SCMedia News | Revista | Janeiro 2021

Jan’ 2021
4,60€
Mensal
18
MANGO AJUSTA
LOGÍSTICA
AOS MERCADOS
COMPRAS:
5 COMPETÊNCIAS
PARA VENCER EM 2021
CHIP E GADGETS
ABRANDAM PRODUÇÃO
O NOVO DESAFIO
LOGÍSTICO DA GLOVO
Especialistas em
soluções de identificação
e impressão
215 885 556
220 931 713
comercial@identprint.com
2021
Os desafios da Supply Chain

Logística
Compras
Operações
Workshops/Cursos
Intra-Empresas
estruturados e
construídos à medida,
realizados nas
instalações da
empresa, nos horários
que forem mais
convenientes.
Esta é uma oportunidade
para reciclar
conhecimentos, ampliar
outros e alargar horizontes
profissionais.
SAIBA MAIS EM:
www.supplychainmagazine.pt/flow/
flow@supplychainmagazine.pt
Formação em Supply Chain
Formação IN-HOUSE
Auditoria Logística
Como minimizar os custos de transporte
E-commerce
Estratégias e projectos de Colaboração Logística
Estrutura de custos logísticos
Facility Management
Ferramentas de gestão logística para transitários
Formação Air & Sea - Vertente Comercial
Formação em Transporte Aéreo - Vertente Comercial
Formação em Transporte Marítimo - Vertente Comercial
Gerir com sucesso a sua frota
Gestão de Compras
Gestão de Processos
Gestão de projectos aplicada à Logística e Supply Chain
Gestão de Rotas
Gestão de Stocks
Gestão do Armazém
Gestão do Retalho
Health, Risk and Safety: certificações e inspecções anuais de racking
Lean Logistics
Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas
Logística inversa e o seu papel na economia circular
Marcação de reuniões no Sector Transitário
Negociação na Logística através da liderança eficaz
O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento
Procurement eficiente
Qualidade em Supply Chain
S&OP - Sales and Operations Planning
Sector Transitário - Formação em Vendas
Seleção e avaliação de fornecedores
Sistemas de informação na Logística
Powered by

Dora Assis
dora.assis@supplychainmagazine.pt
EDITORIAL
VIRAR A PÁGINA
“Tenho em mim todos os sonhos do mundo”
Fernando Pessoa
Ainda que 2021 tenha chegado assim como
uma espécie de “tempo extra” de 2020 e,
até ver, com pouco ou nada de novo, todos
queremos acreditar num ano melhor e todos
temos em relação ao mesmo anseios e
expectativas, não é assim?
A verdade é que entrámos em 2021 de mão
dada com a saudade, que os portugueses
escolheram como a palavra de 2020, à frente
de “pandemia” e de “COVID-19”. Sim, todos
temos saudades. Das pessoas, dos colegas,
das reuniões, das conversas mais ou menos
informais ao café… no fundo, da vida tal como
a conhecíamos.
O que fará a diferença neste ano novinho
em folha, que estamos ainda a estrear?
Talvez e só a nossa atitude perante tudo isto
que estamos a viver, cumprindo sempre que
possível as regras e reduzindo o mais possível
as excepções.
E, sem excepções, aqui está mais um
número da sua revista de supply chain, que
continuamos a imprimir como desde o início
da pandemia pois são mais do que muitos os
profissionais que nos lêem e que pelas funções
vitais que desempenham não se enquadram
em teletrabalho. E se é vital, por estes dias em
que parece que a esperança nos está a fugir
continuarmos ligados e informados.
Portugal voltou a um estado de
confinamento forçado, mas a supply chain não
pára. Isso mesmo nos dizem os profissionais
que fomos ouvir para perceber quais os
desafios e objectivos que estipularam
profissionalmente para 2021. E são tantos de
uma ponta à outra da supply chain!
Tecnologia, digitalização, a procura por
novas soluções, readaptações do negócio,
melhoria de processos e de skills individuais,
são apenas alguns deles, neste tempo em que
a presença do universo online ganha ainda
mais força e sentido.
Acreditamos que este ano de 2021, já com
tantas histórias para contar, tem tudo para
melhorar. Não acredita? É só virar a página.

4
JANEIRO 2021
#22 #36 #42
Photo courtesy of KurierZentrale G
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
As oscilações nas exportações de
componentes automóveis 6
LOGÍSTICA
Desafios da supply chain em 2021 8
Mango - Logística ajustada aos
diferentes mercados 22
PROCUREMENT
5 competências do profissional de
compras para vencer em 2021 26
Liderar a saída da crise 30
Vencer na crise com as Compras 33
Chips e novos gadgets
abrandam produção automóvel 36
INTRALOGÍSTICA
Gestão de inventário
A importância de uma jornada
contínua ao longo do ano 38
Optimizar espaço
e rentabilizar tempo 42
TECNOLOGIAS
O COVID-19 não é o único vírus que
ameaça as empresas 46
“O cliente já não pede que um camião
venha até si, aproveita um camião em
rota perto de si” 54

SCM Supply Chain Magazine 5
mbH, Basel
TRANSPORTES
Cargobikes - Uma alternativa
mais saudável e sustentável 58
O novo desafio logístico da Glovo 64
CARREIRA
Recrutamento especial num ano atípico 68
Evitar o pandemónio durante a pandemia 72
DIÁRIO DE BORDO
#58 #68
Logística do futuro: Automatizar para
acrescentar valor 76
O MUNDO É REDONDO
TED Ideas worth spreading 2003,
“A genialidade emergente das colónias de
formigas” 78
FICHA TÉCNICA
Sede, Administração e Redacção_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direcção Geral_
Filipe Barros
Directora_
Dora Assis
Redacção_
Ana Paiva, Fábio Santos
Projecto gráfico_
Maria João Carvalho
Paginação _
Daniela Moço
Circulação & Eventos _
Inês Ferreira
Direcção Comercial _
Filipe Barros
Sales & Marketing _
Margarida Matildes
Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
E: geral@supplychainmagazine.pt
W: supplychainmagazine.pt
NPC _
514707143
Capital Social_
100,00€
Participações sociais_
Susana Silva
Administração_
Filipe Barros
Registo na ERC n.º _
127322
Depósito Legal n.º _
458604/19
Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.
Esta revista é escrita respeitando a grafia
anterior ao novo Acordo Ortográfico

6 JANEIRO 2021
FACTOS
& NÚMEROS
Fornecedores da
Indústria Automóvel
As
oscilAções nAs
exportAções
de componentes
Automóveis
Em Novembro de 2020, as exportações de
componentes automóveis aumentaram
relativamente ao mesmo período em 2019,
mas o valor acumulado até este mês diminuiu.
Assim, entre Janeiro e Novembro, as vendas ao
exterior registaram uma quebra.
As exportações de componentes automóveis
registaram uma subida de 6,4% em Novembro
de 2020 em relação ao mesmo período do
ano anterior, tendo aumentado para os
940 milhões de euros, segundo avançou a
Associação de Fabricantes para a Indústria
Automóvel (AFIA).
Contudo, “o valor acumulado até Novembro
ficou-se nos 7,9 mil milhões de euros,
representando uma diminuição de -12% face
ao período homólogo de 2019, o que significa
que entre Janeiro e Novembro de 2020 as
vendas ao exterior caíram cerca de 1.100
milhões de euros em relação a 2019”, confirma
aquela associação.
De Janeiro a Novembro, e quando
comparados com 2019, Espanha lidera com
vendas no valor de 2.389 milhões de euros
(-1,0%), segue-se a Alemanha com 1.688
milhões de euros (-12,0%), de seguida França
com 950 milhões de euros (-25,1%) e, por
último, o Reino Unido com 543 milhões de
euros (-31,0%). Estes países representam 70%
do total das exportações portuguesas de
componentes automóveis.
Apesar da melhoria, a AFIA considera
importante referir que este acréscimo não
compensou a queda do acumulado do ano
“ainda que o meio envolvente se apresente
adverso, as exportações portuguesas têm
resistido melhor face à queda da produção
automóvel na Europa, que é duas vezes
superior”.

R F id
ESPECIALISTAS EM SOLUÇÕES DE
LOGÍSTICA E PRODUÇÃO
VOICE PICKING
Solução de RFid com
ligação ERP, MRP, WMS
Solução multimodal que
pode coabitar com leitor
código de barras ou RFid
Tag’s
RFID
Solução de RFid com
ligação ERP, MRP, WMS
CÓDIGO DE BARRAS
Terminais/PDA
Tablets
Scanners e impressoras
Etiquetas e Ribbons
+351 215 885 556
+351 220 931 713
comercial@identprint.com

8 JANEIRO 2021
Texto:Fábio Santos
LOGÍSTICA
Linhas de força
e tendências
2021: que desAfios?
A luta contra o vírus SARS-coV-2 continua, mas a vida não pára e as cadeias de
abastecimento também não. Há lições que foram aprendidas com a pandemia,
outras que ainda devem ser estudadas mas temos um novo ano pela frente e
pƁeċlňoŝsƌ oŝbüjłeċcýtƙiİvƽoŝsƌ eċ pƁlňanœoŝsƌ dĄoŝsƌ pƁrƄoŝfiǟsƌsƌiİoŝnœaiİsƌ cýoŝmő qƃuơeċmő fģalňámőoŝsƌ, 2021 tƙeċmő tƙuơdĄoŝ
para melhorar.
Desafiámos alguns profissionais a espreitar
connosco o futuro e embora através dos
seus olhares nos cheguem perspectivas
distintas há no horizonte de todos muitos
elementos comuns. Tecnologia, digitalização,
a procura por novas soluções, readaptações
do negócio, melhoria de processos e de skills
individuais, são apenas alguns deles. Vamos
espreitar o futuro?
Antes de atravessar a estrada, há que olhar
para os dois lados. André Fradinho, supply
chain managing director do ALDI, começa
por realçar a importância de reflectir sobre o
que se passou em 2020 de modo a conseguir
antecipar mais facilmente as tendências para
este novo ano. “Pela primeira vez na História
estamos perante uma crise que, na sua fase
inicial, afectou simultaneamente a oferta e a
procura”, explica, o que revelou as fragilidades
de algumas cadeias logísticas, bem como os
efeitos da globalização.
“As cadeias de abastecimento têm, até
à data, sido estendidas ao máximo por
uma questão de custo; no entanto, esta
distância física criou também um risco que
já não imaginávamos existir”, defende o
responsável, comentando de seguida que
a crise vivida em 2020 vai ter impacto a

9
longo-prazo, e implicações directas na forma
como as pessoas trabalham e as cadeias de
abastecimento funcionam. “A resposta ao
risco vai, deste modo, tornar-se uma parte
integrante dos protocolos de negócio das
organizações”, sustenta ainda.
Relativamente a este novo ano, André
Fradinho considera que o sector da logística
“será um dos que poderá tirar maior proveito
da evolução do mercado”, bem como dos
novos hábitos de consumo que foram
sendo criados entretanto. De acordo com o
responsável do ALDI, tudo isto irá exigir que
as cadeias de abastecimento tenham uma
rápida adaptação a esta nova realidade.
Ao nível das competências necessárias,
aponta para a agilidade e para a capacidade
de reacção em tempo útil às alterações como
pilares estratégicos do negócio, e os processos
de abastecimento, assentes habitualmente
em premissas rígidas, “terão de ser mais
flexíveis e apoiados em tecnologia e variações
na procura”, pois defende que “a evolução
da supply chain não poderá mais dissociarse
do digital” e que a combinação dos seus
dados com as análises preditivas “serão
recursos fulcrais para a gestão end-to-end das
cadeias”. A terminar lembra que a alteração
mais relevante será relativamente à compra
e distribuição dos produtos, e que este ano
vai ser um marco importante nesse âmbito.
“O consumidor passou a encarar o online
como um serviço capaz de satisfazer as suas
necessidades. Depois do efeito pandemia,
dificilmente irá voltar atrás e as entregas
de última milha passarão a fazer parte do
portfólio de serviços de quem quer estar
no topo da preferência dos consumidores”,
conclui André Fradinho.
Por parte do Pingo Doce, José Luís Teixeira,
director de logística e supply chain da
O cOnsumidOr passOu a encarar O
Online cOmO um serviçO capaz de
saTisfazer as suas necessidades.
depOis dO efeiTO pandemia, O clienTe
dificilmenTe irá vOlTar aTrás
André Fradinho
Jerónimo Martins Retalho, começa por apontar
que desde que foi diagnosticado o primeiro
caso de COVID-19 em Portugal “que vivemos
num contexto de incerteza que nos obrigou
a repensar a forma como trabalhamos”, de
modo a dar resposta aos desafios e a continuar
a satisfazer as necessidades dos clientes. O
responsável explica que a estratégia assenta
em três eixos. O primeiro ponto passa
pelo desenvolvimento de processos mais
ágeis e que estejam preparados para uma
mudança constante. “É fundamental estarmos
preparados para nos adaptarmos de forma
célere a novas realidades que possam surgir,
em virtude da evolução pandémica”, explica.
Num segundo eixo, conta que procuraram
trabalhar de forma mais próxima com os
restantes elos da cadeia de abastecimento,
destacando desde logo a relação mais
chegada aos fornecedores, de modo a garantir
o planeamento de vendas e as respectivas
necessidades. “Acompanhamo-los com grande
proximidade para termos presente qual a

10
JANEIRO 2021
situação de cada um e qual a sua capacidade
de produção, tendo em conta a situação
actual”, revela-nos. Por fim, no terceiro eixo,
conta que se dedicaram ao desenvolvimento
de análises diárias, aliando a actividade à ideia
defendida anteriormente de que “vivemos
num contexto de mudança iminente”, e como
tal, “é fundamental termos uma analítica
que, a par de outra informação diversa, nos
permita antecipar e prever o comportamento
do consumidor”. “Estes novos indicadores
dão-nos uma melhor base de trabalho, que
nos permite planear e responder com maior
rapidez a alterações de contexto”, termina José
Luís Teixeira.
É fundamenTal esTarmOs
preparadOs para nOs adapTarmOs
de fOrma cÉlere a nOvas
realidades que pOssam surgir, em
virTude da evOluçãO pandÉmica
José Luís Teixeira
prever com precisão
Também Ricardo Jorge, supply chain director
da Ascenza, defende a ideia de que, ao nível
das tendências, questões relacionadas com
inteligência artificial e analytics terão um
grande impacto na cadeia de abastecimento.
“A quantidade de dados continua a aumentar
exponencialmente e as fontes são cada
vez mais diversas, pelo que não só temos
mais informação sobre o presente, mas
conseguiremos também prever com muito
maior precisão os ciclos de procura”,
considera o responsável, explicando que isto
será conseguido através da aprendizagem
automática e dos seus algoritmos.
Mantendo o foco na tecnologia, não
perde a ideia de que “o maior ponto de
disrupção na supply chain e nas nossas vidas
é efectivamente a pandemia da COVID-19,
que veio acelerar a transformação digital”. O
e-commerce foi um dos principais afectados
positivamente, com um crescimento muito
acima do previsto, que Ricardo Jorge antecipa
que irá permanecer após a pandemia, pois
“mesmo num país como Portugal, em que se
valoriza muito a relação pessoal e humana,
disponibilizar e transaccionar produtos
online é um factor diferenciador e onde o
nosso país ainda está pouco desenvolvido”.
Aliada a toda esta transformação digital, vem
a cibersegurança, à qual o responsável dá
destaque devido a existir um maior número
de operações a acontecer no ciberespaço e ao
número de pessoas a trabalhar remotamente.
Um dos maiores desafios que Ricardo Jorge
aponta para 2021 é a distância, no que toca
às equipas, aos fornecedores e aos clientes,
ou seja, “como continuar a vender produtos
num sector que por natureza requer muita
proximidade com os clientes”, mas também
com os fornecedores, que maioritariamente se

SCM Supply Chain Magazine 11
O que se previa que pOdia vir a
evOluir daqui a uns anOs, acabOu
pOr ser fOrçadO a acOnTecer
num par de meses
Ricardo Jorge
encontram na China e na Índia, e em relação
aos quais há necessidade de “acompanhar
de perto a evolução da COVID-19 também
do outro lado do mundo, de forma a evitar
disrupções no abastecimento”.
Para superar estes desafios, o responsável
da Ascenza propõe, por um lado, que as
empresas reinventem a forma que têm
de contactar com os clientes, através da
digitalização; que acompanhem de perto as
trends, disponibilidade de material e stocks de
segurança “para absorver potenciais atrasos,
sejam eles de produção ou de prazos de
envio, devido à falta de contentores”. É ainda
necessário manter a equipa motivada, através
de reuniões online para manter a coesão.
Apesar de se considerar uma pessoa mais
optimista, Ricardo Jorge olha para 2021 “como
um ano bastante difícil, com várias empresas e
pessoas a enfrentar dificuldades económicas”,
e ainda a viver num ambiente pandémico.
oportunidAde pArA optimizAr
Rui Mendes Bolas é supply chain director
da Cimpor e corrobora a ideia Ricardo Jorge:
“nos sectores de abastecimento e logística
não existem anos tranquilos nem repetidos”,
pelo que 2021 será “ainda mais desafiante
do que 2020”. Também aponta a colaboração
estreita entre os clientes e os fornecedores,
especialmente no que toca ao planeamento,
como um dos pontos importantes para
o novo ano. “Esta nova forma de actuar
permitiu aprofundar o conhecimento das
necessidades e problemas entre ambos”, o que
também conduz à optimização das cadeias de
abastecimento e evitar disrupções, promover
a diversificação de produtos e materiais como
alternativas viáveis. Noutro ponto, também
obrigou à reinvenção de algumas operações
logísticas, e ainda à descoberta e alargamento
das fontes de abastecimento.
nOs secTOres de abasTecimenTO
e lOgísTica nãO exisTem anOs
TranquilOs nem repeTidOs
Rui Mendes Bolas

12 JANEIRO 2021
A actividade da Cimpor é influenciada
pelos custos associados aos combustíveis
fósseis, pelo que procuram reduzir a sua
dependência desta fonte e, apesar de não
avançar já com detalhes, Rui Mendes Bolas
adianta que contam com alguns investimentos
significativos em fontes alternativas. Ao
nível da logística, a empresa tem dinamizado
e promovido, de forma sustentável e
significativa, a utilização dos portos nacionais,
bem como a ferrovia nacional.
A fechar a perspectiva da logística, Nuno
França, head of logistics da Revigrés, começa
por sintetizar que “os negócios são um grande
desafio, especialmente no contexto actual”.
Os acontecimentos e as mudanças que
sentimos abalam também o resto do mundo, e
contribuem para a grande pressão de redução
dos preços ao consumidor, aplicada pelo
mercado, pela concorrência e pelos próprios
consumidores.
A situação é a mesma para diversos
negócios, e como forma de criar savings,
Nuno França considera que “a solução natural
é tentar reduzir os preços de materiais,
através da cadeia global”, o que não funciona
correctamente quando em alguns casos as
cadeias globais deixaram de ser competitivas
“através de redução da oferta, custo dos
transportes e redução da frequência de
entrega, e mesmo o desaparecimento de
players”. Os acontecimentos recentes,
e sem histórico anterior, despoletaram
uma necessidade de gerir melhor o risco
das cadeias de abastecimento. Algumas
cadeias sofreram problemas graves, e com
essa aprendizagem há hoje uma maior
consciencialização para este risco e, por isso,
considera que “o foco tem de ser na melhoria
da performance da cadeia de abastecimento”,
com o objectivo de manter a competitividade
para enfrentar tempos de grandes desafios.
Defende ainda a adopção de novas
abordagens por parte dos profissionais para
que os negócios continuem a ser atractivos,
bem como a identificação de processos e
metodologias a melhorar e desenvolver novas
formas de abordar os problemas em equipa,
dando prioridade a temas como a melhoria do
planeamento das operações, a qualidade e os
tempos mortos, de forma a obter um maior
foco interno.
“Na cadeia, colaborar, a montante e a
jusante, para que a informação possa fluir ao
longo da mesma, e aumentar a velocidade de
reacção de todo o sistema, com o objectivo
de se adaptar às mudanças com flexibilidade,
para manter os prazos assumidos entre os
elos”, sintetiza Nuno França.
na cadeia, cOlabOrar, a
mOnTanTe e a jusanTe, para que
a infOrmaçãO pOssa fluir aO
lOngO da mesma, e aumenTar a
velOcidade de reacçãO de TOdO
O sisTema, cOm O ObjecTivO de
se adapTar às mudanças cOm
flexibilidade, para manTer Os
prazOs assumidOs enTre Os elOs
Nuno França

13

14
JANEIRO 2021
responder à mudAnçA
Isabel Bastos, purchasing manager da
Aspöck Portugal, mostra o ponto de vista
das compras, e concordando com a ideia de
mudança indicada anteriormente, cita uma
frase de Charles Darwin que a inspira neste
momento de pandemia e em constante
mutação: “não sobrevive a espécie mais forte,
nem a mais inteligente, mas sim a que melhor
responde à mudança”.
Para a purchasing manager, 2021 será
um ano que irá continuar a exigir muito de
nós, enquanto profissionais, mas também,
e sobretudo, enquanto seres humanos.
“Pede-se cada vez mais flexibilidade para
se há um pOnTO em cOmum nOs
grandes players É que eles
invesTem TanTO em inOvações
quanTO em prOfissiOnais
qualificadOs
Isabel Bastos
transformar a dificuldade em oportunidade;
a empatia pelas emoções e comportamentos
dos outros, é crucial para garantir uma
comunicação assertiva, clara e que nos una
em prol dos objectivos”, diz Isabel Bastos.
Nesse sentido, considera que “continuamos
a tomar consciência de que o Departamento
de Compras, no qual estamos inseridos, se
reveste de particular importância na saúde
financeira de uma empresa”, e a própria
competitividade da empresa em que se
inserem já tem inerente o trabalho quotidiano
deste departamento na gestão que faz com os
seus fornecedores.
A responsável explica que o aumento
repentino da necessidade de determinados
produtos gerou uma procura à qual os
fabricantes não conseguiram responder,
e sem saber quanto tempo irá demorar a
voltar ao normal. Por outro lado, surgiram
novas oportunidades devido a estas
dificuldades, o que fez com que empresas
estivessem mais atentas às necessidades
do cliente, reavaliassem ou reajustassem os
seus negócios ou mercados, “criando assim
escassez de algumas matérias-primas base,
essenciais à nossa cadeia de abastecimento e
produção”.
Isabel Bastos considera importante
conhecer e implementar novas tecnologias,
pois através destas ferramentas é possível
obter “velocidade, eficiência e precisão nos
processos operacionais”, explica. “Olhar
para dentro, reinventar as nossas operações,
priorizando um plano de implementação que
seja escalável, totalmente voltado para a
satisfação do cliente e capaz de impulsionar
resultados financeiros, trará mais frutos do
que a típica acção ‘cortar’”, pois apesar de esta
trazer resultados imediatos, são insuficientes
para sobreviver ao desconhecido.

15
A responsável considera que “sairá melhor
deste momento quem, na minha opinião,
adequar a capacidade produtiva à do novo
patamar da procura do mercado; recuperar e
reestruturar as suas operações para trabalhar
a rentabilidade; dotar as equipas de uma
visão completa da cadeia de abastecimento”,
e indica ainda a visibilidade como método de
responder a interrupções na cadeia. “Por isso,
cada vez mais as empresas têm abandonado
o papel e investido na digitalização, para que
tenham informações precisas e em tempo
real”.
Isabel Bastos conclui com a temática da
automação, defendendo que ao automatizar
os processos manuais com o suporte de
softwares e robôs, as empresas ganham
produtividade, melhor uso dos recursos e
competitividade. Ao mesmo tempo, aponta
ser necessário explicar aos colaboradores
as vantagens individuais para a utilização
destas tecnologias de suporte, e que isso
“não significa a desvalorização dos recursos
humanos”. “Se há um ponto em comum
nos grandes players é que eles investem
tanto em inovações quanto em profissionais
qualificados, os quais são capazes de
desenvolver (pensar) as melhores estratégias
a partir de ferramentas avançadas. Priorizar
ambos é o caminho para o sucesso!”
Flávio Guerreiro, country manager da LPR,
considera que “qualquer alusão a 2021 terá
sempre a questão pandémica como pano de
fundo”, mas com dois períodos distintos a
ocorrer: um de maior exposição e limitação
infringida pela COVID-19, a ocorrer, e outro
de menor exposição e risco, caminhando no
sentido do regresso à “normalidade”.
“Esta situação irá inevitavelmente levar
a uma maior incerteza e complexidade
na previsão e planeamento de 2021, com
acrediTO que O grande desafiO,
passa pOr manTer a acTividade
O mais “nOrmal” e esTável
pOssível, assegurandO Os níveis
de serviçO especTáveis pOr parTe
dOs parceirOs
Flávio Guerreiro
impacto directo e transversal a toda a
organização”, explica. Para Flávio Guerreiro,
áreas como a gestão de incerteza e risco
terão um papel fulcral, e para isso contarão
com modelos de analytics & predictive,
como forma de minimizar o seu impacto.
Aponta ainda a área dos Recursos Humanos,
ao nível do envolvimento, comunicação e
gestão motivacional, que nalguns casos,
total ou parcialmente, a gestão remota torna
ainda mais desafiante. Por último, aponta
a eficiência operacional como factor crítico
para tanto a manutenção como o sucesso das
empresas, e “onde vectores como a inovação
e colaboração serão drivers fundamentais”.
“Acredito que o grande desafio, passa por
manter a actividade o mais “normal” e estável
possível, assegurando os níveis de serviço
espectáveis por parte dos parceiros”, conclui
Flávio Guerreiro.

16
JANEIRO 2021
AjudAr com AssertividAde
Por parte da Associação dos Transitários
de Portugal (APAT), António Nabo Martins
considera que Janeiro começou mal, e que,
longe das expectativas, deverá reflectir o
primeiro trimestre do ano. “A APAT tinha
definido para este ano uma série de temas
a abordar, nomeadamente olhando para a
eleição pela UE do ano da Ferrovia 2021,
debruçando-nos sobre temas relacionados e
como potenciar este serviço das mercadorias”,
explica o responsável. Ciente dos problemas
relacionados com a entrada e saída de bens
de forma competitiva que o país enfrenta
neste momento, a associação recomenda
a criação de relações de proximidade e de
parcerias com entidades que vivem o mesmo
problema. Nesse mesmo sentido, e voltandose
para os transitários, aponta a promoção
de acções que os congreguem à volta dos
mesmos ideais e objectivos, “até porque
acreditamos que só juntos conseguimos fazer
mais”, comenta António Nabo Martins. Ao
nível da digitalização, é importante olhar para
problemas novos, derivados da digitalização
e informatização, destacando a criminalidade
como consequência de uma maior utilização
da internet. Também realça a importância
de contrariar a tendência dos últimos anos
para o desconhecimento e dar a conhecer
o sector, especialmente ao olhar dos mais
jovens e comunicar com mais qualidade e
assertividade. “Todos estamos a ser afectados
de uma ou de outra forma, mas fazemos parte
do grupo de empresas essenciais das cadeias
de aprovisionamento do comércio, fábricas e
da indústria e por isso mesmo não podemos
nãO pOdemOs baixar Os braçOs,
e sim cOnTinuar a fazer parTe
da sOluçãO dO prOblema e
ajudar, cOm muiTa resiliência à
recuperaçãO da ecOnOmia
António Nabo Martins
baixar os braços, e sim continuar a fazer
parte da solução do problema e ajudar, com
muita resiliência à recuperação da economia”,
conclui.
Por parte do Tiba Group Portugal, Lola Ruiz,
directora-geral, considera que a palavra que
define o ano que agora iniciámos é “tensão”.
“A COVID-19, que não parece querer
deixar-nos e que está a condicionar
fortemente a procura de alguns bens e
serviços como a automação, o têxtil ou o
turismo negativamente, e de outros, como
os EPI sanitários ou a alimentação doméstica
positivamente, mas sem uma perspectiva
clara de quando se equilibrarão os consumos
da época pré-COVID e de que medida”. No

SCM Supply Chain Magazine 17
caso dos transportes, Lola Ruiz conta que
esta situação levou a que os fabricantes
procurassem recuperar parte dos custos
nas vendas utilizando os serviços logísticos,
pressionando os operadores logísticos a
reduzir ainda mais as suas taxas já muito
apertadas. “Teremos um ano de pedidos
de orçamentos para comparar e pressionar
a diminuição dos preços”, afirma. Tocando
novamente na palavra-chave apontada, a
tensão, Lola Ruiz comenta que serão também
assim as relações com o Reino Unido, devido
ao Brexit. “Já estamos a ver empresas como
a DB Schenker suspenderam os serviços
com este país porque 90% dos documentos
aduaneiros apresentavam erros”.
TeremOs um anO de pedidOs de
OrçamenTOs para cOmparar e
pressiOnar a diminuiçãO dOs preçOs
Lola Ruiz

18
JANEIRO 2021
melhoriA de processos
Apesar de toda a confusão gerada pela
pandemia neste ano que passou, a IDentPrint
permaneceu pronta a dar resposta ao
mercado. Mesmo não pertencendo aos grupos
principais, tanto os sectores alimentar e
hospitalar continuaram a necessitar das suas
etiquetas. “Conseguimos adaptar-nos e superar
as adversidades”, conta João Rodrigues,
business development manager da IDentPrint,
e explica que isso se deveu a algumas
oportunidades que foram sendo criadas, e que
a empresa aproveitou.
“Em 2021 não será diferente, trazemos
muitas experiências acumuladas dos anos
anteriores, que nos irão ajudar a resolver
as situações e a ultrapassar os problemas”,
comenta o responsável. “Acreditamos que
um dos temas-chave que irá continuar
bem presente este ano será a melhoria
e optimização de processos”, revela,
acrescentando que se por um lado o ano
anterior levou a uma adaptação que tornou
as pessoas mais afastadas umas das outras,
por outro aproximou-as, no sentido em que
existe “um acompanhamento mais imediato
às necessidades dos nossos clientes”. Explicanos
que “as ideias mais fortes que temos para
este ano, são as que temos vindo a construir
aos longo dos últimos anos, com mais certeza
nelas”, e acreditando no crescimento através
da vertente digital, afirma estarem “com
uma boa expectativa no online, e por isso
acreditamos que vamos ter ao nosso nível, um
canal digital disponível para que os nossos
clientes possam consultar, tirar todas as
suas questões e consequentemente comprar
os produtos com confiança”, conclui João
Rodrigues.
um dOs Temas-chave que irá
cOnTinuar bem presenTe esTe anO
será a melhOria e OpTimizaçãO de
prOcessOs
João Rodrigues
requAlificAção de skills
Um dos maiores desafios, de uma ponta
à outra da cadeia e globalmente, foi a
capacidade de continuar a gerir pessoas e
equipas num cenário completamente novo e
adverso. Pedro Amorim, managing director da
Experis, fala-nos do impacto sentido em 2020,
mas também das tendências e skills para 2021.
No seu entender, o grande desafio desde
o primeiro dia da pandemia tem sido
“potenciar a nossa capacidade de identificar
competências adjacentes para ajudar as
pessoas de indústrias adversamente afectadas,
como a hotelaria, aviação e retalho, a mudar
para sectores com maior procura, como os
cuidados de saúde, tecnologia e a logística
e operações”, sendo que “só através deste

SCM Supply Chain Magazine 19
esforço de transferência de skills poderemos
fazer face à actual escassez de talento nestes
sectores”.
Outra das preocupações apontada pelo
recrutador foi a aposta nas skills pessoais
dos colaboradores, e explica que já antes
da pandemia as exigências de competências
estavam a mudar mais rapidamente do que
as organizações podiam prever. Face aos
dados do relatório What Workers Want &
Talent Shortage, onde era visível que 54% das
empresas a nível mundial não conseguiam
encontrar as competências que necessitavam,
Pedro Amorim explica que “reforça-se, por
isso, a necessidade de apostar na qualificação
e requalificação dos trabalhadores, como
forma de ultrapassar a disparidade entre
competências e modelos de negócios, cada
vez mais digitais”.
“Empresas, sistema educativo e Governo
devem empreender um esforço conjunto para
capacitar os trabalhadores para um contexto
cada vez mais digital”, defende. A aposta
no incentivo de reconverter as pessoas e
requalifica-las para empregos relacionados
com uma economia mais verde é outra das
tendências apontadas por Pedro Amorim,
bem como o teletrabalho. “Acreditamos
que o futuro do trabalho vai passar pela
oferta de modelos híbridos e equilibrados,
que permitirão satisfazer as preferências
dos profissionais e tornar mais atractivas as
propostas de valor das empresas”, comenta
Pedro Amorim.
Por fim, mas não menos importante,
a paridade de género e o impacto que a
pandemia teve dentro das empresas. Começa
por apontar o estudo “Mulheres” feito pela
ONU, que mostrou que a evolução dos últimos
25 anos foi “gradual, desigual e insuficiente”,
e que ainda hoje “as mulheres continuam
acrediTamOs que O fuTurO dO
TrabalhO vai passar pela
OferTa de mOdelOs híbridOs e
equilibradOs
Pedro Amorim
a ser mais frágeis perante a pobreza, não
ocupam metade dos cargos de maior poder”
e representam mais de metade da população.
De acordo com o estudo do Manpower
Group “O Futuro dos Trabalhadores pelos
Trabalhadores”, a pandemia veio afectar
ainda mais a posição feminina nestes cargos
de chefia, e a longo prazo, “desde logo, por
estarem sobre representadas nos sectores
mais impactados pela COVID-19”, como a
hotelaria e a restauração, mas também artes
e entretenimento, administração e serviços.
“Torna-se, assim, crucial que as empresas
criem uma cultura de inclusão consciente e
condições efectivas que favoreçam a ascensão
feminina, para que a paridade não sofra um
retrocesso de anos”, conclui Pedro Amorim. •

20
JANEIRO 2021
CONTEÚDO PATROCINADO
Paletes EPAL
mantêm o mundo
em movimento
umA mArcA
umA quAlidAde
pArceriA de confiAnçA no seu neGócio
Considerada a maior operadora de pool de
paletes do mundo, a EPAL é a associação
de fabricantes, reparadores EPAL e é a
responsável pela garantia das paletes e box
paletes EPAL em todo o mundo. Atualmente,
existem mais de 600 milhões de paletes
EPAL e 20 milhões de box paletes EPAL em
circulação em todo mundo.
Num mercado global cada vez mais afetado
pela competitividade, as empresas são
permanentemente confrontadas com novos
desafios logísticos. Transportar e armazenar
grandes cargas de mercadoria requer
segurança e eficiência, sendo imperativo para
o negócio, sobretudo nas áreas da indústria e
da distribuição, confiar totalmente nos meios
utilizados.

SCM Supply Chain Magazine 21
As paletes EPAL são sinónimo de garantia
de boas condições de armazenamento e
transporte de mercadorias, segurança no seu
manuseamento, higiénico por longos períodos
de tempo, resistência e versatilidade.
As paletes EPAL são produzidas a partir do
pinho, uma matéria-prima de excelência a que
se alia uma tecnologia produtiva resultando
num produto ímpar com caraterísticas
importantes: extremamente resistente,
sanitariamente seguro, eco sustentável,
reutilizável e reciclável.
Só a EPAL Internacional certifica a
qualidade e legalidade das paletes em
Portugal, é uma marca europeia de
certificação que é um símbolo de qualidade
absoluta. Adicionalmente, a pool das paletes
EPAL é o único sistema mundial de transporte
de cargas a ser submetido a uma avaliação
independente e contínua de qualidade, por
uma das mais prestigiadas entidades em
auditoria de qualidade no mundo: Bureau
Veritas. O cumprimento da norma ISPM15
é o mais importante pré-requisito para a
distribuição e circulação sem restrições, a
nível internacional, de mercadorias. As paletes
de madeira EPAL são todas fabricadas e
reparadas de acordo com os requisitos do IPPC
(International Plant Protection Convention) e
podem assim, ser usadas sem restrições.
http://epal-paletesportugal.pt

22 JANEIRO 2021
LOGÍSTICA
Mango
Texto: Ana Paiva
fotos: Mango
loGísticA
AjustAdA Aos
diferentes
mercAdos
A Mango irá avançar com a criação de
um modelo padrão operacional para as
plataformas logísticas satélite dos seus
principais mercados. Consistem em centros
de distribuição omnicanal que representarão
‘nœóŞsƌ’ dĄeċnœtƙrƄoŝ dĄoŝ eċsƌqƃuơeċmőa dĄeċ fǕlňuơxǃoŝ dĄeċ vƽeċsƌtƙuơárƄiİoŝ,
tanto para fornecedores como para clientes,
independentemente do canal que utilizem. A
mőarƄcýa cýoŝnœfiǟrƄmőa qƃuơeċ sƌeċrƄá uơmő pƁoŝnœtƙoŝ cýoŝnœeċcýtƙadĄoŝ
a outros centros e lojas físicas onde o stock
fiǟcýarƄá vƽiİsƌíIJvƽeċlň eċ acýeċsƌsƌíIJvƽeċlň aoŝ mőeċrƄcýadĄoŝ pƁarƄa oŝ qƃuơalň
é direccionado.

SCM Supply Chain Magazine 23
Com o prazo determinado para 2023, a
empresa de moda está a desenvolver
actualmente diversos projectos de gestão
de centros de distribuição omnicanal, entre
os quais destaca a elaboração de um manual
de operações para a uniformização dos seus
processos operacionais. Contudo, esta não
é a única iniciativa que irá promover, uma
vez que a concepção destes centros incluirá
também a definição de um sistema de gestão
de armazéns para aplicar o tal padrão de
operações, o desenvolvimento de uma
ferramenta de distribuição mais preditiva e
omnicanal global que permite a gestão de
um único stock, ou a implementação de uma
tecnologia RFID para garantir a visibilidade do
stock.
O ecossistema dos centros da Mango
será constituído pelo seu principal hub de
distribuição em Lliçà d’Amunt, em Barcelona,
que será omnicanal em 2023, e onde a
empresa receberá mercadoria de fornecedores
e centros satélites localizados em oito dos
seus principais mercados. Em concreto, estas
instalações levarão a cabo três funções
básicas: atendimento de pedidos online,
processamento de devoluções e suporte às
lojas físicas. De acordo com a empresa, estas
iniciativas visam propor uma maior oferta
geograficamente.
Este é um dos projectos em que a empresa
está a trabalhar actualmente, de forma a
atingir o grau máximo de gestão de stock
único, bem como a acessibilidade à mercadoria
e sua identificação. De acordo com a Mango,
“é um dos nossos grandes objectivos e, nos
últimos anos, avançámos significativamente
no conceito”, acrescentando que “pretendemos
ir o mais longe possível, assumindo as
limitações existentes devido à variedade de
mercados e canais através dos quais servimos
os nossos clientes”.
A este respeito, a marca lembrou que os
fluxos de distribuição tradicionais já não lhes
permitem colocar à disposição dos clientes a
melhor oferta possível, principalmente devido
ao seu carácter monocanal e unidireccional. A
Mango assegura que este sistema “supõe uma
rigidez que obriga a apostar e correr riscos
maiores, reduzindo o potencial de sucesso das
colecções”. Para manter a competitividade a
sua estratégia é fazer com que a oferta seja
cada vez mais global e que seja gerida com
maior agilidade, “com os fluxos tradicionais,
isto obriga a aumentar a compra, dispersar e
alavancar muito stock junto do cliente ou, em
alternativa, aumentar os custos de transporte
de forma extraordinária”, afirma a marca.

24 JANEIRO 2021
o impActo dA covid-19
Na ausência de resultados anuais oficiais, a
Mango antecipou que, na primeira fase da
pandemia houve uma interrupção importante
nos seus fluxos de abastecimento, dado o
impacto na China e em outros produtores de
países asiáticos.
“Embora o encerramento não tenha durado
muito, o transporte marítimo e aéreo foi
bastante afectado e as consequências no
mercado em termos de custos e serviços
ainda hoje se sentem”. Posteriormente,
com a propagação do vírus na Europa, “as
consequências mais graves afectaram todos
os nossos fluxos de distribuição, embora o
impacto fosse totalmente oposto segundo os
canais”, explica a marca.
Enquanto as lojas físicas sofreram
encerramentos e limitações no último
ano, o canal online fortaleceu-se, tanto na
operação como no transporte para assumir
o aumento das vendas. No entanto, também
se confirma que durante este período não
houve modificações relevantes nas origens ou
destinos dos fluxos de mercadorias.
as cOnsequências mais graves
afecTaram TOdOs Os nOssOs
fluxOs de disTribuiçãO, embOra
O impacTO fOsse TOTalmenTe
OpOsTO segundO Os canais
Para este ano, a gigante do têxtil dará
continuidade aos projectos mencionados
e estreitará o relacionamento com os seus
operadores para reagir a futuros choques
derivados do Coronavírus.
É de assinalar que a logística da Mango
foi recentemente distinguida em Espanha
nos prémios CEL, na categoria CEL Empresa
precisamente pelo “Desenvolvimento de uma
cadeia de abastecimento global na indústria
da moda”, pelo que conseguiu transformar
na sua gestão logística para alcançar maior
sustentabilidade e melhor serviço ao cliente,
simplificando e flexibilizando estruturas para
ganhar rapidez e capacidade de resposta às
mudanças. •

SCM Supply Chain Magazine 25

26
JANEIRO 2021
PROCUREMENT
Perfil
profissional
5 competênciAs
do profissionAl de
comprAs pArA vencer
em 2021

SCM Supply Chain Magazine 27
Texto:
Blogue da Mercado Eletrônico (adaptação)
O mundo tem-se desenvolvido rapidamente.
As tecnologias lançadas nos últimos cinco
anos já estão ultrapassadas ou a ser usadas
como suporte a novas descobertas. As
constantes actualizações e o momento que
estamos a viver, exigem do mercado um
novo ritmo e outro comportamento dos
pƁrƄoŝfiǟsƌsƌiİoŝnœaiİsƌ. Noŝ sƌeċuơ bülňoŝgĤuơeċ, a MeċrƄcýadĄoŝ
Eletrônico analisou as principais qualidades
que o comprador moderno deve desenvolver
para ter sucesso. Preparado?
Então vamos lá conhecê-las.
Em boa medida, todos tivemos que, neste
último ano, reaprender a trabalhar. Aqui
incluem-se, sobretudo, aquelas profissões
que exigem práticas de relacionamento e
estratégia para garantir o sucesso.
E este é o caso, claro está, da profissão
de comprador. O perfil do profissional de
compras foi-se adaptando ao longo dos anos
e, actualmente, não basta conquistar o menor
preço, é preciso acrescentar valor e ajudar a
inovar.
1. conhecimento de strAteGic
sourcinG
Strategic Sourcing é um método para avaliar a
complexidade de obtenção de um determinado
produto, bens de consumo ou serviços no
mercado versus o impacto que a escolha
traz para o negócio. Ou seja, é a prática de
aprimorar, de maneira contínua, as compras de
uma empresa.
Através desta análise é possível verificar
os custos internos e externos, rede de
fornecimento e níveis de serviços prestados
para determinado grupo de produto e, então
sim, planear acções específicas e estratégicas
que visam dar resposta às necessidades da
organização.
O Strategic Sourcing pode ser a técnica-chave
para que os problemas de abastecimento e
atrasos de entrega sejam minimizados ao longo
desta crise internacional, a título de exemplo.

28 JANEIRO 2021
2. AdAptAr-se às novAs
tecnoloGiAs nA áreA de
comprAs
O comprador que aceita a tecnologia como
aliada nos processos de compras pode ter
muito sucesso ao longo da sua carreira. As
plataformas digitais optimizam os processos,
que antes eram lentos e burocráticos, ajudando
o comprador a ser mais estrategicamente
decisivo e importante para o negócio da
empresa.
Segundo um estudo feito pela Consultora
Internacional Hackett Group, as áreas
de compras que usam as tecnologias 4.0
conseguem obter uma redução de custos
de até 17%. Entretanto, quando aceitam
verdadeiramente a transformação digital – ou
seja, mudam o mindset e não utilizam apenas
determinada tecnologia de maneira pontual –
conseguem reduzir os gastos em 45% ou mais.
O profissional que souber utilizar cada uma
delas no seu dia-a-dia, certamente estará um
passo à frente de seus concorrentes e pronto
para dar resposta ao mercado da melhor
maneira possível.
3. sAber relAcionAr-se
com os fornecedores
A tecnologia é regra para os negócios, mas o
relacionamento é tão ou mais importante. Os
compradores não conseguem manter bons
negócios sem comunicar e personalizar a forma
como se relacionam com os seus fornecedores.
A maioria das organizações que resistiu ao
período de recessão foi maioritariamente em
virtude de saber relacionar-se.
Saber tratar os fornecedores como parceiros
pode trazer-lhe inúmeras vantagens e
benefícios. As empresas podem conquistar
melhores preços, melhores prazos de entrega e
ainda estimular a colaboração entre as partes,
o que favorece claramente a inovação.
Felizmente que muitas empresas já entenderam
que a colaboração entre empresas de uma
cadeia de abastecimento ajuda a promover
convivência duradoura e promissora entre as
partes. Essa interacção, quando suportada pela
tecnologia, acaba por estreitar e alavancar
positivamente e ainda mais o relacionamento,
trazendo governança e compliance para as
empresas.

SCM Supply Chain Magazine
29
4. fAzer Gestão de riscos
nA cAdeiA de AbAstecimento
Nenhum negócio é intocável. As ameaças são
inerentes a todos e, quando falamos sobre
riscos, existem aqueles que conseguimos
prever e evitar, e aqueles que simplesmente
acontecem e nos forçam a actuar e tomar
rapidamente decisões para que os impactos
sejam mínimos nos negócios e na sociedade.
Por isso, o comprador de sucesso precisa de ter
sempre um plano de contingência para quando
algo inesperado acontecer.
Um comprador que não faz a gestão de riscos,
dificilmente consegue estar ou permanecer em
evidência na empresa. Para quem ainda não
é muito familiarizado com o termo, Gestão de
Riscos refere-se a um conjunto de actividades
direccionadas para gerir e controlar uma
empresa em relação à existência de potenciais
ameaças.
O planeamento deve incluir fontes alternativas
de abastecimento e níveis de stock que
considerem também uma possível queda na
procura dos produtos ou serviços das empresas.
5. GovernAnçA e compliAnce
nA mAtriz de fornecedores
Compliance é um tema bastante debatido
entre os compradores dentro das empresas.
A grande maioria está familiarizada, mas
poucos gostam das burocracias que por norma
o assunto envolve. Afinal, muitas vezes, até é
percepcionado como um obstáculo, algo que
leva a obedecer, conformar e simplesmente
aceitar dentro de um formato de regras já
estabelecidas.
As organizações procuram cada vez mais
transparência em relação aos seus processos
internos e externos, bem como em relação às
negociações. O comprador de sucesso entende
a importância do compliance dentro dos
processos de compras e sabe tirar proveito dele,
utilizando-o como um diferencial competitivo
para o seu dia-a-dia.
Relacionar-se com fornecedores que seguem
as novas regulamentações e obrigações legais
(sejam elas quais forem) traz muito mais valor
para a cadeia de abastecimentos, diminuindo
os riscos e garantindo um relacionamento onde
ambas as partes acabam por sair a ganhar.
Mas, no entanto, não basta garantir
compliance dentro dos processos, é preciso ter
governança para assegurar que os parceiros
estão a seguir todas as regras e assim a
contribuir para manter a integridade das
negociações. •

Texto: Pedro Vozone, Especialista em Compras e Logística
30 JANEIRO 2021
PROCUREMENT
Papel fundamental na
recuperação
liderAr
A sAídA dA crise
De acordo com os dados mais recentes
do Banco Mundial, 2020 verá vários
indicadores da atividade global atingirem o
seu valor mais baixo das últimas seis décadas.
O comércio global e o consumo de petróleo
atingirão quebras históricas, a taxa de
desemprego mundial deverá subir para valores
que não eram vistos desde 1965, e o número
de economias em recessão simultânea deverá
ser o maior desde que se iniciaram os registos,
em 1870.
Ao mesmo tempo que se fechavam os
portos e aeroportos, parando a produção e
interrompendo fornecimentos, tal como em
crises anteriores o Procurement assumia um
papel determinante. Entrando rapidamente
em modo de “gestão de crise”, obteve e
implementou de imediato soluções, desde
o adequado abastecimento de material de
proteção individual, às medidas de apoio
aos pequenos fornecedores na sua gestão
de tesouraria. E é opinião generalizada de
muitos responsáveis de compras, a nível
global, que esta área de gestão terá um papel
ainda mais determinante na recuperação que
se avizinha.

SCM Supply Chain Magazine 31
liderAnçA do
procurement no esforço de
recuperAção dA crise
O gráfico abaixo tem paralelo – a nível macro
- em todas as grandes zonas económicas
mundiais. Neste preciso momento, as maiores
economias do mundo atravessam uma
das maiores, senão a sua maior contração
económica de sempre. Não obstante, o
Procurement já ajudou anteriormente a lidar e
a liderar a saída de crises mundiais. De acordo
com a informação disponível a nível global,
nos cinco anos subsequentes à crise financeira
de 2008, não só o retorno acionista (TRS)
para as empresas do quartil com melhor nível
de Procurement foi em 42% superior ao das
empresas do quartil diametralmente oposto
como, nos 5 anos pós-crise, as empresas do
primeiro quartil em capacidade e qualidade
do Procurement também recuperaram, em
média, 3 anos mais cedo a performance que
possuíam antes da crise financeira mundial, e
conseguiram um aumento médio do EBITDA
superior ao obtido pelas empresas do quartil
mais baixo.
Conseguir liderar uma vez mais a
recuperação, implicará repensar todos os
aspetos da função Compras: o que faz, como
opera e que novas valências deverá ter.

32 JANEIRO 2021
fActores A rever e optimizAr
1. Aumentar a capacidade de recuperação
e superação (resiliência) da cadeia de
abastecimento
a. Gerar transparência na cadeia de
abastecimento para além de T1
b. Assegurar múltiplos fornecedores para
itens críticos
c. Simular cenários prováveis e desenvolver
planos de continuidade para cada um desses
cenários
2. Estratégias de base-zero e de criação de valor
a. Repensar profundamente a estratégia
das categorias de compra para as quais a
dinâmica procura-oferta se tenha alterado
significativamente
b. Reavaliar preço, oferta e oportunidades de
afinar especificações, uma a uma
3. Desenvolver parcerias de fornecimento e
inovação conjuntas
a. Explore a parceria com os fornecedores
para, em conjunto, inovarem em produtos,
serviços e, até, em modelos de negócio
b. Desenhar e formalizar em conjunto termos
contratuais que incentivem a performance
4. Acelerar a adoção do digital e da análise de
dados
a. Acelerar a digitalização dos processos de
Procurement, permitindo o trabalho remoto
b. Apoiar as decisões em base analítica,
para gerar vantagem competitiva e contrariar
pressões na margem
5. Evoluir para um modelo pronto para os
desafios futuros
a. Adotar métodos ágeis, permitindo às
equipas resposta rápida a alterações de
objetivos e circunstâncias
b. Desenvolver as capacidades potenciais
que permitam novas formas de trabalho, caso
necessário
c. Manter o rumo, evolução e crescimento.
Não estagnar em relação à concorrência, como
infelizmente evidencia o exemplo abaixo:
fontes: Tradingeconomics.com,
McKinsey & Co, The World Bank, IFC.
•

PROCUREMENT
33
O posicionamento das
compras na gestão
empresarial
Texto: Rui Oliveira, Business Partner, ONE AUTOMOTIVE ALLIANCE
vencer nA
crise com As
comprAs
Como entusiasta em Estratégia Empresarial e Compras nas organizações, durante
estes últimos meses aprofundei os meus conhecimentos em diversos domínios,
pƁarƄa rƄeċfǕlňeċtƙiİrƄ sƌoŝbürƄeċ a mőeċlňhīoŝrƄ fģoŝrƄmőa dĄeċ cýoŝnœtƙrƄiİbüuơiİrƄ pƁarƄa oŝ cýrƄeċsƌcýiİmőeċnœtƙoŝ dĄa oŝrƄgĤanœiİzǎaçĀãùoŝ
e em simultâneo, ser melhor. Melhor para o próximo e para o mundo. E isso levoume
a esta proposta de novo paradigma do posicionamento das Compras no âmbito
da gestão empresarial.
O
papel das Compras nas organizações é
conhecido, desde a sua operacionalidade
até ao impacto que tem nos resultados
numa empresa. O processo de compras tem
por base os 5 C´s (“preço, lugar, quantidade,
qualidade e tempo certo”), como guia
orientador para atingir os objetivos da
empresa.
Como em todas as crises, a crise que
atualmente atravessamos, é uma oportunidade
para nos recriarmos. Proponho uma
metodologia das compras, onde as compras
passam a ter um maior papel no crescimento
das empresas. Aliado a esta recriação da
função compras, devemos ter um foco claro no
valor acrescentado da função, eliminando os
desperdícios.
Ao eliminar os desperdícios, (TIMWOODS),
focamos no valor acrescentado. Com os ganhos
que iremos ter dispomos de meios libertos e
tempo para nos dedicarmos a criar valor.
O objetivo é criar valor para o cliente, interno
e externo, e como consequência, criar valor
para a empresa.

34
JANEIRO 2021
Entenda claramente quem é seu cliente
(interno), externo, e restantes stakeholders e o
que consideram valor
Revisão da missão, visão, valores, objetivos da
empresa e desdobramento da mesma na área
das compras, (G, Q, C, D, M).
» A Missão define como a organização traz
valor para o cliente, definindo quem é o cliente,
o que fazemos e como vamos satisfazer o
cliente
» Na reflexão da visão, imaginem onde
estaremos daqui a 5 anos, e como chegamos lá.
» Os valores são o ADN duma organização;
são os comportamentos e devem estar no
centro das nossas ações
Metodologia Hashin Kanri (documento A3):
desdobramento da estratégia e objetivos pela
sua equipa, com cada nível de responsabilidade
definir o seu A3, utilizando input SWOT /
STEEP.
Elabore o plano de negócios das compras
pilAres
No plano de negócios, sugiro a aplicação
dos modelos de pilares de negócio seguintes
conforme imagem na casa sugerida nesta
mudança de paradigma de visão das compras.
Abaixo coloco um breve resumo de cada.
Importante referir que todos estes pilares
estão ligados entre eles e não isolados.
Crescimento
Este pilar é orientado para a criação de valor
através da inovação e crescimento do negócio.
Alguns exemplos onde as compras podem e
devem intervir:
1. Novos fornecedores, produtos,
tecnologias, mercados e regiões;
2. Fusões e aquisições;
3. Desenvolvimento de produtos junto com
stakeholders, através de ideias disruptivas;
4. “Breakthrough” budget planning.
Cost Benefit
Criar processo nas empresas onde se tem
por objetivo captar todas as oportunidades
de redução de custo. Ter como objetivo
implementar em todas as áreas da empresa
um processo onde as oportunidades são claras
e vêm ao de cima de forma normal dentro da
empresa.
Sourcing Estratégico e Gestão de
Custo
Processos clássicos da área das compras, onde
foco nos processos, produtos e serviços, deve
estar em reduzir desperdício, captar valor.
Sugiro utilizarem as metodologias VSM e com
os tesouros que encontraremos libertar meios
para os restantes pilares nesta estratégia
de compras. “Budget cuts is not continuous
improvement”.

SCM Supply Chain Magazine
35
Stakeholders
Motivação e desenvolvimento crescente
dos nossos colaboradores, e envolvendo os
restantes stakeholders do processo (interno /
externo).
Sustentabilidade
Envolvimento no processo de desenvolvimento,
junto com stakeholders, de forma a desenvolver
soluções e produtos com menor impacto
ambiental, maior vida útil (recycling, upcycling),
com o menor desperdício, e utilização de
energias renováveis.
fundAções
Em todos estes pilares, devemos ter um
sistema que assegura resultados melhores
continuamente comparando com os melhores
das nossas indústrias. Não basta comparar com
as nossas previsões ou nosso histórico. Temos
de ser melhores todos dias.
Os próximos tempos não serão fáceis,
devemos focar onde somos bons, melhorar,
pedir ajuda a quem nos pode aconselhar e
ajudar neste caminho.
O desafio que vos deixo é refletirem sobre a
vossa organização e o papel das compras hoje,
e como as compras podem ser uma alavanca
para melhores resultados no futuro. •
Centro Logístico da LPR, Warrington, Inglaterra
Red is
making
things
easier
Com a LPR consegue facilmente gerir as suas
encomendas e monitorizar os seus stocks online
A LPR apresenta as soluções adequadas para uma gestão mais eficiente do
seu parque de paletes. Todos os nossos serviços logísticos e de gestão de
informação são automáticos. Para além disso, no nosso Portal poderá
facilmente acompanhar toda a sua atividade: visualizar os fluxos de paletes,
encomendas, stocks, inspeções de qualidade, rentabilizando tempo, espaço
físico e custos de transporte. Para mais informações visite a LPR.eu
A pallet is red, red is a pallet

36
JANEIRO 2021
PROCUREMENT
Aprovisionamento de
chips
Texto: Fábio Santos
chips e novos GAdGets
AbrAndAm produção Automóvel
A indústria automóvel está a passar por uma falta de pequenos chips com apenas 2,6
centímetros, que devido às suas características e capacidades, limita o número de
produtores, o que compromete toda a indústria automóvel. Estes chips são necessários para
os processadores dos veículos e cada um necessita de vários, pois estes são utilizados para
oŝsƌ mőaiİsƌ dĄiİvƽeċrƄsƌoŝsƌ fiǟnœsƌ, dĄeċsƌdĄeċ oŝ eċnœtƙrƄeċtƙeċnœiİmőeċnœtƙoŝ, nœavƽeċgĤaçĀãùoŝ, auơxǃíIJlňiİoŝ àò cýoŝnœdĄuơçĀãùoŝ, büeċmő cýoŝmőoŝ oŝsƌ
sistemas computorizados que controlam o funcionamento do motor, caixa de velocidades, e
mesmo a tracção e estabilidade.

SCM Supply Chain Magazine 37
Neste momento as fabricantes automóveis
estão a trabalhar a meio-gás, e a nível
geral, desde europeus, americanos, sul
coreanos, japoneses ou chineses, todos estão
a ser afectados. Geralmente as fábricas de
automóveis recebem as peças num modelo
Just in Time, procurando assim diminuir custos
de armazenamento e evitar trabalho acrescido,
mas devido à pandemia as marcas reduziram
as encomendas feitas ao exterior, com o
intuito de depois incrementarem os pedidos,
consoante o aumento do número de unidades.
Apesar de grande parte dos fornecedores
ter conseguido acompanhar este aumento, os
fabricantes de chips não conseguiram. Durante
este momento em que houve uma diminuição
dos pedidos dos fabricantes automóveis,
tiveram um aumento de pedidos para outra
área, e com os anúncios dos novos modelos de
Playstation 5 e Xbox Series X estes fabricantes
passaram a produzir para responder aos novos
modelos de consolas, cada uma com uma
produção anual prevista de 15 milhões de
unidades, o que resultou num esgotamento da
capacidade de produção de chips. Ao mesmo
tempo, os smartphones também precisam deste
tipo de chips, e todos os anos são lançados
novos modelos de diversas marcas, o que
também sobrecarrega a produção.
Também resultados desta falta de stock são a
dispensa de colaboradores e as grandes perdas
sentidas a nível mundial, como consequências
directas da diminuição da produção.
Apesar de haver vários especialistas a
assegurar a fabricação de chips pelo mundo – e
embora a Nvidia lidere entre os sistemas que
envolvem o tratamento de imagens, como a
condução semi autónoma – a especificidade
de acOrdO cOm dadOs das nações
unidas, cerca de 70% dOs chips
sãO fabricadOs na ásia, e um
quarTO de TOda a prOduçãO
mundial apenas na china
desta indústria dá-lhes um tempo de
reacção de entre seis e nove meses. Alguns
produtores esperam que esta falta de stocks
vá abrandando com o tempo, mas também
há quem acredite que tal só aconteça por
completo apenas no segundo semestre do ano.
Outro dos problemas que afectam a produção
é a sua centralização. De acordo com dados
das Nações Unidas, cerca de 70% dos chips
são fabricados na Ásia, e um quarto de toda
a produção mundial apenas na China. Para
além disso, não existe um contacto directo
entre as fabricantes e os produtores, pois essa
comunicação compete aos fornecedores de
componentes electrónicas.
Dos fabricantes automóveis do mercado,
apenas a Tesla desenha e desenvolve os seus
próprios chips, e encomenda a produção
à Samsung, não sofrendo deste problema
de abastecimento como os restantes. Para
além disso, a electrificação dos seus veículos
permite-lhe utilizar apenas dois chips ao invés
de centenas, no caso dos veículos topo de gama
tradicionais.
A decisão da Tesla ao produzir os seus
próprios chips foi devido à necessidade
de reduzir os seus consumos de energia,
especialmente para fins não essenciais,
aumentando a autonomia dos seus veículos,
sendo que um chip da Tesla consegue consumir
72W, enquanto um equivalente da Nvidia
consome 350W, quase cinco vezes mais. •

38 JANEIRO 2021
INTRALOGÍSTICA
Gestão
Beiersdorf
de Inventários
e LPR
inventário:
A importânciA de umA jornAdA
contínuA Ao lonGo do Ano
Coŝmő oŝ iİnœíIJcýiİoŝ dĄeċ uơmő nœoŝvƽoŝ anœoŝ fiǟsƌcýalň (eċ apƁóŞsƌ oŝ fģeċcýhīoŝ dĄeċ iİnœvƽeċnœtƙárƄiİoŝ dĄoŝ anœoŝ anœtƙeċrƄiİoŝrƄ),
redobram-se os esforços para implementar novas práticas e processos que permitam
auơmőeċnœtƙarƄ tƙanœtƙoŝ a eċfiǟcýiİêĐnœcýiİa dĄasƌ cýoŝnœtƙagĤeċnœsƌ dĄeċ iİnœvƽeċnœtƙárƄiİoŝ, cýoŝmőoŝ a pƁrƄeċcýiİsƌãùoŝ dĄeċ sƌtƙoŝcýkŅsƌ, eċmő
relação ao ano anterior.

39
Texto: Bruno Gil, iberian supply chain manager Eden Springs
O
processo de contagem de inventário, assim
como os processos que podem melhorar
a precisão de stocks, revestem-se de
uma importância fundamental para qualquer
organização, não só porque uma melhor
precisão de stocks é sinónimo de menores
encargos financeiros (todo o inventário está
capitalizado, e se existem diferenças de
inventário, obviamente que isto se irá reflectir
em ajustes financeiros, podendo impactar a
geração de crescimento), mas também, porque
permite assegurar elevados níveis de serviço
ao cliente, garantindo uma experiência de
compra positiva e sustentável.
Esta precisão de inventário (sem
abordarmos, obviamente, todos os processos
que influenciam a gestão e níveis de stock a
montante, como o processo de S&OP, Demand
& Supply Planning, etc.) é parte da base para
a disponibilidade física de produtos, para uma
correcta gestão de pedidos/encomendas, para
um correcto ponto de reposição (de matériasprimas
ou produto acabado), e para a definição
de lotes de produção, tendo vindo a assumir
um papel cada vez mais crítico à medida em
que as empresas se adaptam ao e-commerce e
a múltiplos canais de venda.
São vários os Indicadores-Chave de
Performance (KPI´s) que podem ser
implementados e monitorizados, e que
permitem compreender a eficiência do
processo de inventário e dos processos que
conduzem à precisão dos stocks. De entre
alguns exemplos, podem ser destacados:
» Precisão de stock/inventário (ou stock/
inventory accuracy) - mede a diferença entre o
stock físico e o stock contábil;
» Índice de Atendimento do Pedido (ou
Order Fill Rate) - mede a percentagem de
pedidos que são imediatamente satisfeitos
devido à disponibilidade de stocks;
» Tempo de Ciclo do Pedido (ou Order
Cycle Time) - mede a performance interna
da empresa ao processar os pedidos,
considerando todo o tempo gasto, desde o
momento em que se recebe o pedido até à sua
saída para entrega;
» Excessos de Venda (ou Oversells) - mede
a quantidade de pedidos não servidos no
momento exacto da sua compra por falta de
stock ou por diferença de inventário, mas que
aparece ao cliente (online), ou à empresa,
como stock disponível;
» Verificação de Stock Online - mede a
quantidade de pedidos online não servidos no
momento exacto da compra por falta de stock
ou por diferença de inventário - mas que já
aparece ao cliente como stock indisponível e
não permite a compra;
» Níveis de serviço (ou Service Levels) -
mede se um determinado item estava em
stock quando foi solicitado para entrega, ou
se os pedidos diários podem ser atendidos
com base em históricos de vendas e no stock
disponível.

40 JANEIRO 2021
Algo que se reveste de vital importância
para uma correcta precisão de stocks e
para um eficaz processo de contagens, é
a necessidade imperativa de um sistema
informático que permita uma rastreabilidade
em tempo real de todos os movimentos
físicos de stock, e cujos movimentos sejam
reflectidos automaticamente em sistema.
Sistemas de informação, como RFID, WMS,
etc., que permitam registar entradas e saídas
de stock de forma automática e imediata,
aquando do processo de recepção, picking,
expedição, produção ou devolução, assim
como uma alocação automática de stock
aquando do armazenamento, são, hoje em dia,
absolutamente essenciais para uma correcta
gestão de stocks e de inventário.
Não obstante, com ou sem sistemas
de RFID/WMS, e de forma a garantir um
processo de inventário eficaz e uma elevada
precisão de stocks, é fundamental garantir
alguns aspectos (que podem parecer básicos,
mas que são essenciais), dos quais se podem
destacar:
» Só pessoal autorizado entra/sai
do armazém livremente, e pode fazer
movimentações físicas e informáticas de
stock;
» O stock disponível e indisponível do
mesmo material está a ser armazenado em
locais diferentes e claramente identificados
como tal;
» Todo e qualquer produto recepcionado
danificado, é reportado e automaticamente
colocado fora de stock;
» Qualquer movimento físico de mercadoria
tem de ser acompanhado por um movimento
informático de stock;
» No momento do picking, caso exista um
excesso de venda ou uma diferença de stock,
é registado um alerta para ser feita uma
contagem de inventário e reservado o stock
disponível;

SCM Supply Chain Magazine 41
cOm O crescenTe
aumenTO dO e-cOmmerce,
nOvOs desafiOs se
cOlOcam aO prOcessO de
invenTáriO e de precisãO
de sTOcks
» Os movimentos internos de stock
são bloqueados durante a contagem de
inventário;
» Os códigos de barras estão colocados
nos racks, de forma a permitir uma pesquisa
fácil de paletes perdidas (para os armazéns
com sistema de RFID – deverá existir, pelo
menos, um código de barras por cada viga de
2-3 localizações);
» Todo e qualquer local de venda,
armazenamento ou picking, está
devidamente identificado tanto fisicamente,
como informaticamente, de forma a facilitar
o processo de contagem;
» Todo e qualquer desvio de inventário,
deve ser prontamente identificado, as
causas-raiz percebidas, e um plano de acção
posto em prática para evitar situações
futuras;
» Existe uma hierarquia de aprovações para
desvios de inventário mais consideráveis
(após recontagem), envolvendo os principais
stakeholders da empresa, sendo conduzidas
investigações para estes desvios, e as
conclusões monitorizadas dentro de um
prazo estipulado.
Acresce também que com o crescente
aumento do E-commerce, novos desafios
se colocam ao processo de inventário e de
precisão de stocks. Entre esses desafios
inclui-se por exemplo, a garantia de que o
stock que se apresenta como disponível online
é actualizado em tempo real, que o stock é
reservado fisica e informaticamente aquando
de uma nova compra, ou que sejam definidas
margens de segurança. Estas margens devem
garantir que, por exemplo, quando um
artigo atinge um nível de stock muito baixo
(dependendo do seu histórico de vendas), o
mesmo não apareça como disponível online
de forma a salvaguardar possíveis variações de
inventário (ou mesmo para evitar que durante
o tempo em que é feita a compra online, e até
ser feita a recolha/reserva física do artigo, o
mesmo não é comprado por clientes físicos).
Desta forma, esta atuação deverá ser
uma jornada contínua ao longo do ano, e
deve envolver os vários stakeholders da
organização na prossecução de um objectivo
comum: garantir sempre, a máxima satisfação
dos clientes e uma experiência de compra o
mais positiva possível, ao menor custo. •

42 JANEIRO 2021
INTRALOGÍSTICA
Beiersdorf e LPR
AssetFloow
Texto: Ana Paiva
fotos: AssetFloow
optimizAr
espAço e
rentAbilizAr
tempo
De uma forma geral, as empresas têm
vindo a sentir uma maior exigência
no que diz respeito à satisfação do
cliente, uma vez que estes esperam
serviços mais rápidos, personalizados
e autónomos desde o momento da
compra até à entrega. Esta mudança
nos hábitos de consumo gera pressão
e complexidade na área do retalho
e, para preencher esta lacuna no
mercado, nasceu a AssetFloow.

SCM Supply Chain Magazine 43
Como contam os co-fundadores Katya
Ivanova, CEO, e Ricardo Santos, CTO, a
AssetFloow consiste num software de
inteligência artificial que optimiza os espaços
e realiza a gestão dos armazéns, considerado
por ambos “um dos principais bottlenecks
[entrave] em logística”. O principal objectivo
passa por “ajudar as empresas a analisar as
rotas que os trabalhadores fazem dentro
das instalações, sem recorrer a sensores ou
câmaras, para fornecer insights sobre onde
os produtos devem estar localizados para
optimizar e acelerar as operações”, explicam.
No que diz respeito à optimização de
armazéns logísticos, o software utiliza dois
dados: as encomendas do armazém, para
encontrar padrões entre os produtos; e o mapa
do armazém, para simular as rotas de forma a
chegar aos produtos, “considerando as saídas,
entradas, os obstáculos dentro do espaço,
a altura das prateleiras, e assim sugerir que
optimizações e alterações no layout devem ser
feitas para aumentar a produtividade, e até
diminuir os acidentes de trabalho”, referem.
É através de algoritmos avançados de
inteligência artificial e análise estatística
que a AssetFloow complementa as funções
e as capacidades das plataformas actuais de
warehouse management, com visualização
de heatmaps dos armazéns, análise de KPI’s
de operações, simulações de fluxos dos
trabalhadores e optimização da localização
dos produtos. “A nossa solução foi projectada
para o uso de clientes de todos os sectores
e tamanhos que desejam utilizar melhor o
espaço e os seus recursos humanos para
realizar as suas tarefas com uma metodologia
[O ObjecTivO É] ajudar
as empresas a analisar
as rOTas que Os
TrabalhadOres fazem
denTrO das insTalações,
sem recOrrer a sensOres
Ou câmaras, para fOrnecer
insighTs sObre Onde Os
prOduTOs devem esTar
lOcalizadOs para OpTimizar
e acelerar as Operações
Katya Ivanova & Ricardo Santos
mais eficiente”, revelam Katya Ivanova e
Ricardo Santos. Desta forma, o software
permite que as empresas controlem a
movimentação e a utilização de espaço,
melhorando a gestão das encomendas, o
stock e a equipa. Em função das alterações
de consumo dos clientes, as empresas podem
utilizar a AssetFloow de forma a rentabilizar
o uso do espaço, bem como aumentar as
receitas com os recursos existentes. A CEO e
o CTO afirmam ainda que “desenvolveremos
consistentemente novas maneiras para os
nossos clientes optimizarem a sua cadeia de
abastecimento à medida que expandem os
seus negócios”.

44 JANEIRO 2021
desenvOlveremOs
cOnsisTenTemenTe nOvas
maneiras para Os nOssOs clienTes
OpTimizarem a sua cadeia de
abasTecimenTO à medida que
expandem Os seus negóciOs
Katya Ivanova & Ricardo Santos
A tecnoloGiA Ao dispor dA
rentAbilizAção de tempo
Sabe-se que, cada vez mais, a tecnologia é
o futuro, mas na área da logística, o futuro
é agora. Tem mesmo de ser. A AssetFloow
tem a capacidade de optimizar mais do que
uma tarefa em simultâneo o que, do ponto
de vista logístico, é uma grande mais-valia.
Assim, os operadores de armazém, que têm de
realizar tarefas distintas como movimentação
de produtos, embalamento, etiquetagem e
processamento, podem contar com o software
para optimizar estes processos. Em relação,
por exemplo, ao momento em que os produtos
embalados seguem para a área de recolha
para, posteriormente, serem entregues, a
AssetFloow agiliza o processo de forma
automatizada, permitindo aos armazéns
pré-programar para onde os pedidos devem
dirigir-se e saber que recursos humanos serão
necessários nos diferentes períodos do dia,
descartando assim o trabalho manual para
realizar esta análise.
Os responsáveis pelo software já têm
os olhos postos no futuro, uma vez que
estão a aumentar a equipa e a colocar a
AssetFloow em formato de API’s, visto que
detectaram uma grande urgência deste tipo
de optimização em sectores como o retalho,
e-commerce e transportes logísticos. Esperam
expandir-se até aos mercados internacionais
e tornarem-se uma “marca de referência em
‘flow intelligence’. •

SCM Supply Chain Magazine 45

46
JANEIRO 2021
TECNOLOGIAS
Texto: Fábio Santos
Cibersegurança
o covid-19
não é o
único vírus
que AmeAçA
As empresAs
Num mundo cada vez mais digital a
prioridade das empresas é garantir
a segurança dos seus serviços,
operações, produtos, pessoas e, claro,
da informação. Num momento de
pandemia como o actual, em que as
pƁeċsƌsƌoŝasƌ sƌeċ eċnœcýoŝnœtƙrƄamő cýoŝnœfiǟnœadĄasƌ
em casa e onde o teletrabalho é uma
realidade cada vez maior, a segurança
de uma rede doméstica pode ser um
alvo fácil a um ataque digital, e isso
pode ser um risco para as empresas,
com consequências enormes.

SCM Supply Chain Magazine 47
Em entrevista à SCM, João Farinha,
head of audit na S21sec em Portugal,
empresa especializada em questões de
cibersegurança empresarial, conta quais
os riscos pelos quais as empresas passam
neste momento, preocupações que devem
ter com os seus sistemas e quais os impactos
que um ciberataque pode ter na cadeia de
abastecimento.
“O desenvolvimento tecnológico até aos
dias de hoje e o acesso a um número cada
vez maior de plataformas, acesso esse
acentuado ainda mais com o teletrabalho,
criou uma dependência tecnológica que
apanhou de surpresa muitas empresas”,
começa por explicar o responsável da S21Sec,
acrescentando que esta carência de tecnologia
e a normalização do seu uso trouxe riscos
adicionais relacionados com o teletrabalho,
protecção de informação nos sistemas de
rede utilizados fora do escritório pelos
colaboradores e vulnerabilidade aos ataques
de negação de serviço.

48
JANEIRO 2021
João Farinha explica que um ciberataque
pode, directa e indirectamente, trazer
consequências graves para o negócio,
mas também para a reputação da marca,
colaboradores e parceiros de negócio:
- Impacto Financeiro Directo: quando
são despoletadas transferências bancárias
para contas controladas pelos atacantes, ou
quando há um roubo de dados que resulta
numa coima aplicada ao abrigo da regulação
de protecção de dados”.
- Impacto Financeiro Indirecto:
“desvalorização causada por perdas de
reputação, por colocar em causa a confiança
depositada numa marca”.
- Perdas operacionais: “decorrentes da
impossibilidade de manter funções vitais como
a presença online, as operações industriais, o
apoio a clientes, entre outros”.
“Quando se avaliam os riscos de
cibersegurança e as superfícies de ataque a
que uma empresa está exposta, para além
daquilo que são os sistemas e infra-estrutura
interna, é essencial gerir o risco que é trazido
pelos parceiros críticos e pela cadeia de
abastecimento”, considera o responsável.
Recentemente houve um ataque a um
fornecedor da indústria de IT, um fabricante
de software de monitorização e controlo
de equipamentos, e os próprios servidores
internos que distribuem as aplicações aos
clientes foram comprometidos. “Esse ataque
teve repercussões a uma escala global,
uma vez que o software fornecido por esse
fabricante é utilizado num elevado número
de organizações que confiavam no processo
de distribuição de software oficial, tendo por
isso sido instaladas versões alteradas desse
software com código malicioso”, explica.
Um ataque a uma empresa pode colocar em
risco os seus dados confidenciais, mas também
o aspecto da disponibilidade dos sistemas e
da informação. “Mesmo quando falamos de
fornecedores de serviços “cloud” globais, têm
existido falhas que impedem que as empresas
acedam à sua informação durante largos
períodos”, conta, e acrescenta que nesses
casos “tão mau quanto não conseguir aceder
à informação é não estar sob o seu controlo a
reposição do serviço”, e não ter informações
relativamente à falha e à sua recuperação.
“A cibersegurança (nas suas perspectivas
de confidencialidade, integridade e
disponibilidade) deve ser encarada como uma
parte integrante do processo de avaliação de
um novo serviço, e não como uma actividade
posterior que surge apenas quando chega
a altura de utilizar esse novo serviço, na
maioria das vezes já após terem sido assinados
contractos”, explica.

SCM Supply Chain Magazine 49
o custo dA seGurAnçA
Nesse sentido, repara que a pandemia
causou uma baixa nos orçamentos dedicados
à segurança digital, o que o responsável
considera ser uma atitude errada, e “é
preciso investir de forma sensata, sobretudo
ao termos conhecimento das graves
consequências de um ciberataque quando o
mesmo acontece”. Em Portugal, considera que
as organizações ainda têm um longo caminho
a percorrer relativamente à correcta gestão
dos riscos, e que hoje as empresas reagem
às necessidades imediatas, “seguindo muitas
vezes tendências de adopção de tecnologias
por imitação, sem saber distanciar-se o
suficiente para conseguir ver o risco adicional
que essa tecnologia pode trazer”.
“Geralmente, a área de cibersegurança é
apenas encarada como um custo, resultante
muitas vezes do desconhecimento e
incerteza”, comenta João Farinha, e acrescenta
que “é importante reflectir e lembrar que
uma gestão correcta dos ciber-riscos tem um
impacto directo no valor das organizações,
trazendo mais confiança e rapidez na adopção
de soluções inovadoras para o negócio”,
resultando num maior valor acrescentado.
O responsável da S21sec revela que “há
dois caminhos, que não se substituem, para
minimizar o risco de cibersegurança que um
parceiro de negócios ou fornecedor possam
introduzir numa empresa”.
O primeiro passa por um modelo de
avaliação e gestão de risco formalizado, com
uma política clara e com a incorporação de
todas as preocupações e requisitos mínimos
de segurança que qualquer entidade que
necessite interagir com os sistemas de
informação de uma empresa deverá cumprir.
“Estas políticas devem ser incluídas em todos
os contractos de prestação de serviços, que
deverão ainda incluir a possibilidade de uma
empresa auditar (directamente ou através de
terceiros) o seu fornecedor para garantir que
são cumpridos esses requisitos de segurança”.
O segundo, mais técnico, passa pelo
desenvolvimento de uma arquitectura
de cibersegurança que garanta a devida
segregação e isolamento dos sistemas e redes.
Deste modo, procura-se que “mesmo que um
parceiro ou fornecedor seja comprometido,
o impacto para a empresa seja minimizado e
se possa assegurar uma rápida detecção que
possibilite a contenção no menor espaço de
tempo possível”.
É precisO invesTir de fOrma
sensaTa, sObreTudO aO
TermOs cOnhecimenTO das
graves cOnsequências de um
ciberaTaque quandO O mesmO
acOnTece
João Farinha

50
JANEIRO 2021
erros comuns
Enquanto fornecedor de serviços de
cibersegurança, João Farinha sente que muitas
vezes são os “first responders” numa situação
crítica. “É preocupante a falta de visibilidade e
de capacidade de contenção que se encontra
em muitas empresas, o que demonstra ainda
uma falta da incorporação das preocupações
de cibersegurança logo no desenho das infraestruturas”,
e como forma de explicar a sua
importância, compara esta falta de segurança
digital à colocação de portas de segurança,
sensores de abertura de porta e câmaras
de vigilância fisicamente no edifício. “São
elementos que não podem ser montados à
pressa durante um incidente de segurança,
e mesmo que o sejam, não permitem olhar
para trás no tempo para perceber o que é que
aconteceu”, explica.
No caso concreto da pandemia, o
teletrabalho também não foi bem planeado
devido à sua chegada inesperada, para a qual
grande parte das empresas não se encontrava
preparada. Nem todas as organizações tinham
capacidade de fornecer dispositivos portáteis a
todos os seus colaboradores, o que fez com que
utilizassem dispositivos sem qualquer controlo
de segurança adicional, e os que garantiam um
maior nível de segurança estavam desenhados
para passar grande parte do tempo de uso
ligados a uma rede corporativa, e fora dessa
rede quebraram-se alguns dos pressupostos
essenciais para manter a segurança.

SCM Supply Chain Magazine 51
É essencial que as Organizações
percebam que a ampliTude de um
aTaque É agOra maiOr e, primeirO
que TudO, há que fazer uma
reavaliaçãO dOs riscOs
“É essencial que as organizações percebam
que a amplitude de um ataque é agora
maior e, primeiro que tudo, há que fazer
uma reavaliação dos riscos”, alerta João
Farinha, “depois do impacto da pandemia
em 2020, prevê-se que haja um reforço da
cibersegurança através do outsourcing da
infra-estrutura e dos serviços, mais detecção
e respostas a incidentes, programas de gestão
de vulnerabilidades, mas também formação e
sensibilização em relação à segurança”.
protecção contrA As
frAudes
Ao nível das fraudes, o que têm verificado é
uma migração do que já existia fisicamente
para o domínio digital, pelo que João Farinha
recomenda a utilização dos mecanismos
de prevenção de fraude que têm sido
desenvolvidos ao longo das décadas em
diversas áreas de procurement. “Não podemos
deixar passar os novos vectores de fraude que
a digitalização também trouxe, e que passam
principalmente por dois factores associados
à Internet: o anonimato e a dificuldade de
garantir a identidade de quem comunica
connosco”, explica.
O responsável da S21sec conta que “muitas
das fraudes digitais que temos identificado
passam pela troca de e-mails em que um
atacante se faz passar por quem não é (seja
fornecedor ou cliente), com vista a levar a outra
parte a fazer transferências de verbas para
uma conta controlada pelo atacante”, e explica
que a esta manipulação da vítima se chama
“engenharia social”, ocorrendo muitas vezes
através do aproveitamento de uma “emissão de
uma factura real, para solicitar a alteração de
um número de conta destino para o pagamento
da mesma, ou mesmo a apresentação e
proposta de fornecimento de bens por parte de
uma empresa fictícia”.
Deste modo, recomenda três medidas para
salvaguardar uma empresa contra este tipo de
fraude:
» Assegurar a robustez dos sistemas de
comunicações que utilizam, nomeadamente
no que diz respeito à utilização de passwords
fortes e múltiplos factores de autenticação
(o código no telemóvel, por exemplo, como é
utilizado em muitas instituições financeiras).
Desta forma, um atacante terá maior
dificuldade em comprometer uma conta de
e-mail legítima e usá-la como mecanismo de
ataque;
» Sempre que se suspeite de alguma coisa,
verificar cuidadosamente os endereços de email
dos remetentes, assegurando que não há subtis
variações no nome do domínio de origem (que
aparece à direita do @ num endereço de email)
ou no estilo de escrita da mensagem;
» Implementar mecanismos “offline” para a
verificação de alteração de dados financeiros,
nomeadamente através da confirmação por
telefone com um elemento previamente
conhecido no cliente ou fornecedor, ou através
da exigência de um documento oficial que
prove a legitimidade da alteração que está a ser
solicitada.

52 JANEIRO 2021
blockchAin
Uma das tecnologias do momento, e que pode
revolucionar a cadeia de abastecimento, é a
Blockchain. Esta tecnologia é revolucionária
pela sua inviolabilidade, pois tem como
principal característica o facto de se poder
acrescentar informação, mas não de retirar,
“e para qualquer alteração ser feita, tem
de ser validada por todos os participantes
relevantes, ou seja, um novo registo não pode
ser introduzido sem que seja validado por outro
participante com privilégios para tal”.
a uTilizaçãO de um
sisTema de regisTO
baseadO em blOckchain
permiTirá uma
maiOr visibilidade e
Transparência, O que
levará a um aumenTO da
eficiência, diminuiçãO das
falsificações e reduçãO
de fraude, O que levará
a que TOda a cadeia de
abasTecimenTO Tenha um
maiOr valOr
João Farinha
João Farinha considera que a sua utilização
para esta finalidade assenta em quatro pilares,
únicos ao desenvolvimento de qualquer
blockchain: segurança, imutabilidade,
replicação e consenso. “De forma resumida,
sistemas assentes em tecnologia blockchain
permitem ter um registo partilhado, seguro
e inviolável de todo um processo, seja ele de
fabrico (podendo por exemplo registar nessa
cadeia de informação todos os fornecedores,
lotes de matéria-prima, intermediários, etc),
ou de distribuição (identificando todos os
intervenientes num processo de expedição de
um produto)”, esclarece o responsável. Sobre
a sua aplicação em concreto, João Farinha
considera que existe um elevado número
de possibilidades, algumas previsíveis e
em desenvolvimento, e outras que ainda se
encontram por descobrir.
“No caso da cadeia de abastecimento, no
entanto, é fácil perceber o impacto que dispor
de uma única “fonte de verdade” ao longo de
toda a cadeia de valor poderá trazer”, explica
o responsável, acrescentando que por a cadeia
logística e de abastecimento ser tão complexa
e com tantos intervenientes, cada participante
utiliza registos de informação próprios que
muitas vezes não partilham nem sincronizam
essa informação com os restantes participantes.
João Farinha também considera que “a
utilização de um sistema de registo baseado
em blockchain permitirá uma maior visibilidade
e transparência, o que levará a um aumento
da eficiência, diminuição das falsificações e
redução de fraude, o que levará a que toda
a cadeia de abastecimento tenha um maior
valor”.

SCM Supply Chain Magazine 53
umA evolução de
mentAlidAde
Pela sua experiência, o responsável da S21sec
sente que houve um aumento da preocupação
das empresas com a cibersegurança, resultado
de uma dependência cada vez maior das
empresas com os sistemas de informação
que operam e que fazem cada vez mais parte
integrante da sua cadeia de valor. “Essa
dependência levou finalmente a cibersegurança
à mesa dos decisores das empresas enquanto
um mecanismo de gestão do risco e até como
um gerador de valor”, explica João Farinha.
“Nos diversos webinars e workshops que
a S21sec desenvolve, estes temas têm vindo
a ser abordados regularmente, e é curiosa a
forma como temos observado participantes
nesses eventos que vêm de áreas que não
estão relacionadas com a cibersegurança, mas
sim com o negócio da empresa. Isto acontece
porque essas áreas de negócio já têm uma
noção clara do impacto da cibersegurança
naquilo que é a cadeia de valor da sua empresa,
especialmente quando tocamos em temas
como a segurança de sistemas de pagamento
ou a segurança industrial e de produção”,
conclui. •
ACADEMIA DE FORMAÇÃO EM SUPPLY CHAIN
Cursos estruturados à medida,
realizados em formato
ONLINE Live-Training,
mediante as necessidades
da sua empresa.
Fique a conhecer todas as
formações e saiba mais em:
powered by
www.supplychainmagazine.pt/flow
Logística Compras Operações

54 JANEIRO 2021
TECNOLOGIAS
Plataforma digital
para transporte de
mercadorias
Texto: Ana Paiva
“o cliente já não pede que um
cAmião venhA Até si, AproveitA
um cAmião em rotA perto de si”
Qual é a empresa que não ambiciona optimizar os espaços vazios de camiões em
circulação, ter soluções imediatas e competitivas e reduzir a sua pegada ecológica
no momento de transportar e distribuir produtos? Foi com o objectivo de resolver
estes contratempos que Pedro Pepe Dias e João Martins criaram a BIP BIP, uma
plataforma digital inovadora na área do transporte de mercadorias.

SCM Supply Chain Magazine 55
Os sócios fundadores da BIP BIP depararam-
-se com uma grande lacuna no mercado
dos transportes de mercadorias: obter
soluções regulares e imediatas, a preços
competitivos, tanto na exportação como na
importação de mercadoria por via terrestre.
Não se conformaram com o facto de o
telefone e o e-mail serem as ferramentas
de pesquisa e contratação mais utilizadas e,
por sinal, mais antigas, o que torna todo o
processo não só muito lento e pouco prático,
visto que não tinham o seguimento pretendido
ou, por vezes, até ficavam sem resposta. E não
descansaram enquanto não conseguiram uma
solução rápida e eficaz, propondo à indústria
de transporte passar estas ferramentas para o
digital, sem tempo nem espaço para demoras.
Identificado o problema, a solução é muito
simples. A plataforma foca-se principalmente
na optimização e exploração dos espaços
vazios dos camiões, o que corresponde a cerca
de 30% de todos os camiões em circulação
pelas estradas da Europa. No registo de
entrada da BIP BIP é traçado o perfil de
clientes e de transportadoras, de forma a
obter conhecimento sobre as características
operacionais de ambos. Após esta recolha de
informação para a base de dados, a plataforma
consegue facilitar a pesquisa e contratação
de transporte de mercadorias em tempo real,
fazendo o ‘matching’ da necessidade do cliente
(rota, timing, tipo de carga, etc.) com as rotas

56
JANEIRO 2021
e disponibilidade dos fornecedores deste
serviço. “A plataforma irá fornecer a potenciais
clientes, a localização de camiões vazios já
em circulação na Europa e irá permitir que
estes contratem um serviço em tempo real,
não tendo que adjudicar um serviço novo
e aproveitando um preço mais competitivo
definido directamente pela transportadora
sem qualquer intermediário”, explica
Diana Franco, directora de Comunicação e
Marketing da BIP BIP. Desta forma, o cliente
irá simplificar o processo de contratação de
serviços de transporte tornando a procura
mais rápida e eficaz, poupando o seu tempo e
tendo acesso a uma maior rede de contactos
com uma disponibilidade durante 24 horas.
a plaTafOrma irá fOrnecer
a pOTenciais clienTes, a
lOcalizaçãO de camiões
vaziOs já em circulaçãO na
eurOpa e irá permiTir que
esTes cOnTraTem um serviçO
em TempO-real, nãO TendO
que adjudicar um serviçO
nOvO e aprOveiTandO um
preçO mais cOmpeTiTivO
definidO direcTamenTe
pela TranspOrTadOra sem

SCM Supply Chain Magazine
57
o futuro está nA
Gestão sustentável
A BIP BIP vem solucionar também um dos
problemas associados a vários transportes
de mercadorias, que é a questão da
sustentabilidade ambiental. Viagens de
camiões em vazio é, não só uma dor de cabeça
a nível económico para as empresas, mas
também para o ambiente, tendo em conta
as altas emissões de CO2 durante todas as
viagens. “A gestão sustentável está entre os
nossos valores fundamentais. Forma a base
do nosso trabalho, guia a nossa estratégia
corporativa e leva-nos até ao futuro. Para nós,
agir de forma sustentável significa respeitar
a lei, preservar os recursos e promover a
protecção climática”, refere Diana Franco.
Ao aproveitar os espaços de veículos já em
circulação e evitando novas contratações
quando não são necessárias, as empresas
contribuem para a redução de CO2, que estão
a atingir valores bastante elevados no sector
da indústria dos transportes de mercadorias.
“O cliente já não pede que um camião venha
até si, o cliente aproveita um camião já em
rota perto de si”, explica.
“Crescer e ajudar os nossos clientes e
parceiros a crescer faz parte do nosso último
valor que é o crescimento. Pautamo-nos por
uma cultura de crescimento responsável, com
respeito por todos aqueles com
quem estabelecemos relações
profissionais, trabalhando
juntos para a construção de um
mundo melhor”, conta Diana
Franco. O feedback obtido
valida, de facto, este princípio,
pois tem sido “excelente” e
tem vindo a notar-se bastante
a necessidade de uma solução
deste género na área dos
transportes. Apesar de a
plataforma ainda estar em
fase de desenvolvimento, com
lançamento previsto para
os próximos meses, conta
já com uma vasta lista de
interessados, tanto de clientes
como de transportadoras, o
que permitirá uma primeira
fase de testes mais avançada
antes do lançamento do
produto final. •

58 JANEIRO 2021
TRANSPORTE
Cargobikes
umA
AlternAtivA
mAis
sAudável e
sustentável

SCM Supply Chain Magazine 59
Texto: Judite de Assis,
Fundadora da “La Julieta Porta”
Não há dúvidas que a comodidade
éČ uơmő dĄoŝsƌ pƁrƄiİnœcýiİpƁaiİsƌ (oŝuơ mőeċsƌmőoŝ oŝ
pƁrƄiİnœcýiİpƁalň) asƌpƁeċtƙoŝsƌ a tƙeċrƄ eċmő cýoŝnœtƙa
quando falamos de transporte, e
é por isso que se opta pelo carro
ou camião. No entanto, há que
considerar as desvantagens que
advêm desta escolha: as emissões
de CO2 e o sedentarismo. Tendo
isto em conta é de considerar que
as bicicletas são uma alternativa
mais amiga do ambiente e do
corpo. Este meio de transporte
sugere ainda um novo conceito: a
ciclologística.
Ter formação em Recursos Humanos e
experiência em logística resulta numa
mistura ‘out of the box’ que muitos
chamam de loucura e, outros (os mais
ousados), de visionária. Em 2008 defendia
o home office como altamente motivante
para o trabalhador, o que facilitava alcançar
melhores resultados. Chegámos a 2020, e esta
é a única forma segura possível, nesta crise
pandémica, que finalmente concilia a vida
laboral com a familiar. Aqui chegamos ao que
realmente interessa: a ciclologística. Algo que
estudo e aprofundo desde 2005 e que é o mais
efetivo na última milha. A única fase possível
para sofrer melhorias em todo o processo
de entrega. Na Holanda, onde vivi de 2005
a 2007, a bicicleta é o meio de transporte
mais utilizado pelas famílias por ser mais
económico, rápido, ecológico e, sobretudo,
porque pode ser utilizado por qualquer tipo
de pessoa. Aplicado ao setor empresarial,
melhora os resultados no processo de
entrega dada a sua facilidade de deslocação,
nomeadamente nas zonas pedonais em que os
veículos com motor não são permitidos. Neste
momento existem subsídios dados pelo Estado
que fomentam esta alternativa, restando,
agora, replicar toda a cadeia de mobilidade
utilizada no norte da Europa, na zona ibérica
que, gradualmente, desenvolve, ao dia de
hoje, acessos mais seguros que fomentam o
uso da bicicleta como meio de transporte nas
grandes cidades. A EMEL construiu cerca de
10 km de ciclovias nos últimos tempos, por
exemplo. Não se quer colocar a bicicleta como
meio exclusivo de entregas, mas sim conviver
e tirar partido de todas as suas vantagens
económicas e ambientais.

60 JANEIRO 2021
1
cOm um sOfTware de
gesTãO de cOnTeúdOs
empresariais, uma
OrganizaçãO de
qualquer TamanhO
e de qualquer seTOr
pOde TransfOrmar Os
seus dOcumenTOs num
capiTal valiOsO
As medidas de proteção para evitar o
contágio de COVID-19 originaram uma limpeza
do ar nas grandes cidades devido à pouca
circulação de veículos poluentes. Deu-se
uma queda de emissões durante os meses de
confinamento que nunca se tinha alcançado
com nenhuma medida preventiva de controlo
de gases. Quero com isto dizer que, no centro
das grandes cidades, é possível manter-se
esta qualidade do ar reduzindo os veículos
motorizados e adicionando a ciclologística na
cadeia de transporte empresarial e, inclusive,
familiar. O transporte público também sofreu
uma quebra já que, cerca de 20% da população
decidiu optar pela aquisição de uma bicicleta
nas suas deslocações, evitando a utilização de
metro, autocarro e comboio, a fim de evitar
focos de contágio.

SCM Supply Chain Magazine
61
As desvantagens são poucas comparando
com as vantagens que se obtêm com este meio,
nomeadamente o clima e zonas com acesso
exclusivo a peões. As vantagens são bastantes,
quer a nível económico como a nível funcional.
O valor para aquisição de uma cargobike ronda
os 2600 euros. O seguro não é obrigatório, mas
sempre recomendável, não existe qualquer
gasto com combustível e a bateria poderá ser
carregada numa tomada tradicional (cerca de
0.06 euros). A entrega poderá ser realizada
à porta do destinatário, o que não acontece
com um veículo automóvel pela dificuldade
em arranjar sítio para parar ou estacionar,
dada a limitação existente nos centros das
cidades. A rapidez é um ponto importante
já que uma bicicleta poderá utilizar acessos
em que os carros não são permitidos, o que
demora a chegar ao destino. O preço de custo
do próprio serviço é inferior ao tradicional
já que, devido à facilidade na deslocação, se
pode realizar um número de serviços superior
ao que se está habituado a efetuar utilizando
um veículo motorizado. A questão ecológica
não deixa de ser importante porque contribui
para evitar emissão de gases nas grandes
cidades. Uma última vantagem, sem deixar
de ser prioritária, é a possibilidade de ter vida
não sedentária e conciliar a vida profissional
com uma vida saudável reduzindo o stress
que existe normalmente. O facto de não levar
qualquer mochila às costas e poder transportar
as encomendas em boas condições na caixa é
sempre de salientar, já que o trabalhador viaja
cómodo e estável evitando qualquer incidência
no transporte.

62 JANEIRO 2021
“lA julietA portA”
cAso prático
“La Julieta Porta” (em português “A Julieta
leva”) é um projeto de entregas a domicílio
exclusivo com cargobikes Babboe.com. A
empresa fornecedora possui mais de 15 anos
no mercado, oferece modelos de cargobike
com uma excelente relação qualidade preço,
sem falar nos 5 anos de garantia que o cliente
pode usufruir, e na durabilidade do produto.
Esta marca holandesa não só é líder no setor
particular como também possui opções
empresariais bastante efetivas e visíveis. A
forma ligeira de condução permite a qualquer
utilizador uma condução leve e exata nesta
bicicleta de carga. A visibilidade gera um
interesse imediato por parte do destinatário
como também da pessoa que a vê pela
primeira vez, sendo adquirida muitas vezes
para campanhas de publicidade.
Já na parte particular e familiar, esta forma
de vida é utilizada em qualquer zona da
Holanda. Claro que ao ser um país sem colinas
torna a mobilidade mais fácil. A maioria
de bicicletas não possui qualquer sistema
de apoio elétrico já que, além de poder ser
menos económico, o não sedentarismo é algo
que está bem assimilado nesta cultura. Para
adaptar a outros países com menos planícies,
a opção elétrica é sempre viável já que
oferece um suporte em qualquer subida mais
acentuada durante a viagem. Em Portugal já
existem vias exclusivas para bicicletas, mas
não podemos esquecer que este meio de
transporte é versátil já que pode andar numa
estrada, num passeio e numa ciclovia. Claro
está que há que respeitar o código aplicado
em qualquer destas vias.
As cargobikes familiares encontramse
totalmente homologadas, são seguras
para todos os passageiros e vêm concorrer
diretamente com o uso incorreto das
trotinetes elétricas que são utilizadas por dois
ocupantes.
Voltando ao case study, ao 4º dia de
atividade, fomos contactados pela app Timblo
para ser parceiro no negócio. Esta aplicação

SCM Supply Chain Magazine
63
é a versão digital
do típico comércio
de bairro que
junta no mesmo
sítio todo o tipo
de alimentação
saudável. O cliente
recebe numa só
entrega semanal,
realizada de forma
sustentável,
os produtos
necessários. O
objetivo é apoiar
o comércio local
nesta fase crítica originada pelo COVID.
A aplicação está em funcionamento em
3 cidades (Badalona, Granada e Roma) e
pretende expandir para outras 10.
A principal ideia deste conceito é poder
criar postos de trabalho para pessoas
desempregadas que pretendam ter o seu
próprio negócio e viver de uma forma
ativa, não colocando quaisquer barreiras
na educação nem na condição física,
simplesmente oferecer um serviço dedicado,
de qualidade e ser a cara do cliente que
contrata o nosso serviço. A questão social é
muito importante já que abre portas e oferece
uma oportunidade a quem, quer por idade
quer por falta de experiência, tem dificuldades
em encontrar um emprego, sem esquecer
nas algumas pessoas idosas que não têm
capacidade de sair e fazer as suas próprias
compras. Esta dificuldade foi esquecida por
muitas entidades públicas, mas foi oferecida
por uma ONG chamada “O vizinho amigo” em
Portugal, que pretendemos replicar na zona
onde operamos, preparando um possível novo
confinamento total.
Dada a originalidade desta startup e da
vertente social, não foi difícil encontrar
investidores e patrocinadores, sem falar nas
ajudas da UE existentes e que é possível
aceder. O mesmo acontece em Portugal já
que estão disponíveis subsídios para apoiar
empreendedores.
Muitas empresas de logística estão a
adaptar esta nova modalidade de entrega. A
Aliexpress, assim como a Amazon, começou
a operar no centro de Barcelona. A La Julieta
Porta forneceu várias Babboe Cargo (similares
às nossas) ao principal fornecedor que
opera em toda a zona de Barcelona cidade.
Foram criados hubs mais centrais para que
os distribuidores possam carregar de uma
forma rápida e próxima todas as expedições
da zona central e reduzir o tempo de entrega.
Os serviços das zonas mais altas serão
realizados com o apoio de motos elétricas,
dadas as subidas íngremes que existem na
cidade condal. Pretende-se assim reduzir a
circulação de veículos contaminantes sem
perder a qualidade nem o desenvolvimento
logístico da nova era. A própria SEUR adquiriu
formas semelhantes para o seu negócio tendo
em conta a rentabilidade e viabilidade desta
opção, assumindo que isto será o futuro.
A sustentabilidade depende de nós e de
como as nossas atitudes e decisões afetam o
ambiente quer positiva quer negativamente.
Da parte da “La Julieta Porta” pretendemos
que o nosso projeto mude o mindset da nossa
sociedade e que juntos possamos desfrutar
de um mundo melhor, de uma qualidade de
vida superior e uma forma de vida menos
sedentária. Para tudo há que ter motivação
e benefícios. Nós já estamos a dar o nosso
contributo. •

64
JANEIRO 2021
TRANSPORTE
Quick-Commerce
o novo desAfio
loGístico dA
Glovo
Quick-commerce: é o nome da mais recente
aposta da Glovo que pretende competir
com a gigante do comércio electrónico, a
Amazon. A Glovo dispõe agora de uma rede
de dark stores, onde armazena variados
produtos para recolher os pedidos e
eċnœtƙrƄeċgĤarƄ nœuơmő pƁrƄazǎoŝ mőáxǃiİmőoŝ dĄeċ 30 mőiİnœuơtƙoŝsƌ.
É uơmő dĄeċsƌafiǟoŝ pƁiİoŝnœeċiİrƄoŝ nœaqƃuơeċlňeċ qƃuơeċ éČ oŝ
competitivo sector das entregas.

SCM Supply Chain Magazine 65
Texto: Ana Paiva
fotos: Glovo
A
Glovo está a expandir os seus serviços,
agora através do ‘Q-commerce’, o campo de
batalha competitivo das entregas rápidas.
A empresa está a preparar-se para entregar
uma gama muito mais ampla de produtos,
num período de 30 minutos, através de um
jogo de logística B2B, com base numa rede de
dark stores, ou seja, os próprios armazéns que
estão localizados dentro das cidades, servindo
o supermercado de conveniência mais rápido:
o Glovo Market, como conta Daniel Alonso,
director geral global da Q-commerce. “É
um super-mercado digital aberto sete dias
por semana, sem compra mínima, em que
os utilizadores encontram os produtos mais
populares como, por exemplo, fruta, legumes,
produtos de limpeza, gelo ou água”, refere.
O serviço já se encontra operacional em
Barcelona, Madrid e Milão e, em Portugal, a
empresa começou por implementar o primeiro
pilar do Quick-Commerce, nomeadamente a
logística, em 2020, em Lisboa.
A nível nacional, a empresa está a colaborar
com grandes cadeias de supermercados como
Auchan, Continente e Dia, e nível global,
opera com marcas de retalho como a Univeler,
Nestlé e L’Oréal e supermercados como
Walmart, Carrefour, Kaufland e Biedronka,
para armazenar e vender os seus produtos
das dark stores, oferecendo aos consumidores
uma entrega rápida de produtos seleccionados
e outros itens da Glovo Market, actualmente
com entrega gratuita de 24 horas e sem gasto
mínimo.
O investimento supera os 20 milhões de
euros, e mais de 100 profissionais terão a
oportunidade de expandir o seu serviço de
logística instantânea além de alimentos,
tais como: produtos de supermercado e de
outros estabelecimentos da cidade (incluindo
presentes), brinquedos, flores, livros ou
produtos de farmácia. Esta nova fase de
evolução da Glovo incluirá ainda alianças com
empresas como El Corte Inglés, Douglas e
Clarel para abastecer a procura por produtos
de beleza, moda e electrónicos. Existem
algumas falhas nesta lista, como as lojas de
roupa e de calçado, que são as mais propensas
a ter já a sua própria
infraestrutura de
compras online. Além
disso, a compra de
roupa também é mais
complexa, dada a
probabilidade para
devoluções quando
os produtos não
servem. Mas parece
que a Glovo vai atrás
de quase tudo o
resto.

66 JANEIRO 2021
cOm as lOjas a fechar em TOdO O
mundO, Os cOnsumidOres agOra
querem, e esperam, que mais
prOduTOs sejam enTregues às
suas pOrTas
Daniel Alonso refere que o Glovo Market
conta com mais de 40.000 utilizadores
mensais e já entrega uma média de duas
encomendas por minuto em Espanha, e que
pretende triplicar o volume de negócios,
passando de oito para 15 darkstores
em diferentes pontos do país em 2021.
O objectivo é crescer em todas a áreas,
expandindo o alcance da oferta do Glovo
Market para mais cidades e lançando uma
oferta B2B para abastecer outras lojas online.
As entregas de refeições representavam
três quartos da sua receita no início do ano,
mas a empresa tem agora ambições de vencer
a Amazon no que diz respeito à entrega de
todos os tipos de produtos, de forma bastante
rápida. Até já tem investidores a bordo deste
plano.
Daniel Alonso afirma que o Q-commerce é
uma solução para os retalhistas continuarem
a operar com entregas enquanto as restrições
da COVID-19 mantêm as vitrines fechadas ou
as pessoas em casa. “Com as lojas a fechar
em todo o mundo, os consumidores agora
querem, e esperam, que mais produtos sejam
entregues às suas portas”, diz o responsável,
acrescentando que “esta tendência trouxe
novas demandas, já não é preciso esperar 24
a 48 horas por uma entrega. Pelo contrário,
a expectativa é uma questão de minutos”.
Acrescenta ainda que este compromisso
responde aos novos hábitos de consumo da
população, “queremos oferecer um serviço tão
imediato quanto abrir uma torneira de casa e
ver a água a correr”, revela, “a Glovo sempre
foi mais do que uma app de comida, mas agora
vamos um passo mais além: queremos tornarnos
a plataforma nº1 do comércio local e que
o utilizador possa comprar qualquer produto
da sua cidade, quando e onde quiser, quase de
imediato”.

SCM Supply Chain Magazine
67
a glOvO sempre fOi mais dO
que uma app de cOmida, mas
agOra vamOs um passO mais
alÉm: queremOs TOrnar-nOs a
plaTafOrma nº1 dO cOmÉrciO
lOcal e que O uTilizadOr pOssa
cOmprar qualquer prOduTO
da sua cidade, quandO e Onde
quiser, quase de imediaTO
Relativamente à sustentabilidade ambiental,
também está tida em conta neste projecto,
uma vez que evita deslocações e efectua
viagens mais curtas, tanto em distância
como em duração. “Convém não esquecer
o tempo que decorre entre as mercadorias
chegarem aos armazéns das darkstores e
aos consumidores também é reduzido e que
isso significa uma cadeia mais optimizada de
distribuição e, acreditamos, melhor qualidade
no serviço e nos produtos”, explica Daniel
Alonso.
A nível global a Glovo já entregou mais de 9
milhões de encomendas através desta unidade
de negócio. •
Food Service Logistics
O seu parceiro de negócio
HAVI.COM

68 JANEIRO 2021
CARREIRA
Texto: Fábio Santos
Entrevista a Vítor
Peliteiro, Randstad
recrutAmento
especiAl num Ano Atípico
Todos os anos em momentos de pico
é comum às empresas recorrerem ao
recrutamento pontual para fazer face
à maior movimentação de produtos.
Momentos como o Natal, a Black Friday, o
Verão, a Páscoa… Dependendo da área de
actuação, as necessidades são diferentes,
e também as alturas dos picos o são. As
empresas de recrutamento passam a ter
um papel fundamental aqui, contribuindo
para o sucesso das operações das empresas
nestes momentos esporádicos.
O
ano que passou foi tudo menos
normal, para todos. Uns para melhor,
outros, infelizmente, para pior, mas
independentemente do resultado, a questão
foi sempre a mesma: “e agora, o que é que nos
espera?”. 2020 foi marcado pela incerteza, as
empresas não sabiam como lidar com esta
ameaça mundial, quanto tempo duraria e
qual a melhor forma de manterem os seus
serviços a funcionar - algumas delas optaram,
inclusive, por reestruturar o seu modelo de
negócio -, mas a solução encontrada foi um
pouco transversal: o online.

SCM Supply Chain Magazine
69
Com o aumento
da utilização do
canal digital criou-se
consequentemente
um hábito de
comércio electrónico
em Portugal, que
apesar de estar a
crescer anualmente
a dois dígitos,
foi fortemente
acelerado pela
pandemia, e isso
afecta directamente
a logística das
empresas.
Vítor Peliteiro,
director de staffing
Randstad Portugal, é
um dos responsáveis
pelo recrutamento
sazonal, que faz
frente a estes picos
de movimentação
de produtos nas
empresas, e quando
questionado sobre o
esperado sobre as mudanças nas necessidades
das empresas, o recrutador considera que
existem funções com menos procura devido
à limitação de pessoas nos espaços de venda,
o que requer menos colaboradores presentes,
mas que é necessário preparar o retalho
para o caso de haver baixas no serviço, seja
por doença, quarentena ou apoio à família.
“Esta preparação exige um planeamento
de forma a que tenhamos desde logo perfis
identificados para entrada imediata, sob pena
de não conseguirmos responder”, explica o
responsável.
No que toca ao comércio electrónico,
defende que é necessário olhar para toda a
cadeia de valor e prepará-la a vários níveis,
desde o armazém, logística e transportes. “Só
com este redimensionamento e planeamento
também no que se relaciona ao absentismo
é que podemos ter uma experiência de
e-commerce e de loja que não tenha um
impacto negativo para as marcas e também
para o consumo”, defende Vítor Peliteiro.
Independentemente da época do ano, o
recrutador considera bastante importante
que existam serviços de apoio ao cliente, de
modo a que o cliente tenha uma forma de
esclarecimento ou de informação adicional,
especialmente nesta fase da pandemia
em que o cliente se torna mais exigente:
“se numa primeira fase da pandemia o
consumidor foi mais tolerante com atrasos de
encomendas e falta de informação sobre as
mesmas, devido às restrições estabelecidas e
também aos ajustes que as empresas fizeram
numa fase inicial, agora a expectativa de
uma experiência que se traduza em 100%
de satisfação é muito maior e a exigência
também está em níveis mais altos”.
esTa preparaçãO exige um
planeamenTO de fOrma a que
TenhamOs desde lOgO perfis
idenTificadOs para enTrada
imediaTa, sOb pena de nãO
cOnseguirmOs respOnder
Vítor Peliteiro

70 JANEIRO 2021
Neste sentido, considera importante que
as empresas reforcem as suas equipas em
determinadas áreas específicas, de modo a que
o cliente possa ter um contacto disponível,
independentemente da plataforma de
comunicação, e conseguir prestar esse apoio
ao cliente.
Na sequência do confinamento e da
preocupação das pessoas com a sua saúde
e com o cumprimento das regras em vigor,
alerta para o reforço do modelo de entregas,
pois estando confinadas, as pessoas
pretendem receber as suas compras em casa,
ou enviar directamente para casa de alguém
a quem queiram oferecer. “O reforço nesse
comportamento do consumidor vai certamente
impactar toda a área de logística, armazém e
distribuição, sem esquecer ainda os serviços
de apoio ao cliente não presencial como forma
de reforçar as cadeias de abastecimento e
melhorar a experiência dos clientes”, defende
ainda Vítor Peliteiro.
No início de Dezembro, o recrutador conta
que se encontravam a trabalhar a vertente
de atendimento multicanal no sector do
retalho, distribuição e marketplaces, que
pela altura da Black Friday estavam a ganhar
maior relevância, e que antecipavam que se
mantivesse pela altura do Natal.
Era ainda esperado que a época natalícia,
pelo contexto da pandemia, fosse um desafio
fora do normal, o que se verificou de facto.
Já nesta altura, e sem conhecimento ainda
de quais seriam as regras estipuladas para o
Natal, Vítor Peliteiro olhava para os meses
anteriores e considerava que “as medidas que
têm sido adoptadas acabam por condicionar o
volume e os perfis de contratação, assumindo
que uma contracção no consumo se irá
reflectir numa redução na procura do produto
de trabalho temporário”.
Os dados de que dispunham apontavam
para a alteração no tipo de perfis dos recursos
humanos, diminuindo a procura de perfis
direccionados para o retalho, como assistentes
de loja, contrariamente ao verificado nas
vertentes de comércio digital, que estava, e
está, em clara ascensão, e de distribuição.
Para além disso, Vítor Peliteiro explica que
também aumentaram algumas substituições
temporárias devido à quarentena, apoio à
família ou doença.
Estes foram alguns dos impactos que a
pandemia teve, e tal como aos mais diversos
negócios foi necessário que a Randstad
também se adaptasse às necessidades
do mercado. No caso do recrutamento
de pessoas, a Randstad manteve o seu
foco para com a sociedade “de moldar o
mundo do trabalho aproximando a oferta
e a procura no mercado”, através de novas
soluções de Recursos Humanos e fornecendo
valor à sociedade como um todo, explica o
responsável. Como exemplo, refere o anúncio
feito ainda em 2020 de que a Randstad
pretendia contratar 1.000 profissionais até ao
final do ano para diversas áreas, entre elas
apoio ao cliente, (suporte através de linha
telefónica, redes sociais, web-chat, loja e
e-mail), ou o suporte ao e-commerce.
“Temos um serviço para identificar perfis
críticos de empresas para responder às
necessidades de substituição”, comenta Vítor
Peliteiro, sendo que “esta identificação não
tem qualquer custo e funciona como se fosse
um seguro para a empresa, que caso necessite
pode imediatamente pedir a integração
de uma pessoa, não colocando em causa a
continuidade do negócio”.
Outra das acções que a Randstad
desenvolveu, esta para acompanhar os
candidatos que procuram recomeçar ou

SCM Supply Chain Magazine 71
TemOs um serviçO para idenTificar perfis críTicOs de empresas para
respOnder às necessidades de subsTiTuiçãO
relançar a sua vida activa a nível profissional,
foi a campanha #EverydayHero, que pretende
apoiar de forma gratuita os candidatos através
da partilha de informação, de recomendações
e do esclarecimento de dúvidas, através de
três acções concretas: um grupo de Whatsapp,
um podcast e uma newsletter.
Desenvolveram também a app myRandstad,
que desempenha um papel fundamental no
apoio a quem quer encontrar o trabalho que
mais se ajusta ao seu perfil, e onde a equipa
de especialistas cruza os perfis dos candidatos
e das empresas que se encontram a recrutar.
Os inscritos recebem um alerta através da
aplicação sempre que existir uma vaga que
corresponda ao seu perfil e permite que o
processo de procura e oferta de trabalho se
torne mais ágil, eficaz e seguro.
Por fim, a YouPlan, uma solução tecnológica
“que permite gerir horários com a criação de
escalas para os colaboradores e ainda com a
possibilidade de comunicação, tudo através de
uma forma rápida, simples e intuitiva”, explica
Vítor Peliteiro. “Esta aplicação trata-se de
uma ferramenta única de gestão, que permite
comunicar de forma imediata e a qualquer
hora com os colaboradores, bem como gerir
escalas, planear turnos, propor horas extra e
registos de horas”.
“Tratou-se da resposta à necessidade sentida
por muitas empresas que, devido às medidas
impostas, se viram forçadas a mudarem o
seu plano de funcionamento”, conclui Vítor
Peliteiro.
Se a tendência se mantiver é a próxima
questão do momento, visto que os últimos
meses têm sido completamente inesperados e
os próximos também o serão. Para já resta-nos
observar e analisar, e deste modo procurar
antecipar o melhor possível, tendo sempre um
plano B à mão. Um plano B que pode passar
por recrutar pessoas temporariamente para
responder a momentos inesperados, pois
todos temos um papel na supply chain. •

72
JANEIRO 2021
CARREIRA
Gestão de pessoas
evitAr o
pAndemónio
durAnte A
pAndemiA
Com a generalização do trabalho remoto
nos casos em que tal é possível e para evitar
que passemos da pandemia ao pandemónio
no que à gestão de equipas diz respeito, a
Ordem dos Psicólogos preparou algumas
recomendações, que podem ser úteis a
todos os que têm que à distância gerir as
suas equipas, manter o foco e não perder
coesão.

SCM Supply Chain Magazine 73
Texto: Dora Assis
1. Clarificar papéis, responsabilidades
e expertise na equipa, no momento em
que as equipas são constituídas e antes
de iniciarem o seu trabalho. Esta prática
inclui a clarificação de hábitos ou formas
de trabalho presenciais, estabelecimento
de normas internas de funcionamento
do grupo, atribuição de funções e
responsabilidades e a clarificação das áreas
de expertise para além daquilo que possa
estar explicitamente definido. A realização
desta clarificação reduz o número de erros
cometidos, acelera o processo de tomada
de decisão e melhora a capacidade de
adaptação aos imprevistos que possam
surgir durante o trabalho.
2. Estabelecer objectivos e estratégias
de curto e médio prazo, passíveis de
serem revistas e adaptadas regularmente.
Isto dá à equipa um sentido de direcção
e propósito, reduzindo a incerteza.
Ao mesmo tempo, a flexibilidade dos
objectivos e estratégias definidos a curto
e médio-prazo facilita a modificação dos
mesmos em função da evolução do cenário.
Isto pode contribuir para reduzir o nível de
stress a que as equipas estão expostas e
melhorar a eficácia das mesmas.
3. Estabelecer rotinas regulares de
reflexão durante o período de trabalho,
feitas antes (briefings), durante e depois
(debriefings) de acções ou períodos-chave.
Nestas rotinas, cada membro da equipa
deve procurar partilhar com os restantes
membros o que sentiu e o modo como isso
influenciou o seu trabalho, o que correu
bem no funcionamento da equipa, o que
correu menos bem e pode ser melhorado
no funcionamento da equipa e o que
pretendem fazer a seguir. Esta rotina pode
ser autogerida pela equipa ou coordenada
pelo chefe de equipa. Estas rotinas
aumentam a percepção de controlo que os
membros têm acerca da situação, reforçam
a coesão e a confiança no grupo, reduzem
a ansiedade e aumentam a capacidade de
adaptação aos imprevistos que possam
surgir.

74 JANEIRO 2021
4. Partilhar ou pedir informação relevante,
de forma objectiva e nos momentos-chave,
contribui para melhorar a coordenação
entre os membros da equipa, reduzir os
erros, melhorar o desempenho e aumentar
a capacidade de adaptação aos imprevistos.
A partilha e os pedidos de informação
podem ser feitos pelos membros da equipa
e pela chefia directa. A equipa pode definir
à partida a quem compete realizar esta
actividade.
Em ambientes relativamente estáveis
e previsíveis, em que a mudança ocorre
a baixo ritmo, este processo pode ser
centralizado na chefia directa por isto
aumentar a eficiência da equipa. No entanto,
em situações de imprevisibilidade, que
requerem maior flexibilidade e capacidade
de improvisação, as equipas beneficiam de
um processo em que todos os membros
estão envolvidos nesta actividade para
garantir que toda a informação relevante
lhes chega e é igualmente partilhada
pelos seus membros. Especialmente para
as equipas cuja comunicação também
é feita através de tecnologia e onde a
troca de informação não seja síncrona,
recomenda-se que o assunto da conversa
seja clarificado tão cedo quanto possível no
início da conversa; a informação considerada
crítica ou vital deve ser repetida durante a
conversa para assegurar que todos recebem
a mensagem relevante, por exemplo,
recapitulando; o conteúdo da conversa deve
ser gravado para facilitar consulta posterior
se necessário. As mensagens escritas são
mais eficazes para a coordenação de tarefas
de rotina, enquanto que as mensagens de
voz são mais eficazes para fortalecer as
relações entre os membros da equipa.
5. Manter os afectos positivos e gerir o
conflito na equipa, através da adopção de
uma atitude cooperante entre todos os
membros da equipa e independente do
estatuto, formação ou lugar hierárquico; do
uso do humor enquanto forma de amenizar
a severidade da situação; a adopção de
comportamentos de suporte emocional
(mostrar empatia) e de tarefa (oferecer
ajuda sem que esta seja solicitada); o
entendimento e clarificação dos diversos
pontos de vista dentro da equipa e a
identificação das características especiais da
equipa, que lhe conferem uma identidade
própria. Este tipo de práticas ajuda a
estabelecer ligações afectivas fortes. De
igual modo, servem como estratégias de
resiliência que ajudam a equipa a lidar
emocionalmente com a severidade do
contexto.

SCM Supply Chain Magazine 75
6. As chefias directas monitorizarem e
assegurarem a realização das práticas
descritas acima. Na impossibilidade de
a equipa poder parar para realizar os
diferentes exercícios acima descritos,
é sobre as chefias directas que recai a
responsabilidade de assegurar que as
diferentes acções são implementadas.
Desta forma, a chefia directa e cada equipa
poderá contribuir para reduzir a incerteza,
fortalecer a confiança e coesão no grupo
e assegurar os níveis de desempenho
desejados.
Como vê, é possível não quebrar laços
e manter a equipa unida mesmo que
funcionando em home office. Com empenho
e alguma criatividade podem contribuir
para manter as suas pessoas em contacto,
motivadas… mesmo que remotamente. •
IMOVEIS PARA VENDA
BUCELAS
ALVERCA
27.000 M 2
ARCOZELO
VILA NOVA DE GAIA
25.390 M 2
+351 916 045 792
filipecastanheira@gmail.com

76 JANEIRO 2021
DIÁRIO DE BORDO
Rui Miranda
Director de Logística do Grupo Barros & Moreira
loGísticA do futuro:
AutomAtizAr pArA
AcrescentAr vAlor
Vivemos tempos difíceis. A pandemia, sendo inesperada, avassaladora e
implacável não só em termos sanitários, mas também económicos, obriga por
outro lado à necessidade de uma visão optimista, colocando no horizonte e na
nossa mente que podemos mudar para alterar o paradigma na sociedade em
gĤeċrƄalň eċ sƌoŝbürƄeċtƙuơdĄoŝ nœoŝ mőeċiİoŝ pƁrƄoŝfiǟsƌsƌiİoŝnœalň.

SCM Supply Chain Magazine
77
Nesta base, olhando para as empresas nacionais e para a logística em particular, verificamos
que actualmente é ainda considerada como uma área de grande operacionalidade com
múltiplas tarefas, normalmente repetitivas, que oneram a operação, ampliando custos a uma
estrutura já de si robusta. O que podemos fazer para alterar este paradigma?
A operação logística, muitas vezes considerada o motor que faz acontecer aquilo que
anteriormente é estrategicamente planeado, por isso fundamental na cadeia de valor, carece
de um salto importante ao nível do desenvolvimento tecnológico. Sabemos, por exemplo, que
muitas empresas investem na automatização das suas indústrias, mas deixam a logística para
outro plano, negligenciando custos que seriam facilmente controláveis e rebatíveis.
No entanto, acredito que a operação logística também alterará o seu paradigma. Felizmente,
hoje, há já inúmeros exemplos de inovação, automatização e robótica. Várias são as empresas que
investem em desenvolvimento de softwares e alta tecnologia para que a operação seja adequada
ao futuro e possam com isso competir globalmente.
Num futuro próximo, no amanhã, a operação logística terá processos de repetição executados
por máquinas e não operadores, tornando-a mais ágil e dinâmica e com o just-in-time como pilar
básico. Os operadores tornar-se-ão cada vez mais operacionais especializados em conduzir e
garantir que a automatização dentro da logística decorre normalmente, sem limitações de tarefas
ou esgotamento físico. Não significa diminuir emprego, significa acrescentar valor à operação
levando a que tarefas de grande envergadura se tornem rotineiras, ou o tempo consumido na
operação seja cada vez mais diminuto. A automatização imprimirá grande dinâmica, agregando
valor para a empresa e, no final, aumentando a satisfação do cliente.
A logística será no futuro – o amanhã – não só uma operação, como também uma área
estratégica onde o planeamento fará parte do dia-a-dia. Os que melhor e mais rapidamente
se adaptarem a esta realidade e renovarem a sua operação, terão mais e melhores formas de
resistir, por exemplo, em tempos de grande adversidade como os que atravessamos. A logística
acompanhará a indústria e os serviços no seu desenvolvimento estrutural evolutivo para a
inovação e automatização que adicionarão valor à sua operação e por inerência à empresa.
Em futuros artigos, procurarei dar uma perspectiva sobre esta temática da Logística do Futuro,
nomeadamente no que diz respeito às operações repetitivas vs. de criação, à logística partilhada,
aos chamados armazéns high-tech, ao pilar da mobilidade, à automatização como novo
paradigma ou à logística 4.0 e a inteligência artificial. Este contributo visa a melhor compreensão
da importância da actualização neste sector e o que isso pode trazer beneficamente para as
empresas. •

78
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
“A genialidade emergente das colónias de formigas”
Deborah Gordon, 1.2 milhões de visualizações, 2003
As formigas existem há 130 milhões de anos e as suas 13.500 espécies cobrem todos os continentes, excepto
a Antártida. As formigas-vermelhas, que se alimentam de sementes no deserto, formam colónias que atingem
a maturidade ao fim de 5 anos, fixando-se numa população de 10 a 12 mil membros e durando mais 10 a 15
anos, em função do tempo de vida da sua rainha, cuja única função é pôr os ovos a partir dos quais nascem
todas as outras formigas. As fêmeas adultas estéreis dos ovos fertilizados vivem cerca de um ano e são as
trabalhadoras. Quando o tamanho da colmeia estabiliza, uma vez por ano nascem formigas com asas, que
voam para um lugar adequado à construção duma colónia. As fêmeas virgens são então fecundadas pelos
machos, os quais nascem de ovos não fertilizados e morrem logo após cumprirem a sua função. Cada nova
rainha assim formada perde as asas e dá origem a uma nova colónia, começando por alimentar as primeiras
larvas nascidas dos ovos. Estas, ao tornarem-se adultas, passam a tomar conta da sucessiva prole da sua mãe, e
a partir desse momento a rainha nunca mais é vista.
As formigas são consideradas um modelo de
organização social, apesar de funcionarem sem
qualquer tipo de controlo centralizado. Deborah
Gordon investigou em detalhe o processo
de alocação de tarefas nestas condições e a
reacção do conjunto às alterações das condições
externas, sem qualquer forma de planeamento ou
comunicação central.
As formigas-vermelhas trabalhadoras
representam cerca de um quarto do total
da colónia, dividindo-se em quatro grupos:
as forrageiras que procuram comida, as
patrulheiras, as que fazem a manutenção do
ninho e as operárias lixeiras. Em cada momento,
adicionalmente, cerca de metade das formigas da
colónia estão inactivas, dentro do ninho, servindo
de reserva. Em caso de necessidade, todas as
trabalhadoras se podem tornar forrageiras, sendo
as da manutenção substituídas pelas da reserva.
As patrulheiras saem de manhã cedo, antes de
todas as outras, e só pelo facto de regressarem
transmitem a informação de que o exterior
é seguro. Cada formiga comunica com as
outras formigas através do contacto das suas
antenas, tocando-se, ouvindo-se e cheirandose
mutuamente, num processo aleatório e
não previsível, em função da densidade de
indivíduos. Interacções aparentemente caóticas
entre formigas criam assim uma rede de padrões
de interacção que levam a que uma colónia
estabelecida tenha grande previsibilidade e
estabilidade de comportamento, programado
biologicamente. Existe ainda uma outra
capacidade, chamada de recrutamento, em que
um caminho que leva a comida é marcado com
feromonas, sendo este cheiro fortalecido pela
passagem de formigas enquanto há comida, e
enfraquecendo quando esta acaba.
Estes métodos de procura e recuperação
de comida parecem pouco eficientes, contudo
os algoritmos que os representam podem ser
aplicados a modelos computacionais, de redes
neuronais e até de desenvolvimento de células
cancerígenas.
Deborah Gordon é bióloga, e professora no
departamento de Biologia na Universidade de
Stanford. O seu trabalho de campo inclui um estudo
de décadas de colónias de formigas-vermelhas no
deserto do Arizona.

PARCEIRO
Gerir com lógica para servir melhor
A SERVILOGIS é uma empresa de consultoria especializada em Excelência Operacional na Prestação
de Serviços de Logística e na Gestão da Cadeia de Abastecimento, vocacionada no apoio à gestão de
Operadores de Transporte, Transitário, Logística e Distribuição, oferecendo um Serviço Integrado e
complementar nas diferentes áreas da Empresa cujo objetivo é dar suporte aos seus clientes na melhoria
contínua, a optimização de processos e aumento da rentabilidade.
Conheça os nossos serviços:
LOGÍSTICA, TRANSPORTES E DISTRIBUÍÇÃO
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
RECURSOS HUMANOS
GESTÃO FINANCEIRA E CONTABILIDADE
LIDERANÇA / COACHING
GESTÃO COMERCIAL E MARKETING
comercial@servilogis.pt
www.servilogis.pt