Inteligencia-emocional-Daniel-Goleman
condições em tudo mais, tornará um grupo especialmentetalentoso, produtivo e bem-sucedido, e fará outro — commembros cujo talento e habilidade são iguais em outros aspectos— se sair mal.A idéia de que há uma inteligência de grupo vem de RobertSternberg, psicólogo de Yale, e de Wendy Williams, universitário,que tentaram entender por que alguns grupos trabalham deforma mais eficaz do que outros.18 Afinal, quando as pessoas sereúnem para trabalhar em equipe, cada uma porta consigocertos talentos — digamos, de fluência verbal, criatividade,empatia ou conhecimento técnico. Embora um grupo não possaser mais “inteligente” que a soma total dessas forças específicas,pode ser muito mais burro caso seus mecanismos internos nãopermitam que as pessoas exibam seus talentos. Essa máximaficou evidenciada quando Sternberg e Williams recrutarampessoal para participar de grupos que receberam o desafiocriativo de produzir uma campanha publicitária eficiente paraum fictício adoçante que prometia ser um substituto do açúcar.Uma das coisas que surpreenderam foi que as pessoas muitoávidas para participar eram um peso para o grupo, reduzindoo desempenho geral; os ansiosos pés-de-boi eram controladoresou dominadores demais. Essas pessoas parecem não ter umelemento básico de inteligência social, ou seja, a capacidade dereconhecer o que é bom e o que não é no toma-lá-dá-cá. Outracoisa negativa era o peso morto, o pessoal que não participavado trabalho.Um dos importantes fatores para a maximização daexcelência de um grupo era o quanto os participantes eramcapazes de criar um clima de harmonia interna, de forma que otalento de cada um fosse aproveitado. O desempenho geral degrupos harmoniosos era facilitado pela existência de ummembro particularmente talentoso; nos grupos onde havia maisatrito era reduzida a capacidade de capitalizar o fato de teremmembros de alta qualificação. Em grupos onde há altos níveis deestática social e emocional — seja por medo ou raiva,rivalidades ou ressentimentos —, as pessoas não conseguem daro melhor de si. Mas a harmonia permite a um grupo aproveitarao máximo as capacidades mais criativas e talentosas de seusmembros.Embora a moral dessa história fique bastante clara para,digamos, as equipes de trabalho, tem uma implicação maisgeral para quem trabalha em uma organização. Muitas coisasque as pessoas fazem no trabalho dependem de sua capacidadede recorrer a uma dispersa rede de colegas; diferentes tarefaspodem implicar o recurso a diferentes membros da rede detrabalho. Na verdade, isso cria a oportunidade de formação de
grupos temporários para uma tarefa específica, cada grupocom membros apropriados para oferecer uma ótima coleção detalentos, conhecimento e colocação. A possibilidade de aspessoas formarem uma rede — na verdade, transformá-la numaequipe temporária, apenas para aquele fim — é um fatorcrucial para o sucesso no trabalho.Vejam, por exemplo, um estudo sobre profissionaisexcepcionais dos Laboratórios Bell, mundialmente famosaempresa de pesquisa científica de alto nível. Ela empregaengenheiros e cientistas com elevadíssimo QI acadêmico. Masdentro desse banco de talentos, alguns são consideradosbrilhantes, enquanto outros têm apenas produção mediana. Oque faz a diferença entre as estrelas e os outros não é o QIacadêmico deles, mas o QI emocional. São mais capazes demotivarem-se e de transformar suas redes informais em equipesespecíficas.As “estrelas” foram objeto de estudo numa divisão doslaboratórios, uma unidade que cria e projeta as chaveseletrônicas que controlam os sistemas telefônicos — umexemplo de engenharia eletrônica altamente sofisticada eexigente.19 Como a tarefa transcende a capacidade individual dequalquer pessoa, é feita em equipes que podem ser formadaspor apenas cinco ou até 150 engenheiros. Nenhum deles sabe osuficiente para fazer o trabalho sozinho; para se obteremresultados, é necessário canalizar os conhecimentos de outraspessoas. A fim de descobrir qual era a diferença entre os queproduziam muito e aqueles cuja produção era mediana, RobertKelley e Janet Caplan pediram a administradores e aos própriosengenheiros que indicassem os 10 a 15% deles que sedestacavam como estrelas.Quando compararam as estrelas com todos os demais, adescoberta mais sensacional, a princípio, foram as poucasdiferenças entre os dois grupos. “Com base numa ampla gamade medições sociais e cognitivas, desde os testes-padrão de QIaté os inventários de personalidade, há pouca diferençasignificativa em qualidades inatas”, escreveram Kelley e Caplanna Harvard Business Review. “Com o passar do tempo, otalento acadêmico não era um bom previsor de produtividadeno trabalho”, tampouco o QI.Mas, após detalhadas entrevistas, as diferenças surgiram nasestratégias internas e interpessoais que as “estrelas” utilizavampara conseguir fazer o trabalho. Revelou-se que uma das maisimportantes era a relação que mantinham com uma rede depessoas-chave. As coisas fluem mais suavemente para os que sedestacam porque eles investem tempo no cultivo de bons
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talentoso, produtivo e bem-sucedido, e fará outro — com
membros cujo talento e habilidade são iguais em outros aspectos
— se sair mal.
A idéia de que há uma inteligência de grupo vem de Robert
Sternberg, psicólogo de Yale, e de Wendy Williams, universitário,
que tentaram entender por que alguns grupos trabalham de
forma mais eficaz do que outros.18 Afinal, quando as pessoas se
reúnem para trabalhar em equipe, cada uma porta consigo
certos talentos — digamos, de fluência verbal, criatividade,
empatia ou conhecimento técnico. Embora um grupo não possa
ser mais “inteligente” que a soma total dessas forças específicas,
pode ser muito mais burro caso seus mecanismos internos não
permitam que as pessoas exibam seus talentos. Essa máxima
ficou evidenciada quando Sternberg e Williams recrutaram
pessoal para participar de grupos que receberam o desafio
criativo de produzir uma campanha publicitária eficiente para
um fictício adoçante que prometia ser um substituto do açúcar.
Uma das coisas que surpreenderam foi que as pessoas muito
ávidas para participar eram um peso para o grupo, reduzindo
o desempenho geral; os ansiosos pés-de-boi eram controladores
ou dominadores demais. Essas pessoas parecem não ter um
elemento básico de inteligência social, ou seja, a capacidade de
reconhecer o que é bom e o que não é no toma-lá-dá-cá. Outra
coisa negativa era o peso morto, o pessoal que não participava
do trabalho.
Um dos importantes fatores para a maximização da
excelência de um grupo era o quanto os participantes eram
capazes de criar um clima de harmonia interna, de forma que o
talento de cada um fosse aproveitado. O desempenho geral de
grupos harmoniosos era facilitado pela existência de um
membro particularmente talentoso; nos grupos onde havia mais
atrito era reduzida a capacidade de capitalizar o fato de terem
membros de alta qualificação. Em grupos onde há altos níveis de
estática social e emocional — seja por medo ou raiva,
rivalidades ou ressentimentos —, as pessoas não conseguem dar
o melhor de si. Mas a harmonia permite a um grupo aproveitar
ao máximo as capacidades mais criativas e talentosas de seus
membros.
Embora a moral dessa história fique bastante clara para,
digamos, as equipes de trabalho, tem uma implicação mais
geral para quem trabalha em uma organização. Muitas coisas
que as pessoas fazem no trabalho dependem de sua capacidade
de recorrer a uma dispersa rede de colegas; diferentes tarefas
podem implicar o recurso a diferentes membros da rede de
trabalho. Na verdade, isso cria a oportunidade de formação de