SCMedia News | Revista | Outubro 2019

Outubro’19
4,60€ Mensal
4
PROCUREMENT
EFICIENTE
NO CIRQUE DU
SOLEIL
EVOLUÇÃO: BOOK,
E-BOOK, WOOK
COMBATE AO
DESPERDÍCIO
NADA SE PERDE NA
SUPPLY CHAIN
Sugal Group
Negócio concentra muita logística

dora.assis@supplychainmagazine.pt
Dora Assis
EDITORIAL
(RE)LANÇAR OS DADOS
«O que define o nosso carácter é o que fazemos quando ninguém está a ver»
John Wooden
Os debates eleitorais já lá vão, as campanhas e
caravanas partidárias que espalharam promessas
e beijos de Norte a Sul também e, da ida às urnas,
já saiu novo Governo. É o maior de sempre: 20
ministros e 50 secretários de Estado, mas nenhum
é dos Transportes ou da Logística. E lá vamos nós
para mais uma voltinha no carrossel!
Em fim de campanha estão também os
produtores de tomate, que é tempo dele. O
Sugal Group é um dos maiores produtores de
concentrado e polpa a nível global e o único que
detém duas campanhas de tomate no mesmo
ano. Uma capacidade instalada para processar
2,4 milhões de toneladas de tomate fresco e um
crescimento anual médio de 18% ao ano são
alguns dos números deste negócio que, como vai
ver, concentra muita logística.
Da logística depende, e muito, o Dia das
Compras na Net. A oitava edição foi agora em
Outubro e já conta com a participação de mais de
100 marcas. Fomos conhecer um pouco melhor
a logística envolvida nesta iniciativa que agrega
websites e lojas de comércio electrónico de
marcas presentes em Portugal, como é o caso da
Fnac, La Redoute, El Corte Inglés ou o Continente
Online. Quando o tema é Ecommerce, recebermos
aquilo que é esperado traz sempre conforto e
segurança no que está para vir.
Confiança no futuro é algo que não falta à Porto
Editora, que acaba de investir seis milhões de
euros na sua unidade gráfica e logística. O Zuslog,
assim se chama o bloco logístico, tem agora
capacidade para armazenar 21 mil europaletes, 70
mil contentores e 12 milhões de livros, expedindo
diariamente entre 12 e 15 mil volumes para
distribuição. De parabéns está a aposta deste
grupo editorial no online. Estávamos no virar do
milénio quando a Porto Editora criou a primeira
livraria virtual em Portugal. Este mês também
falamos da Wook, que já completou 20 anos e tem
sabido resistir, primeiro à bolha “dot.com” e agora
à concorrência.
Virar a página é o que se está a tentar fazer
no mundo procurando combater o desperdício.
Finalmente lá percebemos que os recursos
naturais são finitos e que, na verdade, deitar fora
é algo que simplesmente não existe. Abordamos o
desperdício alimentar e o que está a ser feito para
minimizar a situação, nomeadamente no retalho.
Combatê-lo e minimizá-lo, nos seus diferentes
níveis, passou a integrar a agenda de quem está
na supply chain. Noutros termos? Na supply
chain nada se perde e tudo se transforma. Nem
Lavoisier diria melhor.
Sim, finalmente, Outubro já se parece com o
Outono e até as folhas das árvores fazem o que
lhes compete nesta altura do ano e, não tarda
muito, já se sente o Natal por aí.Trivial e assunto
de somenos importância? Não, não é. Na logística,
como todos sabemos, já começou há uns tempos
e, quem sabe, para o mês que vem falamos sobre
isso?

4
OUTUBRO 2019
#22 #28
#46
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
Produção automóvel cresce 78,2% 6
LOGÍSTICA
Sugal Group - Negócio concentra muita
logística 8
O potencial inexplorado da logística
inversa 18
Um incentivo ao e-commerce 22
Empack and Transport&Logistics com
balanço positivo 28
Evolução: book, e-book, wook 30
PROCUREMENT
Procurement eficiente no Cirque du
Soleil 36
O que leva os clientes internos
a confiarem no profissional de
procurement? 42
Olhar para o horizonte com uma visão
futurista 46
INTRALOGÍSTICA
Porto Editora retoma produção na
Maia 48

SCMedia News 5
TECNOLOGIAS
Combate ao desperdício: Nada se perde
na supply chain 52
2020 Third Party Logistics Study 58
Um expoente de coexistência
da loja física com o digital 59
TRANSPORTE
CARREIRA
#48 #68
“Não estamos de passagem, estamos
para ficar” 64
A busca por profissionais
de logística 68
O MUNDO É REDONDO
Crítica do livro My Life in Leadership,
Frances Hesselbein 74
FICHA TÉCNICA
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
Al. Júlio Dinis, nº68 - São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
NPC_
514707143
Capital Social_
100,00€
Participações Sociais_
Susana Silva
Administração_
Filipe Barros
Sede, Administração e Redacção_
Al. Júlio Dinis, nº68 - São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Registo na ERC n.º _
127322
Depósito Legal n.º _
458604/19
Directora _
Dora Assis
Redacção_
Ana Paiva, Fábio Santos
Colaboraram_
Cláudia Brito, Pedro Rocha
Design e Fotografia_
Alexandra Santos
Projecto Gráfico_
Maria João Carvalho
Paginação_
Alexandra Santos
Circulação & Eventos_
Inês Ferreira
Direcção Comercial_
Filipe Barros
Sales & Marketing_
Margarida Matildes
Impressão_
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem_
3 mil exemplares
Os artigos assinados apenas veiculam a posição dos
seus autores.
Interdita a reprodução de textos e imagens sem
autorização expressa.

6 OUTUBRO 2019
FACTOS
& NÚMEROS
PRODUÇÃO AUTOMÓVEL
CRESCE 78,2 POR CENTO
92,7% da Produção
é exportada
E
m Agosto de 2019, segundo a ACAP,
foram produzidos em Portugal 13.711
veículos automóveis o que representou
um crescimento de 78,2 por cento face ao mês
homólogo de 2018.
Em termos acumulados, nos oito meses
de 2019, saíram das fábricas instaladas em
Portugal 225.102 veículos. Ou seja, mais 18,8
por cento do que em igual período do ano
anterior.
Produção automóvel em Portugal
A informação estatística relativa ao ano
de 2019 confirma a importância que as
exportações representam para o sector
automóvel já que 97 por cento dos veículos
fabricados em Portugal têm como destino o
mercado externo, o que, sublinhe-se, contribui
de forma significativa para a balança comercial
portuguesa.
Fonte: ACAP
Ligeiros de Passageiros
Comerciais Ligeiros
Veículos Pesados
Total Produção Automóvel
Agosto 2019 Janeiro - Agosto 2019
Unidades Var. 19/18 Unidades Var. 19/18
10.889 82,3% 183.974 20,8%
2.683 76,0% 37.654 11,2%
139 -29,4% 3.474 1,6%
13.711 78,2% 225.102 18,8%
MONTAGEM DE VEÍCULOS
AUTOMÓVEIS PESADOS
A Europa continua a ser o mercado líder
nas exportações dos veículos fabricados em
território nacional – com 97,5 por cento.
Alemanha (24,2%)
Em Agosto foram montados 119 veículos
pesados (+7,2%) e, em termos acumulados,
de Janeiro a Agosto, foram montados 2.262
veículos (+110,6%). Destes, foram exportados
92,7 por cento, tendo sido a América (87,5%) o
seu principal destino. •
França (15%)
Itália (14,7%)
Espanha (10,9%)

SCMedia News 7
Terreno Industrial
ZONA INDUSTRIAL DE LINHÓ (SINTRA)
85.000 m 2
• INDÚSTRIA
• LOGÍSTICA
• RETAIL
Próximo:
- Autodromo do Estoril
- Zona Industrial da Beloura
- Centro Logístico LIDL
Contacto:
terreno.landlog@gmail.com

8
OUTUBRO 2019
LOGÍSTICA
Sugal Group processa
2,4 milhões de
toneladas de tomate
NEGÓCIO CONCENTRA
MUITA LOGÍSTICA
Texto: Ana Paiva
Fotos: Sugal
Detentor de várias fábricas com diferentes capacidades e exportador para vários países,
o Sugal Group tem a seu cargo a produção, a colheita e o processamento de tomate. São o
único grupo global que detém duas campanhas de tomate no mesmo ano, pelo que a supply
chain do grupo concentra muita logística… e muito tomate.

SCMedia News 9
O
tomate é um fruto sazonal, ou seja, a
sua colheita é sempre feita na mesma
altura: terminou agora, em Setembro, a
campanha do tomate. Não, a sazonalidade
não é um factor negativo para este tipo de
negócio. O Sugal Group, um dos maiores
produtores de concentrado e polpa de frutas
a nível global, é o único que detém duas
campanhas de tomate no mesmo ano. E esta
é a chave para o grupo ter rentabilidade todo
As fábricas da Azambuja e de Benavente
têm capacidade instalada, as duas juntas, de
12.000 toneladas de tomate fresco diariamente,
produzindo o concentrado de tomate industrial,
molho de pizza, tomate em pedaços e formatos
para cadeias de Food Service. A unidade
industrial de Benavente dispõe ainda de uma
fábrica de retalho que inclui sete linhas de
produção, desde embalagens de plástico para
ketchups, molhos barbecues e pizza; vidro para
A produção de retalho tem implementado o sistema
de pull planning, utilizando diversas ferramentas
lean, como caixas de nivelamento, caixa logística,
ferramentas de gestão visual e daily kaizen, de forma
a conseguir responder às mais altas exigências de
mercado e manter elevados níveis de serviço, a par
dĄeċ uơmőa rƄeċdĄuơçĀãùoŝ dĄoŝsƌ sƌtƙoŝcýkŅsƌ eċ dĄasƌ iİnœeċfiǟcýiİêĐnœcýiİasƌ dĄoŝ
processo
o ano através da produção e colheita de um
fruto sazonal.
Detêm duas fábricas em Portugal, na
Azambuja e em Benavente, uma em Espanha,
na Andaluzia, e duas no Chile, em Tilcoco e
em Talca. Nestas geografias são realizadas
duas campanhas de tomate. Em Portugal e
em Espanha decorrem entre o início de Julho
e o final de Setembro. Já no Chile ocorre entre
Janeiro e início de Maio.
Ricardo Ramos, director de supply chain do
Sugal Group, refere que têm “uma capacidade
instalada de 2,4 milhões de toneladas de
tomate fresco processado, o que representa
um crescimento anual médio de 18%/ano da
capacidade instalada ao longo dos últimos 20
anos e um investimento acumulado de cerca de
250 milhões de euros”.
polpas, passatas e molhos diversos de tomate;
Tetra 200 ml, 500 ml e Recart, uma embalagem
que permite aglomerar vários tipos de produto
desde polpas, pedaços e tomate pelado (uma
inovação a nível mundial deste tipo de produto
numa embalagem mais sustentável); e ainda
de uma linha de pouches focada nas cadeias de
food service.
Por sua vez, a fábrica de Espanha tem
capacidade para processar 4.400 toneladas
diariamente de tomate fresco e, as duas
fábricas no Chile, 12.000 toneladas de tomate
fresco por dia, a que acrescem 2.000 toneladas
de frutas entre as quais maçã, pêra, pêssego,
morango e ameixa.
“Estas localizações são de excelência porque
é onde o tomate cresce de forma natural e
saudável”, indica Ricardo Ramos.

10
OUTUBRO 2019
Colheita,
Transformação,
Transporte,
Exportação
O Sugal Group tem duas áreas de
negócio: uma b2b industrial, onde
é feita a transformação do tomate
como matéria-prima para as indústrias
transformadoras clientes do grupo, e
outra b2c, focada na parte de retalho
em que os produtos chegam ao
consumidor final.
Na parte dos produtos de retalho,
pode ser utilizado o tomate fresco
colhido directamente do campo e
embalado em menos de 24h num
conceito de “colheita fresca” para a marca
Guloso, ou pode ser utilizado o concentrado
de tomate como matéria-prima. A unidade
industrial de Benavente respeita o seguinte
processo “a produção de retalho tem
implementado o sistema de pull planning,
utilizando diversas ferramentas lean, como
caixas de nivelamento, caixa logística,
ferramentas de gestão visual e daily kaizen,
de forma a conseguir responder às mais altas
exigências de mercado e manter elevados
níveis de serviço, a par de uma redução dos
stocks e das ineficiências do processo”, explica
o director de supply chain.

SCMedia News 11
Todo o processo envolve transporte inbound,
desde os campos em que são colhidos os
tomates até à fábrica, e outbound, desde a
fábrica ou centro logístico até ao destino final.
Em Portugal, apenas entre 30% a 40% dos
transportes inbound de tomate são operados
pela Sugal, sendo os restantes operados pelos
próprios produtores. Os transportes outbound
são externalizados.
O mesmo não acontece em Espanha e no
Chile, onde o Sugal Group controla todas
as operações e os transportes inbound e
outbound estão a seu cargo, o que permite
“não só sinergias de transportes e de custos,
como também um correcto nivelamento da
entrada de tomate na fábrica”, indica Ricardo
Ramos.
A nível nacional recorrem ainda a dois
armazéns à responsabilidade de outra empresa
onde guardam produtos finais produzidos
directamente em campanha no conceito de
colheita fresca, ou seja, em regime sazonal.
Já no Reino Unido, em França e na Polónia

12
OUTUBRO 2019
utilizam três plataformas logísticas externas, para facilitar as
suas operações de distribuição mais próximas destes mercados.
O transporte próprio de mercadoria em Portugal afirma-se
como uma das principais metas que a empresa pretende atingir
nos próximos anos, segundo o director de supply chain. 95%
do que é produzido pela Sugal é exportado. O concentrado
que parte das unidades industriais do grupo é comprado por
grandes unidades industriais líderes do sector alimentar e que
têm o tomate como um dos principais ingredientes
dos seus produtos e, portanto, há a exigência de
terem na sua cadeia de abastecimento parceiros
que garantam a qualidade e nível
de serviço e que adicionem valor
à sua marca.
A nível geográfico, o
continente para o qual é
exportado mais produto é para
a Europa, seguido
da América do Sul,
Médio Oriente e Ásia,
América do Norte e
Central, África e Oceânia.
O Sugal Group
traça o objectivo
de chegar ao final
de 2019 a exportar
para 70 países,
prosseguindo
a trajectória de
crescimento da facturação (que em
2018 ascendeu a mais de 285 milhões
de euros).

SCMedia News 13
“
ALMEJAMOS, IGUALMENTE, MELHORAR
A EFICIÊNCIA ENERGÉTICA E, PARA TAL,
PROMOVEMOS A UTILIZAÇÃO DE ENERGIAS
RENOVÁVEIS SEMPRE QUE POSSÍVEL E
UTILIZAMOS GÁS NATURAL PARA AS CALDEIRAS
HÁ MAIS DE UMA DÉCADA NA AZAMBUJA E,
DESDE 2011, EM BENAVENTE, ESTANDO TAMBÉM
IMPLEMENTADO UM PROJECTO DE CARBON FREE
DESDE 2010
”
PUB

14
OUTUBRO 2019
Objectivos alcançados,
mas insatisfação constante
Num negócio como o da Sugal, que opera
em três países diferentes, as tecnologias
de informação podem mostrar-se úteis
e vantajosas. Nas palavras de Ricardo
Ramos contribuem “decisivamente para a
automatização dos nossos fluxos, melhoria dos
níveis de serviço, maior precisão na definição
dos níveis de stock, redução dos gastos da
cadeia de abastecimento, bem como para uma
maior partilha de dados”.
Além disso, permitem reforçar a relação
com os parceiros mais directos na cadeia de
abastecimento e ainda prevenir quebras de
confidencialidade ou outro tipo de riscos de
origem electrónica.
Intercâmbio Electrónico de Dados (EDI),
Identificação por Radiofrequência (RFID),
ferramentas de suporte à decisão e módulos
especializados em sistemas de informações
integrados (ERP) são algumas das tecnologias
implementadas/em implementação no Sugal
Group.

SCMedia News 15
Outra questão importante a que o grupo não
se mostra indiferente é o meio ambiente e a
sua preservação. E, uma vez que se trata da
produção, colheita e tratamento de um produto
agrícola há algo indispensável neste processo
que se quer suficiente e não desperdiçado: a
água, o solo e a energia.
A cultura do tomate requer rega constante
e, por isso, no campo é utilizado um sistema
de irrigação gota-a-gota que permite reduzir
40% do consumo de água em comparação
com os métodos tradicionais. Por sua vez, na
fábrica, o volume de água necessário é muito
mais elevado. Assim, recorrem a um sistema de
reciclagem de águas e ao tratamento de águas
residuais na estação de tratamento (ETAR)
visando conseguir assegurar uma produção
sustentável.
“Almejamos, igualmente, melhorar a
eficiência energética e, para tal, promovemos
a utilização de energias renováveis sempre
que possível e utilizamos gás natural para as
caldeiras há mais de uma década na Azambuja
e, desde 2011, em Benavente, estamos também
a implementar um projecto ‘carbon free’ desde
2010”, refere o director de supply chain.

16
OUTUBRO 2019
Além destes, a empresa propõe-se ainda a
outras metas sustentáveis, como é o caso da
mobilidade eléctrica. Este ano já adquiriram a
primeira viatura 100% eléctrica para a força de
vendas comercial e estão a estudar alternativas
ao transporte terrestre convencional a diesel,
pelo recurso recorrente a transportes inbound
e outbound, quer seja com viaturas a GNV ou
comboio.
Existe ainda um foco adicional, o da
economia circular, em que procuram “potenciar
em mais de 50% o reaproveitamento actual dos
nossos bidões e bins, recolhendo-os dos nossos
clientes por todo o mundo, aproveitando os
retornos dos transportes marítimos e, mediante
o restauro deste vasilhame que já hoje
fazemos, reutilizá-los com a sua reintrodução
no processo para a campanha do ano seguinte”,
sublinha Ricardo Ramos.
O Sugal Group tem a linha de objectivos bem
definida, tendo conseguido concretizar alguns,
mas não perdendo de vista os que ainda estão
por alcançar.
Um dos desafios que perfilam é “redefinir
o mapa logístico actual e implementar novas
abordagens ao mercado e formas de chegar
ao destino final da maneira mais económica e
sustentável possível”, indica Ricardo Ramos.
Novos investimentos, novos negócios,
novas geografias. São hipóteses
que o director de supply chain não
afasta, caracterizando o grupo como
“permanentemente insatisfeitos”,
reforçando a ideia de que se encontram
bastante atentos
ao mercado. •
“
ESTAS LOCALIZAÇÕES SÃO
DE EXCELÊNCIA PORQUE
É ONDE O TOMATE CRESCE
DE FORMA NATURAL E
SAUDÁVEL
”

SCMedia News 17
Revolução
VERDE
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Organização

18
OUTUBRO 2019
LOGÍSTICA
O papel da
logística inversa
O POTENCIAL
INEXPLORADO DA
LOGÍSTICA INVERSA
Texto: Jim Dempsey, Director Panasonic
Fonte: Supply Chain Brain
Com o crescimento do comércio electrónico, algumas empresas devem adoptar estratégias
qƃuơeċ lňhīeċsƌ eċxǃiİjłamő pƁoŝuơcýoŝsƌ cýuơsƌtƙoŝsƌ, mőaiİoŝrƄ eċfiǟcýiİêĐnœcýiİa eċ aiİnœdĄa uơmőa büoŝa rƄeċlňaçĀãùoŝ cýoŝmő oŝ cýlňiİeċnœtƙeċ.
Como? Através da logística inversa. Ainda não encarada como uma oportunidade, mas sim
como uma despesa para muitas empresas do sector, o seu papel mostra as vantagens que
pode trazer ao seu negócio.

SCMedia News 19
A
logística inversa não é algo novo para
os produtores e retalhistas. Ao longo de
várias décadas que as empresas gerem o
fluxo de mercadorias e materiais devolvidos,
mas este processo tem sido negligenciado a
favor do atendimento de pedidos e da logística
directa.
Para um mercado projectado para atingir,
até 2025, 603,9 mil milhões de dólares, a
logística inversa, quando optimizada, pode não
só incrementar a satisfação do cliente, mas
também o retorno do investimento. No entanto,
embora 75% dos retalhistas a identifiquem
como uma parte importante da cadeia de
abastecimento, apenas 3% a consideram como
uma área essencial de investimento.
Por que razão estão os produtores a largar
tanto dinheiro ‘em cima da mesa’, colocando a
logística inversa em segundo plano? O facto
de ser um processo dispendioso e não rentável
ou, como muitos vêem, mercadorias devolvidas
como resíduos, é um equívoco comum
Porém, quando este processo é simplificado
e optimizado, as empresas podem recuperar
o valor das suas mercadorias devolvidas, quer
estejam danificadas ou não.
Ao reunir o feedback dos clientes sobre
o motivo da devolução, avaliar o valor das
mesmas através da recolha móvel de dados,
partilhar informações no armazém e simplificar
o planeamento do espaço, os fabricantes podem
optimizar o processo de logística inversa e
transformar numa oportunidade lucrativa, o que
antes era considerado um fardo.
DE FORMA A OPTIMIZAR O PROCESSO DE AVALIAÇÃO, OS FUNCIONÁRIOS
PODEM UTILIZAR DISPOSITIVOS MÓVEIS, INCLUINDO SCANNERS DE
CÓDIGOS DE BARRAS, CLASSIFICAÇÃO VISUAL E COMPUTADORES MÓVEIS,
PARA FACILITAR A RECOLHA E PARTILHA DE DADOS EM TEMPO REAL.

20
OUTUBRO 2019
A LOGÍSTICA INVERSA
ENTRA EM ACÇÃO
Assim que um cliente decide devolver uma
compra, é accionado o processo da logística
inversa. À medida que o produto dá entrada
num centro de devolução centralizado, os
funcionários podem preparar as avaliações
inicias com uma triagem local. É importante
perceber se o produto está estragado, se
precisa de reparação ou se não tem alternativa
senão ser mandado fora, ao rastrear as
informações da recolha, entrega e código de
barras, pois fornece transparência em todo o
processo pela cadeia de abastecimento inversa.
Além disso, ajuda ainda a dirigir o produto para
o canal de retorno mais adequado, com mais
eficiência.
Através de todo este procedimento, os
produtores podem tomar decisões mais
rapidamente. De forma a optimizar o processo
de avaliação, os funcionários podem utilizar
dispositivos móveis, incluindo scanners de
códigos de barras, classificação visual e
computadores móveis, para facilitar a recolha e
partilha de dados em tempo real.
É IMPORTANTE QUE OS GERENTES
DE ARMAZÉM SAIBAM QUANTOS
PRODUTOS SERÃO REVENDIDOS,
RECICLADOS, REPARADOS OU
DESCARTADOS, DE FORMA A PEDIR
NOVOS PRODUTOS PARA COLOCAR
EM STOCK NO ARMAZÉM,
ELIMINANDO O DESPERDÍCIO DE
TEMPO E DESPESAS.
Com todas as informações registadas e
digitalizadas, os clientes ficam a saber que a
sua devolução está prontamente disponível.
Conseguem não só rastrear o produto
desde o momento em que está em trânsito
até à recepção do mesmo, mas também têm
visibilidade total caso haja algum problema.
Os scanners de códigos de barras podem
proteger clientes, retalhistas e fabricantes
através do rastreamento individual de cada
produto durante todo o processo de devolução,
garantindo que acabam no destino correcto.
Por último, todos os dados recolhidos sobre
um produto devolvido podem ser utilizados
para determinar a melhor forma de recuperar o
seu valor. Ao chegarem ao centro de devolução
centralizado, os produtos são classificados e
transferidos para serem reciclados, reparados
ou descartados. Factores como os dados do
inventário e a comunicação em tempo real
são essenciais para garantir que o processo de
classificação funcione sem constrangimentos,
e que os produtos sejam direccionados
rapidamente pelo processo de devolução.
Nesta fase, é necessário realizar um inventário
dos produtos devolvidos e acompanhar a
localização, o status e o destino de cada
componente individual, a fim de avançar com o
processo logístico.

SCMedia News 21
Instalar alertas de fluxo de trabalho é outra
maneira de manter os funcionários actualizados
à medida que os produtos passam pelas várias
fases da cadeia de abastecimento inversa.
Estes alertas são enviados directamente para
os dispositivos móveis dos trabalhadores e
fornecem notificações, em tempo real, sobre
os produtos que já se encontram no armazém.
Desta forma, podem controlar e gerir melhor
cada devolução individual e garantir que cada
produto é tratado adequadamente. Ao manter
o volume necessário de dados individuais sobre
os itens devolvidos, as empresas asseguram a
transparência do inventário.
A transmissão de dados em toda a cadeia de
abastecimento inversa mantém os funcionários
informados e permite que se preparem para o
stock recebido. É importante que os gerentes
de armazém saibam quantos produtos
serão revendidos, reciclados, reparados ou
descartados, de forma a pedir novos produtos
para colocar em stock no armazém, eliminando
o desperdício de tempo e despesas.
Com a ascensão do comércio electrónico, que
aumenta a pressão das devoluções, os produtos
que se encontram na cadeia de abastecimento
tendem a passar mais tempo nos canais de
‘trás’ do que nos da ‘frente’, o que resulta num
incremento dos custos de stock, transporte e
armazenamento, e uma redução do lucro.
À medida que este mercado continua a
crescer, as empresas devem mostrar a sua
posição: ou estão de acordo, ou arriscamse
a ser sobrecarregadas pelo volume de
devoluções. Ao implementar ferramentas
e processos como recolha móvel de dados,
análise predictiva, partilha de dados e
planeamento do espaço, os produtores e
retalhistas podem aproveitar ao máximo os
seus retornos, aumentar a satisfação do cliente
e ainda ver retorno no investimento aplicado. •

22
OUTUBRO 2019
UM INCENTIVO
AO E-COMMERCE
LOGÍSTICA
Mais de 100 marcas
participam no Dia das
Compras na Net
Actualmente, a maior parte dos
consumidores procuram ter uma experiência
positiva quando decidem comprar online. De
forma a promover o comércio electrónico,
a ACEPI leva a cabo, anualmente, uma
iniciativa para incentivar os clientes
a comprar online em várias lojas, que
disponibilizam promoções e descontos. Para
isto, há uma grande logística envolvida,
nomeadamente na coordenação dos lojistas
para conseguirem dar resposta a todos os
pedidos.
Texto: Ana Paiva

SCMedia News 23
G
osta de fazer compras?
E se lhe dissermos
que, durante 24 horas,
poderá fazer compras nas
suas lojas favoritas, com
preços acessíveis, sem sair
de casa? Sim, é mesmo isso.
A Associação de Economia
Digital (ACEPI) organiza,
anualmente, o Dia das Compras na Net (DCN),
uma iniciativa que agrega websites e lojas de
comércio electrónico pertencentes a marcas
presentes em Portugal, que disponibilizam
produtos com promoções e descontos.
A oitava edição acontece no
dia 25 de Outubro e já conta
com a participação de mais de
100 marcas.
70%
OF F
comércio electrónico e
das melhores práticas
realizadas neste
contexto.
Agora em termos
práticos: como é que
tudo isto funciona,
logisticamente falando?
Paula Alves, directora
de e-commerce da FNAC Portugal e Tiago
Figueirôa da FNAC Portugal explicam todo o
processo desde o momento em que é registada
a encomenda até à entrega final.
No caso da FNAC existem, pois, três cenários
possíveis.
O vice-presidente da ACEPI, Manuel Paula,
explica que o objectivo é “promover o comércio
electrónico, estimular a economia digital
no nosso país e ampliar a experiência dos
internautas, demonstrando as potencialidades
da Internet que neste dia efectuaram um amplo
conjunto de promoções dos mais variados
produtos”.
Aos lojistas, cabe a tarefa de entregar boas
oportunidades de compra aos consumidores
que optam por esta via.
Manuel Paula faz um balanço positivo sobre
as várias edições do evento “temos assistido a
um número crescente de sites a participar, e a
cada ano o nível de satisfação tem sido maior”.
Acrescenta ainda que o DCN tem vindo a
ganhar relevo junto dos lojistas e consumidores,
o que se re lecte no objectivo de criar uma
acção nacional de dinamização do

24
OUTUBRO 2019
1º CENÁRIO
Quando se trata de um artigo em stock
central, “a equipa logística da internet processa
a encomenda e entrega-a ao transportador
que a pode entregar num ponto de recolha,
numa morada que o cliente tenha fornecido
ou numa das nossas 30 lojas, que é o método
mais popular junto dos clientes da FNAC”. É de
salientar que as encomendas são entregues
no dia útil seguinte, à excepção das lojas em
Saldanha e Amoreiras, em Lisboa, que são
entregues no próprio dia.
É de referir que, não só durante o evento, mas
também ao longo do ano, existe uma pessoa
responsável pela logística dos canais digitais
que tem o dever de fazer cumprir as datas de
entrega ao cliente.
2º CENÁRIO
Caso o cliente encomende um artigo que se
encontra na loja onde o pretende recolher, a
equipa encarregue da logística da loja apenas
prepara a encomenda e, no período de uma
hora, o cliente recebe uma mensagem de texto
a informar que já poderá levantá-la.
3º CENÁRIO
Por último, se o produto encomendado
estiver disponível junto dos parceiros de
marketplace da FNAC, serão estes a preparar a
encomenda e a entregá-la na morada indicada
pelo cliente.
A importância da gestão do stock
Para conseguir corresponder a uma iniciativa
deste género, as lojas devem organizar-se
internamente de forma a dar resposta a todos
os pedidos dos clientes e, para isso, é preciso
ter atenção ao stock.

SCMedia News 25
“Na repartição de stock pelos diferentes
pontos logísticos temos sempre em atenção
a procura de cada um dos locais/canais de
forma a melhor satisfazer os nossos clientes,
minimizando rupturas”, referem Paula Alves
e Tiago Figueiroa. Ainda assim, garantem
que, em qualquer das lojas FNAC, mesmo
que o artigo não se encontre em stock, é
possível encomendar a partir do stock central,
tipicamente para uma entrega no dia seguinte.
Este tema, na perspectiva de Manuel Paula,
director de marketing do El Corte Inglés, outra
das marcas que se juntou ao evento, é encarado
como um desafio, uma vez que as vendas têm
vindo a crescer significativamente. Explica que
a previsão de venda é constantemente afinada,
o que acaba por influenciar a compra que fazem
para dar resposta à necessidade dos clientes.
“
TEMOS ASSISTIDO A UM
NÚMERO CRESCENTE DE SITES
A PARTICIPAR, E CADA ANO
O NÍVEL DE SATISFAÇÃO TEM
SIDO MAIOR
”
No que diz respeito às encomendas, estas
são acompanhadas por um sistema interno que
assegura que as entregas correm dentro dos
níveis de serviço estipulados e “se algo correr
mal, facilmente conseguimos agir e informar o
cliente para que seja encontrada uma solução”,
refere Manuel Paula.
Para o Continente Online e para a La
Redoute, a mecânica desta operação não é
estranha, uma vez que o comércio online é a
base do negócio.
No caso do Continente, existe uma equipa
dedicada à gestão de encomenda do canal,
durante todo o ano, que se encontra integrada
com as restantes equipas da marca, de forma
a conseguir corresponder, de melhor forma, às
necessidades dos clientes.

26
OUTUBRO 2019
A marca detém ainda ferramentas baseadas
em conhecimento de informação real e
predictiva que servem para suportar os
processos relacionados com o stock dos
produtos.
Relativamente às entregas, estas podem ser
realizadas no próprio dia. Com o objectivo de
reforçar “a proposta de valor de conveniência
aos nossos clientes temos também actualmente
um conjunto de parcerias para entregas de uma
gama adaptada de produtos até 40 minutos”,
afirma Pedro Santos, director de e-commerce
Sonae MC. Refere ainda que têm assistido ao
crescimento do levantamento de encomendas
nas lojas, embora, dependendo de factores
como o tipo de produto ou geografia, podendo
ser também realizada a entrega ao cliente
através de serviços dedicados ou das redes que
têm vindo a desenvolver com parceiros.
A La Redoute não regista diferença nos
processos que existem para o DCN ou para
qualquer outro dia. Assim, Paulo Mateus Pinto,
CEO da La Redoute Portugal, explica que “as
encomendas realizadas nesse dia seguem o
fluxo habitual das encomendas. Não temos
nenhuma acção específica para esta operação”.
Existe uma pessoa no departamento
de marketing que, neste caso, segue mais
atentamente esta operação, mas a gestão
é semelhante a todas as outras que são
realizadas na La Redoute, acrescenta Paulo
Mateus Pinto.
A conclusão de todas estas marcas é
que o Dia das Compras na Net é uma boa
oportunidade para promover a importância
deste canal, que é o comércio electrónico, para
fazer compras, bem como para atrair os clientes
aos respectivos sites das marcas. •

FORMAÇÃO EM
DEMAND DRIVEN MRP
SCMedia News 27
_fundamentação
Como conseguir 100% de nível de serviço reduzindo os inventários
Nos tempos atuais é importante questionar-se de forma crítica certos aspetos chave do
negócio, tais como o inventário, ao mesmo tempo que programamos estratégias efetivas
para diminuir os seus custos. Mas... como se pode reduzir o investimento no inventário?
E como podemos diminuir os inventários encurtando os prazos de entrega e melhorando
o nível de serviço?
Data_
07 de Novembro de 2019
Horário_
09H30- 17H00
Ao longo deste curso será apresentada uma solução inovadora na gestão de materiais,
que tem permitido alcançar resultados extraordinários, num mundo cada vez mais
complexo e variável, e no qual de nada serve supor que o futuro será uma mera projeção
do passado.
As previsões de venda não poderão nunca ser o input da nossa planificação de materiais.
Devemos procurar uma alternativa muito mais realista. As empresas de todo o mundo e
de diferentes setores, pioneiras na implantação destas regras, têm conseguido:
* Reduzir drasticamente os níveis de stock;
* Aumentar o nível de serviço até 100%;
* Reduzir os custos associados às urgências.
Esta solução chama-se Demand Driven MRP!
Formador_
Manuel A. Castro Hermida_
Master em Logística, pelo Centro Espanhol de Logística. Licenciado pela
Universidade de Vigo em Engenharia Superior Industrial (Organização
Industrial). Programa de Alta Direcção na Escola de Negócios Caixanova.
Formado na Teoria das limitações T.O.C. pelo Avraham Goldratt
Institute Academy (New Haven, USA). Certified Demand Driven Planner
pelo Demand Driven Institute. A sua carreira profissional desenvolveuse
nos Estados Unidos e Espanha, onde liderou implementações de
processos de melhoria continua nas áreas de engenharia, produção
e distribuição, em empresas de setores muito diferentes: têxtil,
automação, aeronáutica, naval, microeletrónica, plásticos, construção
e muitos outros. Alguns dos seus clientes são: TUBACEX, TELEVÉS,
ITP, UNIPAPEL, IBERIA, ESCURÍS, GRUPO ISOLUX, CASER, TECNOBIT,
CIE AUTOMOTIVE, FUCHOSA, OHL, IZAR, ULMA, JAE, EMESA, ACTION
PARK, POMAR, AMPER PROGRAMAS, INDRA SISTEMAS, ISOLUX, URS-
SA, FAGOR AUTOMATION, BLUSENS.
Na atualidade é sócio diretor da Constraints Management Group,
professor do Colégio de Direção do Instituto de Empresa em Madrid e
docente colaborador de diferentes escolas de negócios.
Local_
Tryp Porto Expo Hotel
Valor.de.inscrição_
425€ + IVA
O valor de inscrição inclui
documentação da Acção de
Breaks.
A inscrição só é considerada
após pagamento.
Inscrições_
210 499 074
Organizado por:
Testemunhos.de.edições.anteriores_
“Em relação à formação tenho a informar que é de grande interesse Operacional, e o
formador é fantástico!”
“Foi uma apresentação bem conseguida feita por um formador animado e bem
preparado quanto ao tema e conseguiu criar expectativas elevadas quanto ao futuro
do cálculo de necessidades.”
Em parceria com:

28
OUTUBRO 2019
LOGÍSTICA
Empack and
Transport & Logistics
com balanço positivo
A Empack and Transport & Logistics Porto
contou com milhares de visitantes. Durante dois
dias passaram pela Exponor as mais recentes
iİnœoŝvƽaçĀõżeċsƌ dĄeċsƌtƙiİnœadĄasƌ aoŝsƌ pƁrƄoŝfiǟsƌsƌiİoŝnœaiİsƌ dĄasƌ árƄeċasƌ dĄa
embalagem, armazenagem, manutenção e logística.
O balanço da 5.ª edição do evento “é muito positivo
e para o próximo ano há já 47 empresas inscritas”,
segundo Raquel Carboneras, directora da feira.

SCMedia News
29
Mais de 130 empresas estiveram
representadas naquela que é a maior
feira ibérica de embalagem e logística,
que decorreu na Exponor, nos dias 18 e 19 de
Setembro. Os visitantes tiveram contacto com
novos produtos e conheceram soluções que
poderão acrescentar valor ao seu negócio.
“TIVEMOS MAIS DE 3.000 VISITANTES
PROFISSIONAIS NA FEIRA E OS NOSSOS
EXPOSITORES COMENTARAM CONNOSCO
QUE A QUALIDADE DOS VISITANTES FOI
MUITO ALTA, OU SEJA, EM VEZ DE ESTAREM
PRESENTES APENAS OS COMERCIAIS,
CONTÁMOS COM A PRESENÇA DE CARGOS
ALTOS DAS EMPRESAS VISITANTES”,
SALIENTA RAQUEL CARBONERAS.
Ao longo destas cincos edições, a
Empack&Logistics Porto tornou-se num evento
de referência para o sector de embalagem
e logística em Portugal. “Iniciámos este
projecto porque vimos uma lacuna de mercado
português e queríamos lançar uma feira capaz
de se tornar tão bem sucedida como a de
Madrid”. E, na verdade, na primeira edição, 75%
dos expositores eram espanhóis e hoje 75% são
portugueses, ou seja, a feira conquistou o seu
espaço no mercado português.
€
Economia circular e nova
regulamentação
No centro da discussão da 5.ª edição da
feira esteve a economia circular e os novos
regulamentos para as embalagens de uso único.
Raquel Carboneras lembra que “os visitantes
procuram respostas para os seus desafios, como
a sustentabilidade, os mercados orientados
para o consumidor, a eficiência, processos
mais rápidos, etc. A feira deu respostas a
estes desafios graças à grande variedade de
produtos apresentados e ao programa de
conferências, com intervenções da área do
retalho, embalagens, indústria de alimentos,
e-commerce, que explicaram os seus casos de
estudos”.
Questionada sobre a periodicidade da feira,
Raquel Carboneras explica que “as indústrias
da embalagem e da logística são muito rápidas
e estão em constante evolução. Logo, os
profissionais do sector precisam de encontrar
respostas e a Empack&Logistics Porto é o
encontro anual que permite aos players da área
estarem perante soluções inovadoras para os
seus negócios”.

30
OUTUBRO 2019
LOGÍSTICA
E-Commerce
para livros
EVOLUÇÃO:
BOOK,
E-BOOK,
WOOK
Texto: Fábio Santos
Pioneira na venda de livros online em Portugal, a Wook percorreu um longo caminho até
aos dias de hoje. 20 anos depois, tem mais de 9 milhões de referências, chega a mais de 100
países por todo o mundo, em diversos idiomas, e tem exclusividades como edições de autor ou
centenas de milhares de livros em stock, muitos dos quais já nem se encontram em circulação.

SCMedia News 31
Na altura em que a Wook foi criada, em
1999, ainda não se falava muito em
e-commerce, só alguns anos depois
se viria a utilizar a internet para estes fins.
“Era o tempo do ROBO (Research Online,
Buy Offline)”, explica Rui Aragão, director de
e-commerce da Wook, as pessoas ainda não
confiavam totalmente nas compras online, e
usavam a internet apenas para consulta prévia
antes de visitar a loja física.
”
INVESTIMOS
OBSTINADAMENTE
EM SERVIR BEM E
EM PROPORCIONAR
CONTINUAMENTE UMA
OFERTA EXAUSTIVA,
E MUITAS VEZES
EXCLUSIVA, DE TODA A
EDIÇÃO PRODUZIDA EM
PORTUGUÊS, INGLÊS,
ESPANHOL E FRANCÊS
”
Foi um longo percurso de duas décadas
no mercado nacional e internacional, apenas
com o passar dos anos os clientes foram
confiando mais no digital, e as encomendas
começaram a chegar gradualmente até
aos dias de hoje. Rui Aragão não transfere
o mérito de se tornarem uma referência
nacional no mercado do livro para o facto de
serem pioneiros neste modelo em Portugal,
mas sim que tudo se deveu à estratégia da
qualidade da Wook.
“De um negócio praticamente
inexistente passámos por um período
de transição, de muitos anos, onde
lojas on-line eram usadas para auxiliar
o processo de decisão de compra,
mas a compra era concretizada nos
canais físicos habituais, onde os
clientes encontravam a confiança
necessária para uma compra ‘segura’
“, conta o director. Era um modelo
que complementava um ao outro: a
internet providenciava a visibilidade,
enquanto a loja fornecia o produto…
a logística era mais fácil.

32
OUTUBRO 2019
LIVROS DE LOGÍSTICA E
LOGÍSTICA DOS LIVROS
Hoje a logística passa por muito mais do
que a consulta online e pedidos ocasionais:
o modelo tomou posse dos clientes. A este
novo formato juntam-se diversas dificuldades
logísticas, e Rui Aragão destaca especialmente
a exportação para mercados internacionais
extra-comunitários, que envolvem maiores
burocracias alfandegárias e comprometem
o SLA (sigla inglesa para Acordo de Nível de
Serviço) de acordo com os parâmetros de
exigência da Wook.
O responsável também aponta como
dificuldade a capacidade de entrega dos
diversos operadores logísticos em alturas de
pico, como por exemplo o regresso às aulas,
Black Friday e Natal, “onde a pressão de todos
os sellers nacionais e internacionais abafam
a capacidade de last-mile dos serviços de
entrega, com um impacto muito negativo para
a qualidade da nossa operação”.
FÍSICO VS DIGITAL
Não só a compra online e o modelo de
negócio evoluíram exponencialmente,
mas também o próprio produto teve de ser
repensado ao longo do tempo. O cliente
do século XXI habituou-se ao imediato, e
foi necessário procurar uma forma de lhe
podermos entregar um livro o quanto antes, o
que foi muito facilitado devido ao digital e a
ascensão dos e-books.
Os livros digitais são um modelo que
consegue cortar em grande parte os custos
logísticos associados aos livros, desde custos
de produção (impressão, papel e tintas),
embalamento, entrega, cuidados a ter com
o material e claro, tendo a vantagem do
comodismo para o cliente, que para além de
receber o livro no acto da compra, também
pode aceder ao mesmo em qualquer lugar.
RUI ARAGÃO [Director de E-Commerce da Wook]

SCMedia News 33

34
OUTUBRO 2019
“O e-book cumpre”, defende, “com esse
formato conseguimos disponibilizar, em
segundos, um livro em qualquer lugar do
mundo”. Conta que este modelo ainda não é
muito utilizado em Portugal, mas que existem
muitos portugueses pelo mundo a optar pelos
livros virtuais.
“
A WOOK DISPONIBILIZA A
MAIOR BASE DE DADOS DE
LIVROS PORTUGUESES NESTE
FORMATO
”
Rui Aragão conta que a penetração da leitura
virtual em Portugal está a ser mais lenta que
na maior parte dos países europeus. Segundo
revela, as vendas dos e-books ainda não são
significativas em Portugal, comparativamente
com os mercados internacionais,
exemplificando com o caso dos EUA, onde
houve uma adesão violenta ao digital por
parte dos retalhistas. “Livros a pouco mais
de um euro foi um percurso que os editores
portugueses não conseguiram fazer”, explica.
“A decisão do governo português em
classificar o e-book como artigo de software
(com IVA de 23%) também ditou que o esforço
dos editores para baixar o preço deste formato
do livro fosse consumido pelo imposto”,
critica, mas recentemente essa questão foi
alterada para todo o espaço europeu, o que
poderá contribuir para um ressurgimento deste
mercado.
O “FENÓMENO CLIMATÉRICO
EXTREMO”
Em Março de 2018 as unidades de produção
da Porto Editora sofreram um acidente
climatérico extremo que levou a uma paragem
de produção temporária. Indirectamente,
também a empresa do grupo foi afectada
pela quebra de produção, levando a uma
inactividade forçada do projecto por algumas
semanas. Embora tivessem tido a possibilidade
de cancelar as suas encomendas, os clientes
mostraram-se fiéis e permaneceram aliados à
marca, o que mostrou a confiança depositada
na Wook.
“Com a resiliência que é apanágio do grupo
Porto Editora e a nossa capacidade inventiva
conseguimos implementar, em tempo record,
um plano de contingência para a produção
e para a logística que nos permitiu ter um
abastecimento escolar quase ‘normal’ ”, explica
o director de e-commerce.
“Hoje, um ano e meio depois deste infortúnio,
estamos plenamente operacionais com
instalações totalmente renovadas e mesmo
requalificadas onde mantemos uma operação
24 sobre 7”, conta o responsável.

SCMedia News 35
Para uma plataforma online se manter
operacional e pronta a responder ao mercado
é necessário investir em tecnologia. Rui
Aragão conclui explicando que não investir
em melhorias não é uma opção nos dias de
hoje: “mesmo tendo dimensionado as nossas
soluções com um horizonte de crescimento
ambicioso, não há praticamente ano em que
não se façam investimentos em novas soluções
técnicas ou estruturais a fim de permitir
continuar a dar resposta efectiva às crescentes
exigências de mercado”. •
“
OS LIVROS DIGITAIS SÃO UM
MODELO QUE CONSEGUE
CORTAR EM GRANDE PARTE
OS CUSTOS LOGÍSTICOS
ASSOCIADOS AOS LIVROS
”

36
OUTUBRO 2019
PROCUREMENT
Inovação
e sustentabilidade
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
NO CIRQUE DU SOLEIL

SCMedia News 37
O CiİrƄqƃuơeċ dĄuơ Soŝlňeċiİlň éČ uơmő eċsƌpƁeċcýtƙácýtƙuơlňoŝ qƃuơeċ eċnœgĤlňoŝbüa pƁeċrƄfģoŝrƄmőanœcýeċsƌ iİnœoŝvƽadĄoŝrƄasƌ, fiǟgĤuơrƄiİnœoŝsƌ
exuberantes e música ao vivo. Por se destacar pela diferença, é necessário um grande
esforço por parte da equipa de procurement, que é responsável por grande parte das
funções dentro do circo. Actualmente procuram tornar as práticas de procurement mais
iİnœoŝvƽadĄoŝrƄasƌ, eċfiǟcýiİeċnœtƙeċsƌ eċ sƌuơsƌtƙeċnœtƙávƽeċiİsƌ.
C
om a sua equipa de figurinos e
compradores, Fulya Oguz, operational
procurement manager & supply chain do
Cirque du Soleil, revela como a companhia
gere as compras únicas no processo de
transformação digital.
“O que nós fazemos é único. Num dia posso
estar a falar com um comprador sobre um
elevador que irá levantar uma tenda de 25
toneladas num canto do mundo, como no outro
posso estar a discutir a lingerie necessária para
o nosso espectáculo Zumanity”, revela.
A companhia de entretenimento Canadiana
foi criada em Montreal, no Québec, em 1984.
Nos últimos 35 anos, o negócio expandiu-se a
nível global, apresentando espectáculos para
mais de 200 milhões de espectadores, em 450
cidades.
Dado à natureza colorida das performances,
é frequentemente requerido à equipa de
procurement que encontrem produtos nãoconventuais
para alcançarem as produções
de qualidade a que já habituaram o público.
“O nosso objectivo é apelar à imaginação,
incentivar à fantasia e evocar emoções. Para
isso, compramos produtos feitos à medida,
especializados e únicos”, afirma.
“QUANDO DIZEMOS QUE A
SUSTENTABILIDADE E O AMBIENTE
SÃO MUITO IMPORTANTES PARA O
CIRQUE, NÓS SENTIMO-LO”
Fulya Oguz gere a equipa de procurement
dentro das operações de supply chain da
companhia, que se concentram na compra
estratégica, gestão de viagens, figurinos e
logística. “A minha equipa é formada por project
managers e compradores, especializados em
diferentes commodities. Essencialmente, a
minha equipa dá apoio a todas as unidades do
Cirque, incluindo estúdios, edifícios, IT, tours de
espectáculos, produção e, claro, workshops de
figurinos”, refere.

38
OUTUBRO 2019
A sua função é assegurar que todas as
unidades de negócio interno são suportadas
por contratos sólidos, processos eficientes
de procurement e boa gestão de risco. Para o
Cirque du Soleil, a eficiência é importante para
garantir que todos os aspectos relacionados
com o cliente funcionem em perfeitas
condições. “Operacionalmente, nós temos de
ser eficientes e pontuais”. Os espectáculos ao
vivo exigem equipamento fiável, cenários e
figurinos ousados, e se não existir eficiência por
parte da equipa de procurement, podem não
estar prontos a tempo.
A inovação é uma força-chave por detrás das
funções. Através de determinadas operações
que influenciam o crescimento, a equipa está
actualmente a introduzir novas tecnologias
para gerir as compras e garantir a o máximo de
eficiência. “Como afirmou o nosso presidente
Daniel Lamarre ‘no Cirque du Soleil não se fala
em diversidade, nós convivemos todos os dias
com diferentes nacionalidades que influenciam
o nosso crescimento’. Eu acho que é muito
importante, pois somos uma empresa mundial e
a nossa presença global consolidou-se ao longo
dos anos. E, claro, esse crescimento influencia
e afecta todas as unidades de negócio e
respectivas operações. Portanto, tudo o que
fazemos é com o objectivo de tornar tudo mais
eficiente e eficaz”, explica Fulya Oguz.
PARA APOIAR A NOSSA TRANSFORMAÇÃO
DA SUPPLY CHAIN, INVESTIMOS NUMA
PLATAFORMA NA CLOUD DE E-SOURCING,
SEGUIDA DE UMA DE PROCUREMENT.
A PLATAFORMA DE E-SOURCING FOI
INTRODUZIDA COM A INTENÇÃO DE
SIMPLIFICAR AS NOSSAS COMUNICAÇÕES.
ENQUANTO COMPRADOR RECEBEMOS
SOLICITAÇÕES SOB TODOS OS FORMATOS,
VERBAL E ESCRITO
A equipa agora está concentrada em
introduzir novas soluções criativas “é um
negócio conduzido pela criatividade. Nós
tentamos adquirir os melhores talentos no
campo das compras enquanto capitalizamos
o avanço tecnológico e as ferramentas
disponíveis”.
Inovação através da tecnologia
A fim de introduzir novas tecnologias, o
Cirque du Soleil começou por questionar
como conduzia os seus negócios. Ao pensar
sobre o que podia ser eliminado
das operações diárias, ajudaria
a decidir por onde investir
primeiro. “Para apoiar a nossa
transformação da supply chain, investimos
numa plataforma na cloud de e-sourcing,
seguida de uma de procurement. A plataforma
de e-sourcing foi introduzida com a intenção
de simplificar as nossas comunicações.
Enquanto comprador recebemos solicitações
sob todos os formatos, verbal e escrito”.
O Cirque du Soleil tem conseguido
processar um volume maior sem aumentar
a equipa. A cloud tem permitido ao circo
criar operações com eficiência, fazendo
com que a companhia comunique a
nível global, reduzindo o seu tempo de
resposta. A equipa também descobriu
que as soluções possibilitavam
o rastreamento das estatísticas,
a análise e rastreabilidade,
ao contactar os diferentes
departamentos. “Podemos
convidar diferentes parceiros
dentro da mesma ferramenta,
e isso quebra barreiras.
Todos podem participar”,
continua.

SCMedia News 39
Mas a inovação não é a única prioridade
para Fulya Oguz, pois o Cirque du Soleil tem
também de assegurar que os seus produtos são
adquiridos de forma sustentável. “Enquanto
cidadãos do mundo temos de valorizar métodos
sustentáveis e ter atenção à nossa pegada.
Temos de integrar estes princípios nas nossas
práticas de procurement”, afirma. “Actualmente
fazemos espectáculos em todo o mundo e
temos de mostrar produtos exclusivos, o
que significa que os tecidos e acessórios que
usamos não estão prontamente disponíveis ou
acessíveis”.
Em 2017, a companhia transportou tecidos
de França para o Canadá no barco Avontuur.
A viagem, bem-sucedida, emitiu 0% de CO2,
pois o barco, sem motor, não necessitava
de combustível. Isto levou a empresa a
comprometer-se a realizar, pelo menos, cinco
viagens através deste método até 2020, de
forma a reduzir os danos ambientais aquando
da aquisição de materiais especializados.
Quando criaram o espectáculo LUZIA,
a empresa usou 6000 litros de água por
performance. De forma a compensar estas
grandes quantidades, o Cirque du Soleil
garantiu que cada litro seria reciclado durante
a estadia numa determinada cidade. “Quando
dizemos que a sustentabilidade e o ambiente
são muito importantes para o Cirque, nós
sentimo-lo”, acrescenta.
Desde que se juntou à companhia há oito
anos, Fulya Oguz tem ajudado a transformar
a equipa de compras. Enquanto continua
a quebrar barreiras e a garantir que os
espectáculos são realizados dentro dos prazos,
a head of operational department ambiciona
assegurar que as soluções são implementadas
em todo o mundo. “No que diz respeito à
tecnologia, já decidimos que a vamos utilizar e
estamos a trabalhar para isso. O próximo passo
é garantir que as plataformas na cloud estejam
acessíveis a nível global”, refere.

40
OUTUBRO 2019
Fonte: Gigabit Magazine
“
O QUE NÓS FAZEMOS É ÚNICO.
NUM DIA POSSO ESTAR A FALAR
COM UM COMPRADOR SOBRE UM
ELEVADOR QUE IRÁ LEVANTAR
UMA TENDA DE 25 TONELADAS
NUM CANTO DO MUNDO, COMO
NO OUTRO POSSO ESTAR A
DISCUTIR A LINGERIE NECESSÁRIA
PARA O NOSSO ESPECTÁCULO
ZUMANITY
“

SCMedia News 41

42
OUTUBRO 2019
PROCUREMENT
Trusted
Business Partner
O QUE LEVA
OS CLIENTES INTERNOS A
CONFIAREM NO PROFISSIONAL DE
PROCUREMENT?
PEDRO HUGO ROCHA
[Global Procurement Director Center of Excellence]
Campari Group

SCMedia News
43
R
ecentemente li um artigo da Harvard
Business Review, publicado em Fevereiro
de 2019, intitulado “The 3 Elements
of Trust” (https://hbr.org/2019/02/the-3-
elements-of-trust).
Analisando os resultados de uma avaliação
360° a 87 mil líderes, os autores identificam
três factores preponderantes que levam as
pessoas a confiarem mais ou menos nos seus
líderes. Eu acrescentaria que os três factores
podem ser genericamente aplicados a relações
entre pessoas, não só no contexto profissional,
mas também no pessoal.
Neste artigo, tomo a liberdade de fazer a
transposição das conclusões do estudo para o
mundo do Procurement.
É um processo que não tem base científica,
trata-se apenas de um exercício que me
ajuda a responder à pergunta que constitui
o título deste artigo: afinal, o que leva os
nossos clientes internos a confiarem no
Procurement, a deixarem-nos entrar nos seus
processos de aquisição de bens e serviços e a
delegarem no departamento de Procurement
a responsabilidade de encontrar as melhores
soluções de fornecimento e os melhores
fornecedores para as suas necessidades?
Parece-me que os três factores
preponderantes são:
• relações positivas
• bom julgamento/expertise
• consistência
PUB

44
OUTUBRO 2019
Relações positivas:
Em parte, a confiança baseia-se na
capacidade que a pessoa tem de demonstrar
interesse pelos outros, de equilibrar a procura
de resultados com entender as preocupações
das outras pessoas, de criar cooperação entre
pessoas, de dar feedback que seja útil para os
outros.
Aplicado ao Procurement: este ponto capta
aquilo a que no jargão de Procurement se
chama stakeholder relationship management.
Aqui, não me refiro a ferramentas e a
templates; refiro-me sim à arte e à ciência de
criar e alimentar relações positivas com os
nossos clientes internos. É imperativo ouvirmos
o cliente interno, entender as suas prioridades
e os seus “pain points”, e alinhar os nossos
esforços para servir as prioridades do negócio.
Devemos ouvir activamente, e ouvir duas vezes
mais do que falar. É imperativo falarmos a
linguagem do business, e não a linguagem do
Procurement. Evitem falar de RFI, RFP, SRM,
P2P, S2C e outras siglas destas que nós em
Procurement usamos. É imperativo alinharmos
as nossas métricas de performance com as
métricas do nosso cliente interno. Porque razão
vamos falar de bottom line savings à directora
de marketing, quando o que ela quer é mais
inovação trazida pelos fornecedores e com um
time-to-market mais curto?
Bom julgamento/Expertise:
Este ponto diz respeito à credibilidade que
geramos quando temos conhecimentos técnicos
do que falamos, quando demonstramos bom
julgamento nas decisões que tomamos, quando
somos procurados pelas pessoas que respeitam
a nossa opinião sobre um determinado assunto
sobre o qual temos competência técnica.
Aplicado ao Procurement: este é um
ponto-chave do Procurement, aquilo a
que eu globalmente chamaria de category
management excellence. Trata-se da nossa
competência técnica na gestão das várias
categorias de materiais e de serviços que
compramos. Aqui não podemos fugir do que
é essencial: para categorias importantes
ou críticas para a nossa empresa, os nossos
clientes internos esperam que o profissional
de Procurement saiba tudo sobre a categoria,

SCMedia News 45
temos que ser os CEOs da categoria, com
expertise no sector, conhecimentos profundos
dos fornecedores, das estruturas de custo,
das grandes tendências do sector, dos riscos e
oportunidades, etc. Trata-se de dar confiança
ao cliente interno e à gestão de topo de que a
categoria está a ser bem gerida.
Consistência:
Este ponto descreve a capacidade que a
pessoa tem em fazer o que diz que vai fazer,
cumprir com as promessas, respeitar prazos de
entrega que foram prometidos, e liderar dando
o exemplo.
Aplicado ao Procurement: este ponto
é interessante transpor para o mundo do
Procurement. Quantas equipas de Procurement
se avaliam a si próprias como estando
a entregar bons resultados e de forma
consistente, e quando os clientes internos são
sondados, eles dão o feedback que nem sempre
a promessa é cumprida, ou noutros casos,
dizem que a entrega é mais lenta do que devia
e o processo de compra é complicado e às vezes
inconsistente? Consistência significa entender
as expectativas dos clientes internos, alinhar
com eles o que é realístico alcançar, depois
executar com disciplina e entregar conforme a
expectativa. E fazê-lo repetidamente.
Disse Denzel Washington:
“without commitment
you will never start, but
more importantly, without
consistency you will never
finish.”
Em resumo:
Com práticas excelentes de stakeholder
relationship management, com uma gestão
de compras excelente das categorias
importantes ou criticas para a empresa, e com
um trackrecord excelente de entregar aquilo
que prometemos aos nossos clientes internos,
nós profissionais de Procurement seremos
verdadeiramente trusted business partners,
e ganharemos relevância neste mundo de
negócios em acelerada transformação. Tem é
que ser tudo bem feito... com excelência, pois
claro! •

46
OUTUBRO 2019
PROCUREMENT
Vortal
VISION’19
OLHAR PARA O HORIZONTE
COM UMA VISÃO FUTURISTA
No passado dia 16 de Outubro, 1.000 profissionais de compras de cerca de 14
países dirigiram-se para o Centro Cultural de Belém (CCB) para participar no
evento Vortal VISION’19, um congresso que desafiou os seus participantes a
“ver para além do horizonte” e a assistirem a diversos momentos de debate
que foram desde Contratações Públicas e Privadas, Tecnologia 4.0, Compras e,
no fundo, todo o acto de Procurement. Foi ainda durante este evento que se
deu o lançamento da plataforma de compras da Vortal, a nextVISION.
D
are to see the horizon. Foi este o mote
que preencheu a agenda do Vortal
VISION’19, um evento que requereu mais
duas salas adicionais para sessões paralelas,
para além da plenária que ocorria no grande
auditório, sob a apresentação de Filomena
Cautela. Entre os cerca de 50 oradores do
evento pudemos encontrar especialistas em
matéria de contratação electrónica, nacionais
e internacionais, vindos de grandes empresas
de renome, de entidades públicas e do meio
académico.
Dos temas em debate estiveram em
destaque a contratação electrónica e a gestão
de compras, avaliando as suas evoluções,
o que esperar futuramente, co-existência
entre as plataformas privadas e públicas,
desafios, centralização de compras em
organizações globais, tecnologias 4.0 como
Inteligência Artificial e Machine Learning,
interoperabilidade entre plataformas de
contratação e facturação electrónica.
Durante a manhã foi ainda apresentada a
nova plataforma de compras Vortal nextVISION
que, como explicaram Nuno Silva e Pedro
Cabral, da tecnológica portuguesa, trata-se de
uma plataforma de compras inteligente, mais
“usável, intuitiva e com novas funcionalidades”,
podendo ser utilizada tanto no computador
como no telemóvel.

SCMedia News 47
“
“A nextVISION foi construída com o utilizador
final e para o utilizador final, num espírito
colaborativo”, explica Miguel Sobral, CEO
da Vortal, descrevendo-a como sendo uma
“plataforma user-friendly e focada no cliente,
alicerçada num binómio usabilidade-evolução
tecnológica, alinhada com as necessidades de
um mercado cada vez mais exigente”. Segundo
conta, enquanto as outras plataformas de
contratação se restringem a determinados
A INTRODUÇÃO DE TECNOLOGIAS DE
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E MACHINE
LEARNING PERMITEM PREVER A
PUBLICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE
NEGÓCIO, SUGERIR PERFIS DE NEGÓCIO,
MODELOS DE CONSULTAS, DATAS PARA
CONSULTAS PARA OBTENÇÃO DOS
MELHORES RESULTADOS, ETC.
Prémios Vision:
“
países devido aos diferentes contextos legais, a
da Vortal “permite estar em vários países, com
customizações diferentes”.
A pensar nas Pequenas e Médias Empresas,
que têm recursos limitados, os recursos da
tecnologia 4.0 da plataforma tornam-se
particularmente úteis para esta vertente,
podendo as organizações apostar em opções
com maior probabilidade de sucesso.
A nova plataforma esteve ainda disponível
para consulta mais detalhada ao longo do
evento nos stands da Vortal, como forma de
ajudar o cliente e esclarecer possíveis dúvidas.
“O sucesso do evento consolida a afirmação
da Vortal enquanto empresa tecnológica
inovadora, líder internacional no mercado das
tecnologias de gestão de compra, de olhos
postos no futuro e com relações sólidas com os
seus clientes”, conclui Miguel Sobral. •
Iniciativa da European Vortal Academy (eVA), que tem como objectivo reconhecer
os projectos mais visionários em áreas de procurement em entidades públicas e
privadas, os vencedores foram conhecidos no encerramento do Vortal VISION’19.
Inovação
> Serviços Partilhados do Ministério da Saúde (SPMS)
> Universidad de Almeria
Transparência
> Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa, E.P.E.
> Ayuntamiento de Alzira
Transformação Digital
> RTP
> Câmara Municipal de Paredes
EfiǟcýiİêĐnœcýiİa
> Agrupamento de Escolas de Valongo
> APDL
Valorização de Mercado
> Instituto de Gestão Financeira da Educação, I.P. (IGeFE)
> Fidelidade
Texto: Fábio Santos
Fotos: Vortal

48 AGOSTO 2019
INTRALOGÍSTICA
PORTO EDITORA
RETOMA A PRODUÇÃO NA MAIA
Zuslog
Em Março do ano passado as instalações da Porto Editora na Maia foram afectadas pela
depressão Gisele, uma catástrofe natural inesperada que recordou clássicos da literatura
como “E tudo o vento levou”, ou “O Feiticeiro de OZ”, que requereu uma acção imediata de
modo a não parar a logística. Recentemente, no início de Setembro, cerca de um ano e meio
depois, o Grupo Porto Editora inaugurou as suas novas instalações..
Texto: Fábio Santos
Fotos: Porto Editora

SCMedia News 49
N
ada faria prever a situação inédita que
ocorreu nas instalações da Porto Editora
no primeiro trimestre do ano passado.
Envolvidas na catástrofe da Maia estiveram
duas naves, a gráfica de produção e a Zuslog,
a maior unidade de Portugal dedicada ao
livro, que em poucos minutos foi de 100%
operacional a inactiva.
Estimavam-se prejuízos na ordem dos 6
ou 7 milhões, valor que fora investido na
reconstrução e melhoramento das capacidades
das instalações, aquisição de equipamento que
ficou destruído e actualização de pormenores.
“O maior impacto foi na parte gráfica, mas a
logística ficou também seriamente afectada”,
revela-nos Fernando Miranda, director de
logística na Porto Editora. Explica que a
produção teve de ser transferida da Bloco
Gráfico para outras gráficas portuguesas e
estrangeiras, e enquanto isso “a Zuslog montou
uma operação temporária de logística para
assegurar a distribuição”.
O director de
logística explica
que “uma das
características que
distingue o Grupo
Porto Editora é a
resiliência”, e que
houve um grande
esforço de todos para que tudo corresse bem.
Segundo conta, no próprio dia em que viram
os estragos causados nas suas instalações
avançaram rapidamente para definir os passos
seguintes e recuperarem o mais rapidamente
possível.
Também a Wook, livraria online do grupo, foi
afectada pela quebra de produção da unidade,
tendo sido impossível assegurar a resposta às
encomendas online durante semanas. Fernando
Miranda explica que sentiram um grande
orgulho no voto de confiança dos clientes
da Wook, que podendo cancelar as suas
encomendas, as mantiveram.
MAL SE NOTOU A DIFERENÇA EM RELAÇÃO AOS ANOS ANTERIORES

50
OUTUBRO 2019
AS NOVAS INSTALAÇÕES
No dia 3 de Setembro de 2019 foram
inauguradas as novas instalações da Porto
Editora. O responsável explica que visto já
terem atingido “um nível elevado de capacidade
e sofisticação”, as melhorias foram pontuais, e
que após a surpresa do ano anterior, estas já
foram pensadas com outros parâmetros.
“A aposta na parte
tecnológica sempre
existiu e continuará a
distinguir-nos”

A celebrar este ano o seu 75.º aniversário, a Porto Editora, fundada em 1944 e
que começou por ser uma editora de livros escolares e de dicionários, reabriu com
capacidade para produzir 16 milhões de livros por ano, num bloco gráfico de 12 mil
metros quadrados de área. A Zuslog, por seu turno, responsável pela gestão logística
do Grupo Porto Editora, apresenta agora uma capacidade para armazenar 21 mil
paletes, numa área de 14 mil metros quadrados, o equivalente a 12 milhões de
livros, 70 mil contentores e 92 mil SKUs, permitindo ainda uma expedição de 12 mil
encomendas e 15 mil volumes diários.
“As nossas unidades estão perfeitamente ajustadas às necessidades do grupo para
abastecer o mercado nacional, os mercados onde temos editoras (Angola, Moçambique
e Timor-Leste) e assegurar a exportação que registamos para mais de 90 países”,
explica o director.
SCMedia News 51

52
OUTUBRO 2019
TECNOLOGIAS
Combate
ao desperdício
NADA SE PERDE NA
SUPPLY CHAIN
Muito embora o mais mediático seja o
alimentar, o combate ao desperdício é
um fenómeno transversal à economia e
tem hoje uma escala global. Combatê-lo
e minimizá-lo, nos seus diferentes níveis,
passou a integrar a agenda de quem está
na supply chain. Noutros termos? Na supply
chain nada se perde e tudo se transforma.
Nem Lavoisier diria melhor.
Texto: Dora Assis

SCMedia News 53
V
amos falar de desperdício. De acordo
com o dicionário de português online,
Des-per-dí-cio é a “Acção ou efeito de
desperdiçar ou de gastar em excesso; acção de
não aproveitar alguma coisa da maneira como
se deveria; falta de proveito; perda”.
Há muito que ainda não se aproveita como
deveriamos, mas há também, e cada vez mais,
exemplos práticos e resultados efectivos
do que se tem vindo a aprender a reciclar, a
aproveitar, a reutilizar para que as perdas para
a sociedade em geral, para a economia e para o
planeta sejam mínimas.
Um novo relatório da FAO, lançado no
início de Outubro pelas Nações Unidas para
Agricultura e Alimentação, fornece informações
sobre a quantidade de alimentos desperdiçados
- e também onde e por quê - em diferentes
fases da cadeia de abastecimento e exige
que se tomem decisões informadas para uma
redução efectiva.
Isso não apenas ajudará a progredir em
direcção ao objectivo importante de reduzir
a perda e o desperdício de alimentos, mas
também poderá contribuir para vários objetivos
de desenvolvimento sustentável relacionados
à segurança alimentar e sustentabilidade
ambiental, afirma o relatório.
De acordo com o State of Food and
Agriculture 2019, em todo o mundo cerca de
14% dos alimentos agrícolas são perdidos
após a colheita e antes de atingir o nível das
cadeias de distribuição, inclusive por meio
de actividades nas explorações agrícolas, no
armazenamento e até no transporte.
No entanto, as perdas de alimentos variam
consideravelmente de uma região para outra
dentro dos mesmos grupos de mercadorias e
fases da supply chain.
MEDIR AS PERDAS
O relatório oferece uma nova metodologia
para medir cuidadosamente as perdas em cada
fase da cadeia de abastecimento dos produtos
alimentares. Isso ajudará a identificar pontos
críticos de perda em toda a supply chain.
São sobretudo pontos em que as perdas de
alimentos têm a mais alta magnitude, o maior
impacto na segurança alimentar e as maiores
dimensões económicas, além de identificar as
medidas apropriadas para a sua redução.
Também aponta para a importância de
reduzir o desperdício de alimentos que
acontece ao nível das cadeias de retalho e do
consumo, sobretudo as que estão ligadas a
prazos de validade e ao comportamento do
consumidor. “Enquanto nos esforçamos para
progredir na redução da perda e desperdício de
alimentos, só podemos ser realmente eficazes
se os nossos esforços forem acompanhados de
uma sólida compreensão do problema”, disse
o director-geral da FAO, Qu Dongyu, aquando
do lançamento do relatório. “Como podemos
permitir que se deitem fora alimentos quando
mais de 820 milhões de pessoas no mundo
continuam a passar fome todos os dias?”,
questionou ainda. A pergunta fica no ar.
Um dado interessante a reter: países ricos
desperdiçam na fase do consumo. Já os países
em desenvolvimento desperdiçam durante a
produção. A problemática do desperdício vai
muito para lá dos impactos sociais ou mesmo
económicos, pois todos os anos a produção
destes alimentos que acabam no lixo exerce
pressões enormes sobre o planeta em termos
de gestão de recursos naturais como a água; o
solo; a qualidade do ar; o consumo de energia
ou a manutenção da biodiversidade.

54
OUTUBRO 2019
FEIOS, FRESCOS E BONS
No entanto, a sociedade e as empresas
têm já encontrado soluções para reduzir este
desperdício, aliando inclusivamente à cadeia
de produção soluções criativas e inovadoras,
como é o exemplo da Fruut que converteu as
suas maçãs rejeitadas num produto saudável
e atractivo: snacks de maçã desidratada. Ou,
por outro lado, cadeias de distribuição que
começam a contribuir para a desmistificação da
equação bom aspecto = qualidade, colocando
nas prateleiras produtos disformes, não
calibrados ou até mesmo feios.
Mas, afinal, de onde vem o desperdício?
Os motivos para este desperdício são vários
e ocorrem ao longo de toda a cadeia agroalimentar.
Modelos de produção intensivos,
condições inadequadas de armazenamento
e transporte, adopção de prazos de validade
demasiado curtos, são algumas das causas que
contribuem para o desperdício.
Outro problema é a preferência dos canais
habituais de distribuição por frutas e legumes
“perfeitos” em termos de formato, cor e calibre,
o que acaba por restringir o consumo aos
alimentos que respeitam determinadas normas.
Esta exigência resulta num desperdício de cerca
de 30% do que é produzido pelos agricultores.
Foi por isso que nasceu a Fruta Feia.
A cooperativa Fruta Feia surgiu da
necessidade de inverter as tendências de
normalização de frutas e legumes que nada
têm a ver com questões de segurança, higiene
ou qualidade alimentar, criando um mercado
alternativo para a fruta, legumes e hortaliças
“feios”. Um mercado que gere valor para os
agricultores e consumidores, mas que combate
o desperdício alimentar, assim como o gasto
desnecessário dos recursos utilizados na sua
produção.

SCMedia News 55
O relatório da FAO insta os países a
intensificar os esforços para combater as causas
profundas da perda e desperdício de alimentos
em todas as etapas da supply chain e fornece
orientação sobre políticas e intervenções para
reduzir a perda e o desperdício.
OS DESAFIOS DOS RETALHISTAS
Uma das formas de reduzir o desperdício
alimentar passa pela visibilidade em tempo
real da cadeia de abastecimento. Como se vê,
o desperdício no mercado alimentar tornouse
um grande desafio para os retalhistas.
Mas, como reduzi-lo e criar um negócio mais
sustentável?
No mercado actual, as exigências
manifestadas pelos clientes resultaram
não só em maiores eficiências em termos
de velocidade e comodidade da cadeia de
abastecimento, como também estão a forçar
cada vez mais os retalhistas a abordarem
as expectativas relativas a uma melhor
sustentabilidade. As consequências de
acompanhar os desejos dos clientes nem
sempre são fáceis e podem ter um efeito
adverso nos planos e processos comerciais a
curto prazo, especialmente se a sua cadeia
de abastecimento não for tão integrada e
transparente quanto deveria ser. Mesmo a
mais pequena ineficiência pode resultar em
vários tipos de desperdício durante a produção,
transporte e até eliminação dos produtos.
Ao longo dos últimos anos, o mercado
alimentar tem sido objecto de escrutínio e
pressão intensa para reavaliar a sua abordagem
ao combate ao desperdício alimentar, com cerca
de 88 milhões de toneladas de desperdício
gerado anualmente na UE, sendo que 40% dos
alimentos nem sequer chegam ao mercado.

Amir Harel [Director-Geral de Soluções de Visibilidade] Zetes
56
“Quando os retalhistas conseguem partilhar
dados em tempo real em todo o ecossistema
do fornecedor, podem criar a base para uma
melhor colaboração, baseada em ligações
mais fortes e em previsões dinâmicas
altamente eficazes”
FALTA VISIBILIDADE
“O problema é que, sem informações em
tempo real sobre o estado e condição exactos
dos produtos e do inventário na cadeia de
abastecimento, de ponta a ponta, que opções
têm as empresas para abordar o desperdício
e melhorar o envolvimento dos clientes?”,
questiona Amir Harel, director-geral de
Soluções de Visibilidade na Zetes.
O mundo estará pronto para mudar? De
acordo com o REFRESH, um projecto de
investigação da UE contra o desperdício
alimentar, os recursos perdidos e desperdiçados
na Europa seriam suficientes para alimentar
todas as pessoas famintas no mundo, duas
vezes.
É uma mensagem que os consumidores de
todo o mundo estão a levar a sério. Desde sacos
reutilizáveis a palhinhas de papel, de artigos
de higiene sem garrafas a dietas sem carne,
as pessoas estão a adoptar passos concretos
para reduzir o desperdício e esperam que as
empresas às quais compram produtos façam o
mesmo.
“No Reino Unido, por exemplo, os merceeiros
comprometeram-se a reduzir para metade
o desperdício alimentar “da quinta para
o prato” até 2030. Embora felicitemos os
grandes retalhistas por implementarem
ideias inovadoras, como a introdução nos
supermercados de vegetais que não cumprem
os requisitos estéticos devido ao seu formato
ou aparência, de forma a combater o
desperdício, é através da análise da produção
de desperdício a um nível mais granular que
será possível alcançar um impacto ambiental
positivo numa escala bastante maior e eficaz.”,
salienta Amir Harel.
Contudo, uma investigação recente da Sapio,
em nome da Zetes, revela que os actuais níveis
de visibilidade da cadeia de abastecimento
estão longe da perfeição, com 94% das
organizações inquiridas a indicarem que lhes
falta transparência ao longo da cadeia de
abastecimento.
DESBLOQUEAR CAPACIDADES
Para implementar uma resolução adequada,
é imperativo compreender a causa do
desperdício. O especialista em visibilidade
da Zetes explica que “são muitos os factores
que contribuem para o desperdício, desde
inventário em excesso que resulta de previsões
e encomendas falhadas e/ou tardias, assim
como o tempo perdido durante o processo de
distribuição, a par de modelos de transporte

SCMedia News 57
ineficazes, que podem ser devastadores para
quaisquer produtos de vida útil reduzida”.
Apenas 30% das organizações têm
visibilidade total das mercadorias em
trânsito. Consequentemente, a abordagem do
desperdício alimentar que ocorre em cada fase
da cadeia de abastecimento representa uma
tarefa complexa.
A referida investigação indica que 79%
acreditam que uma melhor visibilidade teria
um efeito material na redução do desperdício.
Numa análise às potenciais poupanças, estimase
que as cadeias de abastecimento possam
reduzir o desperdício alimentar em 240 mil
milhões de euros.
A este propósito, Amir Harel lembra,
por exemplo, que “reduzir as viagens sem
carga, melhorar as entregas realizadas à
“
Outro problema é a preferência dos
canais habituais de distribuição por
frutas e legumes “perfeitos” em termos
de formato, cor e calibre, o que acaba
por restringir o consumo aos alimentos
que respeitam determinadas normas
primeira tentativa e na totalidade, minimizar
a movimentação desnecessária de stock
entre lojas, evitar litígios com encomendas e
previsões e obter um encaminhamento muito
mais inteligente são componentes críticos de
uma cadeia de abastecimento eficiente que
minimiza o desperdício”.
“
PUB

58
OUTUBRO 2019
EM TODO O MUNDO CERCA DE 14% DOS
ALIMENTOS AGRÍCOLAS SÃO PERDIDOS APÓS
A COLHEITA E ANTES DE ATINGIR O NÍVEL DAS
CADEIAS DE DISTRIBUIÇÃO
EFICIÊNCIA EM TEMPO REAL
Dispor de total visibilidade e rastreabilidade
da cadeia de abastecimento é também a chave
para uma cadeia de abastecimento resiliente,
o que é especialmente importante quando
as recolhas e as falhas na produção podem
causar situações de crise e perturbações.
“Quando os retalhistas conseguem partilhar
dados em tempo real em todo o ecossistema
do fornecedor, podem criar a base para uma
melhor colaboração, baseada em ligações mais
fortes e em previsões dinâmicas altamente
eficazes”, lembra a mesma fonte.
É também essencial que as empresas
compreendam como a tecnologia pode ser
implementada e utilizada para abordar cada
desafio, quer se trate da redução do desperdício
através de um transporte melhorado ou de
níveis de disponibilidade de stock mais precisos
e dinâmicos.
“UM DADO INTERESSANTE A RETER: PAÍSES
RICOS DESPERDIÇAM NA FASE DO CONSUMO.
JÁ OS PAÍSES EM DESENVOLVIMENTO
DESPERDIÇAM DURANTE A PRODUÇÃO”
Seja como for, a consciência ambiental na era
digital vai continuar a ter um grande impacto
nos retalhistas: “a visão de transformar “da
quinta para o prato” e eliminar o desperdício
alimentar da cadeia de abastecimento
é ambiciosa. Para ser bem-sucedida, os
retalhistas devem começar por pequenas
acções, identificando primeiramente as
áreas prioritárias em que podem ser obtidas
vitórias rápidas e de elevado impacto. Quando
começarem a ver os resultados, poderão
expandir as acções e alcançar a visibilidade
total da cadeia de abastecimento” conclui. •
No âmbito do Relatório da Zetes foram inquiridos 451 participantes
no UK, França, Alemanha e Espanha. As entrevistas foram realizadas
em Dezembro de 2018 e em Janeiro de 2019.

SCMedia News 59
TECNOLOGIAS
2020 Third Party
Logistics Study
ELD’S COMO FORMA DE
MELHORAR A EFICIÊNCIA
NA SUPPLY CHAIN
De acordo com o “2020 Third Party Logistics Study”, os expedidores estão
cada vez mais a apostar nos operadores logísticos devido às suas avançadas
iİnœfģrƄaeċsƌtƙrƄuơtƙuơrƄasƌ tƙeċcýnœoŝlňóŞgĤiİcýasƌ. SeċgĤuơnœdĄoŝ oŝ eċsƌtƙuơdĄoŝ, 93% acýrƄeċdĄiİtƙa qƃuơeċ a rƄeċlňaçĀãùoŝ
cýoŝmő oŝsƌ sƌeċuơsƌ oŝpƁeċrƄadĄoŝrƄeċsƌ lňoŝgĤíIJsƌtƙiİcýoŝsƌ fģoŝiİ büeċmő sƌuơcýeċdĄiİdĄa, eċ qƃuơeċ 99% dĄeċsƌtƙeċsƌ
considera o mesmo. Tanto um lado como o outro consideram que a análise
é necessária para o sucesso, mas apenas um quarto destes se mostra
contente com as capacidades existentes, havendo espaço para melhorar.

60
OUTUBRO 2019
D
ata Analytics, ou análise de dados, é, de
acordo com a definição atribuída pelo
Institute for Operations Research and the
Management Science, “o processo científico
de transformar dados em premunições
para tomar decisões mais acertadas”. Este
processo tem vindo a ter uma aposta cada
vez maior por parte das empresas e dos
operadores logísticos, e actualmente é
uma das ferramentas mais importantes –
especialmente para o sector logístico – para
antecipar stocks, rotas de distribuição, etc.
Quanto maior a capacidade das empresas
de analisar os dados de que dispõem, melhor
a qualidade da informação, e melhores os
resultados. Pela sua importância, e pelas
inúmeras possibilidades no seu tratamento,
tanto os expedidores como os operadores
logísticos admitem as suas possibilidades, mas
ainda não se encontram satisfeitos com as
capacidades de análise de informação de que
dispõem actualmente, nem com a qualidade
dos dados.
Como forma de responder a esta capacidade
de análise, o “2020 Third Party Logistics Study”
propõe o uso de ELD’s para registar toda a
informação necessária.
Electronic Logging Devices (ELD’s)
Os ELD’s são aparelhos utilizados nos EUA
semelhantes ao tacógrafo europeu, que são
ligados a um motor de um veículo comercial
e regista informações como as horas de
condução, distância percorrida, paragens e suas
durações, etc. A Frotcom explicava nos finais de
2017 que este conceito englobava dispositivos
como tablets a bordo do veículo, conectados ao
mesmo, que disponibilizassem a sua informação
online.
Segundo o estudo, a informação destes
dispositivos cria a transparência necessária,
ao permitir que os envolvidos na cadeia de
abastecimento vejam informações idênticas
ao mesmo tempo. As empresas têm investido
neste sentido de dar a conhecer as suas cadeias
de end-to-end, e o comunicado explica que
estes se estão a tornar “mais sofisticados na
forma como demonstram e documentam as
suas emissões de carbono, consumo, dados e
métricas de eficiência”.
Os dados fornecidos pelos ELD’s também
podem ser utilizados de forma a conduzir
informação aos transportadores e fornecedores
de serviços logísticos, para identificar
ineficiências, minimizar tempo ocioso e manter
os carregamentos em movimento. O estudo
revela ainda que os expedidores acreditam
que, não tendo as capacidades tecnológicas
necessárias para atingir os seus objectivos, a
oportunidade passa por criar parcerias com
quem delas disponha.

SCM Supply Chain Magazine 61
Experiência final é a prioridade
inicial
Um outro estudo, da BluJay Solutions,
concluiu ainda que a maioria dos profissionais
de supply chain acredita que a experiência do
cliente ultrapassará as vantagens no preço e
a qualidade do produto, tornando-se o maior
diferencial das marcas nos próximos cinco anos.
David Landau, chief product officer da BluJay
Solutions, aponta que “um dos importantes
conceitos que o estudo revela é que as
empresas de sucesso mostram como prioridade
que se focam primeiramente no resultado final
– neste caso, na experiência do consumidor”.
Também este confirma o estudo anterior
relativamente à transparência, visto ter
encontrado “uma crescente procura pela
visibilidade em tempo real, e uma maior
dependência na conectividade electrónica
entre os parceiros de negócio como forma de
melhorar a experiência do consumidor”, conclui
o estudo.
ALGUNS DOS RESULTADOS DO
2020 THIRD PARTY LOGISTICS STUDY

62
OUTUBRO 2019
Que tecnologias ecológicas fazem parte das operações logísticas hoje?
E nos próximos cinco anos?
43%
36%
39%
29%
27%
20%
10%
9%
Combustíveis alternativos
Veículos autónomos ou tecnologias de platooning
81%
79%
89%
87%
Expedidores (agora)
Expedidores (daqui a 5 anos)
Operadores Logísticos (agora)
Operadores Logísticos (daqui a 5 anos)
Expedidores (agora)
(daqui a 5 anos)
Operadores Logísticos (agora)
(daqui a 5 anos)
18%
13%
8%
2%
Optimização (rota, consolidação da carga)
Outro

SCMedia News 63
Tipos de problemas
69%
66%
65%
65%
63%
60%
Atendimento pontual e
completo de pedidos
Visibilidade da remessa
Custo de transporte por
envio
Expedidores
Operadores Logísticos
As actividades predominantes dos
expedidores em outsourcing são:
73%
Transporte Doméstico
73%
Armazenagem
65%
Transporte Internacional
54%
Despachos Aduaneiros
52%
Expedição de Encomendas

64
OUTUBRO 2019
“NÃO ESTAMOS DE
PASSAGEM, ESTAMOS
PARA FICAR”
TRANSPORTE
Grupo Salgar fez
a sua primeira
internacionalização
Texto: Fábio Santos
Fotos: Fábio Santos & Grupo Salgar
O Grupo Salgar foi criado em 2013, e actualmente encontra-se presente
em todos os portos espanhóis e é líder no transporte de contentores em
EsƌpƁanœhīa, cýoŝmő uơmőa fģacýtƙuơrƄaçĀãùoŝ dĄeċ 38 mőiİlňhīõżeċsƌ. Noŝ fiǟnœalň dĄeċ 2018 eċnœtƙrƄarƄamő
em Portugal e já estão em Leixões, Lisboa, Sines e Setúbal porque, como
dizem os responsáveis do grupo Salgar: “Não estamos de passagem,
eċsƌtƙamőoŝsƌ pƁarƄa fiǟcýarƄ”.

SCMedia News 65
“
Foi uma entrada difícil”, revela Paulo
Gomes, general manager em Portugal.
Explica que tirando os grandes clientes,
que impulsionaram a internacionalização da
marca, em Portugal quase ninguém sabia
quem era a Salgar. “Prevíamos arrancar em
Janeiro, mas na verdade só começámos em
Março”.
Xavier Sales Garcia, director-geral do Grupo
Salgar, revela que alguns dos seus grandes
clientes espanhóis tinham actividades em
Portugal, e questionaram-no sobre o porquê de
não estarem presentes em Portugal, visto “ficar
a um pequeno passo”.
O principal obstáculo para a entrada em
Portugal foi a falta de motoristas, realidade
que também sentem em Espanha, mas que os
afectou mais deste lado da Península Ibérica.
OS CLIENTES PERGUNTAVAM-ME ‘JÁ QUE ME
PRESTAS SERVIÇOS EM VALÊNCIA, PORQUE
NÃO ME PRESTAS TAMBÉM SERVIÇOS EM
ALGEZIRAS, OU BARCELONA, OU MADRID,
CASTELA, VIGO... E PORQUE NÃO ME AJUDAS
TAMBÉM EM PORTUGAL?
Xavier Sales Garcia [Director-geral do Grupo Salgar]
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66
OUTUBRO 2019
Devido às complicações de entrada em
Portugal, as movimentações que esperavam
(15.000 movimentações de contentores e
10.000 viagens convencionais) foram reduzidas
para 60%, o que ainda assim é um número
assinalável.
Paulo Gomes revela que estão a comprar
novos equipamentos e a investir fortemente,
“acreditando que é um projecto com muita
segurança e, acima de tudo, com muita
seriedade e futuro”, e anuncia que a equipa
irá expandir brevemente: “iremos começar a
empregar mais 15 motoristas, com a compra de
15 veículos novos”.
PAULO GOMES [General manager em Portugal]
VAI HAVER ALGUMA CRIAÇÃO DE
POSTOS DE TRABALHO, TODOS
PORTUGUESES. É UMA POLÍTICA
DO GRUPO SALGAR, E QUE
DEMONSTRA O NOSSO INTERESSE
E A NOSSA CONFIANÇA NESTE
PROJECTO EM PORTUGAL
Independentemente do destino da carga, o
importante para o Grupo Salgar são as pessoas
e responder às suas necessidades. Paulo Gomes
revela que muitas vezes a última preocupação
que têm é o preço, e a sua prioridade é
encontrar soluções. “É algo que acontece todos
os dias”, explica, “preocupamo-nos em fornecer
o serviço, por vezes sem saber o preço que
iremos cobrar por ele, porque essa é a última
coisa com que nos preocupamos. O importante
é o cliente”.
“Mais que preços, fornecemos
soluções”
– Paulo Gomes
Revela que conseguem chegar a qualquer
parte do mundo, dependendo das necessidades
do cliente, e o líder espanhol afirma mesmo
que estarão “onde o cliente precise de nós”.
Confrontado com a questão da possibilidade
de saída do Reino Unido da União Europeia e a
repercussão que isso possa ter para o negócio,
Paulo e Xavier explicam que neste momento
trata-se apenas de uma incerteza, que poderá
ser impactante em especial no transporte
rodoviário, e talvez um pouco no marítimo, mas
em menor escala, prendendo-se apenas com
questões de taxas adicionais.
De acordo com Paulo Gomes, a vantagem
de estarem presente em todos os portos
espanhóis, marítimos e secos, e agora
também nos principais portos portugueses,
é a capacidade de serviço que conseguem
prestar. Xavier Sales Garcia explica que esta
preocupação com o serviço é importante
para o Grupo Salgar, e revela que se tentam
diferenciar através das pessoas: “Hoje, o preço
é muito idêntico, serviço todos podem dar,
uns dão melhor informação que outros, mas a
Salgar tem uma coisa que é única: as pessoas
que compõem a empresa”.
A aposta nas pessoas não se limita à equipa.
O Grupo Salgar leva a sério a responsabilidade
social e procura apoiar associações de
solidariedade social em Portugal, tal como já
faz em Espanha, como reforço do compromisso
social do grupo: “apoiamos, contribuímos
e somos sócios de diversas associações e
entidades de apoio e solidariedade social, por
exemplo relacionadas com o cancro e com
síndrome de down, e temos inclusivamente

SCMedia News 67
nas nossas equipas pessoas com síndrome de
down”.
Para Xavier Sales Garcia este é um
investimento sem qualquer interesse comercial,
que se prende apenas com o papel e impacto
social positivo que as empresas podem e
devem ter.
Até ao final do ano, o Grupo Salgar tenciona
ultrapassar os 100 mil contentores em Espanha,
meta que revela estar quase alcançada, tendo
movimentado mais de 400 camiões diários ao
longo do ano. Relativamente ao crescimento
do grupo, após esta primeira expansão para
Portugal os dois responsáveis admitem que
está nos planos, para já, chegar a mais dois
países. Um na Europa e o outro em África. •
“Consideramos que um sector como o dos transportes, que não vemos
como sendo muito participativo em acções sociais, deveria aprender ou
iniciar estes temas tão importantes para a sociedade”
– Xavier Garcia
GRUPO SALGAR
2019/2020

68
OUTUBRO 2019
CARREIRA
Outsourcing e
Recursos Humanos
A BUSCA POR
PROFISSIONAIS DE LOGÍSTICA
Em 1997 apareceu a primeira licenciatura em Gestão da Distribuição e
da Logística em Portugal, no Instituto Politécnico de Setúbal, e desde
eċnœtƙãùoŝ qƃuơeċ a pƁrƄoŝcýuơrƄa pƁoŝrƄ pƁrƄoŝfiǟsƌsƌiİoŝnœaiİsƌ cýoŝmő eċsƌtƙa fģoŝrƄmőaçĀãùoŝ acýadĄéČmőiİcýa
tem vindo a crescer gradualmente, tendo-se vindo a acentuar mais
recentemente.
Texto: Fábio Santos

SCMedia News 69
A
o contrário do que acontecia há alguns
anos, quando ainda não se falava muito
de logística e não se investia tanto na
área, a profissionalização do sector é hoje uma
preocupação no mundo empresarial.
Com o crescente reconhecimento da
logística neste meio, a procura por bons
profissionais no sector tem-se acentuado. A
criação da diferença e competitividade está
nas pessoas, e as empresas começaram-se
a aperceber disso, então temos assistido a
uma procura por profissionais da área da
logística cada vez mais capazes de responder
às necessidades do mercado. Recrutar
serviços e pessoas externamente é também
uma opção, especialmente nas épocas de
pico de actividade, por envolverem maior
movimentação e as empresas nem sempre
se encontrarem preparadas para eles com os
seus recursos, e aí entram as empresas de
outsourcing e de recrutamento.
ESTADO DO SECTOR: FORMAÇÃO É A CHAVE
Por parte do Grupo Constant, Cláudia
Rodrigues, HR & Training National Manager, e
Patrícia Rodrigues, Logistics Product Manager,
apontam que a taxa de desemprego em
Portugal neste momento se encontra nos 6,3%,
o valor mais baixo em 17 anos, e explicam
que a recuperação se deu essencialmente
nos sectores do turismo e da construção, o
que aumenta a necessidade de recurso ao
transporte e aos serviços especializados de
logística. “As organizações nunca estiveram tão
focadas na procura de profissionais neste sector
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A Formação de Executivos
tem um novo horizonte.
Do qual todos fazemos parte.
Sabemos o que queremos ser: pioneiros do futuro, numa
comunidade determinada a impactar e transformar o agora.
Junte-se a nós. O próximo capítulo desta história é consigo.
exed.novasbe.pt/oproximocapitulo

70
como agora”, defende Filipe Forte, Associate
Manager Michael Page Logistics & Supply
Chain, comentando ainda que “cada vez mais
vemos as empresas preocupadas com a sua
cadeia de valor, com a profissionalização dos
seus departamentos de logística e com a sua
formação”.
Patrícia Rodrigues conta que as empresas
hoje procuram pessoas “sobretudo para
quadros intermédios e directivos”, tendo como
requisito a formação em áreas de Logística,
Supply Chain, Engenharia ou Gestão. Explicam
que embora a licenciatura em Gestão da
Distribuição e da Logística tenha já mais de
20 anos, “o crescimento deste sector não foi
proporcional à necessidade de formação de
profissionais especializados”.
“Cada vez mais a Logística
é considerada parte do core
business das organizações,
motivo pelo qual os seus
pƁrƄoŝfiǟsƌsƌiİoŝnœaiİsƌ dĄeċvƽeċrƄãùoŝ
apresentar uma visão global de
gestão estratégica e analítica,
oŝuơ atƙéČ dĄeċ cýarƄácýtƙeċrƄ fiǟnœanœcýeċiİrƄoŝ,
para que possam evoluir e
progredir no sector”
profissionais, o que demonstra o interesse na
Logística e o seu valor no mercado de trabalho
actual”, e isso revela que a aposta na logística
não começa nas empresas, e sim atrás na
cadeia formativa.
O responsável da Michael Page defende
ainda que o foco hoje se encontra virado
para o cliente, pelo que a nova mentalidade
das empresas passa por apostar em sectores
direccionados para a experiência final. “As
empresas estão cada vez mais focadas na
melhoria do serviço prestado ao cliente, na
qualidade de entrega e na optimização do custo
operacional, para se manterem competitivas
no mercado de trabalho e para continuarem a
desenvolver-se”, e a logística tem um grande
papel neste sentido, o que
se comprova pelo grande
crescimento que tem tido
nos últimos tempos.
PATRÍCIA RODRIGUES [Grupo Constant]
Filipe Forte sustenta a ideia da recrutadora
relativamente às áreas de formação dos
profissionais, e acrescenta que temos assistido
a “um claro crescimento de cursos e formações
especializados neste sector, que têm tido
igualmente grande procura por parte dos

SCMedia News
71
Equipas vindas de fora
Segundo explica Cláudia Rodrigues, a aposta
no outsourcing logístico começou quando as
empresas perceberam que “optimizar os seus
recursos e concentrarem-se naquilo que melhor
sabem fazer é fulcral para que se distingam
da concorrência e invistam tempo no ‘core’ da
empresa. São vários os estudos que provam que
o outsourcing conduz a uma redução de custos
e ao aumento da produtividade em 10%, 15%”.
CLÁUDIA RODRIGUES [Grupo Constant]
“O conceito é hoje cada vez mais popular,
mas há uns anos atrás ainda era confundido
com sub-contratação de actividades de
baixo valor acrescentado e afastadas do
negócio vital de cada empresa”
Durante os picos de actividade, como o
Verão ou o Natal, a Michael Page não sente
grandes variações no caso da logística, por se
focar no recrutamento de cargos middle ou top
management, mas que como trabalham outras
áreas estas se complementam, e têm diferentes
picos, o que Filipe Forte considera ser uma
ajuda a combater a sazonalidade.
Por sua vez, o Grupo Constant sente um forte
impacto no recrutamento sazonal, motivado
pelo aumento de encomendas e clientes.
Conta que muitas vezes as empresas “não têm
colaboradores para fazer face a uma época de
pico de actividade, nem estrutura de recursos
humanos disponível para desenvolver todos
os processos de recrutamento e para gerir
administrativamente toda a contratação”
durante estes picos, e como tal recorrem ao
outsourcing para responder a essa necessidade.

72
OUTUBRO 2019
“A arte de seleccionar é bem mais
complexa do que apenas recrutar,
consideramos que serão muitos os
pƁrƄoŝfiǟsƌsƌiİoŝnœaiİsƌ cýoŝmő cýapƁacýiİdĄadĄeċ dĄeċ rƄeċcýrƄuơtƙarƄ,
mas poucos os que conseguem, com
sucesso , seleccionar o candidato mais
adĄeċqƃuơadĄoŝ aoŝ pƁeċrƄfiǟlň iİdĄeċnœtƙiİfiǟcýadĄoŝ”
FILIPE FORTE [Michael Page]
Filipe Forte explica que “as empresas
têm apostado no outsourcing, dentro da
logística, para funções operacionais, de modo
a se adaptarem às constantes alterações do
mercado”, e explica que isto as torna mais
competitivas nas alturas de picos de actividade
ou de baixas de produção, mas que no caso
dos cargos de chefia intermédia ou top
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SCMedia News 73
management investem nas suas equipas fixas,
retendo assim os profissionais qualificados e
todo o seu know-how no sector.
Retenção de talento
Uma das grandes preocupações das empresas
actualmente é a retenção de talento. Nem
sempre é fácil uma organização manter as suas
equipas, pois embora a oferta formativa seja
muita, a que se apresenta ao mercado ainda
não é suficiente para responder às necessidades
de todos.
A ideia passa pelas empresas adoptarem
novas políticas de modo a conseguirem
manter as suas equipas, e Patrícia Rodrigues
explica que pela sua experiência, “nos últimos
dois anos as organizações têm assumido
uma preocupação crescente com a adopção
de politicas de retenção de talento mais
orientadas para os seus colaboradores”.
Defende ainda que um dos principais
desafios passa por “implementar uma cultura
organizacional em que os colaboradores sintam
que as políticas e ferramentas de recursos
humanos estão orientadas para a sua felicidade
e satisfação”, apontando como exemplos
melhorias nos sistemas de compensação e
benefícios; reconhecimento por mérito, esforço
e resultado; cultura de feedback e flexibilidade
laboral.
“A logística tem tido uma procura cada vez
maior de profissionais qualificados, procura
a qual tem, por diversas vezes, superado a
oferta, o que tem feito com que o sector se
vá reinventando constantemente”, explica
Filipe Forte, acrescentando que as empresas
têm apostado no crescimento interno dos
seus profissionais e na sua formação contínua,
bem como noutros fringe benefits, como por
exemplo ginásio, seguro de saúde, fundo de
pensões, bem como em progressões salariais
constantes, baseadas em objectivos.
De Norte a Sul
O recrutamento não difere
apenas nestas sazonalidades,
mas também em termos
geográficos. Devido à região
Centro apresentar uma baixa
taxa de desemprego, Cláudia
Rodrigues sente uma maior
dificuldade na contratação
nessa área, tendo em conta
o “incremento do sector
industrial e a falta de mão-deobra
formada e especializada”.
Como é espectável, as
grandes metrópoles sentem um impacto maior
da procura que as restantes regiões do país.
“Lisboa e Porto têm aumentado claramente
as necessidades de recrutamento através
da construção e redimensionamento das
instalações das empresas do sector logístico e
de transporte”, explica, e “não apenas nos perfis
menos qualificados, mas em todos os perfis de
forma transversal”.
Também Filipe Forte sente que nestas
regiões se verifica uma procura por funções
especializadas com maior regularidade, e que
nestas regiões existem ranges salariais mais
elevados, não sendo, no entanto, exclusivo da
área da logística.
Em tom de conclusão, o responsável da
Michael Page comenta que “o que antes era um
departamento de suporte, ao dia de hoje é um
departamento fulcral numa organização, para o
seu crescimento e a sua sustentabilidade”. •

74
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
My Life in Leadership,
Frances Hesselbein
Jossey-Bass, 2011 edition
Frances Hesselbein tem 103 anos de idade e um ar muito composto e frágil, em flagrante contraste
com o seu carácter vigoroso, sólido e inabalável. Ela representa o verdadeiro herói americano que a
Europa sempre admirou (e de quem temos muitas saudades...): cheio de confiança em si mesmo sem ser
arrogante, patriótico sem ser racista, sofrido sem nunca se deixar derrotar e com uma crença imensa na
força do espírito humano.
» O livro “My Life in Leadership” (“A Minha
Vida na Liderança”) de Frances Hesselbein
descreve as etapas da sua vida que a
conduziram ao topo do reconhecimento por
presidentes, generais e gurus da liderança.
Nele, ela partilha as histórias de família
contadas pela avó materna (o seu ídolo) e os
seus momentos decisivos, que pedra a pedra
construíram a muralha da sua determinação.
Sem uma educação superior formal, passando
metade da vida como mãe de família e
liderando organizações sem fins lucrativos
(a maior parte como voluntária), à frente das
“Girls Scouts of the USA” levou a gestão do
sector social duma posição secundária para a
vanguarda dos sectores público e privado nos
Estados Unidos. Frances Hesselbein bebeu dos
ensinamentos de Peter Drucker, e foi por ele
considerada a melhor gestora de todo o país,
em todos os sectores.
» Para Frances Hesselbein, a liderança é o
“ser”, não o “fazer”. Ela inventou o conceito de
“gestão circular”, em que não há uma hierarquia
na organização (com cima, baixo e caixas
quadradas) mas antes uma espécie de sistema
solar, com a organização e a comunidade à
volta e o líder no centro.
» Segundo ela, o mais importante é a missão
que se estabelece, o único guia para toda e
qualquer decisão. Tudo pode mudar menos
a razão de ser, os valores e os príncipios.
O contexto cria os desafios e determina as
soluções baseadas em factos, conhecimento e
nas necessidades daqueles que o líder serve. A
seguir, é necessário respeitar a opinião de todos
e dar-lhes tempo para se ajustarem à mudança,
nunca humilhar nem minimimizar quem quer
que seja. Depois de consolidar o presente, é
preciso tornar a organização auto-suficiente
e um motor de aprendizagem contínua,
preparada para qualquer futuro.
» A auto-descrição vívida e genuína das
experiências de vida de Frances Hesselbein
ilustra maravilhosamente todos estes pontos. O
seu grande talento e paixão é a comunicação, o
poder da linguagem, e ela sabe como ninguém
criar uma visão inspiradora para todos e
cristalizá-la em poderosas palavras. Comunicar
não é falar, é ser ouvido. Pensa primeiro, fala
depois. A vida é para amar e ser amado, por
esta ordem. E pede emprestado o slogan de
Liderança do Exército Americano: “Ser, Saber e
Fazer”.
Frances Hesselbein é a presidente e CEO do “Leader to
Leader Institute”. Ganhou ao longo da sua longa vida
numerosos prémios, nomeadamente a maior distinção
civil americana, a Medalha de Liberdade Presidencial,
das mãos de Bill Clinton, como reconhecimento da sua
extraordinária liderança das “Girl Scouts of the USA” de
1976 a 1990.

Formação IN-HOUSE
Gestão de Stocks
Negociação na Logística
Gestão do Armazém
Auditoria Logística
Gestão de Compras
Workshops/Cursos
Intra-Empresas
estruturados e
construídos à medida,
realizados nas
instalações da
empresa, nos horários
que forem mais
convenientes.
Procurement eficiente
Seleção e avaliação de fornecedores
O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento
Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas
através da liderança eficaz
Lean Logistics
Gestão de Processos
Facility Management
Esta é uma oportunidade
para reciclar
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outros e alargar horizontes
profissionais.
SAIBA MAIS EM:
www.supplychainmagazine.pt/flow/
flow@supplychainmagazine.pt
Gestão de Rotas
Gerir com sucesso a sua frota
Como minimizar os custos de transporte
Ferramentas de gestão logística para transitários
Marcação de reuniões no Sector Transitário
Sector Transitário - Formação em Vendas
Formação Air & Sea - Vertente Comercial
Formação em Transporte Aéreo - Vertente Comercial
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