Inteligencia-emocional-Daniel-Goleman

grupos temporários para uma tarefa específica, cada grupo
com membros apropriados para oferecer uma ótima coleção de
talentos, conhecimento e colocação. A possibilidade de as
pessoas formarem uma rede — na verdade, transformá-la numa
equipe temporária, apenas para aquele fim — é um fator
crucial para o sucesso no trabalho.
Vejam, por exemplo, um estudo sobre profissionais
excepcionais dos Laboratórios Bell, mundialmente famosa
empresa de pesquisa científica de alto nível. Ela emprega
engenheiros e cientistas com elevadíssimo QI acadêmico. Mas
dentro desse banco de talentos, alguns são considerados
brilhantes, enquanto outros têm apenas produção mediana. O
que faz a diferença entre as estrelas e os outros não é o QI
acadêmico deles, mas o QI emocional. São mais capazes de
motivarem-se e de transformar suas redes informais em equipes
específicas.
As “estrelas” foram objeto de estudo numa divisão dos
laboratórios, uma unidade que cria e projeta as chaves
eletrônicas que controlam os sistemas telefônicos — um
exemplo de engenharia eletrônica altamente sofisticada e
exigente.19 Como a tarefa transcende a capacidade individual de
qualquer pessoa, é feita em equipes que podem ser formadas
por apenas cinco ou até 150 engenheiros. Nenhum deles sabe o
suficiente para fazer o trabalho sozinho; para se obterem
resultados, é necessário canalizar os conhecimentos de outras
pessoas. A fim de descobrir qual era a diferença entre os que
produziam muito e aqueles cuja produção era mediana, Robert
Kelley e Janet Caplan pediram a administradores e aos próprios
engenheiros que indicassem os 10 a 15% deles que se
destacavam como estrelas.
Quando compararam as estrelas com todos os demais, a
descoberta mais sensacional, a princípio, foram as poucas
diferenças entre os dois grupos. “Com base numa ampla gama
de medições sociais e cognitivas, desde os testes-padrão de QI
até os inventários de personalidade, há pouca diferença
significativa em qualidades inatas”, escreveram Kelley e Caplan
na Harvard Business Review. “Com o passar do tempo, o
talento acadêmico não era um bom previsor de produtividade
no trabalho”, tampouco o QI.
Mas, após detalhadas entrevistas, as diferenças surgiram nas
estratégias internas e interpessoais que as “estrelas” utilizavam
para conseguir fazer o trabalho. Revelou-se que uma das mais
importantes era a relação que mantinham com uma rede de
pessoas-chave. As coisas fluem mais suavemente para os que se
destacam porque eles investem tempo no cultivo de bons