios e; reavaliação do modelo de financiamento.
Desafios técnicos e de processo
Nesta 3ª secção do estudo, foram investigados os desafios
técnicos e de processo pedindo aos participantes
para desenhar um procedimento que permitisse a melhoria
da eficiência do BO. Após este desenho foram
solicitadas três razões para o eventual sucesso do processo
e três possíveis razões para que a medida tivesse
resistência na implementação.
Os seguintes pontos foram salientados pelos participantes,
aquando o desenho de um processo de melhoria de
eficiência do BO:
1. Aumentar a taxa de ocupação dos BO, para tal será
necessário um agendamento cirúrgico, penalizando cancelamentos
não justificados;
2. Aumento do rigor de utilização do bloco, valorizando
a melhoria da produtividade;
3. Redução dos períodos pré e pós-cirurgia, melhorando
a eficácia de desinfeção;
4. Avaliação do cumprimento das guidelines, efetuando
reuniões periódicas com as equipas e intervenientes no
processo. Criação de um benchmark entre equipas internas
e externas;
5. Auditorias periódicas aos procedimentos de segurança
e cumprimento de metas;
6. Root analysis dos custos de cada intervenção.
Ao analisar a Figura 1, as palavras utilizadas tanto a fatores
positivos como a fatores negativos são concordantes, ou
seja, os pontos fulcrais para atingir o sucesso e evitar o
fracasso estão relacionados com a valorização dos recursos
humanos, a liderança assertiva e a comunicação clara
e transparente.
Como sugestão para melhorar este aspeto surgem as
seguintes recomendações:
1. Envolvimento dos profissionais na tomada de decisões,
solicitando sugestões para a resolução de problemas
identificados - estratégia em rede;
2. Definição clara das etapas do processo e dos objetivos,
incluindo prazos;
3. Incentivar comportamentos de reconhecimento, através
do reforço positivo.
Várias outras sugestões foram apresentadas pelos participantes,
nomeadamente a necessidade de estabelecer
um sistema que melhore o cumprimento dos horários
das cirurgias, em particular da primeira cirurgia do dia;
a análise regular do plano cirúrgico dos serviços, otimizando
os tempos disponibilizados e identificando falhas
passadas; o envolvimento das estruturas intermédias de
gestão, apelando à adesão e motivação das equipas; a
inclusão no processo de gestão de eficiência as camas
de recobro disponíveis; e por último, mas não menos
importante, perceber se toda a equipa reconhece as vantagens
do processo a ser implementado.
Desafios organização e financiamento
Após terem sido analisados os desafios estruturais e a percepção
das dificuldades da situação é importante analisar
os desafios associados ao financiamento das propostas sugeridas
na secção anterior. Para tal, foi questionado qual o
modelo de financiamento ideal para melhorar a atividade
do BO, dando como exemplos o financiamento baseado
em resultados e a organização das equipas em Centros
de Responsabilidade Integrados. As propostas dos participantes
são claras: o financiamento deve ser baseado
em resultados e deve chegar às equipas. Deste modo é
garantido que os objetivos estão definidos de forma clara
e transparente, assentes numa visão transversal.
De seguida foram analisadas as razões para que o tema
- melhoria da eficiência do bloco operatório - não esteja
muitas vezes refletido nas prioridades diárias. Os aspetos
levantados pelos participantes, foram os seguintes: necessidade
de evitar conflitos, política de recursos humanos
inflexível, existência de outras prioridades resultantes
da ausência de planeamento, ignorância face ao tema,
ausência de comunicação e incentivos motivadores e falta
de instalações que permitam o aumento de eficiência.
Procurou-se ainda explorar as consequências imediatas
para a gestão da redução expectável da procura, resultante
do impacto da Covid-19: impacto negativo na saúde
dos cidadãos; reajustamento transitório dos recursos
humanos; imprevisibilidade da procura futura; menos receitas
e; desmobilização das equipas - devido ao cansaço
e frustação perante a incerteza. Para reduzir estas preocupações
é sugerido o planeamento e dimensionamento
dos recursos para o período de retoma à normalidade
e previsão de um modelo de complementaridade no
acesso às instituições, incluindo o setor privado e social.
Caso de estudo oftalmologia
Na última secção da parte assíncrona do estudo, foi aprofundado
o caso da oftalmologia como possível exemplo
de inovação para a melhoria de eficiência. Os participantes
foram questionados inicialmente sobre como é
que a oftalmologia poderá contribuir para a optimização
do BO. Os quatro pontos salientados para promover a
optimização foram:
1. Apostar na ambulatorização;
2. Simplificação dos circuitos;
3. Criação de uma boa dinâmica entre equipas;
4. Desenvolvimento de programas informáticos mais intuitivos.
Relativamente às prioridades de atuação, a maioria dos
participantes definiu a seguinte ordem: agendamento,
“
NA ÚLTIMA SECÇÃO DA PARTE ASSÍNCRONA
DO ESTUDO, FOI APROFUNDADO O CASO
DA OFTALMOLOGIA COMO POSSÍVEL
EXEMPLO DE INOVAÇÃO PARA A MELHORIA
DE EFICIÊNCIA. OS PARTICI PANTES FORAM
QUESTIONADOS INICIALMENTE SOBRE
COMO É QUE A OFTALMOLOGIA
PODERÁ CONTRIBUIR PARA A
OPTIMIZAÇÃO DO BO.
”
tempo de bloco disponível para intervenções específicas,
e diminuição da carga burocrática.
Após definição das áreas percepcionadas como prioritárias,
os participantes foram incentivados a partilhar três
ideias concretas para a melhoria de cada uma das dimensões
anteriormente apresentadas. Para o agendamento,
foram apresentadas sugestões como analisar a dinâmica
nos consultórios privados; o agendamento antecipado
(havendo doentes prontos “em bolsa”); o processo ser
suportado em sistemas de informação fiáveis e intuitivos;
e adequar o tempo disponível aos tempos de padrão cirúrgico.
Quanto aos tempos de bloco, diferentes ideias
como a definição dos tempos operatórios para a realização
da intervenção, definição de um compromisso
com a equipa cirúrgica; organização dos processos de
forma a minimizar tempos inutilizados estritamente ao
necessário; e o tempo de utilização ser “debitado” às
equipas, licitando junto do hospital e (co)pagando o aluguer.
Por último, para a diminuição da carga burocrática,
as propostas foram as seguintes: definir o que é estritamente
necessário; reduzir a complexidade dos registos;
conceder autonomia aos profissionais; e automatizar as
aplicações informáticas de agendamento.
Por último, foram facultadas três opções de inovação no
processo, nomeadamente no local de administração de
injeções intravítreas: bloco operatório, sala limpa e unidade
móvel. As opiniões dos participantes, dividiram-se }
90 91

GH estudo
Figura 2: Esquema de definição do espaço de oportunidades, organizado através da apresentação de 10 questões.
entre a sala limpa e a unidade móvel. O único participante
que votou no bloco operatório como opção, justificou
como sendo a metodologia aplicada no seu local de
trabalho, e que para além disso, a sala limpa requer uma
boa ventilação para manter a circulação de ar segura. As
justificações apresentadas para a escolha de salas limpas
como opção foram as seguintes: redução do tempo que
o paciente passa no hospital; integração na área do ambulatório;
segurança que transmite aos pacientes por se
encontrar em meio hospitalar; e relação da sala limpa
com o custo associado à intervenção. Por outro lado,
os argumentos apontados para a opção de unidade móvel
foram as seguintes: cuidados de saúde centrados no
doente; circuitos bem definidos e simples; prestação de
cuidados na comunidade e libertação de espaço do BO;
e melhoria do acesso aos cuidados de saúde.
Na sessão síncrona do estudo, os insights nesta vertente
foram ainda mais interessantes. Sendo referido que a oftalmologia,
na maioria dos hospitais, funciona em horas
específicas com recursos humanos alocados. Sendo que
a sala limpa seria uma solução para aumento da eficiência
do BO, enquanto a unidade móvel, não sendo de descartar,
poderia ser útil para consultas. De acordo com
os participantes, o grande desafio na unidade móvel é
a implementação. Exemplos internacionais que já implementaram
unidades móveis, instalações que se montam
numa hora e são utilizadas para injeções intravítreas, têm
obtido resultados bastante satisfatórios, dando confiança
aos participantes na implementação de unidades móveis.
Principais espaços de oportunidade
identificados pelos peritos
Baseado na análise dos dados, não só da componente
síncrona - acima descrita detalhadamente, mas também
da assíncrona, foram identificados espaços de oportunidade
a explorar no futuro.
Nos últimos 20 anos, muitas alterações têm vindo a ser
feitas referentes à autonomia das unidades hospitalares.
No entanto, todos os participantes deste estudo concordam
que deveria haver maior autonomia. Resultante
desta autonomia, poderão ser desenhados incentivos
para promover uma nova cultura organizacional no BO,
motivando o desempenho de toda a área clínica.
Através deste estudo foi possível identificar três espaços
de oportunidade essenciais:
1. Valorização da liderança e comunicação - tema referenciado
de forma recorrente, não havendo, contudo,
uma ideia explícita sobre como o endereçar. Geralmente
um reflexo da cultura organizacional e de outros desafios
a montante que importam diagnosticar;
2. Desenvolvimento de uma cultura de gestão de informação
- processo visto como puramente técnico (informática
e gestores de informação), que não engloba uma
metodologia integrada de gestão operacional e clínica do
BO (relevância dos indicadores, interpretação intuitiva dos
dashboards, métodos analíticos avançados para suporte
à decisão, etc.);
3. Gestão operacional de processos e recursos - referida
a dificuldade de planeamento efetivo e de uma gestão
iminentemente reativa. Lacunas ao nível da política para
gestão de recursos humanos, ao nível das instalações físicas
que permitam melhorar a rentabilidade dos blocos, e
em relação ao modelo de financiamento.
Na figura 2 apresentamos uma síntese dos espaços de
oportunidade a explorar para a melhoria da eficiência
do BO:
De modo a facilitar a procura de respostas às questões
levantadas, salientamos os pontos referidos pelos participantes
nas sessões síncronas de discussão:
• Desenvolvimento de um enquadramento legislativo
que permita o reconhecimento do mérito e a avaliação
pelo desempenho;
• Reforço da autonomia das instituições acompanhada
por maior responsabilização pelos resultados alcançados;
• Fixação de contratos de gestão com os membros dos
conselhos de administração, alinhados com o grau de
cumprimento dos planos de atividades e orçamentos da
organização;
• Avaliação do desempenho dos conselhos de administração
em função do grau de cumprimento dos objetivos
fixados;
• Reforço da gestão intermédia, com mais autonomia,
delegação de competências e maior responsabilização
pelos resultados alcançados a nível operacional;
• Desenvolver uma cultura de gestão por resultados de
forma a envolver e garantir uma maior participação por
parte dos colaboradores;
• Criar programas de gestão da mudança que possam
potenciar o espírito de melhoria contínua dos processos
internos.
Compromisso para o futuro
A existência de um processo integrado de planeamento
e controlo de gestão, que permita o alinhamento entre
os objetivos estratégicos e os objetivos operacionais, pode
contribuir de forma decisiva para alcançar melhores
indicadores de desempenho a nível hospitalar. Compreendemos
que a performance nunca é resultado de
uma qualquer relação de causa efeito. Pelo contrário, é o
produto de uma multiplicidade de fatores que se influenciam
e inter-relacionam.
Num contexto de crescente necessidade de consumo
de recursos ao nível dos cuidados de saúde e de restrições
orçamentais, temos que perceber a melhor forma
de garantir uma utilização adequada dos recursos disponíveis,
assegurando os níveis de qualidade e de acessibilidade
aos cuidados de saúde a custos comportáveis
para os utentes e para o contribuinte. O Bloco Operatório
pela sua importância estratégica na organização
pode ser pioneiro em novas abordagens que permitam
uma melhor utilização em função das características das
diferentes patologias. Como ficou patente neste estudo,
a oftalmologia pode ser um espaço de oportunidade de
inovação ao nível de processos, tecnologia e gestão de
recursos físicos. Cabe a cada unidade hospitalar a identificação
de equipas de inovação multidisciplinares com
capacidade de implementação de projetos piloto, medição
de resultados e de posteriormente avançar com
a disseminação de melhores práticas. Esperamos que o
contributo deste estudo contribua para um novo compromisso
para o futuro! Ã
BAYER PORTUGAL, LDA.
Rua Quinta do Pinheiro, 5
2794-003 Carnaxide
www.bayer.pt
92
MAC-MACS-PT-0006-1 03/2021

GH Iniciativa APAH | 8 A CONFERÊNCIA DE VALOR
A FARMACOGENÉTICA
NA PRÁTICA CLÍNICA
Ana Teresa Freitas
CEO da HeartGenetics
Na atualidade, um dos grandes problemas
de saúde pública prende-se com a
variabilidade na resposta dos pacientes
aos medicamentos, que leva a gastos
excessivos com internamentos, com a
gestão de efeitos secundários e com a gestão da falha
terapêutica. Estas questões tornam-se ainda mais graves
quando se considera o sofrimento causado no paciente
pelos efeitos secundários da medicação ou pela falha
terapêutica e respetivo prolongamento do tratamento.
Dados da Europa indicam que a resposta inadequada às
terapêuticas representa atualmente entre 0,5% a 12,8%
de todos os internamentos hospitalares, dependendo
da geografia. 1 Em Portugal, os dados referem que 11.1%
das admissões hospitalares em Portugal devem-se a
efeitos adversos, sendo que mais de 53% destes casos
poderiam ser prevenidos. 2 O documento “Farmacovigilância
em Portugal 25+”, publicado pelo INFARMED,
refere que todos os anos morrem na União Europeia
mais de 197 000 pessoas devido a reações adversas a
medicamentos. 3,4 Adicionalmente, cerca de 30% das novas
terapias dão origem a efeitos adversos que não são
identificados durante os ensaios clínicos. 5 Face à dimensão
destes números, é possível afirmar que assistimos
todos os anos a uma pandemia silenciosa causada pela
utilização inadequada de fármacos.
Para além da gravidade da situação associada ao elevado
número de mortes, é muito relevante e urgente olhar
para os custos diretos para os sistemas de saúde associados
à hospitalização devido à existência de efeitos
adversos a medicamentos. Estes custos são uma componente
chave do custo de estrutura nas análises económicas
em saúde e estudos fármaco-económicos. Os
dados avaliados em 31 estudos com uma média de 19
meses, realizados em vários países Europeus, 12 estudos
na Alemanha, Espanha, França, Inglaterra, Itália, Suécia,
e 19 estudos nos EUA, mostraram que o custo direto
acrescido por doente devido a efeitos adversos variava
entre €702.21 e €40,273.08 em ambiente ambulatório
e entre €943.40 e €7,192.36 em ambiente hospitalar. 6
A variabilidade, entre os pacientes, na resposta aos medicamentos
associada à farmacocinética e à farmacodinâmica
tem sido tradicionalmente explicada por vários
fatores tais como a demografia, a idade, a altura, o peso
e o género. 7,8 Estes fatores são normalmente referidos
nas bulas dos medicamentos e utilizados pelos médicos
durante a prescrição. Desta forma, a decisão médica
tem sido personalizada até certo ponto, no que diz respeito
à utilização das melhores informações disponíveis
no momento da prescrição de uma terapêutica para
um paciente. 9
Apesar da qualidade da informação existente para apoio
à prescrição terapêutica ser muito elevada, existem custos
associados à falha terapêutica e a efeitos secundários
e reações adversas aos medicamentos que demonstram
que esta informação está longe de ser suficiente.
Com os avanços alcançados durante a última década na
área da farmacogenética (também designada PGx), são
vários os estudos que demonstram que a genética de
um indivíduo pode afetar, de forma muito significativa, a
segurança e a eficácia de um medicamento. 10,11 A variabilidade
na resposta a um medicamento pode ocorrer
como resultado da existência de diferentes características
genéticas que interagem com os medicamentos
prescritos. Esta interação pode traduzir-se em situações
de toxicidade severa e/ou falta de eficácia do medicamento
12 que requeiram modificação da terapêutica, pelo
aumento ou diminuição da dose, a sua interrupção
ou a utilização de uma alternativa. 13 A utilização da informação
genética durante a prescrição do medicamento
está a introduzir avanços significativos na personalização
e precisão da medicina permitindo selecionar, para cada
paciente, o medicamento certo na dose certa.
Desta forma, a promessa da farmacogenética é a de
que a utilização da informação genética de um indivíduo
pode ajudar a prever a resposta a fármacos, permitindo
uma ainda maior personalização da prescrição
de medicamentos tornando-a mais segura, mais eficaz
e com um melhor custo-benefício para o tratamento e
para o doente.
Em 2019, a UK Pharmacogenetics and Stratified Medicine
Network organizou um evento para discutir a necessidade
de melhorar a prescrição de medicamentos, visando
beneficiar os tratamentos e diminuir custos com falhas
terapêuticas e reações adversas. Foi reportado que no
Reino Unido: 14
• A maioria dos medicamentos normalmente prescritos
(como é o caso dos antidepressivos) são eficazes
em apenas 30-50% dos casos;
• As reações adversas a medicamentos são responsáveis
por 6,5% dos internamentos, sendo que 15% dos
pacientes internados apresentam uma reação adversa a
um medicamento durante a sua permanência no hospital;
• Os internamentos por reações adversas correspondem
a cerca de 8.000 dormidas/ano em leitos hospitalares,
custando todo o processo ao estado mil milhões
de libras.
Para facilitar a prescrição dos testes de farmacogenética
nos EUA, a American Medical Association (AMA)
implementou códigos únicos para estes atos médicos
em 2013, tendo realizado uma atualização da lista em
2018. Muito recentemente, no início de 2020, a U.S. Food
and Drug Administration (FDA) estendeu a lista de
medicamentos para os quais a informação genética é
determinante antes da sua prescrição, reforçando a utilização
desta informação na prática clínica. 15,16
Na Europa, em janeiro de 2019, o governo do Reino
Unido apresentou um plano de longo prazo do NHS,
que enfatizava o papel que a prescrição assertiva dos
medicamentos pode desempenhar na promoção da saúde
dos pacientes. 17 Para além do Reino Unido, países como
a Estónia e a Holanda têm estado a implementar programas
de avaliação do impacto dos testes de farmacogenética
na prática clínica, com resultados muito significativos
e incontornáveis. No caso particular da Estónia,
após a realização de painéis de avaliação de múltiplos
genes a mais de 44.000 pessoas, foi verificado que 99,8%
dos indivíduos avaliados apresentaram um genótipo associado
a risco aumentado de falta de eficácia ou efeitos
secundários para pelo menos um medicamento. 18
Uma das principais barreiras à implementação da farmacogenética
na prática clínica tem sido a tradução do
conhecimento sobre a interação genoma-fármaco para
“
ATUALMENTE, EXISTEM VÁRIAS
ORGANIZAÇÕES INTERNACIONAIS
DE ELEVADA CREDIBILIDADE
A DESENVOLVER ORIENTAÇÕES
PARA APOIAR A PRESCRIÇÃO,
CLARIFICANDO E IDENTIFICANDO
A ASSOCIAÇÃO GENE-FÁRMACO.
”
uma ação clínica útil. Atualmente, existem várias organizações
internacionais de elevada credibilidade a desenvolver
orientações para apoiar a prescrição, clarificando
e identificando a associação gene-fármaco. Algumas das
organizações de referência são:
• CPIC - Clinical Pharmacogenetics Implementation Consortium;
19
• DPWG - Dutch Pharmacogenetics Working Group; 20
• CPNDS - Canadian Pharmacogenomics Network for
Drug Safety. 21
No contexto Europeu, foi também financiado pelo programa
Horizon 2020, em 2016, o projeto “The Ubiquitous
Pharmacogenomics (U-PGx) project - Implementing
pharmacogenomics decision support across seven
European countries (The Netherlands, Spain, UK, Italy,
Austria, Greece, Slovenia) (http://upgx.eu/)”. Este projeto,
concluído em dezembro de 2020, identificou e tornou
público no seu website e em numerosos relatórios:
1. Uma necessidade urgente para a implementação da
farmacogenética na prática clínica, referindo que, nos
próximos quatro anos, 50% dos pacientes idosos irão
receber uma terapêutica que poderá ser otimizada via
farmacogenética;
2. Que 98% dos médicos inquiridos ao longo do projeto
pensam que a farmacogenética pode ajudar a prever
melhor a resposta ao medicamento;
3. Que apenas 10% dos médicos sentem que atualmente
possuem conhecimento e ferramentas adequadas
à utilização de farmacogenética.
Face a estas constatações, o projeto tem realizado um
forte investimento em formação e divulgação junto dos
profissionais de saúde, de entidades reguladoras e de
companhias de seguros.
No continente asiático, a Rede de Investigação Farmacogenómica
do Sudeste Asiático (SEAPharm) foi esta- }
94 95

GH Iniciativa APAH | 8 A CONFERÊNCIA DE VALOR
Ler o código QR para aceder a uma aplicação
belecida por cinco países (Coreia, Indonésia, Malásia,
Taiwan e Tailândia) com o objetivo de desenvolver
estudos experimentais sobre efeitos adversos a medicamentos
e desenvolver diretivas adaptadas às populações
asiáticas. Esta rede já obteve sucesso, por exemplo,
na redução de efeitos adversos causados pela toma
inadequada do antirretroviral Abacavir.
O painel genético MyPharmaGenes ® PGx
Por forma a dar uma resposta assertiva e cientificamente
sólida às necessidades cada vez maiores dos profissionais
de saúde prescritores, do SNS e dos indíviduos,
na área da farmacogenética, a HeartGenetics (www.
heartgenetics.com) desenvolveu um novo painel genético
que permite obter informações sobre a interação
gene-fármaco em 5 áreas terapêuticas: Psiquiatria; Gestão
da dor; Oncologia; Diabetes; Cardiovascular.
O novo teste genético MyPharmaGenes® PGx é uma
solução única em Portugal e na Europa, totalmente desenvolvida
em Portugal. Este painel genético avalia 88
variantes genéticas em 32 genes, os CNVs do gene
CYP2D6, bem como estruturas híbridas, a partir de uma
amostra de saliva. O teste é realizado apenas uma vez
na vida e disponibiliza informação para 104 fármacos.
Toda a informação disponibilizada no relatório do exame
é baseada nas recomendações dos consórcios internacionais
de farmacogenética CPIC, DPWG e CPNDS
e/ou dos órgãos reguladores FDA, EMA (European
Medicine Agency), Health Canada, Swissmedic e PMDA
(Japan Pharmaceuticals and Medical Devices Agency).
O teste MyPharmaGenes® PGx é suportado por uma
WebApp interativa que ajuda o médico e o paciente a
gerir os medicamentos prescritos, bem como a assinalar
medicamentos que provocaram efeitos secundários.
Esta aplicação, personalizada, pode estar de forma permanente
instalada no telemóvel do paciente facilitando
a comunicação com o médico ou com o farmacêutico.
Só com uma avaliação correta do perfil genético dos
pacientes é possível:
• Reduzir de forma significativa o número de mortes
por efeitos adversos de medicamentos;
• Reduzir de forma significativa os custos associados à
gestão dos medicamentos;
• Prescrever doses mais adequadas de medicamentos;
• Avaliar a resposta do paciente ao tratamento;
• Selecionar fármacos alternativos, se possível e se for
necessário.
Tal como as doenças são únicas, os seus tratamentos
também o são. Ã
1. Bouvy, Jacoline C; De Bruin, Marie L; Koopmanschap, Marc A. 2015. “Epidemiology
of adverse drug reactions in Europe: a review of recent observational studies”
Drug Safety 38:437-53, Springer.
2. Sousa, Paulo; Uva, António S; Serranheira, Florentino; Nunes, Carla; Leite, Ema
S. 2014. “Estimating the incidence of adverse events in Portuguese hospitals: a contribution
to improving quality and patient safety” BMC Health Services Research
14, 311, Springer.
3. de Farmacoterapia, Revista. 2019. “Farmacovigilância em Portugal: 25 anos”. Revista
Portuguesa De Farmacoterapia, 11(2-3), 80-81. INFARMED - Autoridade Nacional
do Medicamento e Produtos da Saúde.
4. European Commission. 2008. “Strengthening pharmacovigilance to reduce adverse
effects of medicines” Memo/08/782.
5. Downing, Nicholas S; Shah, Nilay; Aminawung Jenerius; Pease, Alison M. 2017.
“Postmarket safety events among novel therapeutics approved by the US food and
drug administration between 2001 and 2010”. The Journal of the American Medical
Association 317:1854-63. American Medical Association.
6. Batel, Francisco M; Penedones, Ana; Mendes, Diogo; Alves, Carlos. 2016. “A systematic
review of observational studies evaluating costs of adverse drug reactions”
ClinicoEconomics and Outcomes Research 8:413–26, Dove Medical Press.
7. Mangoni, Arduino; Jackson, SHD. 2003. “Age-related changes in pharmacokinetics
and pharmacodynamics: basic principles and practical applications” The British
Journal of Clinical Pharmacology 57, 6-14, Wiley-Blackwell.
8. Whitley, Heather P; Lindsey, Wesley. 2009. “Sex-based differences in drug activity”
American Family Physician 80, 1254-1258.
9. Woodcock, Janet. 2007. “The prospects for “personalized medicine” in drug development
and drug therapy” Clinical Pharmacology & Therapeutics 81, 164-169,
Wiley-Blackwell.
10. Scott, Stuart A. 2011. “Personalizing medicine with clinical pharmacogenetics”
Genetics in Medicine 13, 987-995, Springer.
11. Tasa, Tõnis; Krebs, Kristi; Kals, Mart; Mägi, Reedik; Lauschke, Volker M; Haller,
Toomas; Puurand, Tarmo; Remm, Maido; Esko, Tõnu; Metspalu, Andres; Vilo, Jaak;
Milani, Lili. 2018. “Genetic variation in the Estonian population: pharmacogenomics
study of adverse drug effects using electronic health records” European Journal of
Human Genetics 27, 442-454, Nature Publishing Group.
12. Roses, Allen D .2000. “Pharmacogenetics and the practice of medicine” Nature
405, 857-865, Nature Research.
13. Bain, Kevin T; Schwartz, Emily J; Knowlton, Orsula V; Knowlton, Calvin H; Turgeon,
Jacques. 2018. “Implementation of a pharmacist-led pharmacogenomics service
for the program of all-inclusive care for the elderly (PHARM-GENOME-PACE)”
Journal of the American Pharmacists Association 58:e1, Elsevier.
14. https://www.genomicseducation.hee.nhs.uk/blog/pharmacogenomics-a-newnormal-for-the-nhs/
15. https://www.fda.gov/drugs/science-and-research-drugs/table-pharmacogenomic-biomarkers-drug-labeling
16. Mehta, Darshan; Uber, Ryley; Ingle, Taylor; Li, Catherine; Liu, Zhichao; Thakkar,
Shraddha; Ning, Baitang; Wu, Leihong; Yang, Junshuang; Harris, Steve; Zhou, Guangxu;
Xu, Joshua; Tong, Weida; Lesko, Lawrence; Fang; Hong. 2020. “Study of pharmacogenomic
information in FDA-approved drug labeling to facilitate application of
precision medicine” Drug Discovery Today. 25, 5, 813-820, Elsevier.
17. https://www.england.nhs.uk/genomics/nhs-genomic-med-service/
18. Reisberg, Sulev; Krebs, Kristi; Lepamets, Maarja; Kals, Mart; Mägi, Reedik; Metsalu,
Kristjan; Lauschke, Volker; Vilo, Jaak; Milani, Lili.2019. “Translating genotype data
of 44,000 biobank participants into clinical pharmacogenetic recommendations:
challenges and solutions” Genetics in Medicine 21(6):1345–54, Springer.
19. https://cpicpgx.org/
20. https://www.pharmgkb.org/page/dpwg
21. http://cpnds.ubc.ca/
Para mais informações contactar:
commercial@heartgenetics.com
www.heartgenetics.com
96

GH Iniciativa APAH | 8 A CONFERÊNCIA DE VALOR
COMO PODEMOS TER MAIS ENSAIOS
CLÍNICOS NOS CENTROS DE
INVESTIGAÇÃO E TORNAR PORTUGAL
MAIS ATRATIVO NESTA MATÉRIA?
Figura 1: Pedidos de autorização de ensaios clínicos ao INFARMED.
Fonte: INFARMED
Liliana Guerra
Health Research Manager na AICIB - Agência
de Investigação Clínica e Inovação Biomédica
Margarida Ferreira
Administradora Hospitalar e Coordenadora da Unidade de Ensaios
Clínicos no Centro Hospitalar Universitário de Lisboa Central, E.P.E.
No âmbito da 8ª Conferência de Valor
APAH, decorreu no dia 21 de outubro
de 2020, o workshop “Como podemos
ter mais Ensaios Clínicos nos Centros
de Investigação e tornar Portugal mais
atrativo nesta matéria?”.
O objetivo deste workshop era promover uma reflexão
sobre as principais barreiras à realização de ensaios clínicos
(EC) em Portugal (PT), identificar algumas medidas
que possam contribuir para aumentar a captação de ensaios
clínicos para PT e perceber qual o papel das Unidades
de Saúde neste contexto.
Este artigo resume os principais pontos abordados e as
conclusões resultantes do trabalho desenvolvido com
os participantes no decorrer do workshop.
A Dra. Margarida Ferreira, Coordenadora do Grupo
de Trabalho de Investigação em Saúde (GTIS) da APAH,
começou por dar uma perspetiva geral da importância
dos ensaios clínicos e do valor gerado para a comunidade
científica, unidades de saúde, doentes e a sociedade
civil. E de alguns marcos na evolução legislativa em Portugal
com vista a uma maior dinamização da investigação
clínica, desde a criação da Lei da Investigação Clínica e do
Fundo para a Investigação em Saúde em 2014, a criação
do Serviço de Investigação, Epidemiologia Clínica e de
Saúde Pública em 2015, a criação do Conselho Nacional
dos Centros Académicos Clínicos em 2016 e em 2018
a criação da Agência de Investigação Clínica e Inovação
Biomédica (AICIB).
Muito embora se assista a uma evolução positiva dos
pedidos de autorização de EC em PT, nos últimos anos
(Figura 1), o potencial de aumento está muito longe de
ser atingido. Por comparação com países europeus com
dimensão semelhante concluiu-se que PT pode aumentar
até 3,7 vezes o número de ensaios clínicos submetidos
por milhão de habitantes (Figura 2).
As barreiras para não se realizarem mais EC em PT podem
dividir-se em 4 áreas: política, organização e infraestruturas,
incentivos e sistemas de informação. Algumas
das medidas que permitirão ultrapassar as barreiras elencadas
é a profissionalização da investigação clínica nas unidades
de saúde em PT, dotando-as de estruturas, recursos
humanos adequados, existindo indicadores e atingindo-se
resultados.
O Dr. Victor Herdeiro, à data do evento, Vice-Presidente
da AICIB - Agência de Investigação Clínica e Inovação
Biomédica, cuja finalidade é o apoio, financiamento
e promoção da investigação clínica (IC) e de translação,
bem como da inovação biomédica, partilhou na sua apresentação
os principais eixos de atuação da AICIB (Figura
3) e as principais atividades da AICIB para 2020, com o
objetivo de tornar PT mais atrativo na área dos EC.
Foram também partilhados alguns projetos em que a AI-
CIB está a trabalhar para tornar PT mais atrativo na área
dos EC, nomeadamente os dois projetos piloto com os
centros de investigação de unidades de saúde hospitalares,
onde se pretende criar um modelo de organização
que vise o desenvolvimento de centros de excelência. }
Figura 2: Comparação do número de ensaios clínicos por milhão de habitantes.
Fonte: Estudo PWC-APIFARMA - Ensaios clínicos em Portugal, 2019
Figura 3: Principais eixos de atuação da AICIB.
98 99

GH Iniciativa APAH | 8 A CONFERÊNCIA DE VALOR
País Investigador Centro de ensaio
Dimensão do mercado
Interesse do investigador
Sistema de aprovação interna (contratos)
(doentes elegíveis)
Tempos de aprovação das entidades
regulamentares
Experiência prévia em ensaios clínicos Experiência e formação das equipas
Custos de realização no mercado
em causa
Figura 4: Fatores para a escolha de um centro de ensaio pelos promotores. Fonte: Adaptado de Gehring, 2013
Factores que influenciam as taxas de recrutamento:
Ensaios competitivos
Referenciação
Estrutura profissionalizada de apoio aos ensaios clínicos
Prazos de aprovação dos ensaios clínicos pelas diferentes
entidades
Compromisso em termos de doentes elegíveis
Figura 5: Fatores que influenciam a taxa de recrutamento.
Track-record em termos de taxas
de recrutamento e retenção prévias
Com este objetivo foram referidas algumas medidas a
implementar nestes centros, como o tempo e profissionais
dedicados à IC, a autonomia e capacidade de recrutamento
dos centros, a definição de métricas, as bases
de dados com caraterização de doentes, as parcerias, a
formação e ainda as campanhas de literacia para doentes
e público em geral. O que se pretende é criar centros de
excelência nas unidades de saúde em PT.
A Dra. Joana Dias, Coordenadora de Ensaios Clínicos
no Centro Hospitalar Universitário de Coimbra, referiu
na sua apresentação “Como otimizar a fase de start-up
e aumentar a taxa de recrutamento num ensaio clínico”,
mencionando a necessidade de otimizar o circuito
desde a submissão dos documentos pelo promotor até
assinatura do contrato financeiro. Apresentou os vários
fatores que determinam a escolha de um centro de ensaio
(Figura 4) e os fatores que influenciam a taxa de
recrutamento (Figura 5).
Alguns dos constrangimentos identificados assentam
no facto de que a IC não é vista como uma prioridade
por parte das administrações hospitalares, a ausência de
uma estrutura profissionalizada de apoio aos EC que
articule os vários serviços intervenientes, a IC é menos
valorizada no contexto hospitalar, não existindo tempo
protegido para a investigação e o prazo limite para aprovação
dos contratos financeiros por parte dos Conselhos
de Administração é frequentemente ultrapassado.
Por sua vez, o parecer da CEIC é condicionado a esta
aprovação do contrato financeiro. Por último existe a
Recursos humanos com experiência no apoio
aos ensaios clínicos (coordenadores de estudos
clínicos)
Equipamentos e instalações necessárias
Experiência prévia do promotor com o centro
perceção negativa ou pouco informada dos ensaios clínicos
junto da sociedade em geral.
As estratégias sugeridas foram: cooperação entre centros
de ensaio ao nível local e nacional para apoio na referenciação
de doentes e recrutamento; valorização da
IC incluindo tempo protegido para a investigação no horário
dos médicos investigadores; encontrar estratégias
(como, por exemplo, investir na formação das equipas
envolvidas) para uma melhor comunicação entre profissionais
de saúde, investigadores e participantes durante
o processo de recrutamento; criação de métricas internas
nos centros de ensaio para os EC e autonomia para
a contratação de recursos humanos e materiais.
Após as apresentações, os palestrantes e os participantes
no workshop constituíram um grupo de trabalho,
com os seguintes objetivos:
• 1ª fase: Identificar as principais barreiras em PT para
não se realizarem mais EC;
• 2ª fase: Identificar as principais medidas que permitirão
ultrapassar as barreiras elencadas, se são medidas
a médio ou longo prazo e quais as que dependem das
unidades de saúde.
1ª fase: Identificar as principais barreiras em PT
para não se realizarem mais EC
Durante a discussão foram referidas várias barreiras em
PT para não se realizarem mais EC, nomeadamente:
1. Falta de uma estrutura organizada e profissionalizada
dos centros de investigação;
2. Falta de plataformas de dados de fácil acesso, pesquisa
e sistematização;
3. Falta de uma equipa de profissionais que possam auxiliar
e elevar o nível de qualidade dos EC;
4. Falta de tempo e disponibilidade dos próprios profissionais
de saúde;
5. Falta de reconhecimento a esses mesmos profissionais
quando se dedicam aos EC;
6. Falta de incentivos/recompensas financeiras aos profissionais
que se dedicam aos EC;
7. Falta de informação sobre EC por parte dos doentes
e associações de doentes;
Barreiras
Importância (1 a 5, sendo 5 o mais importante)
Organização dos centros de investigação 5
Falta de profissionalização 4
Bases de dados/ Sistemas de informação 3
Cumprimento de prazos e do número de doentes recrutados 2
Falta de literacia dos doentes e público em geral 1
Tabela 1: Cinco principais barreiras em Portugal para não se realizarem mais ensaios clínicos.
Medidas Médio Prazo Longo Prazo Dependente
da unidade de saúde
Autonomia e compromisso (Governo e Conselhos
x
de Administração)
Definição de métricas com monitorização e acompanhamento
x
x
pelos Conselhos de Administração, com plano de reconhecimento,
incentivos e melhoria do desempenho
Informação do perfil dos investigadores e dos ensaios clínicos
x
x
da unidade de saúde
Plataformas/ bases de dados otimizadas para a investigação clínica x x
Formação dos profissionais em boas práticas da investigação clínica x x
Profissionais com tempo alocado à investigação clínica x x
Promover a literacia junto dos doentes e junto dos profissionais
de saúde (campanhas, plataforma, etc.)
x
x
Tabela 2: Principais medidas que permitirão ultrapassar as barreiras elencadas..
8. Falta de referenciação e comunicação entre profissionais
e entre unidades de saúde;
9. Perceção negativa sobre EC por parte do público em
geral;
10. Consentimento informado complexo;
11. Tempos de aprovação demasiado longos (desvantagem
face a outros países);
12. Possível falta de interesse do próprio investigador;
13. Taxas de recrutamento baixas;
14. Falta de cumprimento dos compromissos estabelecidos
(número de doentes recrutados inferior ao acordado);
15. Processo de autorização atrasa muitas vezes no Administrador
Hospitalar;
16. Falta de pessoas dedicadas para avaliação dos contratos
e com capacidade de negociar com os promotores;
17. Falta de parcerias/redes entre hospitais e centros
de saúdes primários, que poderiam referenciar doentes.
Após a discussão foram selecionadas as 5 principais
barreiras em PT para não se realizarem mais EC, por
ordem de importância (Tabela 1).
2ª fase: Identificar as principais medidas
que permitirão ultrapassar as barreiras elencadas
Seguidamente foram discutidas as principais medidas
que permitirão ultrapassar as barreiras elencadas. }
“
ALGUNS DOS CONSTRANGIMENTOS
IDENTIFICADOS ASSENTAM NO FACTO
DE QUE A IC NÃO É VISTA COMO
UMA PRIORIDADE POR PARTE
DAS ADMINISTRAÇÕES HOSPITALARES,
A AUSÊNCIA DE UMA ESTRUTURA
PROFISSIONALIZADA DE APOIO
AOS EC QUE ARTICULE OS VÁRIOS
SERVIÇOS INTERVENIENTES.
”
100 101

GH Iniciativa APAH | 8 A CONFERÊNCIA DE VALOR
“
O GOVERNO RECONHECE A IMPORTÂNCIA
DESTE TEMA, AO REFERIR QUE “PARA
O SUCESSO DE QUALQUER INSTITUIÇÃO
QUE TENHA COMO OBJETIVO
DESENVOLVER CUIDADOS MÉDICOS
DE ELEVADA QUALIDADE E DIFERENCIAÇÃO
É HOJE INDISPENSÁVEL A CONJUGAÇÃO
DA ATIVIDADE ASSISTENCIAL,
DO ENSINO E DA INVESTIGAÇÃO”.
”
Durante a discussão foram referidas várias medidas:
1. Providenciar autonomia aos centros de investigação
(para contratação, por exemplo);
2. Atribuir tempo específico aos profissionais para se
dedicarem à IC;
3. Reorganizar a estrutura dos centros de investigação;
4. Construir um sistema de certificação e avaliação contínua,
garantindo a qualidade dos serviços;
5. Atribuir progressão e incentivos na carreira aos profissionais
dedicados aos EC;
6. Dar formação específica aos profissionais envolvidos;
7. Desenvolver bases de dados que permitam identificar
investigadores e doentes;
8. Simplificação do RNEC;
9. Ter um sistema que permita avaliar e monitorizar
todo o circuito e progresso do pedido, os tempos, os
passos seguintes, os responsáveis, etc.;
10. Recrutar doentes em tempo útil;
11. Cumprir os prazos para avaliação e assinatura do
contrato;
12. Existir um ponto de contacto único dentro da unidade
de saúde;
13. Existirem plataformas para submissão dos pedidos
de EC, otimizando o circuito submissão-assinatura do
contrato;
14. Desenvolver redes e parceiras bem definidas entre
doentes/hospitais/cuidados primários/indústria/centros
de investigação;
15. Envolver o Ministério da Saúde;
16. Desenvolver uma campanha a nível nacional para a
sensibilização da importância e benefícios dos EC;
17. Desenvolver métricas e publicar dados sobre os EC
realizados, capacidade dos centros, estudos publicados,
etc.;
18. Ganhar a confiança dos promotores nos centros
Portugueses.
Após a discussão foram selecionadas as principais medidas
que permitirão ultrapassar as barreiras identificadas
anteriormente, identificando-se ainda se são medidas a
médio ou longo prazo e quais as que dependem das
unidades de saúde (Tabela 2).
Conclusão
Os benefícios da investigação clínica são inúmeros e amplamente
reconhecidos.
O Governo reconhece a importância deste tema, ao
referir que “Para o sucesso de qualquer instituição que
tenha como objetivo desenvolver cuidados médicos de
elevada qualidade e diferenciação é hoje indispensável
a conjugação da atividade assistencial, do ensino e da
investigação” (em Resolução de Conselho de Ministros
n.º 22/2016). É também uma visão assumida por
este Governo: “Colocar Portugal entre os países mais
atrativos para a condução de estudos clínicos na União
Europeia até 2020, aumentando o valor criado para os
doentes, para o sistema de saúde, para a academia e
para a sociedade…” (em Resolução de Conselho de
Ministros n.º 27/2018).
É unânime que Portugal pode ter mais ensaios clínicos
nos centros de investigação e que é possível tornar o país
mais atrativo nesta matéria. Existe vontade e motivação
para concretizar estes objetivos. As barreiras e as medidas
necessárias para as ultrapassar estão identificadas.
A AICIB e a APAH estão a trabalhar com todos os stakeholders,
incluindo as unidades de saúde hospitalares e
respetivos Conselhos de Administração para desenvolver
o potencial da investigação clínica em Portugal. Ã
• PwC. Ensaios clínicos em Portugal. Fevereiro de 2019.
• Estatísticas de avaliação de ensaios clínicos pelo Infarmed, disponível em:
https://www.infarmed.pt/web/infarmed/entidades/medicamentos-uso-humano/ensaios-clinicos/estatisticas
• Resolução de Conselho de Ministros n.º 22/2016.
• Resolução de Conselho de Ministros n.º 27/2018.
102

GH Iniciativa APAH | webinars
Liderança Digital: ENESIS 2020-22
Zita Espírito Santo
Coordenadora do Gabinete de Gestão de Projetos, Investimentos
e Património - Centro Hospitalar e Universitário de Coimbra, EPE
Afonso Pedrosa
Diretor do Serviço de Inteligência
de Dados - Centro Hospitalar
Universitário São João
Carlos Sousa
Direção de Sistemas e Tecnologias
de Informação - Hospital da Cruz
Vermelha
Miguel Cabral de Pinho
Médico Assistente de Saúde Pública no Agrupamento
de Centros de Saúde (ACES) Maia/Valongo, Administração Regional
de Saúde do Norte, I.P.
A
Associação Portuguesa de Administradores
Hospitalares (APAH) e os Serviços
Partilhados do Ministério da Saúde
(SPMS) promoveram um ciclo de 12
webinars dedicados à “Transformação
Digital na Saúde”, com o objetivo de promover e disseminar
o conhecimento, destacando as oportunidades decorrentes
da transformação digital na saúde. Tratou-se de
uma iniciativa dirigida a todos os profissionais do setor da
saúde, investigadores, académicos e estudantes, assim como
a todos os interessados nestas matérias.
Cada webinar teve a duração de uma hora e todos os
participantes tiveram a oportunidade de intervir de forma
ativa quer através da colocação de questões em direto,
quer respondendo a uma pergunta colocada no início
de cada webinar sobre o tema a tratar e cujos resultados
Teresa Magalhães
Professora Convidada e Administradora Hospitalar NOVA National
School of Public Health, Public Health Research Centre,
Universidade NOVA de Lisboa, Comprehensive Health Research
Centre (CHRC)
Inês Dantas
Gestora de Clientes, SAP
Rita Veloso
Vogal Executiva - Centro Hospitalar
e Universitário do Porto
foram apresentados no final da apresentação. É possível
rever todo o Ciclo de webinars “Transformação Digital
na Saúde” no Canal APAH no YouTube.
• O primeiro de doze webinars teve lugar no dia 10 de
dezembro de 2019 sob o tema “Liderança Digital -
- ENESIS 2020-22” e teve como orador Henriques
Martins, Presidente do Conselho de Administração dos
SPMS, com moderação de Teresa Magalhães em representação
da APAH.
A apresentação sintetizou três pontos:
1. O porquê desta transformação digital e porquê liderar
esta transformação digital?
2. A Componente da liderança;
3. A Estratégia Nacional 20-22.
Esta mudança é inevitável, esta palavra transformação
significa que nós podemos dirigir esta ação para algum
lado, dar-lhe algum sentido. E se é possível dar um significado
à Transformação Digital (TD), então há espaço para
a ação, os líderes devem conhecer o propósito do que
querem da TD na saúde.
Algumas das razões para aceitar, liderar e enquadrar a
TD, passam por “mudar o cliente, precisamos de um cidadão
cada vez mais digital” ou “mudar a operação, passar
do encontro físico para o encontro terapêutico”.
Mostrou-nos a diferença entre liderança e gestão. O gestor
é aquele que vai tentar reduzir a complexidade das
organizações, vai tentar aumentar a certeza e os graus de
concordância na missão da organização. Muitas vezes o
líder é aquele que faz o inverso, pega num sistema que
está mais ou menos acomodado, com recurso a processos
mais antigos e vai por isso em causa.
Falou-nos no Top 10 para Tele-Leaders, focando-se na
análise entre aquilo que é um líder que está fisicamente
numa organização e um líder que está à distância.
O tele-líder tem de ter visão (nova forma de prestar cuidados
à distância, adoção de conceito de distância como
uma nova forma de proximidade).
A Transformação Digital, em cada local, tem muito a
ver com a importância estratégica, com o investimento
que as instituições estão dispostas ou têm capacidade
para fazer, com o retorno do investimento, com o custo
de oportunidade e com a avaliação do risco em cada
contexto.
Por fim, abordou a Estratégia Nacional para o Ecossistema
de Informação de Saúde 20-22 (ENESIS 20-22) 1 ,
a qual visa criar o enquadramento e as condições através
dos quais os diversos atores do Sistema de Saúde
possam contribuir para a evolução do ecossistema de
informação da Saúde 2 , tornando-se uma referência de
boas práticas e promovendo a entrega de benefícios e a
otimização de riscos e recursos.
Terminou dizendo que a Transição Digital na Saúde não
é para qualquer um, é para quem tem muita vontade de
mudar, e mudar a saúde dos portugueses.
• A 7 de janeiro de 2020, a Cibersegurança foi protagonista
do segundo webinar na voz de Sérgio Silva, Fundador
e CEO da CyberS3C, especializado em Cyber Intelligence,
Opensource e Ethical Hacking. Teve como moderadores
Miguel Pinho (APAH) e Pedro Batista (SPMS).
Cada vez mais é necessário sensibilizar e consciencializar
para os perigos que corremos e para algumas ações
prementes para tornar as nossas organizações e nós próprios
mais seguros no ciberespaço.
Começou por afirmar que não existem sistemas 100%
seguros, não podemos garantir a segurança total de um
sistema, mas podemos reduzir a sua insegurança, reduzir
o risco. Em Portugal, o panorama nacional não é animador
3 , o crime informático tem vindo a crescer desde
o início deste século, apenas com uma inflexão no ano
2009, ano em que foi publicada a lei de cibercrime. O
acesso e a interceção ilegítima dominam o crime informático,
seguidos da falsidade informática e da sabotagem
informática.
Abordou o conceito de cibersoberania, dando nota que
em Portugal este conceito ainda está pouco explorado.
Seria benéfico para o país, a articulação entre as universidades,
o Centro de Cibersegurança e o tecido empresarial,
para através de parcerias fazerem investimentos }
104 105

GH Iniciativa APAH | webinars
conjuntos de forma a desenvolver e partilhar soluções
nacionais. Terminou referindo que a privacidade é um direito
do qual não devemos abdicar e que a cibersegurança
é responsabilidade de todos, pelo que se torna necessário
um modelo colaborativo acima de tudo.
• O 3.º webinar ocorreu a 11 de fevereiro de 2020 e
foi dedicado ao tema da “Comunicação Digital - Novas
formas de comunicar na Administração Pública”.
Teve como orador Pedro Pinto, jornalista e professor
na Universidade Autónoma de Lisboa, e moderação de
Rita Veloso (APAH) e Diogo Francisco Gomes (SPMS).
Neste webinar ficámos a conhecer as diferenças entre
a comunicação presencial e a comunicação digital, bem
como as diferenças entre comunicação complexa e comunicação
simples.
A comunicação presencial continua a ser uma comunicação
por excelência, faz parte da nossa evolução, da nossa
capacidade de trazemos os outros para as nossas ideias,
para os nossos objetivos. Implica um rosto, um olhar,
uma emoção, uma sonoridade, uma ondulação, que
muitas vezes estando perante uma situação com a qual
não concordamos, ou não estando alinhados com uma
decisão, nos levam a compreendê-la. Mas, atualmente
estamos a substituir muita dessa comunicação presencial
por uma comunicação digital, no entanto cada uma delas
tem valor significativamente diferente.
A comunicação complexa e explicativa não deve ser
objeto de comunicação digital, assim como qualquer reflexão
ou discussão estratégica sobre aspetos importantes
das organizações, estas exigem uma conversa quase
frente-a-frente, um diálogo permanente.
Na comunicação digital, priorizar é fundamental porque
somos envolvidos num grande número de mensagens,
certos de que à maior parte delas não vamos dar continuidade,
nem consequência, e sem essa priorização
perdemos mensagens importantes. Termina deixando a
ideia de que o modo digital abre imensas oportunidades,
nunca a relação entre as entidades e o cidadão foi tão
próxima, mas tem de ser uma comunicação bem feita,
simples, concisa e objetiva, e sobretudo, anunciativa, porque
é essa a grande virtude da comunicação digital.
• A 10 de março de 2020 assistimos ao webinar sobre
“Transformação Digital a as Implicações na Saúde”.
Orador: José Carlos Nascimento, Técnico Especialista
do Gabinete do Secretário de Estado para Transição
Digital. Moderação: Teresa Magalhães (APAH) e Carla
Pereira (SPMS).
Neste webinar foram deixados alguns contributos para a
reflexão sobre os impactos que a Transformação Digital
pode ter na Saúde.
O que tem cada vez mais importância é o impacto e
a forma como as tecnologias são utilizadas para alterar
e proporcionar melhores condições de vida às pessoas,
mas devemos utilizar as tecnologias e pensar na Transição
Digital com um propósito, o propósito de o fazer
“com” e “para” as pessoas. E foi com um “propósito”
que a Secretaria de Estado para Transição Digital elaborou
um Plano de Ação para a Transição Digital, o qual
nos foi apresentado de forma sumária 4 .
Portugal Digital é o motor de transformação do país.
Tem como propósito acelerar Portugal, sem deixar ninguém
para trás (combate à infoexclusão), e projetar o
país no mundo. Como? Através da capacitação digital
das pessoas, da transformação digital das empresas e
da digitalização do Estado, tornando-o mais ágil e mais
moderno. A Saúde é um ecossistema muito complexo,
com muitos níveis de decisão e de intervenção e um
dos grandes desafios que se lhe coloca, é que proceda a
uma consolidação daquilo que são os sistemas de informação
infraestruturais.
Também nas tecnologias disruptivas, a Saúde se afirma
como uma das áreas mais promissoras. É difícil falar em
inteligência artificial ou robótica ou processamento intensivo
de dados, sem pensar num conjunto de aplicações
possível na área da saúde, na dupla lógica de encontrar
soluções que permitam prestar um melhor serviço de
saúde, mas ao mesmo tempo modernizar e criar soluções
que permitam um mercado português competitivo
para enfrentar um mercado global.
Será através da transformação digital que se vão encontrar
respostas aos grandes desafios que hoje se colocam
na área da Saúde, no nosso país e no mundo.
• A 7 de abril de 2020, Mário Amorim Lopes, Professor
Auxiliar da Faculdade de Engenharia da Universidade do
Porto (FEUP), trouxe-nos alguns exemplos da “A Inovação
Não-clínica na Saúde e na Gestão de Tecnologias
Inovadoras”. A moderação ficou a cargo do Afonso Pedrosa
(APAH) e do João Pedro Martins (SPMS).
Mostrou-nos o que é inovação e qual a sua relevância
no contexto da saúde e no contexto económico-social.
As inovações dividem-se em três grupos: inovações de
produto, de serviços e de processos.
Abordou as áreas mais promissoras para a inovação em
saúde. Deu três exemplos de base inovadora na área da
saúde: um projeto está a ser implementado no Centro
Hospitalar de Vila Nova de Gaia-Espinho, o Knowlogis,
que se foca na análise preditiva resultando um dashboard
inteligente para apoiar a gestão de inventário de hospitais,
em toda a área de compras e gestão de stocks.
Outro, o MINE4HEALTH, desenvolvido em parceria
com o IPO do Porto, e que é um projeto bastante ambicioso
de inteligência artificial que tem como objetivo
apoiar os clínicos na tomada de decisão no contexto oncológico
no âmbito da terapêutica farmacológica.
Um terceiro projeto chamado NHS Supply Chain, do
NHS inglês que está relacionado com a externalização
da logística hospitalar, desde a negociação e compra à
distribuição e armazenagem.
Deixou a sugestão de consulta ao site Patient Innovation
European Tour, que tem um conjunto de inovações promovidas
pelos próprios doentes, com soluções engenhosas
que podem ser uteis para outros doentes.
• No dia 6 de maio de 2020, Sandra Mateus (Health
Lead na Microsoft), falou-nos nos “Desafios Digitais Futuros
na Saúde”. Moderadores: Carlos Sousa (APAH) e
Joana Luís (SPMS)
Começou por dizer que com a pandemia Covid-19
qualquer uma as grandes tendências que nos têm levado
a discutir cada vez mais o tema da Transformação
Digital na Saúde se tornou ainda mais importante, seja
para usar tecnologias inovadoras no desenvolvimento
de uma vacina, seja o risco das populações mais envelhecidas,
ou a expetativa dos doentes e dos cidadãos
face à capacidade de resposta dos cuidados de saúde a
uma doença como esta.
Falou-nos do uso de tecnologias emergentes, do uso da
inteligência artificial no setor da saúde, no tratamento
de grandes quantidades de dados e de informação, para
daí tirar resultados que possam facilitar o dia-a-dia dos
profissionais de saúde.
Mostrou-nos a saúde digital como a emergência de um
novo normal. Passámos de um processo reativo, desconectado
e cíclico no qual qualquer paciente se dirigia a
um médico quando tinha sintomas, fazia o tratamento,
recuperava e só voltava a ter outra interação quando
voltasse a ter novamente sintomas, para um processo
digital que é cada vez mais contínuo e colaborativo e
tem uma abordagem mais centrada nos cuidados preventivos
ao invés dos curativos e isto implica tratamentos
personalizados, monitorização remota de doentes, proatividade
em planos de saúde, utilização e integração dos }
106 107

GH Iniciativa APAH | webinars
meios digitais 5 . Ao terminar, referiu que a Microsoft criou
um plano específico para resposta à pandemia Covid-19
e que passa por algum licenciamento gratuito, apoio a
clientes, mas também a profissionais independentes, a
escolas, entre outros.
• O “Lean Agile Hospitalar” foi o tema apresentado no
dia 9 de junho de 2020 por Carlos Hernandez Jerónimo
(Winning Consulting). Moderadores: Zita Espírito Santo
(APAH) e Bruno Trigo (SPMS).
Neste webinar abordaram-se as oportunidades e os desafios
da incorporação e aplicação dos conceitos de Lean
aos sistemas de informação hospitalares. Tratou em particular
da utilização de ferramentas como o Lean Agile
para a criação de valor, por parte das instituições ou dos
profissionais de saúde, para o cidadão, para o doente e
para os familiares.
No Lean Agile, por um lado temos o doing agile referente
às práticas, técnicas e ferramentas, e por outro temos o
ser agile, ter o foco nas pessoas, nos valores e nos princípios.
Agilidade não significa velocidade, a sensação de rapidez
resulta do facto de se fazerem entregas sucessivas.
Trata-se de entregar valor a partir do momento zero.
No decorrer da sua apresentação deu resposta a questões
tão simples como: Porquê transformar? O que
transformar? Como transformar?
Abordou a Desmaterialização Clínica e Não clínica:
Abordagem com base na implementação da metodologia
Lean Agile alinhado com o referencial EMRAM.
Falou de forma breve na Metodologia Safe Agile 6 , dando
nota que a entrega de valor só é possível com a escalabilidade
e integração. O desafio da transformação digital
hospitalar tem por base cinco áreas críticas de atuação:
um caminho, planear, gerir e entregar mudança.
• No dia 7 de julho de 2020, Victor Costa, Diretor do
Serviço de Gestão e Informação do Centro Hospitalar
de Trás os Montes e Alto Douro falou-nos de “Interoperabilidade”
e os moderadores foram Afonso Pedrosa
(APAH) e Filipe Mealha (SPMS).
No 8.º webinar foi dado destaque aos aspetos regulamentares
e aos desafios da operacionalização efetiva dos
sistemas de informação hospitalares e equipamentos de
saúde e à importância das normas, das frameworks e da
arquitetura de referência para nos situarmos na Europa.
No âmbito desta abordagem, Portugal aderiu à Continua
Reference Architecture (CRA) 7 , que tem definidas várias
normas, inscritas num repositório contínuo, que vão
sendo melhoradas por todos os países que participarem
nelas, permitindo encontrar soluções úteis para todos.
Para além das normas definidas pela CRA, existem diversas
normas e diretrizes europeias, sendo a eHealth
EIF (eHealth European Interoperability Framework) da Comissão
Europeia, uma das mais objetivas que define na
comunicação hospitalar o que é que deve ser usado. E é
importante que estejamos alinhados com a União Europeia
porque fazemos parte dela.
No âmbito da capacitação dos profissionais, é necessário
elaborar um plano formativo. A adoção de normas e
frameworks vai exigir formação, testes e certificação. Não
adianta ter soluções se não houver pessoas capacitadas
para as implementar.
Partilhou o caso prático ELGA Empresa de Gestão, responsável
por todo o sistema de partilha de informação
na Áustria (ELGA technical overview compressed), faz a ligação
a hospitais públicos e não públicos, a cuidados domiciliários,
a consultórios médicos, a farmácias, a laboratórios
de análises clínicas e de radiologia, no sentido de
agregarem a informação e a partilharem com o cidadão.
• A 15 de setembro de 2020, naquele que foi o 9.º webinar,
Cristina Semião focou a importância de “A Qualidade
dos Dados no Futuro Digital”. Moderadoras: Joana
Chedas (APAH) e Raquel Vilas (SPMS).
Hoje vivemos num planeta que está, literalmente, inundado
de dados. Todos os dias são gerados 2,5x10 bytes.
90% de todos os dados que existem hoje, em todo o
mundo, foram criados nos últimos dois anos. O que fazer
com estes dados? Como é que vamos utilizar estes dados
para desenvolver o nosso futuro, seja ele económico ou
social? Na Saúde verifica-se que existe o mesmo fenómeno,
com o aumento de todos os equipamentos, com
a capacidade digital que existe, bem como, a digitalização
de quase todos os recursos por todo o setor da saúde.
Os dados são como “matéria-prima”, é preciso fazê-los
passar por plataformas analíticas para extrair informação
e criar conhecimento. A qualidade dos dados é da maior
importância, porque se, de facto, os dados não tiverem
qualidade, vão produzir informação errónea, que por sua
vez, vai produzir conhecimento que não está correto. A
governança dos dados é a infraestrutura normativa que
assegura que os recursos de dados são cuidadosamente
geridos e protegidos contra ameaças de segurança e de
privacidade.
Qual o impacto que a pandemia Covid-19 teve neste tema?
Três ilações se podem tirar desde já: a primeira, pela
limitação dos contactos presenciais, novas tecnologias, tais
como, comunicações remotas, inteligência artificial, robótica,
genómica, transformaram a capacidade de resposta
dos cuidados de saúde. Um aspeto menos positivo, está
relacionado com “uma outra pandemia” que se criou à
volta desta, a pandemia da desinformação, que urge controlar.
É, de facto, um dos custos mais visíveis da falta ou
da má qualidade dos dados. Ao mesmo tempo que circula
informação importante e muito útil sobre a doença,
há muita desinformação que em muitos casos é replicada
até à exaustão nas redes sociais. A terceira, é um aspeto
bastante positivo, é evidente um espírito de cooperação
digital entre países e entre vários agentes científicos.
O futuro requer que os lideres de agora assegurem a
educação, a capacitação e o envolvimento dos profissionais
de saúde, que habilitem novos modelos de cuidados,
bem como, novos sistemas que estimulem a participação
do cidadão na gestão da sua doença e principalmente na
gestão da sua saúde e do seu bem-estar.
• Ana Nunes (Diretora dos Sistemas de Informação do
HFF), foi convidada a partilhar os “Desafios da Gestão
dos STI Hospitalar”, o que aconteceu no dia 13 de outubro
de 2020. Moderadores: Carlos Sousa (APAH) e
Ângela Dias (SPMS).
Abordou o tema da Governação dos Sistemas de Informação,
a experiência dos profissionais de saúde, a fiabilidade
dos sistemas, a evolução, a melhoria contínua são
aspetos cruciais para que uma TD tenha efetivo valor e
cumpra aqueles que são os seus objetivos. Partilhou a
sua visão sobre os desafios que os Serviços de Sistemas
de Informação têm nos Hospitais e a sua experiência na
transição e evolução do serviço que prestam muito com
base na literatura e suportada na formação em ITIL 8 .
Falou no impacto de um Serviço de Tecnologias de Informação
na prestação de cuidados aos utentes. É importante
evoluir de um helpdesk para um servicedesk,
passar de um serviço meramente reativo para algo mais
proativo, perceber se os colaboradores do STI têm condições
para prestar um serviço de qualidade e não apenas
resolver problemas.
Referiu que para se implementar algo, primeiro é preciso
ter uma estratégia, depois desenhar o serviço pretendido
(service design), e isso significa fazer o levantamento de
todas as necessidades e passar para a fase da transição
(service transition), para a sua implementação efetiva e
passar o conhecimento para a operação. Entra-se na fase
da operação (service operation), da gestão do dia-a-dia,
dos incidentes, do que reportam mais ou menos. Por }
108 109

GH Iniciativa APAH | webinars
“
A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL JÁ DEVIA
ESTAR DE TAL FORMA INTERIORIZADA
NAS PESSOAS E NAS ORGANIZAÇÕES
QUE AS QUESTÕES DO DIGITAL
JÁ SERIAM SECUNDÁRIAS.
”
fim, a melhoria contínua (continual service improvement),
deve-se avaliar continuamente, fazer autoavaliações e pedir
aos utilizadores que avaliem o serviço prestado.
• 10 de novembro de 2020: “Estratégia do Digital na
Saúde”. Orador: Rui Gomes (Diretor do Serviço de Tecnologias
e Sistemas de Informação do Centro Hospitalar
e Universitário de Coimbra, EPE). Moderadoras: Zita Espírito
Santo (APAH) e Ana Esteves (SPMS).
Começou por partilhar as linhas principais que podem
ser consideradas como agentes facilitadores nas instituições
de saúde, pode não ser uma pessoa, mas ser
uma infraestrutura ou a forma como lidamos com este
ecossistema, um equipamento ou os espaços físicos, entre
outros. Facilitador é tudo aquilo que tenha um papel
ativo nesta construção. Com a mudança repentina fruto
da pandemia, aquilo que de alguma forma estaria a uma
grande distância para o utilizador comum ou até para
os próprios utentes em termos de informação e até no
âmbito das operações dos hospitais, como seja a tecnologia,
ficou muito mais próximo. Aquilo que poderia ser
difícil de implementar, de sensibilizar nas instituições para
a adoção de novos processos de trabalho com vista a
promover a função TIC não como um fim, mas como
um meio, tornou-se mais fácil.
A transformação digital já devia estar de tal forma interiorizada
nas pessoas e nas organizações que provavelmente
os temas com que lidam diariamente e que focam as
questões do digital já seriam secundários. A necessidade
de operar novos e diferentes modelos de serviços TIC
nas instituições em benefício de toda a rede de cuidados
de saúde faz refletir não só nas novas estruturas de ativos
a posicionar, mas também nos novos processos de
trabalho. Terminou com um resumo dos fatores críticos
de sucesso que considera ser premente acautelar nas
instituições de saúde.
• No dia 15 de dezembro assistimos ao 12.º webinar
e último desta primeira temporada. Foi dedicado ao
“HIMSS 7 - Case Study Lusíadas Saúde” por Luís Vaz
Henriques (Chief Information Officer na Lusíadas Saúde).
Moderadores: Teresa Magalhães (APAH) e Domingos
Pereira (SPMS).
A apresentação incidiu sobre a forma como o Hospital
de Cascais chegou ao stage 7 do HIMSS 9 ao fim de
três anos. Foram mostrados alguns exemplos práticos e
pragmáticos de tecnologias e de negócio, os resultados
alcançados na área clínica e por fim, partilhou que estes
projetos do ponto de vista financeiro pagam-se a eles
próprios, focando alguns fatores críticos de sucesso. Terem
atingido o nível máximo reflete o desejo do Hospital
de Cascais em eliminar o uso de papel e passar a usar
as tecnologias de informação por forma a garantir benefícios
para os doentes e para os profissionais de saúde.
O HIMSS tem definido vários modelos de maturidade e
estes indicam o caminho que deve ser seguido para se
alcançar o nível de excelência.
Dentro dos modelos de maturidade, o modelo associado
à adoção do processo clínico eletrónico é o mais conhecido
- o EMRAM (Electronic Medical Record Adoption
Model). Considera serem três os pontos importantes para
se avançar para um stage 7:
1. Financiamento (uma parte será re-investimento);
2. Envolvimento dos profissionais que estão no terreno
(médicos e enfermeiros);
3. Liderança e apoio da gestão de topo.
Para finalizar, das lições aprendidas, foram destacados
alguns aspetos, em particular a importância da celebração
das pequenas vitórias obtidas durante o processo
com as pessoas envolvidas, com base na importância da
motivação. Ã
1. Pode ser consultado em https://www.spms.min-saude.pt/wp-content/uploads/
2019/10/ ENESIS2022_ VersaoParaConsultaPublicaOut2019.pdf.
2. O Ecosistema de Informação da Saúde (eSIS) é um conjunto de tecnologias,
pessoas e processos que intervém no ciclo de vida da informação relacionada com
todas as dimensões da saúde do cidadão e outra relacionada, independentemente
do local de prestação de cuidados e, ou das barreiras organizacionais.
3. O Relatório Anual de Segurança Interna (RASI) é publicado em março de cada
ano.
4. A versão completa do Plano de Ação pode ser consultada no Portal do Governo,
no site do Portugal Digital em https://www.portugal.gov.pt/gc22/portugal-digital/
plano-de-acao-para-a-transicao-digital-pdf.aspx
5. Sugere-se a consulta da plataforma KHARE, Kinect HoloLens Assisted Rehabilitation
Experience, que resulta de um projeto que combinou especialização médica,
tecnologia e neurociência numa pareceria entre o INAIL, a Universidade de Parma
e a Microsoft Enterprise Services. Esta oferece, em tempo real, as orientações e os
insights necessários para criar uma fisioterapia personalizada para cada paciente,
em qualquer lugar.
6. Para mais informação consultar: https://www.scaledagile.com/enterprise-solutions/what-is-safe/.
7. A Continua é uma associação europeia para a normalização e criação de um selo
de conformidade para dispositivos médicos (Personal Health Devices).
8. O ITIL é o referencial de melhores práticas na gestão de serviços de tecnologias
de informação (TI) usado em muitas organizações em todo o mundo.
9. O HIMSS (Healthcare Information and Management Systems Society) é uma
instituição sem fins lucrativos dedicada à promoção da melhoria da prestação de
cuidados de saúde através da adoção e otimização contínua das tecnologias de
informação e comunicação (TIC).
Os Webinars estão disponíveis no canal da APAH no YouTube
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