Gestão Hospitalar N.º 23 2020

GH OPhghgh gestão
tituição); financiar investimento; explorar integração com
entidade externas.
Ou seja, por um lado há um conjunto de prioridades definida
e as instituições sabem o que querem. Por outro lado,
parecem ser preocupações focadas no rescaldo e ressurgimento
após a paragem forçada da atividade económica
geral, o enfrentamento da fase inicial da crise epidémica
e da alteração grave da normalidade das operações
hospitalares. A questão é se o VBHC pode contribuir com
respostas para estes temas e quais. Com certeza que cada
tópico pode e deve ser melhor explorado, talvez com entrevistas
em profundidade, mas neste artigo importa dar uma
caracterização e pistas para estes trabalhos posteriores.
O VBHC tem aqui algum papel?
A manutenção ou aumento dos níveis gerais de qualidade,
num contexto de significativa rutura e reinvenção da
atividade operacional, é um desafio em qualquer contexto.
Estabelecer modos permanentes de trabalhar, contemplando
a realidade de prevenir a infeção por SARS-
CoV-2, tratar estes doentes e todos os demais, é outra
face habitualmente referida nos tempos atuais.
O VBHC, por se focar em optimizar outcomes que importam
aos doentes, através da adequada integração de
cuidados, pela exploração das possibilidades do estado
da arte com as equipas clínicas na liderança destes projetos,
endereça a preocupação de mais qualidade perfeitamente.
A questão da diminuição de custos tem que ver
com a eliminação de fontes de desperdício - e são várias
já documentadas nas últimas décadas - por variabilidade
indesejada de resultados e/ou de consumo de recursos
desnecessários. Assim, a preocupação com a produtividade
está igualmente contemplada numa abordagem
VBHC ao Mundo pós-Covid-19. Contudo, como se explicou
é igualmente capaz para responder a desafios de
curto prazo. Assim, justifica-se ter uma estrutura de outcomes
e unidades focadas em condições clínicas, até para
responder melhor a problemas imediatos, com qualidade
e produtividade.
O VBHC normalmente foca-se no médio e longo prazo,
por ser esse o horizonte natural não só na abordagem à
nossa saúde, mas também à generalidade dos investimentos
nesta cadeia de valor. Assim, o aproveitar as crises para
reconfigurar e fazer ressurgir as instituições, com base em
premissas que assegurem melhor a centralidade do doente
no processo de cuidados, é fundamental neste momento.
Que projetos VBHC são importantes?
O grupo, que podia escolher livremente (havia umas sugestões,
mas também uma caixa aberta para que os respondentes
pudessem explicar tudo quanto fosse relevante)
escolheu um conjunto de projetos para enfrentar o
contexto e prosseguir os objetivos acima descritos. A seguir,
apresenta-se o Top 5, por ordem de número de votos
de respondentes:
1. Um programa de medição de custos e outcomes numa
patologia a escolher;
2. Grupo de trabalho interno, com ou sem peritos externos,
para planear e gerir implementação;
3. Grupo de trabalho interno e/ou externo, ou em rede
com outras instituições, para desenhar um pathway duma
patologia;
4. Obter evidência de que o VBHC funciona e sobre os
resultados que gera;
5. Desenvolver o sistema informático para dar resposta às
necessidades do VBHC;
Ou seja, preferem-se projetos de entrada clara no tema,
que permitem abordagens estruturadas e riscos calculados,
embora indo todas no bom sentido por incluírem aspetos
de medida e a perspetiva de mudar o que for necessário
para oferecer um melhor serviço aos doentes. Outros
são complementares: por exemplo, não faz sentido a
aposta no sistema informático sem ter uma visão do que
se pretende deste, mas já faz sentido tê-lo em perspetiva
pois vai ser requisitado assim que o VBHC entrar em tração
nas instituições.
Por fim, os projetos menos votados (ou não votados de
todo) são os que envolvem articulação com pagadores
(Governo ou seguradoras), o trabalho com o Governo
(DGS, ACSS, INFARMED, etc.) para implementar projetos
e as candidaturas ao P2020 ou H2020.
Que parceiros posso/devo acionar?
De novo, os projetos não se realizam sem uma rede de
parceiros, tal como a atividade na cadeia de valor da saúde.
Por isso, as respostas variam em três direções. Primeiro,
houve respostas de conjunto, ou seja, não identificam
parceiros específicos porque acham importante assinalar
o carácter holístico da cadeia de valor. Segundo, assinalam
a indústria farmacêutica para as partilhas de risco e para
alinhar este parceiro com os interesses dos doentes. Terceiro,
referem o papel de outras unidades de saúde, para
colher outcomes e para fazer exercícios de benchmark.
Ou seja, o painel reconhece o carácter interdependente
da indústria de cuidados de saúde, e destaca alguns parceiros
potenciais, para projetos específicos.
Conclusão
Este artigo resume os achados de uma auscultação estruturada
a uma comunidade de stakeholders em saúde,
reunidos sob o tópico do valor em saúde, na APAH.
Concluímos pela pertinência da perspetiva conhecida como
VBHC, tanto na gestão de curto prazo, como na de
longo prazo, nas instituições da cadeia de valor da saúde
em Portugal.
Também verificámos que o estado de divulgação do conceito
de VBHC em Portugal é crescente, muito por via
de pessoas e instituições que testam o conceito e divulgam
os resultados. É um processo orgânico que pode ser
apoiado pela academia, empresas e instituições. A APAH
escolheu fazê-lo e neste momento agradece os contributos
recebidos.
Concluiu-se que o contexto atual, independentemente
das dificuldades do momento e da sua duração, é também
uma oportunidade para mudar. Esta mudança em
algumas instituições poder ser um momento de reconfiguração
e noutras uma ocasião para introduzir programas
de custeio ou monitorização de atividades. Em implementação
de VBHC, o importante, depois de constituídas as
equipas e assegurada a liderança clínica para o projeto, é
ter um objetivo e um projeto ligados, para prosseguir. Os
Grupo de trabalho em Valor
em Saúde da APAH
Coordenador: Francisco Rocha Gonçalves.
Membros: Andreia Borges; Cláudia Santos;
Cláudia Vaz; David Guerreiro; Filipa Baptista;
Filipa Fixe; Filipa Serra; Filipe Costa;
Helena Farinha; Inês Joaquim; Isabel Guerra;
Joana Camilo; Joana Cunha; Joana Sousa;
João Fonseca; João Leal; João Oliveira;
Luis Menezes; Luis Soares; Madalena Melo;
Márcio Joel; Maria Barros; Martinha Garcia;
Patrícia Redondo; Paulo Cortes;
Pedro Gomes; Ponciano Oliveira;
Rui Guimarães; Serafim Guimarães;
Tatiana Silvestre; Tiago Reis Marques.
recursos, nomeadamente a disponibilidade das pessoas
para projetos além da sua atividade profissional, a par do
tema das recompensas, são provavelmente mais fáceis de
resolver que os grandes temas da autonomia. O VBHC
é uma ferramenta para sinalizar a importância destes recursos
e objetivos.
Os projetos concretos que cada instituição vier a escolher
prosseguir advirão assim, das suas necessidades e das suas
prioridades. O mais importante é empreender um caminho
de riscos, custos e resultados calculados e divulgar as
aprendizagens no final. Assim, terá sido uma oportunidade
em qualquer cenário. Ao contrário de grandes investimentos,
em obras ou IT, o investimento em projetos de
VBHC envolve sobretudo horas de RH e devolvem quase
imediatamente mais satisfação aos profissionais, mais
envolvimento nas tomadas de decisão e informação útil a
diversos fins, além dos imediatos. Por isso, a sua mais valia
resulta clara rapidamente.
Por fim, os doentes são a razão de ser da indústria de
cuidados de saúde e são os principais beneficiários da reflexão
que este grupo empreendeu.
O grupo mostrou, como se esperava, um conhecimento
profundo da situação do sistema de saúde português e
de possíveis soluções. Através de uma metodologia colaborativa
construímos uma estrutura de prioridades que
agora se oferece, bem como a sua reflexão sobre o potencial
do VBHC em Portugal.
Em breve este grupo oferecerá outros contributos, possivelmente
na linha da aprendizagem deste painel: formação;
evidência/sistematização de boas práticas; e capacidades
técnicas e estratégicas para apoiar projetos através
dos seus membros. Ã
72 73