Gestão Hospitalar N.º 18 2019

GH Segurança do doente
“
OS ADMINISTRADORES
HOSPITALARES DESEMPENHAM
UM PAPEL FULCRAL
NA INTRODUÇÃO
DE UMA NOVA CULTURA
ORGANIZACIONAL DADO
QUE DEVEM SER DETENTORES
DE UMA ELEVADA LITERACIA
EM SEGURANÇA DO DOENTE.
”
estudos realizados identificaram uma elevada frequência
de EArMs com um impacto significativo na
morbilidade, mortalidade e custos em saúde.
Em resposta a este desiderato têm sido emanadas ao
longo das últimas décadas diferentes estratégias para
reduzir os EArMs, desenvolvidas por instituições de
âmbito internacional e nacional: por exemplo, sabemos
da publicação de nova legislação, do lançamento
de novos desafios junto dos diferentes intervenientes
do setor da saúde, o desenvolvimento de novos
projetos e programas que englobam o uso de novas
tecnologias, da formação específica e da utilização de
novas práticas profissionais. Apesar das múltiplas estratégias
implementadas nas últimas décadas verificamos
que, globalmente, não se tem obtido o sucesso
pretendido, continuando os EArMs a ser considerados
um problema de saúde pública pelas suas repercussões
avassaladoras quer ao nível dos doentes
quer ao nível dos sistemas de saúde 1 . Termos bem
presente a noção de que nem todos os eventos identificados
podem ser evitados mas sabemos que a sua
frequência pode ser reduzida. Por exemplo, segundo
a OMS existem intervenções específicas destinadas
a corrigir potenciais fontes de erro. Destas salientamos
a melhoria dos processos organizacionais internos,
o uso das diferentes tecnologias e a construção/
reforço de uma cultura organizacional mais segura,
transparente e justa 1,6 .
Apesar da cultura de segurança ser considerada um
dos fatores chave para reduzir os eventos adversos
(medicamentoso ou outro), verificamos que esta
ainda não está enraizada nos diferentes e complexos
desempenhos da atividade clínica. Para corroborar
esta afirmação referimos os resultados da avaliação
realizada pela DGS 18 , desenvolvida em 55 unidades
hospitalares em Portugal no ano de 2014. Decorrente
da sua leitura reforçamos a nossa convicção de que
os profissionais de saúde e as instituições ainda não
consideram a cultura de segurança do doente uma
prioridade e a cultura de notificação e aprendizagem
dos hospitais é fraca. Ainda sobre este ponto Faria 19
refere que a “construção de uma verdadeira cultura
de segurança não depende apenas da existência de
um quadro legal adequado, mas de um esforço de
natureza multidisciplinar e da criação de um ambiente
de não-culpabilização dos profissionais de saúde, pois
o risco é inerente ao sector de cuidados de saúde,
subsistindo mesmo perante um pleno cumprimento
das leges artis e das normas de segurança”.
Para a prossecução desta cultura organizacional de
segurança requerem-se mudanças estruturais no seio
das organizações de saúde. Para que possam existir
ruturas com o status quo instalado nas organizações
de saúde entendemos que, antes de se definir a visão
e as novas estratégias da organização, se devem selecionar
em primeiro lugar as pessoas certas para os
lugares certos, ou seja, que estas reúnam as competências
certas - aptidões, conhecimentos e talento 21 .
Isto significa que não dão só respostas ao como fazer
mas, além destas, reúnem também competências individuais
inatas como, por exemplo, o empenho ou
motivação, o raciocínio crítico e a capacidade de relacionamento
que, integradas com as anteriores, permitem
levar à concretização dos objetivos traçados
pela organização 20 .
Segue-se posteriormente a definição da estratégia
a adotar, através do uso dos instrumentos de gestão
onde, de forma eficiente e eficaz, se pretende alocar
os recursos adequados, definir a cultura organizacional
pretendida, desenvolver os processos internos
e externos à organização e introduzir racionalmente
a tecnologia que responda aos objetivos inicialmente
traçados. Sem a assunção efetiva destes pressupostos
todos os outros processos de decisão são potencialmente
redundantes.
Sobre esta matéria sabemos que nas últimas décadas
a evidência nos tem demonstrado que os habituais
modelos utilizados suportados em ações gestionárias
fragmentadas não têm sido de todo eficazes para
redução dos EArMs intra-hospitalares e, consequentemente,
não têm permitido aumentar a segurança
do doente. Dado que as causas subjacentes às ocorrências
dos EArMs intra-hospitalares são de natureza
multifactorial, de uma forma geral, qualquer evento
adverso que atinge o doente não decorre apenas de
uma ação inapropriada de uma única pessoa, mas
sim de uma combinação de fatores que resultam da
falha do sistema. Uma vez mais a evidência apontanos
para a necessidade de se implementar processos
e procedimentos suportados num modelo holístico
olhando para o todo organizacional. Existe por isso
a convicção de que, ao introduzirmos uma cultura organizacional
sistémica, o número de profissionais adequado,
a cultura organizacional, os processos e a tecnologia
devem assumir o mesmo grau de importância,
devendo ser contemplados em simultâneo 6 .
Razões suficientes para se refletirmos sobre a premência
de se implementar uma nova abordagem holística
na redução dos EArMs intra-hospitalares. Dado
que existe a necessidade de se gerirem recursos de
forma eficiente e eficaz, quase sempre muito escassos,
depreendemos que este modelo integrado poderá
ser implementado, de uma forma faseada, através da
introdução de projetos/programas piloto. Uma estratégia
possível seria a de começar por selecionar os serviços
que apresentam um maior número de doentes
com caraterísticas de risco para a ocorrência de EAr-
Ms intra-hospitalares e de prescrições de classes de
medicamentos mais associadas a estes eventos.
De acordo com esta reflexão facilmente depreendemos
que os Administradores Hospitalares desempenham
um papel fulcral na introdução de uma nova
cultura organizacional dado que devem ser detentores
de uma elevada literacia em segurança do doente
permitindo-lhe contribuir decisivamente para a criação
de ambientes promotores de uma exigente cultura
de segurança. Atores fundamentais no sistema
de saúde os Administradores Hospitalares devem ter
uma forte e efetiva participação através da utilização
dos instrumentos poderosos de liderança onde a conjugação
e articulação entre os interesses da organização
interna e externa se apresentam como um desígnio
fundamental. Suportados nestes princípios de
liderança deverão implementar uma gestão integrada
competente que permita desenvolver e fortalecer
uma comunicação interna e externa eficaz, implementando
medidas que sejam entendidas pela maioria
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