Inteligencia-emocional-Daniel-Goleman
a arte de convencer as pessoas a trabalharem com vistas a umobjetivo comum. E, em termos de condução da própria carreira,talvez não haja nada mais essencial do que saber o que sentimosa respeito do quê — e que mudanças nos deixariam de fatosatisfeitos com o nosso trabalho.Um motivo menos óbvio para que as aptidões emocionaisdevam ser a prioridade número um no plano das habilidadesempresariais é o fato de promoverem mudanças radicais noambiente de trabalho. Vou explicar o que quero dizeridentificando a importância que há na utilização de três tipos deaptidões da inteligência emocional: poder externar reclamaçõessob a forma de críticas construtivas, criar uma atmosfera emque a diversidade não se constitua numa fonte de discórdia eonde o trabalho em equipe seja eficaz.A CRÍTICA É A TAREFA NÚMERO UMEle era um engenheiro muito experiente, dirigia um projeto dedesenvolvimento de programas de computador e estavaapresentando o resultado de meses de trabalho de sua equipe aovice-presidente para desenvolvimento de produtos da empresa.Os homens e mulheres que haviam trabalhado longos dias comele, semana após semana, ali estavam, orgulhosos de mostrar ofruto de um esforço tão grande. Mas, quando o engenheiroacabou de fazer a apresentação do projeto, o vice-presidentevoltou-se para ele e perguntou sarcasticamente:— Quanto tempo você tem de formado? Essas especificaçõessão ridículas. Não têm chance de serem aprovadas por mim.O engenheiro, extremamente embaraçado e sem graça, ficousentado macambúzio durante o resto da reunião, totalmentecalado. O pessoal da sua equipe fez algumas observações proforma — algumas hostis, inclusive — em defesa do projeto. Ovice-presidente teve de se retirar e a reunião foi abruptamenteinterrompida, deixando um traço de ressentimento e raiva.Nas duas semanas seguintes, o engenheiro viveu obcecadocom as observações feitas pelo vice-presidente. Desanimado edeprimido, estava certo de que nunca mais receberia outratarefa importante na empresa e pensava em demitir-se, emboragostasse de trabalhar ali.Finalmente, foi até o vice-presidente, lembrou-lhe da reunião,das críticas que fizera e falou do efeito desmoralizante que elascausaram. Depois fez uma pergunta bem objetiva:— Estou meio confuso com o que o senhor pretendia. Achoque não estava apenas querendo me embaraçar... tinha algumoutro objetivo em mente?O vice-presidente ficou surpreso — não imaginara que suas
observações tivessem causado tanta devastação. O que naverdade achara é que o projeto era bom, mas que deveria sermais elaborado; não pretendera absolutamente descartá-lo.Simplesmente não percebera, disse, como se expressara mal,nem que havia ferido os sentimentos de alguém. E, ainda quetarde, desculpou-se.4O que de fato ocorreu foi um problema de ausência defeedback, ou seja, de as pessoas não terem recebido ainformação necessária para que seus esforços fossem mantidosnos trilhos. Em sua acepção original, formulada pela Teoria deSistemas, o feedback consiste no intercâmbio de informaçõessobre o funcionamento de parte de um sistema, já que umaparte interage com as demais, de tal modo que, quando umadelas entra em desarmonia com o todo, deva ser reajustada.Numa empresa, todos fazem parte de um sistema e, neste caso,o feedback é a possibilidade de evitar a entropia — a troca deinformação permite que as pessoas saibam que seus respectivostrabalhos estão sendo bem executados, que precisam aprimorálo,melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoasficam no escuro; não têm idéia da avaliação que o chefe faz deseu trabalho, com os colegas, ou o que é esperado delas, equalquer problema que eventualmente exista só tende a seagravar com o passar do tempo.Num certo sentido, a crítica é uma das mais importantestarefas de um administrador. Contudo, é também temida epostergada. E, tal como o sarcástico vice-presidente, muitosadministradores dominam mal a difícil arte de fornecer ofeedback. Essa deficiência tem um alto custo: assim como asaúde emocional de um casal depende da forma como elesexternam suas queixas, também a eficiência, satisfação eprodutividade das pessoas no trabalho dependem de como lhessão transmitidos os problemas incômodos. Na verdade, amaneira como são feitas e como são recebidas as críticas dizmuito sobre até onde as pessoas estão satisfeitas com seutrabalho, com os que trabalham com elas e com a chefia.A Pior Maneira de Motivar AlguémAs vicissitudes emocionais que atuam no casamento tambématuam no ambiente de trabalho, assumindo formas semelhantes.As críticas são expressas mais como ataques pessoais do quecomo reclamações específicas a partir das quais alguma medidapossa ser tomada; há agressões emocionais com forte carga derepugnância, sarcasmo e descaso; esse tipo de atitude provocauma reação defensiva, fuga à responsabilidade e, finalmente, o
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a arte de convencer as pessoas a trabalharem com vistas a um
objetivo comum. E, em termos de condução da própria carreira,
talvez não haja nada mais essencial do que saber o que sentimos
a respeito do quê — e que mudanças nos deixariam de fato
satisfeitos com o nosso trabalho.
Um motivo menos óbvio para que as aptidões emocionais
devam ser a prioridade número um no plano das habilidades
empresariais é o fato de promoverem mudanças radicais no
ambiente de trabalho. Vou explicar o que quero dizer
identificando a importância que há na utilização de três tipos de
aptidões da inteligência emocional: poder externar reclamações
sob a forma de críticas construtivas, criar uma atmosfera em
que a diversidade não se constitua numa fonte de discórdia e
onde o trabalho em equipe seja eficaz.
A CRÍTICA É A TAREFA NÚMERO UM
Ele era um engenheiro muito experiente, dirigia um projeto de
desenvolvimento de programas de computador e estava
apresentando o resultado de meses de trabalho de sua equipe ao
vice-presidente para desenvolvimento de produtos da empresa.
Os homens e mulheres que haviam trabalhado longos dias com
ele, semana após semana, ali estavam, orgulhosos de mostrar o
fruto de um esforço tão grande. Mas, quando o engenheiro
acabou de fazer a apresentação do projeto, o vice-presidente
voltou-se para ele e perguntou sarcasticamente:
— Quanto tempo você tem de formado? Essas especificações
são ridículas. Não têm chance de serem aprovadas por mim.
O engenheiro, extremamente embaraçado e sem graça, ficou
sentado macambúzio durante o resto da reunião, totalmente
calado. O pessoal da sua equipe fez algumas observações pro
forma — algumas hostis, inclusive — em defesa do projeto. O
vice-presidente teve de se retirar e a reunião foi abruptamente
interrompida, deixando um traço de ressentimento e raiva.
Nas duas semanas seguintes, o engenheiro viveu obcecado
com as observações feitas pelo vice-presidente. Desanimado e
deprimido, estava certo de que nunca mais receberia outra
tarefa importante na empresa e pensava em demitir-se, embora
gostasse de trabalhar ali.
Finalmente, foi até o vice-presidente, lembrou-lhe da reunião,
das críticas que fizera e falou do efeito desmoralizante que elas
causaram. Depois fez uma pergunta bem objetiva:
— Estou meio confuso com o que o senhor pretendia. Acho
que não estava apenas querendo me embaraçar... tinha algum
outro objetivo em mente?
O vice-presidente ficou surpreso — não imaginara que suas