Gestão Hospitalar N.º 23 2020

GH gestão
“
O PATHWAY PODE SER UM MAPA
ESPECIALMENTE RICO,
QUE ALÉM DE INDICAR PERCURSOS,
OFERECE INFORMAÇÃO
ADICIONAL PARA TOMADA
DE DECISÃO E PARA ESTUDO
A CADA MOMENTO.
”
implementação estes projetos.
As organizações estão preparadas?
Em geral não estão. Pelo menos, enquanto conjunto. Seguramente,
nessas organizações há pessoas preparadas e
com vontade de prosseguir projetos. Será necessário confiar
nestes a responsabilidade pelos primeiros pilotos, que
vão contaminar positivamente a organização como um
todo. Recorde-se que esta aprendizagem do conceito se
faz por ensino e demonstração, e também por reconhecimento
dos resultados e envolvimento das pessoas.
Mais ainda, um grupo profissional que tem de estar envolvido
desde a primeira hora, pelos motivos acima, são
as equipas clínicas.
Que obstáculos existem? Como os suprimir?
Foram identificados vários, sendo agrupados nos seguintes:
temas de financiamento e contratação; temas de autonomia
das instituições, sobretudo em matéria de RH.
Primeiro, quanto ao financiamento, indo ao encontro de
um pilar fundamental do VBHC, se houvesse relação de
objetivos ligados à centralidade do doente com os mecanismos
de financiamento, seria um importante fator de
incentivo. Segundo, trata-se de procurar eficácia e eficiência
na gestão, pois quanto à autonomia e a mecanismos
de gestão de recursos humanos, sabemos que é impossível
recrutar as pessoas certas no momento certo, ou remunerar
diferentemente de modo a incentivar, ou ajustar
quadros de pessoal em caso de reestruturação. Esta é
uma barreira significativa à reconfiguração da orgânica e
das carteiras de serviços dos hospitais.
Quanto à forma de abordar estes temas, as propostas vão
em três linhas complementares. Primeiro, atividades de
formação, quer mais introdutórias, quer por recurso a
metodologias de formação-ação para combinar ação com
pedagogia. Segundo, fazer provas de conceito, acompanhar
as experiências que estão em curso e publicar/analisar
os resultados. Em terceiro lugar, explorar os mecanismos
já existentes no país, direcionando-os para o tema
do financiamento e/ou referenciação de doentes com base
em VBHC como, por exemplo, os centros de referência
da Direção Geral de Saúde ou os contratos com a
Administração Central do Sistema de Saúde.
Como reconhecer as vantagens?
Para os inquiridos, a informação e o conhecimento são
um resultado crítico para responder a esta pergunta. É
com estes recursos que se vai educar os públicos, ou seja,
os profissionais e os doentes, pois ambos são importantes
para a implementação com sucesso de projetos. Adicionalmente,
importa valorizar essa informação e conhecimento
(os insights derivados da análise dos dados) nos
processos de tomada de decisão, para benefício destes e
para melhor reconhecimento junto dos clínicos das vantagens
do VBHC.
Como abordar a questão da construção dos pathways?
Em Portugal há muito a fazer neste capítulo e não há uma
experiência difundida. Há projetos com bons resultados
na construção de dezenas de pathways por patologia,
mas apenas em determinadas instituições públicas e em
privados. Assim, enquanto ferramenta de uso corrente,
ainda não é uma realidade nos hospitais nacionais.
Os inquiridos referem também que tão importante quanto
conceber estes documentos, é monitorar o seu uso.
De facto, esse é o propósito fundamental da sua elaboração
- é controlar a variabilidade indesejada, através de
documentos de consenso académico e científico que posicionem
os cuidados no estado da arte e os tenham contextualizados
num determinado percurso administrativo
e multidisciplinar, holisticamente concebido.
Por outro lado, o pathway pode ser um mapa especialmente
rico, que além de indicar percursos, oferece informação
adicional para tomada de decisão e para estudo
a cada momento, fruto do trabalho inicial, do desenvolvimento
de conteúdos e do esforço de aprendizagem ao
longo do tempo. Assim, os utilizadores confiarão mais
neste instrumento, como um guia de navegação, melhorando
a adesão.
Qual o papel das TIC? O que se espera destas ferramentas?
As opiniões colhidas podem resumir-se em dois pontos.
Primeiro, precisamos de TIC funcionantes para ter bons
resultados de VBHC. Ou seja, elas têm de ser efetivos
apoios à decisão, à eficiência e à qualidade dos cuidados.
E têm que servir para construir valor na perspetiva dos
doentes, ou seja, têm de ter um impacto diferencial positivo
- aferido na perspetiva dos resultados e/ou da sustentabilidade
dos sistemas. Estes resultados tipicamente
implicam medir a satisfação dos doentes e dos utilizadores
com estas ferramentas.
Qual o papel dos incentivos a profissionais envolvidos?
É unânime a visão de que os incentivos/compensações fazem
parte de uma relação laboral saudável e consequente,
independentemente da sua forma e se estamos em
contexto VBHC ou noutro. A natureza desses incentivos
é que não é consensual nos exemplos oferecidos pelos
respondentes - mas não será o aspeto mais relevante. Importa
associar incentivo (genericamente definido) a objetivos,
para guiar a ação e eliminar as contradições entre os
incentivos existentes à data.
No caso específico de explorar a prescrição do VBHC
quanto ao uso de incentivos para melhor alinhar as prioridades
dos profissionais, em direção aos outcomes que
interessam ao doente, há algumas considerações sobre
como poderiam funcionar.
Assim, numa primeira linha, encarando como prémios e recompensadas
(dinheiro, reconhecimento, progressão na
carreira, formação financiada, etc.) podem estar alinhados
com a implementação com sucesso de projetos
VBHC, com determinados outcomes atingidos e contratualizados
e/ou com os resultados medidos junto dos
doentes sobre as intervenções/planos de cuidado sobre
eles executados. Deve ser sempre incluída e privilegiada
a perspetiva dos doentes.
Noutra linha, o incentivo também pode advir - aqui relaciona-se
com o que foi dito a propósito da medição de
resultados - da comparabilidade de resultados. Assim, os
exercícios de benchmarking e a transparência voltam a ser
fundamentais, desta vez para motivação e apoio à execução
das tarefas. Este tipo de exercício vale pelo efeito
catalisador que as comparações promovem.
Que prioridades têm as instituições neste momento?
Foram sugeridas 10 possibilidades de resposta, e ainda
deixada uma caixa em branco para outras sugestões. As
opções pré-definidas foram: aproveitar para reconfigurar
o hospital na sua orgânica; aumentar a escala da minha
operação; aumentar a produtividade; aumentar a qualidade
geral dos serviços prestados; aumentar a satisfação reportada
pelos doentes; explorar formas de integração
com entidades externas; financiar investimento; lidar com
a (des)motivação dos RH; manter uma operação com o
orçamento equilibrado; recuperar listas de espera.
Estas opções estão alinhadas com preocupações do momento
e algumas, deliberadamente, são possíveis linhas
de força para o futuro mais afastado. A ideia é verificar
duas dimensões: por um lado, se as prioridades das instituições
estão mais focadas em temas de resolução mais
imediata ou mais diferida; e, por outro, se esses temas
têm relação com programas de VBHC.
Analisando os extremos verifica-se que o Top 3 são: o aumento
da qualidade geral dos serviços prestados; a recuperação
das listas de espera; o aproveitar para reconfigurar
o hospital. Secundariamente, aparecem o aumento da
produtividade e a motivação dos recursos humanos (embora
este tenha sido a 1ª opção de alguns, mostrando que
é um tema sensível). No outro extremo, as três menos
votadas foram: o aumento de escala (crescimento da ins- }
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