SCMedia News | Revista | Setembro 2019

A revista da
Set’ 2019
4,60€
Mensal
3
TÊXTIL
A MODA
FAST-SUSTAINABILITY
DIGITALIZAÇÃO
DOS PROCESSOS
DE COMPRAS
O PARADOXO
DA BLOCKCHAIN
NOS TRANSPORTES
E LOGÍSTICA
Plural - Cooperativa Farmacêutica, CRL
De braço dado com a inovação

Dois mundos, uma ideia.
REUNIR O MELHOR DOS DOIS MUNDOS, COMBINAR AS VANTAGENS
NUMA POSIÇÃO ÚNICA - ESTE É O CONCEITO DE BAOLI.
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está relacionado com a qualidade e após-venda. Os equipamentos Baoli estão ligados à tecnologia avançada.
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Dora Assis
EDITORIAL
A REVOLUÇÃO SUSTENTÁVEL
“Para a ganância, toda a natureza é insuficiente.”
Séneca
Vivemos numa época de crescimento a um ritmo
exponencial. E muitas vezes tudo sucede a uma
velocidade muito superior à nossa capacidade de
adaptação e de resposta. À nossa e da natureza
que, essa sim, tem os seus ritmos muito próprios
e não se compadece com as nossas necessidades
e urgências. A economia circular está na
ordem do dia e a sustentabilidade na cadeia de
abastecimento também.
Das empresas e de todos nós espera-se uma
revolução na forma de estar, produzir, distribuir
e até consumir. É urgente desenvolver uma
cadeia capaz de se sustentar, sem afectar o
meio ambiente. Precisamos conservar hoje, para
podermos ter amanhã. Este é o princípio da
Revolução Sustentável.
Nesta edição são vários os momentos em que
o tema da sustentabilidade é focado. É o caso
da reportagem que realizámos na Plural, onde
todos os edifícios foram idealizados em torno da
sustentabilidade ambiental, de forma a diminuir
o impacto das operações no meio ambiente.
Ali, há painéis solares fotovoltaicos na cobertura
do armazém, permitindo um automatismo total,
sem recorrer a nenhum quilowatt, nos dias de sol.
Os edifícios, à excepção do armazém, são, a maior
parte, envidraçados para a permitir uma maior
entrada de luz natural, e uma menor utilização de
energia. No que diz respeito ao centro logístico,
não tem janelas para que o sol não comprometa
a integridade dos medicamentos, mas tem uma
parte de iluminação natural. Pequenos gestos
que fazem uma grande diferença.
Diferença espera também fazer a Autoeuropa,
não só com o gigaliner como agora também com o
comboio que faz ligação ao porto de Setúbal para
o transporte dos veículos produzidos na unidade
industrial de Palmela. Em termos práticos, esta
medida representa uma redução significativa
de CO 2
, nomeadamente 80%, em relação ao
transporte realizado por via rodoviária.
E, não, não é uma questão de moda, mas sim
de necessidade. Que o digam as empresas do
sector têxtil espartilhadas entre a necessidade
de responder ao mercado de consumo e à
fast-fashion e o equilíbrio com os recursos naturais
e a sustentabilidade, como pode ler no artigo
deste mês sobre a logística no sector têxtil.
Várias marcas e cadeias de retalho estão a dar
alguns passos, como a Adidas que quer ser
sustentável em toda a cadeia de valor e anunciou
que a partir de 2024 só usará plásticos reciclados
em todas as suas roupas ou sapatos. Serão sempre
processos morosos e faseados, mas é preciso
começar por algum lado.
Talvez o séc. XXI venha a ficar para a História
como a época hiperbólica, onde tanta e tanta coisa
tende para o exagero.
O que não é exagero, continua intocável e
bem real é a nossa paixão pela informação, pelas
pessoas, pelos projectos, pelas iniciativas na área
da supply chain. E continua a ser isso, apenas
isso, que lhe podemos prometer: levar até si, aqui,
através do site e das newsletters a informação que
lhe permita crescer e alimentar a sua paixão pelo
que faz.

4
SETEMBRO 2019
#8 #28 #54
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
Como compram as empresas
em Portugal? 6
LOGÍSTICA
Fruta do Cadaval com logística
na Coopval 8
Plural de braço dado
com a inovação 18
4 Passos para alcançar a
sustentabilidade na cadeia
de abastecimento 24
A moda da fast-sustainability 28
A complexidade da logística chinesa
ameaça as grandes multinacionais 36
Quanto deve a arte à logística? 42
PROCUREMENT
Digitalização dos processos
de compras 46
5 Ideias para tornar o sector
de compras mais eficiente 50
INTRALOGÍSTICA
União de forças 54
TECNOLOGIAS
O paradoxo da blockchain
no sector dos transportes
e logística 56
O Big Data e a Inteligência
Artificial na nova economia
de informação 60

SCM Supply Chain Magazine 5
TRANSPORTES
CARREIRA
#56 #70
Transporte expresso evoluiu
de cinco em cinco! 63
A sustentabilidade
parte de Palmela 66
Para recrutar… Recrute! 70
O MUNDO É REDONDO
Crítica do livro A Vida Secreta
dos Intestinos, Giulia Enders 74
FICHA TÉCNICA
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Capital Social_
100,00€
Participações sociais_
Susana Silva
Administração_
Filipe Barros
Sede, Administração e Redacção_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Registo na ERC n.º _
127322
Depósito Legal n.º _
458604/19
Directora_
Dora Assis
Redacção_
Ana Paiva, Fábio Santos
Colaboraram nesta edição_
Cláudia Brito, Manuel Gomes
Projecto gráfico_
Maria João Carvalho
Paginação _
Maria João Carvalho, Alexandra Santos
Circulação & Eventos _
Inês Ferreira
Direcção Comercial _
Filipe Barros
Sales & Marketing _
Margarida Matildes
Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.

6 SETEMBRO 2019
FACTOS
& NÚMEROS
COMO COMPRAM AS
EMPRESAS EM PORTUGAL?
Informa D&B
A
Informa DB lançou os resultados do
estudo “Como compram as empresas
em Portugal”, que procura perceber as
diferentes realidades do sector, os mercados
em que compram bens e serviços e o volume
dessas transacções, procurando ajudar
os compradores na tomada de decisão e
identificação de oportunidades de negócio.
Saber como os clientes compram é um dos
factores de sucesso na estratégia comercial das
empresas, bem como as restantes entidades,
pois isso gera oportunidades de negócio, e aqui
ficam alguns números:
» Em Portugal, o valor das compras
representa 137% do PIB nacional, ou 255
mil milhões de euros.
» 30% das compras são dedicadas aos
serviços, enquanto que os restantes 70%
para os bens.
» 50% do comércio de bens é proveniente
do mercado interno, bem como 26% dos
serviços, ultrapassando os 3/4 do valor total.
» Apenas 730 empresas conseguem ser
responsáveis por quase metade do valor das
importações, entre mais de 300 mil.
» Os sectores grossista, retalho, energias e
ambiente e indústrias são os sectores mais
orientados para os produtos, enquanto os
serviços gerais, serviços empresariais e
transportes são os mais orientados para os
serviços.
» Quanto maior a empresa, menor o tempo
médio de pagamento, e maior o valor médio
de compras. Em média as grandes empresas
demoram menos 33 dias a pagar que as micro.
» O valor médio anual das compras das grandes
empresas é 160 milhões de euros, enquanto
o das micro é 157 mil. •
Principais indicadores
O QUE COMPRAM
255mM€
valor total de compras
77%
o volume de negócio
das empresas
70%
são compras de bens
30%
são compras de serviços
ONDE COMPRAM
76%
de compras no mercado
interno
24%
das compras no mercado
externo (importações)
13%
das empresas são
importadoras
QUEM COMPRA
50%
das compras de bens feitas
por grandes empresas
64%
das compras de serviços
feitas pelas PME
2/3
das compras feitas pelas
Indústrias, Retalho e Grossista
65%
do valor das compras são de
empresas de capital nacional
COMO PAGAM
49,8mM€
valor por pagar
a fornecedores
71 dias
prazo médio
de pagamento
14%
cumprem os prazos
acordados
com fornecedores

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SETEMBRO 2019
LOGÍSTICA
50 anos de Coopval
é sinónimo
de modernização
Texto: Ana Paiva
Fotos: Alexandra Santos
FRUTA DO CADAVAL
COM LOGÍSTICA NA COOPVAL
No ano em que comemora 50 décadas de existência, a Coopval apresentou a renovada
central fruteira, sedeada no Cadaval, que através de um investimento de seis milhões de
euros, incorporou automatização nos processos de embalamento e aumentou o espaço de
armazenamento, marcando o início de uma nova era da vida da Cooperativa.

SCM Supply Chain Magazine 9
A
Cooperativa Agrícola dos Fruticultores
do Cadaval (Coopval) foi constituída
em 1969, embora só tenha iniciado a
produção, armazenamento, embalamento e
comercialização da fruta dos seus produtores
em 1972. Actualmente é a maior organização
de produtores de pêra rocha, bem como
a maior central de armazenamento desta
fruta no país, e conta com 293 associados.
Está de parabéns, pois celebra este ano o
quinquagésimo aniversário.
Esta data não passou despercebida pela
Coopval, uma vez que inaugurou a nova central
fruteira no preciso dia em que comemorou os
50 anos.
Com um investimento de seis milhões
de euros, a Coopval apostou não só na
modernização da central, tendo automatizado
os processos de embalamento, mas também no
espaço de armazenamento, que ocupa agora
24.000 metros quadrados e mais de 60 câmaras
frigoríficas com capacidade para albergar
26.000 toneladas de pêra rocha e maçãs.
Aristides Sécio, presidente da Coopval,
explica-nos o que motivou esta aposta
“a Cooperativa Agrícola dos Fruticultores
do Cadaval procura manter-se actualizada,
por um lado para dar resposta àquilo
que são as solicitações dos nossos clientes
e do consumidor final e, por outro,
porque estava na hora, dado que o
equipamento anterior já estava desgastado
e precisávamos de o renovar”.
Considera o equipamento recentemente
instalado como “o que há de melhor na
Europa”, ou mesmo do mundo, em termos
de sofisticação e automatização, o que levou
não só a investir um avultado montante, mas
também a um grande esforço de adaptação
do espaço ao “último grito da calibragem e
embalamento”.
Consoante a evolução tecnológica, Aristides
Sécio acredita que este investimento irá tornar
a Cooperativa operacional durante mais 15 ou
20 anos, a longo prazo.
Acrescenta ainda que “veio trazer maior
rentabilidade, maior qualidade na selecção
dos produtos e maior rapidez nos diferentes
processos”. Claro que, do ponto de vista da
mão-de-obra, houve uma redução significativa,
uma vez que têm agora mais capacidade de
embalamento. Ainda assim, existem funções
em determinadas áreas, das quais não se pode
abdicar da intervenção humana, como é o

10
SETEMBRO 2019
caso do abastecimento de todo o complexo e
a finalização das encomendas. Essencialmente
foi necessário alterar a actividade de alguns
colaboradores, que, de momento, são úteis a
realizar outro tipo de funções.
COLHEITA, CALIBRAGEM,
EMBALAMENTO E DESTINO FINAL
Pela Coopval passam grandes toneladas
de fruta por ano, como maçãs e pêra rocha,
que constitui a maior parte da produção. No
entanto, de ano para ano, o número varia, uma
vez que a natureza é incontrolável. Falamos de,
por norma, entre 20.000 e 22.000 toneladas de
pêra rocha, entre 2.000 ou 3.000 toneladas de
maçãs, e outras tantas de frutas de Verão.
Aristides Sécio mostra, de acordo com a
presente época, o trabalho que está a ser feito:
“agora acabámos a recepção de 700 toneladas
da pêra morettini, que é uma pêra de Verão.
Colhem-se em Julho e vendem-se em Julho/
Agosto, enquanto que a pêra rocha colhe-se no
início de Agosto e vende-se até Maio/Junho do
ano que vem. Vamos optimizando e utilizando,
mais do que uma vez, algum espaço frigorífico,
no sentido de conservar outras pêras”.
Como é gerida tanta quantidade de fruta?
Parece fácil, e pela velocidade a que tudo
acontece, mais fácil aparenta ser. Mas existe
alguma complexidade pelo meio. O processo
começa quando o produtor entrega o seu
produto na Cooperativa. O primeiro passo é
arrumar a fruta nas câmaras e, a partir daí,
inicia-se o processo de calibragem, que é feito
ao longo do ano. O sistema recentemente
instalado na Coopval permite fazer a separação
dos produtos por calibre, por qualidade externa
e interna, e pelo teor de açúcar. O calibre da
fruta é determinado após ser realizada
a média entre a forma e o peso da fruta.
De seguida, faz-se a leitura dos defeitos
na pele do produto através de raios
infravermelhos que, ao atravessarem a fruta,
verificam através da densidade no interior
se tem anomalias internas. Caso detectem, a
máquina separa essa fruta das restantes. Após
isso, é registado o valor de açúcar. Resumindo,
a fruta chega, é armazenada nas câmaras
frias para não evoluir na sua maturação e,
de seguida, são separadas por calibres. A
seguir, é realizada a encomenda do cliente,
que indica a quantidade que pretende de um
determinado calibre. Após registar o pedido, a
fruta é colocada nas linhas de embalamento.
Nesta parte do processo, a intervenção
humana é fundamental para corresponder aos
requisitos do cliente, pois além da selecção
de fruta realizada pelo colaborador, há uma
outra, mais apertada, para colocar na caixa
“se é para um cliente que não é tão exigente,
como o mercado brasileiro ou marroquino,
pode ir mais quantidade de fruta. Nós temos
a necessidade de escoar toda a produção dos
nossos associados”, explica o presidente da
Cooperativa.
Existem duas opções para o destino da
fruta: as que têm os parâmetros exigidos pelos
clientes vão para os mercados; e as que não
têm essa possibilidade são direccionadas à
indústria para serem transformadas em polpas,
compotas, etc. As que não têm as condições
necessárias para estarem presentes nos
mercados deve-se ao facto de não estarem
próprias para consumo, ou por terem defeitos
que em nada compromete a qualidade
do produto, mas não será comprada pelo
consumidor. A dita ‘fruta feia’.
A verdade é que o consumidor só opta pelas
frutas perfeitas, ou seja, procura sempre a que

SCM Supply Chain Magazine 11
A COOPERATIVA AGRÍCOLA
DOS FRUTICULTORES DO
CADAVAL PROCURA MANTER-SE
ACTUALIZADA, POR UM LADO
PARA DAR RESPOSTA ÀQUILO QUE
SÃO AS SOLICITAÇÕES DOS NOSSOS
CLIENTES E DO CONSUMIDOR
FINAL E, POR OUTRO, PORQUE
ESTAVA NA HORA, DADO QUE
O EQUIPAMENTO ANTERIOR
JÁ ESTAVA DESGASTADO E
PRECISÁVAMOS DE O RENOVAR
tem menos imperfeições, e esse pequeno factor
é muito importante para um negócio deste
tipo, como explica Aristides Sécio “as pessoas
que não se importam de comer o fruto com má
apresentação, são muito poucas. Toda a gente
quer biológico, produto puro. Mas isso não há.
A selecção é enorme e, portanto, o custo dessa
fruta é muito elevado e o consumidor já não
quer pagar porque quer bom, bonito e barato.
Isso são coisas que não se conseguem juntar.
Para produzir quantidades necessárias para o
abastecimento, ainda não é possível fazermos
aquilo que se chama o ‘biológico’ porque não há
técnica para isso.”
Aproveitou ainda para confessar que não
compra produtos vendidos na rua por pessoas
que os plantam na sua horta, por dois motivos:
ou porque sabe que vão comprar esses produtos
a um mercado abastecedor e vendem na sua
banca a um preço elevado; ou porque podem,
de facto, plantá-los, mas sem qualquer tipo de
controlo. Para si, o melhor produto é o que é
vendido nos supermercados porque são

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SETEMBRO 2019
175x115 mm
devidamente controlados através dos padrões
de qualidade e análises “aí, enfim, não sendo o
produto que a Eva apanhou, tem o mínimo de
garantia que é bom”, confirma.
A fruta que chega à Coopval é altamente
controlada para que seja de qualidade “(…) há
um permanente acompanhamento por parte
do departamento técnico [aos produtores],
no sentido de fazer a recomendação dos
agroquímicos que combatem os diferentes
problemas, tendo em conta a qualidade dos
frutos, a saúde pública e respeitando todos os
intervalos de segurança e as normas que estão
estabelecidas para garantir que o produto seja
saudável no final”, conta Aristides Sécio.
Existe ainda um programa de rastreabilidade
que pode indicar o lote que esteve associado,
desde a produção ao embalamento, de uma
fruta que possa ter um problema. Apesar de
não se conseguir identificar a árvore onde
possa existir um determinado problema,
é possível saber a parcela onde a fruta foi
produzida. Associado a isso, é ainda retirada
uma amostra de todos os camiões que saem
da sede da Cooperativa, que é enviada para
o laboratório de forma a avaliar se existem
resíduos de produtos que tenham sido usados
na produção da fruta.
COOPVAL ALÉM-FRONTEIRAS
Os clientes da Coopval consistem em
cadeias de distribuição, grandes mercados
abastecedores ou comerciantes, sendo que 85%
da produção corresponde a exportações.
Os produtos enviados para o Brasil, principal
e maior mercado da Cooperativa,

SCM Supply Chain Magazine 13
Consoante a evolução
tecnológica, Aristides Sécio
acredita que este investimento
irá tornar a Cooperativa
operacional durante mais 15 ou
20 anos, a longo prazo.
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14
SETEMBRO 2019
são exportados em contentores frigoríficos que
são carregados na sede, enviados para o porto
e vão de navio até ao destino. O contentor
tem temperatura regulada, de forma a manter
a integridade da fruta
durante a viagem.
Através de um aparelho
colocado no interior do
espaço, é possível saber
se houve oscilações
ou se, por exemplo, o
contentor foi desligado.
Para a Europa,
nomeadamente para
mercados como
Alemanha, Itália, ou
Polónia, o transporte é realizado por
camiões frigoríficos. No caso do Reino Unido,
os camiões vão de barco pelo canal, ou pelo
Eurotúnel. Para Marrocos, os veículos vão no
ferry desde Espanha.
De forma a estar presente em vários
mercados internacionais, é importante para a
FALAMOS DE, POR NORMA,
ENTRE 20.000 E 22.000
TONELADAS DE PERA ROCHA,
ENTRE 2.000
OU 3.000 TONELADAS
DE MAÇÃS, E OUTRAS TANTAS
DE FRUTAS DE VERÃO.
Cooperativa participar em feiras de renome,
como é o caso da Fruit Attraction e a Fruit
Logística, onde expõe os seus produtos e,
posteriormente, podem estabelecer negócio
com vários países
que, não só visitam
estes eventos,
mas também com
próprias empresas
expositoras.
Além disso é uma
preocupação da
Coopval mostrar que
há coisas importantes
a acontecer no
mundo. Procuram
realizar acções de formação e viagens para
os produtores, fora de Portugal, para terem
a noção do que está a ser feito na área
noutros países “há todo um conjunto de coisas
que acontecem no mundo que, directa ou
indirectamente, influenciam a nossa vida”,
explica o presidente.

SCM Supply Chain Magazine 15
METAS FUTURAS
Após a concretização deste investimento que
consistiu na modernização da Cooperativa,
é altura de saber quais os objectivos que se
seguem e o que se espera do futuro.
“Neste momento, a curtíssimo prazo, é
optimizarmos este investimento que foi
brutal para a nossa dimensão. Agora temos de
trabalhar para pagar este investimento, tirar
partido daquilo que foi um grande esforço de
todos os produtores, e que está a ser. Depois,
a médio prazo, é procurarmos estar sempre
actualizados para ‘não perder o comboio’”,
explica o presidente da Coopval.
Associado a tudo isto é importante
continuar a dotar os associados da Cooperativa
com o conhecimento necessário, para tornar
as produções o melhor possível.
Na Coopval não se acrescenta qualidade ao
produto, apenas se mantém, por isso, este
tem de ser bom. O único valor acrescentado
pela Cooperativa passa pela manutenção da
“NESTE MOMENTO, A CURTÍSSIMO
PRAZO, É OPTIMIZARMOS ESTE
INVESTIMENTO QUE FOI BRUTAL
PARA A NOSSA DIMENSÃO. AGORA
TEMOS DE TRABALHAR PARA
PAGAR ESTE INVESTIMENTO,
TIRAR PARTIDO DAQUILO QUE FOI
UM GRANDE ESFORÇO DE TODOS
OS PRODUTORES, E QUE ESTÁ A
SER. DEPOIS, A MÉDIO PRAZO, É
PROCURARMOS ESTAR SEMPRE
ACTUALIZADOS PARA ‘NÃO PERDER
O COMBOIO’”
qualidade inerente à fruta, a sua separação e
embalamento.
O que torna a pêra rocha uma fruta de
qualidade? Aristides Sécio revela que o factor
principal é o micro-clima onde é produzida

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SETEMBRO 2019
que, neste caso, é proporcionado não só
pela influência atlântica, mas também pelo
sistema montanhoso que vem de Sintra, Serra
de Montejunto e Serra dos Candeeiros “aqui,
em frente ao concelho do Cadaval, é onde há
a maior elevação da serra e frequentemente
a influência marítima. As nuvens vêm do mar,
chegam aqui, batem na serra e ficam a pairar,
têm dificuldade em passar para o outro lado.
Ela [pêra rocha] encontrou aqui este local que
dá muito bem para esta variedade”, refere
Aristides Sécio.
A verdade é que é graças às técnicas de
produção e de todo o processo que vem a seguir,
desde o tratamento ao embalamento, a fruta
que compramos e consumimos, proveniente do
Cadaval, é de boa qualidade. Se todas as fases
não estivessem interligadas, a pêra rocha que
conhecemos jamais seria o que é. Parabéns pelos
50 anos e pela produção de boa fruta, Coopval. •
História da Pêra Rocha
Em 1836, o Sr. Pedro António Rocha descobriu uma pereira diferente com fruta de uma
qualidade invulgar, na sua propriedade, Fazenda Rocha, situada no lugar da Ribeira de
Sintra, região Oeste. Após ter descoberto pêras tão diferentes e saborosas, todos os anos,
em Setembro, convidou os amigos para se deliciarem com esta fruta. A partir desta pereira, a
variedade começou a ganhar fama e a espalhar-se pelo país e pelo mundo. A fruta passou a
denominar-se Pêra Rocha em homenagem ao proprietário, Pedro António Rocha.

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SETEMBRO 2019
Texto: Ana Paiva
Fotos: Alexandra Santos
PLURAL DE BRAÇO DADO
COM A INOVAÇÃO
Foi numa zona com grande significado industrial para Coimbra,
a Pedrulha, que a Plural tomou a decisão estratégica de erguer
a sua nova sede e armazém. Dois anos depois, a memória da
emblemática Fábrica de Cervejas de Coimbra está lá e coexiste
com um moderno armazém automático que abastece às farmácias
perto de 80.000 encomendas diárias.
LOGÍSTICA
Plural
em crescimento

SCM Supply Chain Magazine 19
A
cooperativa farmacêutica sentiu
necessidade de um sistema de
armazenagem e picking rápido e fiável
que lhes permitisse abastecer as farmácias
do país e um sistema que integrasse,
eficientemente, os processos de recepção e
expedição dos produtos. Hoje o armazém é
automático e tem 5.500 metros quadrados
de área, permitindo à Plural ter em stock
18.500 referências de produtos, das quais
resultam 80.000 encomendas por dia (com
destino) às farmácias portuguesas.
Carmen Bessa, directora de operações da
Plural, fazendo um balanço do que eram os
objectivos lançados em 2017, explica-nos
que “em termos de resultados da operação,
aquilo que gosto mais de salientar, porque foi
um marco muito importante, é que, com este
armazém e este layout, reduzimos em 60%
as reclamações de picking, que era um dos
constrangimentos que tínhamos no armazém
antigo porque tinha vários andares e era tudo
menos eficiente”, confirma.
Afirma ainda que uma das grandes vantagens
foi desenvolver o projecto de arquitectura do
armazém com os arquitectos e os engenheiros
em conjunto, pois desde o início tiveram
em mente a seguinte ideia: como é que
desenhamos um fluxo de logística o mais
eficiente possível com o objectivo de zero
reclamações?.
A meta mais importante era criar um layout
do centro logístico o mais optimizado possível,
de forma a obter bons resultados, o que se
tem vindo a verificar ao longo do tempo. Uma
das características do armazém é o facto de
ser escalável, ou seja, pode aumentar a sua
capacidade, deixando a empresa confortável
para o futuro.
Além do armazém, a nova sede detém ainda
mais dois edifícios remodelados, um que diz
“
EM TERMOS DE RESULTADOS
DA OPERAÇÃO, AQUILO QUE
GOSTO MAIS DE SALIENTAR,
PORQUE FOI UM MARCO
MUITO IMPORTANTE, É QUE,
COM ESTE ARMAZÉM E ESTE
LAYOUT, REDUZIMOS EM
60% AS RECLAMAÇÕES DE
PICKING, QUE ERA UM DOS
CONSTRANGIMENTOS QUE
TÍNHAMOS NO ARMAZÉM
ANTIGO PORQUE TINHA
VÁRIOS ANDARES E ERA TUDO
MENOS EFICIENTE
”
respeito aos serviços administrativos, de 1500
metros quadrados, e outro que integra espaços
como o refeitório, auditório ou salão de
eventos, com 1300 metros quadrados.
É de salientar que todos os edifícios foram
idealizados em torno da sustentabilidade
ambiental, de forma a diminuir o impacto das
operações no meio ambiente.
Foram colocados 860 painéis solares
fotovoltaicos na cobertura do armazém,
permitindo um automatismo total, sem
recorrer a nenhum quilowatt, nos dias de sol.
Os edifícios, à excepção do armazém, são, a
maior parte, envidraçados para permitir uma
maior entrada de luz natural, e uma menor
utilização de energia. No que diz respeito
ao centro logístico, não tem janelas para
que o sol não comprometa a integridade
dos medicamentos, mas tem uma parte de
iluminação natural. Dispõem ainda de uma
bacia de retenção de águas pluviais que capta
a água da chuva proveniente da cobertura

20
SETEMBRO 2019
do armazém, que é aproveitada, posteriormente,
para a lavagem das viaturas de distribuição.
Graças a esta medida, o consumo de água
reduziu-se significativamente, segundo
Carmen Bessa.
A distribuição é um factor crítico para o sector
farmacêutico. No caso da Plural, que tem frota
própria e subcontratada, são realizadas duas
a quatro entregas diárias nas farmácias, o que
corresponde, no total, a 170 rotas diárias.
É nesta parte do processo que se poderia
reduzir significativamente o impacto ambiental
através da diminuição de CO 2
produzida pelos
veículos que percorrem tantos quilómetros
por dia. No entanto, ainda é complicado, como
explica a directora de operações “nós já fizemos
uns testes com viaturas eléctricas para fazer a
entrega às farmácias, mas temos um problema:
a autonomia ainda é baixa, mesmo nos circuitos.
Por exemplo, a carrinha esteve cá em Coimbra.
Sendo Coimbra aqui ao lado, as rotas não
têm muitos quilómetros. No entanto, nós
fazemos quatro entregas… a carrinha não tinha
autonomia suficiente, e o tempo que ficava cá
a carregar não era suficiente para repor”. Além
disso, aponta ainda o preço das viaturas como
um problema, uma vez que têm um alto custo.
OS DESAFIOS DO SECTOR
FARMACÊUTICO
Desde 9 de Fevereiro de 2019 que o sector
farmacêutico em Portugal tem vindo a
adaptar-se àquela que é a Directiva sobre
Medicamentos Falsificados (DMF), que
procura impedir a entrada de medicamentos
sujeitos a receita médica contrafeitos, ou não
autorizados, na cadeia de abastecimento. Esta
medida tem gerado uma grande controvérsia

no sector, pois a sua integração não tem sido
pacífica para algumas empresas.
Em que pé se encontra a Plural? Segundo
Carmen Bessa, no dia 9 de Fevereiro estavam
‘prontíssimos’ para arrancar com a verificação
das embalagens e a desactivação, pois como
não produzem, não serializam as embalagens.
Claro que foi necessário acrescentar alguns
processos que, até então, não eram realizados,
como é o caso da desactivação de tudo o que
é vendido a algumas entidades, pois o que
não vem da indústria tem de ser totalmente
verificado.
O objectivo da Plural era encontrar na DMF
oportunidades e ganhos logísticos “procuramos
na Directiva, nesta oportunidade que é a
serialização, integrá-la nos nossos sistemas de
forma a trazer produtividade também, porque
SCM Supply Chain Magazine 21
CLARO QUE FOI NECESSÁRIO
ACRESCENTAR ALGUNS PROCESSOS
QUE, ATÉ ENTÃO, NÃO ERAM
REALIZADOS, COMO É O CASO DA
DESACTIVAÇÃO DE TUDO O QUE É
VENDIDO A ALGUMAS ENTIDADES,
POIS O QUE NÃO VEM DA INDÚSTRIA
TEM DE SER TOTALMENTE
VERIFICADO.
a partir do momento em que há um código
com a validade e o lote, o operador não vai ter
que os inserir, por isso, haviam muitos passos
que podiam ser eliminados”, explica a directora
de operações. Por sua vez, o desafio subjacente
foi desenhar novos ecrãs e processos para que
os operadores não tivessem de realizar alguns
passos que faziam antigamente, tirando proveito
daquele código.

22
SETEMBRO 2019
Quanto aos ganhos, só serão visíveis quando
terminar a validade de todos os medicamentos
que estão no mercado, pois a maior parte das
embalagens continuam a não ser serializadas.
Ganhos esses que equivalem a um maior fluxo
de trabalho. Segundo Carmen Bessa, os alertas
que são gerados pelo sistema não estão a
ser apresentados aos utilizadores, por isso,
o maior desafio, agora, é o passo seguinte
ao surgimento dos alertas. De momento
conseguem vê-los e monitorizá-los, mas
não estão a tratá-los.
Além da questão dos medicamentos
falsificados, há outro problema que tem vindo
a assombrar não só o sector farmacêutico, mas
também a população: a falta de medicamentos.
Segundo a Associação Nacional das
Farmácias (ANF), em 2018, o número
de portugueses afectados pela falta de
medicamentos nas farmácias portuguesas
atingiu os 3,4 milhões, o que equivale a um
terço da população nacional.
A Plural também tem sentido esta quebra,
afirma Carmen Bessa. Explica que o que
fazem é gerir “o stock que recebemos dos
laboratórios, que normalmente é em função da
quota de mercado que temos, e em função da
quota de mercado que, entre aspas, os clientes
têm na Plural, ou seja, os clientes fiéis e que
mais compram à Plural são os que recebem
produto e os outros andam a obtê-los nos
fornecedores onde são fiéis”.
A determinada altura, a empresa considerou
que a Via Verde do Medicamento (VVM) iria
resolver este problema. No entanto, tal não se
verificou porque na VVM não constam todos
os medicamentos, apenas os que não têm
nenhuma alternativa terapêutica. Na opinião
da directora de operações, esta não é uma
solução. Há muitos pontos a afinar.
Refere ainda que este problema começa na
fase da produção e que é de origem europeia, e
não portuguesa “o Infarmed fez recentemente
um estudo que mostra que há falta de algumas
matérias-primas. A produção foi muito
deslocalizada para a Ásia, mas os padrões de
exigência mantiveram-se os europeus, e isso
também veio dificultar”.
PASSADO, PLURAL, FUTURO
Caracterizado por Carmen Bessa como
um “namoro longo”, a Plural concretizou,
em Fevereiro do presente ano, um dos
objectivos que, até agora, tem tido um
balanço bastante positivo, nas palavras
da directora de operações. Falamos da
Farmadeira by Plural, Lda, uma união entre
a empresa e os Farmacêuticos da Madeira,
Lda. Assim, a Farmadeira começou a
desenvolver a sua actividade neste arquipélago
enquanto distribuidor grossista full liner,
disponibilizando o portefólio existente no
mercado farmacêutico nacional.
Carmen Bessa mostra-se optimista com esta
junção e afirma que este passo se assumiu
significativamente positivo para a Plural na sua
expansão a nível nacional “foi muito importante
passar o oceano. Conseguimos contribuir e
colocar processos logísticos da Plural na Madeira,
implementámos o mesmo ERP, ou seja, o sistema
informático da Farmadeira, by Plural é SAP”.
Explica que o grande desafio que se coloca
é a gestão com os laboratórios, pois as
regiões autónomas, não só têm acordos com
laboratórios e grossistas bastante distintos
dos que são realizados no continente, mas o
abastecimento dos transportes da cadeia numa
fase inicial também não se assemelham ao que é
realizado em Portugal continental.
No entanto, apesar de no início ter existido

SCM Supply Chain Magazine 23
um maior apoio por parte da Plural, agora a
Farmadeira já trabalha de forma autónoma,
refere Carmen Bessa.
Numa perspectiva de futuro, a Plural
encontra-se focada em aumentar a integração
tanto dos fornecedores como dos clientes.
Segundo a nossa interlocutora, é necessário
continuar este investimento tanto com os
fornecedores, como com as farmácias, “nós
temos muita informação que passamos à
farmácia, e na área reservada do site da Plural,
ela tem acesso a praticamente tudo, mas não
dá jeito. Faz mais sentido que o sistema esteja
integrado e que visualize no seu software”,
explica.
Em Portugal estão a surgir projectos deste
tipo, mas este investimento não depende
só da Plural “eu até posso programar, fazer
webservices, criar interfaces fantásticos, mas
se não houver investimento por parte do
fornecedor e do cliente, não adianta nada”,
afirma. Contudo, tem a noção de que toda a
cadeia está mais consciencializada para este
tema.
À parte disto, a Plural pretende ainda ser a
primeira empresa a nível nacional com capital
100% português, e estão a trabalhar para
alcançar esta conquista.
Carmen Bessa revela que existem outros
projectos em discussão e que estão muito
atentos ao mercado para eventuais negócios
proveitosos. De forma orgulhosa, confessa que
nos últimos anos “temos aberto imensas rotas
novas, algumas que, inicialmente, não teriam
um retorno imediato e que, agora, já começam a
trazê-lo”.
Apesar de todas as oscilações que têm feito
mexer o sector farmacêutico, a Plural tem vindo
a adoptar uma postura positiva para fazer face
aos desafios e mantém-se com os olhos postos
no futuro para levar o seu nome mais-além. •
À PARTE DISTO, A PLURAL
PRETENDE AINDA SER A
PRIMEIRA EMPRESA A NÍVEL
NACIONAL COM CAPITAL
100% PORTUGUÊS, E ESTÃO A
TRABALHAR PARA ALCANÇAR
ESTA CONQUISTA

24
SETEMBRO 2019
Texto: RAY HATCH [Chief Executive Officer e Membro
do quadro de Quest Resource Management Group]
LOGÍSTICA
Sustentabilidade
na supply chain
4 PASSOS
PARA ALCANÇAR
A SUSTENTABILIDADE
NA CADEIA DE
ABASTECIMENTO
A responsabilidade de preservar um bem finito,
que é a Terra, é de todos. Sem excepção. Esta
responsabilidade aplica-se não só aos nossos
hábitos diários, mas também no meio profissional.
Actualmente, é um dever das indústrias, e dos
sectores a si ligados, optarem pelas escolhas mais
amigas do ambiente de forma a reduzir o impacto
negativo que muitas vezes têm no planeta.
A cadeia de abastecimento também está nesta
equação e com alguns pontos a mais e outros
a menos, o resultado deve ser em prol da
sustentabilidade.

SCM Supply Chain Magazine 25
H
á dez anos, a palavra “sustentabilidade”
era um sussurro quando se tratava
de práticas de negócio. Agora,
independentemente da indústria, a
sustentabilidade é um objectivo e não
uma opção.
Não só tem regulações ambientais mais
rigorosas, como também é esperado pelos
consumidores que sejam aplicadas práticas
sustentáveis aos negócios dos quais são
clientes. Manter a sustentabilidade através da
supply chain é equilibrar as responsabilidades
financeiras com as ambientais.
O ciclo de vida de qualquer bem de consumo
apresenta oportunidades de sustentabilidade.
Quer o produto seja produzido de forma
sustentável ou de consumo electrónico, as
práticas ambientalmente correctas não só
economizam dinheiro por reduzir o desperdício
e o risco, mas também se traduzem num
aumento de receita e lucro.
Uma das principais palavras-chave é a
eco-eficiência. Manufactura, transporte e
embalamento: todos estes processos oferecem
oportunidades para reduzir o desperdício e
acrescentar valor aos produtos.
Cada passo da cadeia de abastecimento
oferece tácticas para promover a
sustentabilidade.
CADA PASSO DA CADEIA
DE ABASTECIMENTO
OFERECE TÁCTICAS
PARA PROMOVER A
SUSTENTABILIDADE.
Manufactura e Produção
Alguns dos maiores passos para alcançar a
sustentabilidade podem ser realizados no início
da cadeia de abastecimento. E embora a criação
de um processo de produção sem desperdício
não aconteça da noite para o dia, no fim rende
poupanças suficientes, em tempo e dinheiro,
para que o processo valha a pena.
A embalagem
O mundo das embalagens caminha a passos
largos para a eco-amizade, com materiais
mais inteligentes, recicláveis e eficientes.
Na produção de alimentos, as embalagens
inteligentes permitem que os materiais
sejam rastreados e classificados com base no
prazo de validade. Os sensores são impressos
directamente nos materiais usados para
proteger os produtos, e podem fornecer
informações importantes que evitam a
deterioração.
Para os bens de consumo, a embalagem
está a obter uma abordagem minimalista.
Os consumidores prestam atenção às
embalagens recicláveis e têm noção da sua
responsabilidade para reduzir o desperdício.
A utilização de materiais recicláveis está
a criar uma tendência para os bens de
consumo, oferecendo uma forte alternativa às
embalagens padronizadas e volumosas que
acabam em aterros.
A embalagem é, provavelmente, o maior
desafio para alcançar a sustentabilidade na
cadeia de abastecimento. O uso de resíduos
reciclados produz resultados positivos, mas
uma vez que uma embalagem reciclável se
junte com materiais que não sejam da mesma
natureza, acaba por originar um produto que

26
SETEMBRO 2019
tem como destino final o aterro. Associado a
isso, uma embalagem reciclável consegue ser
mais cara ou oferecer uma protecção reduzida,
aumentando a deterioração, bem como os
custos. É aqui que entra o equilíbrio entre as
responsabilidades financeiras e económicas.
Existem muitas opções disponíveis, por
isso, dedicar algum tempo a trabalhar com
fornecedores pode resultar na diferença entre
uma embalagem verdadeiramente amiga do
ambiente e algo destinado a um aterro.
Logística e Transporte
A maioria dos avanços em toda a indústria
da sustentabilidade da supply chain está,
actualmente, focada na logística.
Conjuntos de software para roteamento
podem garantir a máxima eficácia, resultando
em menos quilómetros, queima de
combustível e emissões.
Uma manutenção adequada da frota
de veículos é outra palavra-chave para a
sustentabilidade da cadeia de abastecimento.
Cada aspecto do programa de manutenção
de frota é uma oportunidade para
desperdiçar menos. Os operadores têm a
opção de reciclar óleo antigo e pneus gastos.
Estas são não só práticas sustentáveis,
como também podem resultar em ganhos
financeiros. Uma adequada manutenção da
frota não só mantém os veículos operacionais
por mais tempo, como também reduz as
emissões de CO2 e a poluição em geral.
SUSTENTABILIDADE

SCM Supply Chain Magazine 27
Pós-Consumo
A oportunidade de alcançar a sustentabilidade
não termina quando um produto já foi
manufacturado, enviado e entregue. Os
retalhistas podem oferecer programas de
reparo ou de devolução, ou facilitar as opções
de doação para desviar o material dos aterros.
No caso de produtos alimentares, opções de
reciclagem, como a compostagem, podem ser
aplicadas para aqueles que estão estragados,
em excesso ou fora da validade. Os retalhistas
criam, frequentemente, programas complexos
de backhauling que, não só optimizam os
camiões vazios, mas também servem como um
meio para colher, classificar e pré-processar os
materiais recicláveis num local central. Este
tipo de serviços aumenta a probabilidade de
serem reciclados enquanto matérias-primas.
A cadeia de abastecimento está bem
designada pelo nome. Cada elo do processo,
desde a produção até ao consumo, importa. Ao
tornar cada passo do processo mais amigo do
ambiente e eficaz possível, as empresas podem
criar cadeias de abastecimento mais fortes
e sustentáveis. Nenhum processo industrial
único tem a responsabilidade exclusiva pelo
esforço. A sustentabilidade é para todos.
Alcançar a produção de zero-desperdício, gerir
frotas sustentáveis e manusear o produto
conscientemente, é o que torna a cadeia de
abastecimento sustentável. •
Fonte: Supply Chain Brain (www.supplychainbrain.com/blogs/1-think-tank/post/29903-supply-chainsustainability-what-you-need-to-know-to-start-implementing-tactics-today)
Food Service Logistics
O seu parceiro de negócio
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28
SETEMBRO 2019
LOGÍSTICA
Em 2018 o sector
têxtil exportou 5,3 mil
milhões de euros
A MODA
DA FAST-SUSTAINABILITY
Num mundo onde a fast-fashion domina o mercado e obriga as empresas a produzir
em massa, a sustentabilidade é o maior tema em cima da mesa. A procura por
soluções alternativas de produção sustentável é incessante, e a aposta na economia
circular parece a solução para colmatar as dificuldades do sector, mas surge a dúvida
de como pode um sector lançar várias colecções anualmente, onde a moda está em
constante actualização, e permanecer aliada à sustentabilidade?
A
indústria têxtil e de vestuário é uma
das mais importantes para a economia
portuguesa, e segundo o novo
presidente da Associação Têxtil e Vestuário
de Portugal (ATP), Mário Jorge Machado, “a
mais absorvente e completa”. Localizadas
maioritariamente no Norte de Portugal, em
cidades como Porto, Braga, Guimarães e
Famalicão, têm uma vantagem de proximidade
com Espanha, e mais precisamente com a
Galiza, região importante onde fica a sede
da gigante multinacional Inditex. Também
no Leste de Portugal, pela região da Covilhã,
encontramos algumas empresas da área,
dedicadas especialmente aos produtos de lã.
Devido também à sua localização
geográfica, grande parte dos fornecedores
são provenientes de Espanha, com um valor
superior a 1,5 mil milhões de euros, o triplo da
Itália, o segundo maior.
O sector têxtil e vestuário tem uma produção
de 7,5 mil milhões de euros e o seu volume
de negócios ultrapassa os 7,6, dos quais 5,3
se dedicam à exportação – o equivalente a

SCM Supply Chain Magazine 29
10% das exportações portuguesas. Em termos
de indústria transformadora, tanto os pontos
percentuais relativos à produção como ao
volume de negócios se situam nos 9%, e
emprega cerca de 20% desta indústria:
138 mil pessoas.
Paulo Vaz, director-geral da ATP, considera
que ainda é cedo para falar das expectativas
relativamente ao ano 2019, e que dentro de
dois ou três meses já é possível prever com
maior eficácia qual a tendência do ano. Para
já, revela que houve um crescimento até Maio,
mas que apesar disso, o primeiro semestre
acabou por apresentar um declínio. “Em
crescimento ou em quebra, os números serão
muito similares aos de 2018, o que significa
que contaremos provavelmente com um ano de
estabilização”, classifica o responsável.
OBRIGATORIEDADE
E IMEDIATISMO DIGITAIS
Hoje é praticamente impossível escapar
ao digital, uma empresa que ainda não se
tenha convertido é muitas vezes considerada
desconhecida, ou até mesmo inexistente.
A evolução tem de ocorrer, e tal como
as entregas das suas encomendas, os
consumidores querem que isso aconteça agora.
Segundo o estudo “Global Connected
Commerce” da Nielson, este canal já
representa mais de 50% das vendas do sector
na Europa Ocidental, liderando em termos de
e-commerce. Também lidera as vendas online
da África e Médio Oriente, mas em menor
percentagem (38%).
No entanto, as dificuldades associadas a este
canal são cada vez maiores e mais complexas:
passagem para este formato, administração
de stocks, imprevisibilidade de encomendas,
gestão e envio de produtos, logística inversa…
E tudo isto tem grandes custos associados.
A verdade é que os maiores problemas
apontados pelas empresas se encontram
relacionados com os envios e retornos de
produtos. Hoje o cliente quer receber, se não
no próprio dia, no dia seguinte, e de preferência
sem custos adicionais, as suas compras online,
e isso envolve uma logística bastante eficiente
à qual nem todas as empresas conseguem
responder. Para além do mais, neste sector, é
comum o cliente pedir mais do que um produto
em diferentes tamanhos, para experimentar
qual serve melhor e devolver o(s) restante(s), e
isso também cria problemas para o vendedor.
“Os clientes deste canal não querem esperar
pelos produtos que compraram online, muitas
vezes por impulso e, portanto, com enormes
expectativas. Esta situação implica criar
tensão em todo o processo logístico, sejam
na preparação de encomendas em turnos
nocturnos ou recorrendo a entregas expresso,
o que eleva o nível logístico que se passa a
disponibilizar também aos demais clientes”,
explica Ricardo Sousa Costa, Administrador da
Garland, frisando que nos últimos anos têm
investido no sentido de melhorar cada vez mais
a resposta a este canal.

30
SETEMBRO 2019
EXISTE UMA GRANDE PRESSÃO
NO CUSTO DA ENTREGA LAST-MILE,
POIS O CONSUMIDOR FINAL TEM
A TENDÊNCIA PARA COMPARAR COM
A COMPRA OFFLINE, ONDE ESTE
CUSTO ESTÁ MENOS VISÍVEL.
Nuno Rangel,
[CEO Rangel Logistics Solutions]
Nuno Rangel, CEO da Rangel Logistics
Solutions, sente que os clientes se encontram
a migrar para o online enquanto canal de
vendas, “na grande maioria na vertente B2C”,
refere, pelo que a empresa também tem vindo a
investir em pessoas, processos e tecnologias.
“O consumidor final é mais exigente do que
o cliente corporativo”, explica o CEO, e como
tal, é importante investir na digitalização
de processos e integração entre os sistemas
internos e os dos clientes, para que possam
responder mais prontamente e trazer
transparência e eficiência às operações.
Para além dos problemas diários
relacionados com o e-commerce, Nuno Rangel
ainda recorda que em períodos de pico, como
Black Friday ou Cyber Monday, os operadores
logísticos têm as suas operações ainda mais
dificultadas, e isso obriga-os a serem mais
ágeis para conseguirem preparar e reagir às
necessidades, mas mostra que isso também
pode ser uma vantagem para as empresas,
por conseguirem diferenciar-se das ofertas do
restante mercado.
Para Paulo Vaz, um dos principais
benefícios para a indústria portuguesa tem
sido a conjuntura internacional positiva,
“especialmente nos nossos principais
mercados de exportação, que são a Europa
e os EUA”. Refere ainda que se assiste
também a uma recuperação de mercados
emergentes como Angola ou Brasil, embora
mais lentamente, e Paulo Vaz considera que a
acrescer a isto esteve a estabilidade política e
a recuperação da reputação internacional em
termos de Finanças Públicas.
“Tudo isto estimulou o investimento, a
expansão internacional e o emprego, apesar
de, em outros aspectos, o contexto nacional,
político e económico, ter prejudicado,
nomeadamente com a rigidificação do quadro
jurídico-laboral, por razões ideológicas, e
pelo aumento da carga fiscal, nas famílias e
empresas”, acrescenta.

SCM Supply Chain Magazine 31
CALÇANDO AS LUVAS
DA SUSTENTABILIDADE
E METENDO MÃOS À OBRA!
Acha impressionante que sejam produzidos
23 mil milhões de pares de sapatos
anualmente? Pois então fique sabendo que
no mesmo período são também produzidas
80 mil milhões de peças de roupa. O sector
da moda lança novas colecções cada vez mais
rapidamente, mas como é possível manter
uma produção sustentável aliada à produção
massiva de têxteis que cada vez mais domina o
mercado?
Várias empresas apostam na economia
circular e têm a decorrer grandes projectos de
sustentabilidade, como forma de minimizar
os seus impactos ambientais e sociais. Já em
2013 também a Primark iniciara um projecto
chamado “Sustainable Cotton Programme”, que
pretende formar os agricultores para métodos
de cultura mais sustentáveis, em conjunto com
a Cotton Connect, responsável por formar os
parceiros.
A Adidas, por exemplo, já manifestou a
sua vontade de tornar sustentável toda a sua
cadeia de valor, e anunciou no ano passado
que a partir de 2024 só utilizará plásticos
reutilizáveis em todas as suas roupas e
sapatos. De acordo com dados da empresa,
em 2018 foram criados 5 milhões de pares de
calçado com resíduos de plástico reciclado,
estando sobre a mesa a intenção de redobrar
esse número ainda este ano.
Como forma de reutilizar, a H&M tem uma
iniciativa global em desenvolvimento, que
envolve a reutilização de têxteis noutros
produtos, e caso se encontrem em bom estado
podem inclusive ser vendidos em segunda
mão. Os têxteis reciclados ganharão uma nova
vida, transformando-se em fibras ou utilizados
no fabrico de materiais de isolamento ou
amortecimento para a indústria automóvel.
“Deixe o seu saco de roupas usadas na caixa
de reciclagem da sua loja local. Todos os têxteis
são bem-vindos – qualquer marca, qualquer
estado – até meias sem par, t-shirts gastas e
lençóis antigos”, pode-se ler no site da marca,
onde também está referido que estes serão
encaminhados para uma unidade de reciclagem
e separados manualmente. Em troca, os
clientes ganham um voucher que poderão
utilizar na próxima compra.
Também a gigante espanhola Inditex
anunciou que até 2025 pretende reforçar o seu
comprometimento com a transformação verde
de moda a liderar esta área na indústria da
moda. Entre as medidas também se encontra
a aposta em mais pontos de recolha de roupa
usada (todas as lojas da Inditex irão contar
com um contentor de recolha para doação,
reciclagem ou reutilização) e a expansão
do serviço de recolha ao domicílio – que já
se encontra em funcionamento em cidades
espanholas e chinesas – a Paris, Londres e
Nova Iorque.

32
SETEMBRO 2019
A aposta neste sentido também se estende
a matérias-primas mais sustentáveis (100%
do algodão, linho e poliéster das suas oito
marcas sejam orgânicos, sustentáveis ou
reciclados), energias renováveis (80% de
toda a utilizada em lojas, centros logísticos e
escritórios) e ampliação da linha de vestuário
Join Life da Zara.
De acordo com um estudo feito no Brasil,
apenas para a criação de um par de calças de
ganga são necessários 5.196 litros de água,
divididos entre os processos agrícola, consumo
de fontes de água doce das superfícies
subterrâneas e volume de água necessária para
diluir os componentes químicos utilizados.
Por esta razão, a Vicunha Têxtil anunciou
uma redução drástica de água consumida,
que poderá atingir os 95% nalgumas fases do
processo produtivo, através da captação de 140
milhões de litros da água da chuva, nas suas
necessidades do Nordeste.
O “ouro” vai, no entanto, para a C&A, que
no ano passado viu certificadas as suas calças
de ganga com a Cradle To Cradle Certification
de nível Gold. Este produto foi desenvolvido
em parceria com a Fashion for Good, e foram
desenvolvidas com materiais completamente
sustentáveis. O Global Chief Sustainability
Officer da C&A, Jeffrey Hogue, revela que
para a criação deste produto foi necessária
uma parceria muito próxima entre a C&A e
a Fashion for Good com vários fornecedores.
“Todas as propriedades materiais tiveram de ser
cuidadosamente avaliadas e testadas de acordo
com os rigorosos padrões de produto da Cradle
to Cradle Certification”, revela o responsável,
explicando que durante o processo apenas
foi utilizada energia renovável e que foram
aplicados altos padrões sociais.
“As empresas terão de assegurar uma maior
integração num ciclo sustentável de produção
e comercialização, quando não mesmo num
quadro de economia circular plena”, explica
Paulo Vaz, acrescentando que para o caso
português, que não pode competir pelo preço,
terá de apostar no valor, tentando diferenciar
os seus produtos e serviços “pelo design,
pela moda, pela inovação tecnológica, pela
intensidade de serviço e pela garantia de
que oferecem tudo isto de forma segura e
sustentável”.
Todos estes projectos envolvem um elo
comum – que não apenas a sustentabilidade
-, mas a logística, que tem um grande impacto
em toda a cadeia. Muitas das empresas têxteis
ainda têm logística interna, segundo revelam

SCM Supply Chain Magazine 33
os operadores logísticos Garland, pioneira no
transporte e armazenamento de pendurados
para o sector têxtil, e Rangel.
“NESTA LÓGICA DE
SERVITIZAÇÃO ACRESCIDA
DA INDÚSTRIA, A LOGÍSTICA,
NA SUA SOFISTICAÇÃO,
DESEMPENHO E GARANTIA
QUE INTEGRA ESTE QUADRO DE
SUSTENTABILIDADE, TERÁ UM
PAPEL CADA VEZ MAIS CENTRAL
E IMPORTANTE“
PAULO VAZ, ATP
3”T”L – TENTATIVA DE
TERCIARIZAÇÃO DOS TÊXTEIS
Introduzindo o tema com uma contextualização
das necessidades das empresas devido ao novo
modelo de negócio, Mário Jorge Machado,
citado no Jornal T, dizia no final de Julho que
“com a procura de novos designs nas lojas,
várias vezes por mês, as pressões exercidas
nas estamparias têxteis são enormes. Todo o
modelo de negócios mudou. Além de impressão
e entrega rápidas, as tiragens precisam ser mais
curtas. Isso significa que as alternâncias de
trabalho devem ser rápidas e com o mínimo de
desperdício. As entregas precisam ocorrer em
dia e a estocagem dos fornecedores e lojistas
tem de ser reduzida ao mínimo para cortar

34
SETEMBRO 2019
custos. A necessidade de um preço competitivo
aumenta a pressão”.
Esta pressão que é exercida no sector
tem-no levado a apostar cada vez mais na
externalização, no entanto, esta ainda se
encontra em crescimento. Os operadores
logísticos sentem que neste sector as empresas
ainda mantêm muito presente a tradição de
estabelecer uma logística própria, mas admitem
sentir esta evolução e que cada vez mais esta
tendência de outsourcing se começa a apoderar
do mercado.
Ricardo Sousa Costa, administrador do
Grupo Garland, revela que esta ideia de
manter a logística própria se baseava na
“JULGAVAM HAVER PERDA DE
CONTROLO DO NEGÓCIO POR
CONFIAREM OS BENS QUE
COMERCIALIZAVAM A TERCEIROS”
Ricardo Sousa Costa
[Administrador do Grupo Garland]
cultura de proximidade e de pertença, e
tentavam resistir à terceirização porque
“julgavam haver perda de controlo do negócio
por confiarem os bens que comercializavam a
terceiros”, explica.
“Com o elevado nível de profissionalismo
e sofisticação tecnológica que os principais
operadores logísticos disponibilizam nas suas
operações, esta tendência desapareceu e já é
muito difícil encontrar empresas que resistam
de forma consciente aos seus argumentos de
venda”, destaca o administrador da Garland.
Por sua vez, Nuno Rangel, CEO da Rangel
Logistics Solutions, considera que nos
encontramos abaixo da média europeia, no
que toca a externalização logística do sector
têxtil, e que uma das razões para as empresas
ainda terem logística em casa é porque
grande parte do sector têxtil em Portugal é a
indústria, e que esta “fabrica para entregar aos
seus clientes (marcas/grossistas/retalhistas)
as produções completas assim que estas ficam
prontas, ou seja, quase não existe necessidade
de armazenagem nem de gestão de stocks”,
e nestes casos a logística é maioritariamente
associada ao transporte.
Por outro lado, em menor número, mas
igualmente representativas do sector, aponta
as marcas grossistas, que têm os seus armazéns
próprios, mas que cada vez mais apostam neste
‘T’, pois “começam a perceber as vantagens das
parcerias/outsourcing logístico no contexto dos
actuais mercados, que são cada vez mais globais
e consequentemente mais competitivos, e onde
o foco no produto/marca é o core do negócio e
o factor diferenciador”.
Nuno Rangel explica que nestes casos
a escolha dos parceiros logísticos não se
prende apenas por questões de redução e
controlo de custos operacionais, mas também
“para beneficiar de maior flexibilidade e

SCM Supply Chain Magazine 35
“SERVIÇOS COMO
CONTROLO DE
QUALIDADE DOS
PRODUTOS, (RE-)
ETIQUETAGEM,
DISPONIBILIZAÇÃO DE
LOCAIS PARA REPARAÇÃO
DE PEÇAS, VISIBILIDADE
DE STOCKS E INTEGRAÇÃO
DE SISTEMAS
INFORMÁTICOS SÃO
CADA VEZ MAIS COMUNS
NOS OPERADORES
LOGÍSTICOS”
escalabilidade, menor risco, menor investimento
e maior capacidade de acompanhar a evolução
tecnológica e de implementar as melhores
práticas logísticas”, e que isso começa a ocorrer
também nas grandes marcas internacionais.
Diferenciação é precisamente a palavrachave
para os negócios, e tem sido obtida
através de diferentes factores, como o design
ou o preço, mas nos dias de hoje o foco
tem estado cada vez mais na
sustentabilidade, que gera poupanças
para a empresa, envolve os clientes e
acresce valor ao produto, sendo que ao
mesmo tempo é amiga do ambiente.
No que toca a temas ambientais todo o
cuidado é pouco, e o resultado é impagável,
pois não é o dinheiro que traz de volta o que
de belo a natureza tem. •

36
SETEMBRO 2019
LOGÍSTICA
China procura
tornar-se a maior
potência mundial
A COMPLEXIDADE DA LOGÍSTICA CHINESA
AMEAÇA AS GRANDES MULTINACIONAIS
O modelo de distribuição chinês é tão
complexo que consegue fazer tremer os
gigantes que pretendem chegar ao país com
a maior população mundial, e para isso não
precisam de utilizar as suas artes marciais,
bastam as suas artes logísticas. Desde
artigos comuns de e-commerce de diversos
tamanhos a simples cafés, o modelo chinês
consegue entregar todo o tipo de produtos na
residência dos seus clientes e a baixo custo,
em grande parte derivado do excesso de
oferta que existe neste país.
E-commerce e logística “made in
China” dão luta ao mercado
Hoje, na China, tornou-se tão fácil e rápido
fazer as compras para a casa como pedir
uma pizza. Graças a inovações como os
supermercados Hema, da Alibaba, basta as
pessoas fazerem as suas encomendas online
e em cerca de meia hora terão um estafeta à
sua porta para lhes entregar os seus pedidos.
Também as entregas de comida, através de
empresas como a Meituan-Dianping ou a
também detida pela Alibaba, Ele.me, que já

SCM Supply Chain Magazine 37
eram populares entre os cidadãos antes do
aparecimento da Glovo ou da Deliveroo.
Distante do modelo do Ocidente, lojas
de todo o tipo e dimensão procuram estar
associadas às vendas online, adaptando os
seus modelos de negócio ao e-commerce. Além
disso, a distribuição dos seus produtos também
não é uma exclusividade das grandes cidades
como ainda se verifica em alguns locais mais
isolados (mesmo em Portugal), e exemplo disso
é a Cainiao, propriedade da Alibaba, que chega
agora a 40.000 aldeias.
Mas se a distribuição urbana já é hoje um tema
de debate no Ocidente, na China atinge novas
escalas, e as ruas são inundadas por veículos de
distribuição que vão desde camiões e carrinhas
a bicicletas eléctricas. E é importante frisar que
tudo isto acontece no país com maior população
do mundo, com cerca de 1,4 mil milhões de
habitantes - aproximadamente 140 vezes mais
que o nosso país.
O modelo Chinês e os hábitos
dos consumidores
A aposta no mercado chinês consegue ser
um negócio muito incerto, no qual muitos
aventureiros têm obtido resultados negativos,
conseguindo chegar ao ponto de distribuir
cafés ao domicílio, algo que parece impensável
e levanta diversas questões relacionadas com
a rentabilidade, e como tal, assusta as grandes
multinacionais como a Amazon.
A Luckin Coffee, empresa de café que
pretende concorrer com a Starbucks, reduziu
ao mínimo o espaço dos seus locais físicos
e decidiu apostar na entrega por estafeta a
casa dos clientes. No ano passado vendeu
85 milhões de cafés a mais de 16 milhões de
clientes. Em Julho deste ano contava com
3.000 estabelecimentos, cuja função era
maioritariamente fazer café e distribuí-los, e
pretende alcançar os 4.500 este ano. Ainda
durante o mês de Setembro esta cadeia
anunciou que pretende investir também em
chás – chamando-lhe Luckin Tea – com mais
de 30 novas bebidas disponíveis, e ainda numa
aplicação separada para pedidos e entregas.
Mas não apenas o café, pois as próprias
refeições que os antecedem são o maior
negócio do e-commerce, e não apenas na China,
mas por toda a população asiática. Segundo
o estudo “Global Connected Commerce” da
Nielson, os produtos mais procurados pela Ásia
no mundo digital contrariam as necessidades
dos restantes continentes relativamente ao
e-commerce,

38
SETEMBRO 2019
predominando uma procura por alimentos
embalados (44%) e produtos frescos (40%), que
apresentam crescimentos na ordem dos 4 e 5%
face ao período homólogo, respectivamente,
seguidos dos produtos domésticos (40%) com
um crescimento de 3%.
Nesta área, a Meituan-Dianping, empresa de
serviços de entrega de alimentos, produtos de
consumo e serviços de retalho, tem mais de
400 milhões de utilizadores inscritos e cinco
milhões de restaurantes afiliados, gerindo
diariamente 20 milhões de pedidos e contando
com 600 mil estafetas para fazerem as suas
entregas. No primeiro trimestre do ano foram
transaccionados 75.600 milhões de renminbis,
o equivalente a 9.700 milhões de euros, e a
média da sua entrega encontrava-se nos 28
minutos, que justificou ser devido aos avanços
tecnológicos, como por exemplo o sistema
de inteligência artificial que planeia a rota de
distribuição para um grupo de pedidos quase
instantaneamente.
Embora estes modelos já existam no mundo
Ocidental, ainda não estão tão integrados nem
são tão impactantes como neste mercado,
que em valores percentuais ficam apenas
ligeiramente atrás dos sectores fashion e de
venda de bilhetes para eventos na Europa
ocidental. Não só os produtos comercializados
digitalmente são muito diferentes daqueles a
que estamos habituados, mas também a forma
de actuar e agir, e como tal, criar um negócio
nesta região não é fácil.
A solução também
é “made in China”
Entrar num mercado novo e complexo como
o da China requer planeamento estratégico,
conhecimento dos modelos em vigor na região
e impacto e hábitos dos consumidores, e essa
experiência encontra-se precisamente na
própria China. De acordo com um estudo do
ShopifyPlus com dados de 2018, intitulado
“The Global Ecommerce Playbook”,
as recomendações para a entrada neste
mercado são:
» Apostar numa parceria com uma entidade
local;
» Criar uma equipa local na China;
» Entrar através de third-party marketplaces.
É importante envolver pessoas que conheçam

SCM Supply Chain Magazine 39
bem o mercado, por muito que tentemos estudar
o nosso público-alvo. Temos como exemplo
recente a entrada da Mercadona em Portugal,
tendo criado um centro em 2017 para estudar
o consumidor português, junto do próprio,
antecipando a sua entrada no nosso país.
Algo incomum para o Ocidente, e que
também seria importante de prever antes
de nos lançarmos ao mercado local, é que
na China o termo “unbanked” está muito
presente na vida dos cidadãos, e nele incluemse
as pessoas que não têm acesso a serviços
financeiros formais. Estima-se que apenas cerca
de 27% dos adultos de toda a Ásia tenham uma
conta bancária deste género, e mais de mil
milhões não tenham acesso a este serviço.
Seria espectável que, não tendo acesso a
estes serviços, também não teriam acesso
ao e-commerce, não fosse pela emergência
de aplicações de pagamento que não se
encontram associadas a contas bancárias ou
cartões de crédito para preencher esta lacuna,
passando o consumidor a poder fazer compras
online anonimamente.
Tecnologia aliada ao quotidiano
dos consumidores
O modelo de distribuição chinês fez com que
também no Oriente disparasse a procura por
armazéns, tendo já atingido os 50 milhões de
metros quadrados no ano passado e prevendose
que este ano atinja os 60 milhões,
afectando consequentemente os seus preços.
Aliada a esta procura e ao crescimento que
tem vindo a ter está uma grande aposta na

40
SETEMBRO 2019
Para as entregas
online, os estafetas
vêem as lojas como
grandes centros de
distribuição.
automação e modernização dos armazéns, que
se espera que aumente substancialmente com
a entrada do 5G.
Pegando no exemplo da maior cadeia de
comércio multicanal da China, Suning, esta
tem um armazém de 200.000 m 2 em Nanquim,
chamado Yuhua, onde trabalham apenas
400 pessoas. Em cada processo vemos um
ou dois trabalhadores, e as restantes tarefas
são executadas por robôs. “Com este sistema,
desenvolvido por nós, cada funcionário
movimenta cerca de 1.200 produtos por hora.
Dez vezes mais que com armazéns tradicionais.
E quando a rede 5G entrar em funcionamento
esperamos aumentar substancialmente esse
número”, comenta Xue Fnhai, sub-director das
instalações, frisando que conseguem atingir
este nível de operações sem a necessidade
de os seus colaboradores percorrerem longas
distâncias e despenderem de muito tempo à
procura de determinados produtos.
Mas uma das grandes revolucionárias do
modelo de retalho foi a Hema, a cadeia de lojas
da Alibaba, combinando num espaço tanto
o digital como o físico. Trata-se de um local
onde os consumidores podem ter um contacto
directo com os seus produtos, mas no qual
todas as compras são feitas digitalmente, como
se de “e-commerce 4D” se tratasse.
Através da aplicação da Alibaba, os clientes
podem scannizar os códigos de barras dos
produtos na loja, e através destes têm acesso a
informações sobre os mesmos e sugestões de
receitas e, utilizando a inteligência artificial, a
aplicação também pode sugerir produtos tendo
por base as compras anteriores do consumidor,
disponibilizando uma opção para voltar a
comprar produtos comuns e tornar o processo
mais rápido. Para as entregas online, os
estafetas vêem as lojas como grandes centros
de distribuição, nas quais vão fazendo os
pedidos online dos consumidores e conseguem
entregar em apenas meia hora, caso
o destino se encontre num raio de 3km.

SCM Supply Chain Magazine 41
O pagamento é feito através das
plataformas Taobao ou Alipay, a plataforma
de pagamento da Alibaba, e em algumas
lojas específicas já é possível pagar por
reconhecimento facial, uma tecnologia
em que a empresa tem vindo a apostar
imenso.
Não é por acaso que a China tem surgido
como uma das maiores potências mundiais,
a segunda, para ser mais concreto,
com quase o triplo do valor da terceira,
o Japão, ficando apenas atrás dos EUA.
Espera-se que dentro de poucos anos
domine o mercado e se torne a maior
potência económica do mundo,
mas aguardemos pelos próximos capítulos
para o descobrir. •
ESTUDO “THE GLOBAL ECOMMERCE PLAYBOOK”
DA SHOPIFY PLUS
Segundo as estatísticas, o mercado do e-commerce neste momento vale
3,5 biliões de dólares, e espera-se aumentar para 4,1 no próximo ano.
A China apresenta-se no topo do ranking de dos maiores mercados de e-commerce
mundiais, com um valor de 740 mil milhões de dólares.
Comparativamente aos valores apresentados em 2018, espera-se um crescimento
de 70,7% do valor do e-commerce chinês em cinco anos.
83% dos chineses fizeram compras online em 2017.
Em termos de preferências de pagamento, 86% da população chinesa
prefere métodos de pagamento digitais, ultrapassando qualquer outra
estatística de outro país.

42
SETEMBRO 2019
LOGÍSTICA
Arte e logística
Texto: Ana Paiva
Fotos: Créditos © MNAA/ Paulo Alexandrino
QUANTO DEVE A ARTE À LOGÍSTICA?
Museus sem peças de arte não são museus, e arte sem logística não é nada. A logística está
implícita no transporte das obras de arte do ponto de origem até ao destino final, nacional
ou internacional. No entanto, existem condições próprias para efectuar esse tipo de operações
minuciosas e rigorosas.
A
s obras de arte expostas em museus ou
centros culturais, desde quadros a peças,
devem ter um tratamento especial, de
forma a manter a sua integridade, uma vez
que se trata de objectos antigos e/ou frágeis.
Por isso, têm de ser avaliados e, sempre que
necessário, são realizadas intervenções de
conservação e restauro para que se possam
manter o mais aproximado possível da sua
forma original.
Este desafio ocorre no momento em que as
obras já se encontram nos locais de exposição,
mas existe um outro procedimento rigoroso e
complexo: o do transporte das obras/peças até
esses locais.
Procurámos saber mais pormenores sobre
este procedimento.
Segundo o departamento de comunicação
do Museu Calouste Gulbenkian, por norma, o
transporte das peças/obras até lá, é realizado por
via terrestre (através de um camião climatizado
com suspensão pneumática), aéreo ou marítimo.
Explica ainda que existem exigências específicas
de embalagem e transporte para as obras em
trânsito, consoante as suas características físicas
e para onde são enviadas.
Por sua vez, no caso do Museu Nacional de
Arte Antiga (MNAA), a deslocação das obras
é realizada apenas por via aérea e marítima,
segundo dados fornecidos do MNAA, através
de empresas especializadas no manuseamento,
embalagem e transporte, que se regem por
critérios definidos internacionalmente. Todo este
processo é acompanhado por um courier [técnico
responsável pela peça desde o local de origem,
até à entrega final] do museu que supervisiona
todos os passos.
EXISTEM EXIGÊNCIAS
ESPECÍFICAS DE EMBALAGEM
E TRANSPORTE PARA
AS OBRAS EM TRÂNSITO,
CONSOANTE AS SUAS
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS
E PARA ONDE SÃO ENVIADAS.

SCM Supply Chain Magazine 43
MUSEU CALOUSTE GULBENKIAN
RIGOR ACIMA DE TUDO
Sabe-se que as peças não têm todas as mesmas
dimensões ou características. Umas são maiores,
outras são mais pequenas, outras são feitas de
mármore, outras de barro, etc. Cada peça tem a
sua característica e quem assegura o transporte
deve garantir que reúne todas as condições para
salvaguardar a sua total integridade. Assim,
antes de efectuar o manuseamento, embalagem
e transporte “são avaliadas as propriedades,
estado de conservação e outros factores que
possam fragilizar a sua integridade e tal é
acautelado na fase de preparação da embalagem
em que, os conservadores do museu, listam os
requisitos de transporte da obra”, de acordo com
os dados obtidos do MNAA.
No caso de as peças serem de grandes
dimensões, o departamento de comunicação do
Museu Calouste Gulbenkian garante que um dos
cuidados é a construção de raiz, para todos os
casos, de caixas à medida com placa anti-choque
e placa térmica.
Nem sempre o transporte das obras/peças é a
nível nacional, como é o caso do Museu Calouste
Gulbenkian que, de momento, está a emprestar
cerca de um terço das obras para exposições
internacionais. Isto significa que a cautela deve
ser ainda maior, uma vez que se trata de mais
horas de viagem.
Por outro lado, o transporte das obras que o
MNAA cede é, em grande parte, a nível nacional,
à excepção de situações pontuais, como foi
em 2017, em que o museu teve de movimentar
um grande número de peças para exposições
internacionais.

44
SETEMBRO 2019
MUSEU NACIONAL DE ARTE ANTIGA
O MUSEU CALOUSTE
GULBENKIAN NÃO
SÓ EXPORTA OBRAS
PARA O EXTERIOR,
COMO TAMBÉM A
SUA FUNDAÇÃO
TAMBÉM RECEBE,
ORGANIZANDO,
ASSIM, EXPOSIÇÕES
TEMPORÁRIAS
DESSAS MESMAS
OBRAS.
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
CADA PEÇA TEM A SUA
CARACTERÍSTICA E QUEM ASSEGURA
O TRANSPORTE DEVE GARANTIR
QUE REÚNE TODAS AS CONDIÇÕES
PARA SALVAGUARDAR A SUA TOTAL
INTEGRIDADE.
O Museu Calouste Gulbenkian não só
exporta obras para o exterior, a sua Fundação
também recebe, organizando, assim, exposições
temporárias dessas mesmas obras.
Sendo este um procedimento complexo,
procuramos saber se já tinha ocorrido alguma
operação mais delicada “tivemos recentemente
uma exposição itinerante de escultura
(apresentada em Lisboa e em Copenhaga
envolvendo peças da Colecção Gulbenkian e da
Colecção do emprestador dinamarquês) que,
pela dimensão e peso das obras envolveu meios
específicos de manipulação, como gruas, etc”,
refere o departamento de comunicação.
Importa realçarmos a importância da
logística na arte porque, neste caso, sem ela,
não teríamos a oportunidade de frequentar
museus para contemplar obras/peças de arte.
Sem ela não há cultura, e sem cultura
não há arte. •

25 Outubro
Carcavelos, Nova SBE
TENDÊNCIAS, COMPETÊNCIAS E NOVAS FRONTEIRAS:
DA INFORMAÇÃO À CRIAÇÃO DE VALOR
EM FOCO VÃO ESTAR TEMAS COMO:
- O Procurement e a função Compras vistos pelo Board
- O Gestor Virtual do Contrato Inteligência artificial e Machine
learning na gestão dos contratos
- Procurement Challenge
- Procurement & Supply Chain: Maximizar benefícios e oportunidades
- O poder do procurement: Diferentes maturidades cá e lá fora
- Desafios & Insights a curto prazo
FAÇA AINDA HOJE A SUA INSCRIÇÃO E GARANTA JÁ O SEU LUGAR!
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46
SETEMBRO 2019
Fonte: Jaggaer
DIGITALIZAÇÃO
DOS PROCESSOS
DE COMPRAS
Em que pé se encontram as empresas no que
diz respeito à digitalização do processo de
compras? Estamos a caminhar para uma era
em que o Homem precisa da tecnologia para
manter o seu negócio vivo, e o negócio precisa
do apoio do Homem para o guiar. No entanto,
muitas empresas de Procurement ainda se
encontram à margem desta visão.
PROCUREMENT
Processos de compras
digitais vs Empresas
‘D
igital Transformation in Procurement:
How Close Are We?’ é o mais recente
relatório da Jaggaer, que conclui que
apenas 2% dos processos de compras foram
completamente digitalizados.
Este estudo foi realizado com base numa
pesquisa global, entre Janeiro e Abril de 2019,
tendo abordado mais de 300 profissionais dos
sectores de compras, automóvel, industrial,
bancário, entre outros.
Os resultados mostram o progresso das
empresas no que diz respeito à digitalização
dos seus processos de compras. A maioria
(54%) já estabeleceu as bases para a
transformação digital no procurement
e estão a gerir tecnologias digitais mais
avançadas, ou a planear fazê-lo. Contudo,
a maior parte ainda precisa de ultrapassar
alguns desafios relativamente à integração
dos seus dados e processos antes
de progredirem.
As conclusões do estudo apontam, ainda,
algumas informações interessantes sobre o
estado actual das estratégias e programas
de aquisição digital em todos os sectores,
dimensão das empresas e estruturas
organizacionais. Revelam que existe quase
uma divisão 50/50 entre os profissionais que
afirmam não ter o nível de conhecimento
necessário, bem como das últimas tecnologias,
e os que dizem conhecê-los bem ao ponto de
entender o seu potencial e formar uma opinião.
No entanto, a tecnologia ainda é
predominantemente transaccional, e utilizada
principalmente em processos centrais em SRM
(Supplier Relationship Management), eSourcing
e eProcurement.
Apenas 2% das organizações já utilizam
tecnologias inteligentes que ajudam a área
de Procurement a tomar melhores decisões
através de recomendações aos utilizadores e de
actividades anteriores.

SCM Supply Chain Magazine 47
REVELAM QUE EXISTE QUASE
UMA DIVISÃO 50/50 ENTRE
OS PROFISSIONAIS QUE
AFIRMAM NÃO TER O NÍVEL DE
CONHECIMENTO NECESSÁRIO,
BEM COMO DAS ÚLTIMAS
TECNOLOGIAS, E OS QUE DIZEM
CONHECÊ-LOS BEM AO PONTO
DE ENTENDER O SEU POTENCIAL
E FORMAR UMA OPINIÃO.
No que diz respeito ao actual nível de
equipamento digital, a grande maioria das
empresas ainda não possui uma estratégia clara
ou um plano de acção concreto.
OS DADOS SÃO OURO
No geral, os resultados do estudo mostram que
empresas de todas as dimensões de todas as
indústrias estão a ficar cada vez mais optimistas
em relação ao potencial que a digitalização tem
para oferecer.
A maioria das empresas reconhecem a
aquisição digital como uma oportunidade. Do
ponto de vista da eficiência, as tecnologias
que têm o maior potencial, de acordo com
os inquiridos, são o SRM, eProcurement
e eSourcing. Todos estão no centro das
actividades de Procurement e preparam o
terreno para as actividades mais críticas,
como a gestão de categorias e desenvolvimento
de fornecedores: definição de estratégias
(análise, eSourcing), definição (SRM) e execução
(eProcurement e eSourcing). Claro que o
impulsionar destas áreas também irá melhorar
o desempenho.
O ‘Big Data’ é a tecnologia mais promissora
e com maior impacto, de acordo com 53% dos
inquiridos. O SRM, Procurement e eSourcing
são apontados por 46% e a análise predictiva
por 40%. Em relação a tecnologias mais
avançadas, como blockchain, automatização
de processos robóticos e assistentes digitais/
chatbots, os resultados mostram que as
empresas ainda se mostram relutantes em
implementá-las. Apenas uma pequena amostra
dos inquiridos parece ter uma clara ideia de
como estas ferramentas podiam ser utilizadas
na aquisição digital para criar valor à sua
organização. A disposição para investir é, em
geral, ainda moderada.

48
SETEMBRO 2019
A maioria dos questionados apontam a
análise (predictiva ‘KPIs’ e ‘Big Data’) como
uma área em que estariam disponíveis para
investir. Isto confirma o provérbio no actual
mundo dos negócios “data is gold” (os dados
são ouro). Sem as informações certas, é difícil
para as organizações fazer uma descoberta
que vai além das tácticas e estratégias usuais.
Na parte inferior da escala está a blockchain,
em que 65% dos inquiridos afirmam ainda não
ter planos para investir, a automatização de
processos robóticos, em que 52% referem o
mesmo e, por fim, os assistentes digitais, com
48% de falta de investimento.
Isto mostra que as empresas estão a tomar
uma abordagem pragmática e não estão
preparadas para correr riscos e investir em
recursos e tecnologia não comprovada.
INTEGRAÇÃO DE TECNOLOGIA
NAS EMPRESAS
Nos últimos anos, a tecnologia tem mudado
drasticamente a maneira como os dados são
colecionados, processados, armazenados
e analisados. Soluções da ‘cloud’, a
interoperabilidade, os sistemas, as análises
inteligentes, o impulso da digitalização e
muitos outros factores estão a permitir que as
equipas recolham mais dados (estruturados e
não estruturados) e desenvolvam insights e
inteligência accionável.
Contudo, antes de as empresas alcançarem
este objectivo, há um desafio maior que deve
ser abordado: ‘silos’ de processos e dados.
Mesmo que os termos ‘Source-to-Pay’ (S2P) ou
‘Purchase-to-Pay’ (P2P) estejam associados a
processos lisos e integrados de ponta a ponta,
NO GERAL, OS RESULTADOS
DO ESTUDO MOSTRAM
QUE EMPRESAS DE TODAS
AS DIMENSÕES DE TODAS
AS INDÚSTRIAS ESTÃO
A FICAR CADA VEZ MAIS
OPTIMISTAS EM RELAÇÃO
AO POTENCIAL QUE
A DIGITALIZAÇÃO TEM
PARA OFERECER.
nem sempre é um reflexo preciso da realidade.
Para entender o efeito ‘silo’, questionou-se as
empresas sobre qual a informação e dados
que utilizavam para processos críticos, como
gestão de categorias, de fornecedores, decisões
de fornecimento (TVO/TCO), avaliações e
colaborações de fornecedores. Foram ainda
inquiridas sobre se esta informação era
integrada manualmente ou automaticamente.
Os resultados indicam que a integração é
uma realidade, mas ainda é muito manual e
incompleta. Mais de três quartos das empresas
(78%), integram os dados. No entanto, 77%
desses fazem-no manualmente através do Excel
ou através de download/upload dos ficheiros
para os seus sistemas.
Embora os processos centrais estejam bem
integrados, os resultados mostram que dados
externos mais específicos, como informações
sobre riscos financeiros e sobre a cadeia
de abastecimento, custos de importação e
preços de matérias-primas, são integrados,
principalmente, a nível manual em decisões

SCM Supply Chain Magazine 49
ISTO MOSTRA
QUE AS EMPRESAS ESTÃO
A TOMAR UMA ABORDAGEM
PRAGMÁTICA E NÃO ESTÃO
PREPARADAS PARA CORRER
RISCOS E INVESTIR EM
RECURSOS E TECNOLOGIA
NÃO COMPROVADA.
de fornecimento ou portefólios de gestão de
categorias. Aspectos como a competência
digital do fornecedor, a pegada, o custo interno
e as capacidades de inovação ainda estão entre
os menos integrados na estratégia de ‘sourcing’
e na gestão dos fornecedores.
Em geral, apesar de a maioria das
organizações integrarem os dados, ainda
o fazem a uma escala limitada. Isso pode
comprometer a capacidade de tomar decisões
informadas e pode impedi-los de reconhecer
importantes relações de causa-efeito. •

50
SETEMBRO 2019
PROCUREMENT
Eficiência no sector
de compras
Texto:
Mercado Electrônico Portugal
5 IDEIAS
PARA TORNAR O SECTOR
DE COMPRAS
MAIS EFICIENTE
O objectivo principal de qualquer negócio
ou empresa é ter sucesso de uma forma
eficaz e com baixos custos. O sector
das compras não foge à regra, por isso,
importa optimizar o processo de aquisição,
tornando-o mais simples e directo. Para isso,
foram selecionadas cinco ideias base para
concretizar este plano.
Um dos maiores objectivos das empresas
é aumentar a eficiência nas compras,
pois este sector está cada vez mais
em evidência devido às suas funções
estratégicas. Se antes a área era vista
apenas como operacional, responsável
por aquisições dos mais diversos produtos
e serviços, hoje, as suas acções têm
impacto directo nos números. Isto porque,
actualmente, a área é directamente
responsável pela diminuição de custos e,
consequentemente, colabora para o
crescimento do negócio. Essa redução é
fundamental, ainda mais em tempos de
economia instável quando conquistar novos
clientes é um desafio. É por isso que rever e
organizar processos é uma das chaves para
atingir resultados expressivos.
Se antes o sector de compras realizava
cotações com dois ou três fornecedores e
finalizava o processo de aquisição com quem
oferecia o menor preço, hoje em dia, esse
universo de compras tem mais ênfase na
negociação e inteligência, moldando a área
para o conceito de Compras 4.0.
Já pensou nas vantagens de planear uma
estratégia para aquisição de produtos em
maiores dimensões e, assim, conseguir
melhores negociações? Ou em como a
negociação pode progredir com o fornecedor
mais adequado para determinado produto
ou serviço? Tudo isso é possível graças
à tecnologia do Mercado Eletrónico.
Apresentamos agora o TOP 5 de ideias para
ajudar a sua empresa a simplificar e optimizar
o processo de compras:

SCM Supply Chain Magazine 51
1 2
Para potenciar eficiência nas
compras adopte uma plataforma
de comércio electrónico B2B
No sector de compras ainda há empresas que
seguem o modelo tradicional de cotações,
o que gera uma grande carga operacional,
ou por não atingir o número suficiente de
propostas ou por onerar a empresa com
processos lentos.
O modelo antigo é limitado, demorado e,
por isso, pode ser mais dispendioso. É aqui
que entra a plataforma electrónica. Com ela,
automatizar processos e procurar fornecedores
diferentes, numa única vez, torna-se
totalmente viável.
Para conseguir economizar mais, ter um
maior controlo e governança ou melhorar
a colaboração dos seus fornecedores,
as soluções B2B podem ser uma boa
medida para sua empresa. As transacções
electrónicasminimizam o trabalho operacional
e deixam os compradores livres para as
negociações, reduzindo, em média, 15% dos
custos totais de operação.
Mantenha um catálogo de
pequenos produtos e do dia-a-dia
A negociação de produtos básicos, como
material de escritório, costuma levar mais
tempo do que o necessário. Por isso, vale a
pena criar um catálogo com esses produtos
ou commodities, o que ajuda o sector de
compras a ter mais tempo dedicado às
negociações estratégicas da empresa.
Aqui aplica-se a máxima de que quanto
mais tempo economizado em tarefas de
rotina, maior será o volume de dinheiro. Outra
possibilidade é terceirizar as aquisições de
produtos não estratégicos, e focar apenas
nas compras que têm impacto directo no seu
negócio.

52
SETEMBRO 2019
3 4
Não subestime compras
menores relacionadas
com a sua operação
Para obter o máximo da eficiência nas
compras, por vezes, o barato pode sair caro,
por isso, opte por adquirir produtos e serviços
de qualidade. Se tem uma fábrica que
depende de maquinaria pesada, é certo que
as peças são fundamentais para si. Não tente
negociar apenas por preços nesses casos.
Fique atento não só à qualidade do que
compra, mas também ao atendimento que
o seu fornecedor presta. Nesse caso, contar
com bons parceiros para ter suporte é sempre
válido.
Procure o máximo
de informação possível
Em geral, quem tem mais informação, tem um
maior poder nas negociações. Seguindo essa
lógica, em relação aos itens mais importantes
ou com maior impacto, tente conhecer a fundo
toda a composição de custo de cada um dos
produtos. Isto permitirá entender a variação
dos custos do seu fornecedor e inibir, assim,
aumentos.
O “modelo aberto” é uma poderosa ferramenta
para isto. Monte a composição de custo
de um dos materiais a serem negociados,
especificando, por exemplo, o peso de cada
matéria-prima contemplada. Ao negociar
com os seus fornecedores, apresente os
valores previstos na folha de cálculo e
mostre que domina os gastos e investimentos
relacionados com a produção. Assim, é
possível negociar com mais transparência
durante todo o processo.

SCM Supply Chain Magazine 53
5
Aproveite as vantagens dos leilões invertidos
para uma maior eficiência nas compras
Itens específicos e de alto valor podem ser
negociados através de um leilão reverso. Nele,
é possível publicar demandas de compras numa
plataforma electrónica, enquanto todos os
fornecedores são convidados a participar.
Ao contrário do convencional, no leilão
invertido os fornecedores dão licitações
decrescentes até atingirem o seu limite de
menor preço. Dessa forma, o sector de compras
faz negociações rápidas, com auditabilidade,
transparência e tem mais oportunidades de
conseguir um preço mais baixo. Com leilões
invertidos, muitas empresas conseguem
economizar até 35% do valor inicial do produto.
Mas lembre-se: o preço não deve ser o único
ponto diferencial quando a aquisição for de
produtos e serviços ligados ao seu core business.
Nesses casos, qualidade, suporte do parceiro
e atendimento têm mais peso e devem ser
combinados para definir o melhor fornecedor. •
Logística Compras Operações
Formação IN-HOUSE
Gestão de compras
Melhores práticas para a redução de custos
Seleção e avaliação de fornecedores
Promover a melhoria contínua das fontes
Procurement Eficiente
Como criar valor
Workshops/Cursos Intra-Empresas
estruturados e construídos à medida,
realizados nas instalações da empresa, nos
horários que forem mais convenientes.
SAIBA MAIS EM:
www.supplychainmagazine.pt/flow/
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54
SETEMBRO 2019
INTRALOGÍSTICA
DB Schenker aposta
em soluções inovadoras
UNIÃO
DE FORÇAS
A coexistência da tecnologia com os humanos
tem vindo a dividir opiniões. Se por um lado
substituem as funções dos trabalhadores, por
outro podem mostrar-se como uma
mais-valia para executar determinadas
tarefas exigentes para os colaboradores.
A DB Schenker tem vindo a apostar na junção
do que há de melhor nos dois polos: a força da
tecnologia com o conhecimento humano.
Texto: Ana Paiva e Fábio Santos
Foto: DB Schenker
I
novação e melhoria das condições de
trabalho. Melhor do que estes dois conceitos,
só mesmo a sua junção. A DB Schenker tem
vindo a apostar na inovação, através de novos
dispositivos tecnológicos para melhorar as
funções diárias dos trabalhadores.
Começou por implementar um novo sistema
de picking no armazém de Eching, Alemanha,
que funciona através de uma luva inteligente
e digitalização: a ProGlove, um dispositivo de
leitura de códigos de barras no processo de
recolha de mercadorias.
O novo sistema de picking é leve e está
integrado nas costas das luvas dos operadores
de armazém, que apenas precisam de juntar
e pressionar os dedos indicador e polegar
para activar o sistema, recebendo de seguida
um feedback do dispositivo aos níveis óptico,
auditivo e táctil. As informações relativas ao
produto digitalizado, como por exemplo a
quantidade de produto ou o próximo local de

SCM Supply Chain Magazine 55
recolha, podem ser acedidas através de
um tablet.
Segundo a empresa, a utilização deste novo
sistema traz vantagens ao nível da eficiência
devido ao facto de se tratar de um sistema mais
ergonómico e fácil de utilizar que a solução de
scanner de anel.
“Os colaboradores podem continuar a utilizar
as duas mãos livremente durante as operações,
sem necessitar de procurar ou alcançar o
leitor de código de barras”, refere a empresa.
Revela ainda existir uma economia de 40% do
tempo despendido em relação aos scanners
tradicionais.
“O feedback da equipa do armazém durante
a fase de testes foi consistentemente positivo.
Por esta razão, estou convicto que a utilização
da ProGlove vai levar a um aumento de
produtividade no nosso armazém em Eching.
Está já planeada uma extensão para outros
locais de armazenamento que será realizada em
breve”, revela Tom Schmitt, director comercial e
membro do conselho de logística contratual da
Schenker AG.
O co-fundador e CEO da ProGlove, Thomas
Kirchner, explica que “o desenvolvimento da
ProGlove segue a ideia de que os humanos
vão continuar a ser um foco importante da
indústria no futuro. Foi por essa razão que
desenvolvemos uma luva inteligente leve e
intuitiva que pode ser usada sem nenhum
esforço de integração. A ProGlove apoia os
colaboradores no seu trabalho diário e liga-os
à indústria 4.0”.
Além desta solução inovadora, a DB Shenker
apostou num novo sistema que permite aliviar
os colaboradores de trabalhos com uma
grande exigência física, que consiste no uso de
exoesqueletos.
Estes dispositivos tecnológicos consistem
em estruturas de suporte electromecânicas,
OS COLABORADORES PODEM
CONTINUAR A UTILIZAR AS
DUAS MÃOS LIVREMENTE
DURANTE AS OPERAÇÕES, SEM
NECESSITAR DE PROCURAR
OU ALCANÇAR O LEITOR DE
CÓDIGO DE BARRAS
transportadas com o corpo, que são desenhadas
para apoiar os colaboradores durante os
movimentos de elevação e rotação de cargas.
A sua fisionomia permite proteger as
vértebras lombares e os músculos das costas,
prevenindo a tensão aplicada, muitas vezes,
nestas partes do corpo.
A abordagem inicial foi realizada em torno
da selecção de pedidos e da sequência de
embalagens com um peso máximo de 15
quilogramas. Os colaboradores equipados com
este aparelho, retiraram as embalagens das
prateleiras de armazenamento e colocaram-nas
em paletes enquanto o exoesqueleto apoiava as
sequências de movimento.
“Para a DB Schenker, os seus colaboradores
são o activo mais importante e valioso. Por esta
razão, estamos realmente satisfeitos por poder
anunciar que estamos a dar passos importantes
para melhorar as suas condições de trabalho
e, sobretudo, contribuir para que sejam mais
saudáveis. Tal aproxima-nos do nosso objectivo
estratégico de ser a empresa eleita para
proporcionar serviços logísticos inovadores e
líderes no sector”, afirma Thomas Schulz, CHRO
da Schenker AG.
Soluções que juntam a tecnologia às pessoas
mostram que ambos os polos se complementam
e podem trabalhar juntos, pois visam melhorar
não só a eficiência a nível operacional, mas
também o bem-estar dos trabalhadores. •

56
TECNOLOGIAS
Blockchain com
baixa adopção
Texto: Ana Paiva
O PARADOXO DA BLOCKCHAIN
NO SECTOR DOS TRANSPORTES
E LOGÍSTICA
A blockchain apresenta-se como uma incógnita para muitas indústrias. A dos transportes
e logística é uma delas. A maioria reconhece esta tecnologia com estranheza, apontando
alguns desafios para a sua implementação e gestão. A Boston Consulting Group
apresentou um estudo que reflecte esta realidade e mostra como pode ser resolvida.
E
xiste um paradoxo relacionado com a
blockchain que se encontra exposto na
indústria do transporte e logística, de
acordo com um estudo da Boston Consulting
Group (BCG).
Este antagonismo reflecte-se na baixa taxa
de adopção desta tecnologia. Segundo alguns
entrevistados, a maioria acredita que irá
perturbar a indústria, mesmo que seja pouco,
nos próximos dois a cinco anos. No entanto,
três quartos dos inquiridos afirmam que estão
a explorar, ainda que superficialmente, novas
oportunidades, ou então não consideraram
sequer a hipótese de utilizar este aplicativo.
Os obstáculos mais destacados para
a adopção da blockchain são a falta de
coordenação entre os agentes da indústria, um
conhecimento limitado da tecnologia e a falta
de recursos internos.
De acordo com este estudo, as empresas
de transportes e logística deviam resolver
o paradoxo. Esta indústria está repleta de
fontes de atrito (inúmeros fornecedores,
dezenas de transferências e regulamentações
em constante mudança) que introduzem
custos sem valor agregado e de onde podem
resultar informações imprecisas. Ao fornecer
uma única fonte de verdade e possibilitar a
automatização de processos, a blockchain tem
a capacidade de resolver muitos dos pontos

57
problemáticos da indústria. No que diz respeito
às vantagens, passam por melhorias na
velocidade, rastreabilidade, segurança de carga
e processos de facturação e pagamento. Estes
benefícios podem gerar reduções de custos,
aliviando a pressão sentida pelos profissionais
do sector.
As empresas podem até usar esta tecnologia
para desenvolver modelos de negócios novos.
Segundo uma análise realizada pelo BCG,
os investidores de capital de risco aplicaram,
desde 2013, cerca de 300 milhões de dólares
em empresas iniciantes, oferecendo soluções
de blockchain relevantes para o sector
dos transportes e logística. Além disso, as
empresas desta área já investiram milhões de
dólares na pesquisa e desenvolvimento das
suas próprias soluções blockchain. Com este
crescimento dos investimentos estima-se que
irão surgir novas respostas ao mercado nos
próximos anos.
A questão que se impõe é se as entidades as
adoptarão.
Uma das conclusões apresentadas neste
estudo é o facto de a implementação da
blockchain na indústria de transportes e
logística, ter-se mostrado mais lenta do que
esperado. Esta adopção tem sido impedida
pelos obstáculos relacionados com a
coordenação e confiança que a tecnologia

58
SETEMBRO 2019
ajudaria a indústria a superar. Este é o
paradoxo da blockchain da indústria.
Para resolvê-lo, as partes interessadas
devem entender como é que a cadeia de
valor fragmentada e a confiança limitada,
características do sector, estão a inibir a
implementação desta tecnologia. A primeira,
torna esta área adequada a utilizar o
aplicativo blockchain, mas a fragmentação
também dificulta a adopção de um padrão
comum desta tecnologia. A ausência deste
padrão significa que os pedidos de blockchain
procurados pelas empresas e consórcios, como
iniciativas independentes, provavelmente não
serão compatíveis entre si. No que respeita à
confiança limitada, o sector dos transportes
e logística é altamente competitivo, pelo que
os participantes podem ter problemas em
Os obstáculos mais destacados
para a adopção da blockchain
são a falta de coordenação
entre os agentes da indústria,
um conhecimento limitado da
tecnologia e a falta de recursos
internos.
partilhar informações, originando problemas
de confiança. Assim, as empresas têm-se
apoiado em relacionamentos de longo prazo
com outros intervenientes da cadeia de valor,
não se mostrando dispostas a partilhar dados
fora desse círculo. Resultado disto, as partes
interessadas resistem a abandonar os seus
contactos de confiança, em torno de soluções
blockchain, ou seja, a falta de familiaridade
com esta tecnologia pode tornar-se um
obstáculo.
De forma a resolver este paradoxo, as
partes interessadas do sector dos transportes
e logística deveriam criar um ecossistema
de toda a indústria. Ao maximizar o valor
para todos os intervenientes, o ecossistema

SCM Supply Chain Magazine 59
DE FORMA A RESOLVER
ESTE PARADOXO, AS PARTES
INTERESSADAS DO SECTOR
DOS TRANSPORTES E LOGÍSTICA
DEVERIAM CRIAR UM
ECOSSISTEMA DE TODA
A INDÚSTRIA.
iria fornecer incentivos para a adopção da
blockchain ao longo da cadeia de valor.
Para estimular o desenvolvimento do
ecossistema, uma empresa (ou grupo de
empresas) deve actuar como orquestrador,
para liderar as partes interessadas do sector,
na criação de parcerias e colaborações entre
os principais participantes da cadeia de valor
para funcionar como base do ecossistema. Além
disso, o orquestrador deve ainda estabelecer
padrões, governança e considerações
comerciais, bem como uma proposta de valor.
Algumas empresas de transportes e logística
já começam a dar os primeiros passos para
a formação de um ecossistema blockchain e
outras devem decidir se querem participar ou
tomar uma atitude de retaguarda. De acordo
com a BCG, os benefícios de unir esforços aos
pioneiros superam qualquer vantagem de uma
abordagem cautelosa. Ao agir dentro de um
ecossistema, os primeiros impulsionadores
podem influenciar o desenvolvimento de
padrões, e garantir que as soluções blockchain
que pretendiam aplicar nas suas operações
estejam entre as já adoptadas na cadeia
de valor. •

60
TECNOLOGIAS
Toolsgroup
O BIG DATA E A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL
NA NOVA ECONOMIA DE INFORMAÇÃO
Diante da realidade da indústria 4.0 que estamos a vivenciar actualmente,
o campo da logística também enfrenta, paralelamente, os novos desafios
do processo de digitalização do sector industrial.

SCM Supply Chain Magazine 61
A
logística 4.0 passa, assim, pela
transformação de processos,
metodologias e sistemas convencionais
para novas abordagens que permitam
ultrapassar os limites alcançados até agora
e adaptar-se a cadeias de suprimentos muito
mais complexas.
Gestão de Big Data, aumento da volatilidade
e variabilidade da demanda, omnichannel...
Diante dessa situação actual, não é
surpreendente que as empresas estejam cada
vez mais conscientes da importância de apostar
na tecnologia de modo a tornar as suas cadeias
de abastecimento mais ágeis, rentáveis,
sustentáveis, automatizadas, flexíveis, reactivas
e capazes de se adaptar a ambientes altamente
complexos.
Nesse sentido, as tecnologias derivadas da
Inteligência Artificial, tais como o Machine
Learning ou as técnicas de Advanced Analytics
aplicadas à supply chain permitir-nos-ão
optimizar as cadeias de abastecimento,
tornando as previsões de demanda muito
mais precisas (ao gerir grandes volumes de
informação e tendo em conta factores externos
imprevisíveis até o momento, como o impacto
do Social Media, entre outros), reduzindo
os stocks de segurança e armazenamento,
e prevendo e reagindo de forma muito mais
eficiente diante das variações na demanda.
Mas a pergunta que nos intriga agora é:
por onde começar? Que áreas posso explorar
primeiro e quais terão mais impacto na gestão
da minha cadeia de suprimentos?
A gestão de Big Data será, sem dúvida,
um dos campos que trará um maior impacto
para o nosso tecido empresarial. Para isso, as
variações da Inteligência Artificial permitirão
tratar automaticamente os dados, próprios e
externos, e tomar melhores decisões na nossa
cadeia de suprimentos.
Os dados tornar-se-ão, portanto, um activo
de alto valor para as empresas, que terão
de investir para torná-los numa fonte de
rentabilidade, orientando as suas organizações
para a economia da informação.
DEMAND SENSING
Uma das tecnologias utilizadas para a gestão
de Big Data é o Demand Sensing. De um modo
geral, podemos definir o Demand Sensing
como sendo a tecnologia que, usando dados
detalhados de demanda a curto prazo, melhora
as previsões no “futuro próximo”. Esta nova
tendência surge, portanto, para responder à
tremenda complexidade actual da procura,
para nos anteciparmos e sermos capazes de
tomar decisões acertadas na nossa cadeia de
abastecimento. Para isso, a tecnologia Demand
Sensing importa uma ampla variedade de dados
sobre a procura diária, detecta imediatamente
variações na demanda comparando estes dados
com um padrão estatístico detalhado e avalia a
importância estatística dessa mudança.
Os dados tornar-se-ão,
portanto, um activo de alto
valor para as empresas, que
terão de investir para torná-los
numa fonte de rentabilidade,
orientando as suas
organizações para a economia
da informação.

62
SETEMBRO 2019
Resumindo: analisando dados de procura
reais em curtos períodos, poderemos executar
ajustes automáticos na previsão de curto
prazo usando um sistema de reconhecimento
probabilístico de modelos e análise preditiva,
e rapidamente identificar e reagir a mudanças
inesperadas na demanda do cliente. Como
exemplo de utilização deste tipo de tecnologia,
a Costa Coffee implementou um sistema de
planificação de reabastecimento e demanda
que recolhe dados dos pontos de venda
das suas 7.000 máquinas de café a cada 15
minutos para prever a necessidade, optimizar
o inventário e gerar propostas nocturnas
de reabastecimento. A empresa conseguiu
melhorar os seus índices logísticos de uma
maneira espectacular: redução de 20% no stock
e redução de 30% nos custos operacionais
anuais de logística, entre outros.
RUMO À AUTOMATIZAÇÃO
O uso destas novas tecnologias permitirá
automatizar a cadeia de abastecimento
para ser muito mais eficiente e produtiva.
A tendência para a automatização é vista
em alguns casos como uma ameaça, mas,
longe disso, a realidade é que o uso de uma
tecnologia de automatização adequada pode
trazer grandes vantagens competitivas.
Mas o real valor acrescentado desta
automatização é que, então, as organizações
e todos os seus membros vão encontrar
numa posição
incomparável para
fazer mudanças
transformacionais
na sua cadeia
de suprimentos. •

TRANSPORTE
63
Texto: Fábio Santos
TRANSPORTE
EXPRESSO
EVOLUIU DE CINCO
EM CINCO!
Um ano de
transporte expresso
O sector do transporte expresso em Portugal sofreu uma grande evolução em pouco tempo.
Neste último ano sentimos uma grande transformação, que passou por externalizações,
compras e fusões de empresas. O sector tem passado pelos mais variados tipo de negócios,
em grande parte devido ao e-commerce.
11/2018
Foi no final de 2018, em Novembro, que
a Rangel ganhou a operação logística da
FNAC em Portugal, a primeira experiência de
outsourcing logístico entre as duas empresas.
Desde recepção, triagem e preparação da
mercadoria, até à chegada à FNAC, a parceria de
suporte às operações internas incorporou todas
as actividades inbound num portefólio alargado
de produtos comercializados pela francesa.
Foram ainda desenvolvidas duas operações
especiais de serviços customizados para a
preparação e distribuição de Livros e de Jogos e
Brinquedos.
“A aposta feita no outsourcing é uma
evolução natural, feita de forma maturada e
planeada, que decorre dos desafios cada vez
mais complexos e exigentes colocados pelos
canais de distribuição que actuam em mercados
cada vez mais dinâmicos”, explicava à data
Tiago Figueirôa, director de Logística & Supply
da FNAC.
Tiago Figueirôa explica ainda que devido
ao crescimento e complementaridade que os
canais online e offline tiveram, juntamente
com a maior exigência por parte dos clientes,
sentiram uma necessidade de externalizar a
logística, e confiaram na Rangel para responder
a essa necessidade.
Mais recentemente, Nuno Rangel referiu
à SCM Supply Chain Magazine, comentando
relativamente ao canal online, que
“o consumidor final é extremamente exigente e
informado, e com cada vez mais poder junto
das empresas através das redes sociais. Por isso,
e mais do que nunca, é necessário ter processos
logísticos bem afinados de forma a garantir uma
boa experiência de compra”.

64
SETEMBRO 2019
A subsidiária da Rangel representava
15% do volume de negócios do grupo,
e dedicava-se ao transporte expresso
nacional e internacional de pequenos
volumes. Contava com 160 colaboradores e
uma frota de 250 viaturas, suportadas
por 12 plataformas a nível nacional, e
distinguia-se “pela especialização na
prestação de serviços de distribuição
porta a porta, movimentando anualmente
cerca de três milhões de envios”.
Pela mesma altura, os CTT estudavam
a aquisição da espanhola Envialia para
juntarem à Tourline Express, empresa que
detêm em Espanha, bem como da MRW
e da Tipsa, mas ainda se espera por
novidades relativamente a este tema.
09/2019
04/2019
Cinco meses depois, em Abril, dá-se o anúncio,
novamente envolvendo a Rangel, da chegada
da Correos a Portugal, a primeira externalização
da espanhola nos seus 302 anos de vida.
Através da compra de 51% da Rangel Expresso,
a Correos consegue agora chegar a qualquer
ponto da Península Ibérica em apenas 24 horas,
graças às infraestruturas de ambas as empresas.
A chegada da espanhola foi uma das maiores
surpresas do sector em 2019, e tratou-se
de uma aliança estratégica entre ambas as
companhias que visa “continuar a oferecer
serviços de transporte expresso internacional
de e para qualquer parte do mundo”, referia o
comunicado enviado aos meios.
Novamente cinco meses se passaram, e foi
agora recentemente anunciada a fusão da
Chronopost com a Seur, e no dia 9 de Setembro
a fusão entre as duas marcas do Grupo DPD
em Portugal ficou concluída. Olivier Establet,
presidente do grupo em Portugal, justifica esta
agregação de modo a complementarem os
seus serviços, e pela vontade de criar escala,
simplificar processos e aumentar a rapidez
e a fiabilidade no transporte de encomendas.
“Com esta operação estamos a trazer para
Portugal investimentos que de outro modo
só viriam mais tarde”.
O responsável avançou ainda que foram
investidos 8 milhões de euros nas estações de
distribuição de encomendas que tem em Évora,
Faro, Guarda, Coimbra e Margem Sul de Lisboa,
e que se encontram a preparar mais 25 milhões
nos próximos dois anos, ao abrirem a maior base
de correios expresso de Portugal em Lisboa.

SCM Supply Chain Magazine 65
Segundo revela, espera-se que após feitos os
investimentos em maquinaria, em especial
na de triagem, apenas este centro irá contar
com uma capacidade de processar até 12.000
encomendas por hora.
2014 - 2016
Não cinco meses, mas cinco anos antes, em
2014, a UPS tentou comprar a TNT… Sem
sucesso, pois fora chumbado por questões
concorrenciais. No entanto, dois anos depois,
este negócio foi fechado pela FedEx. Foram
4,4 mil milhões de euros investidos para a
expansão na Europa, e com esta união foi
criada a terceira maior companhia europeia no
serviço de entregas expresso.
Já na altura o investimento foi feito proactivamente
a pensar no crescimento que o
e-commerce viria a ter, e que hoje realmente
se confirma que sobrecarrega o sector com as
suas grandes exigências e necessidades.
Por parte da TNT, esta venda foi vista como
forma de os accionistas terem um retorno do
investimento mais imediatamente, pois este só
seria feito a longo prazo.
Não se trata de um Jogo da Glória, em que
lançamos os dados e avançamos as casas
marcadas pelos números, mas realmente
o que dá a entender é que os dados se
encontram viciados. De cinco em cinco,
o transporte expresso em Portugal teve um
avanço adequado ao próprio nome… Expresso!
Aguardemos mais cinco meses para saber
o que nos espera de seguida? •
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66
SETEMBRO 2019
TRANSPORTE
Texto: Ana Paiva
Fotos: Volkswagen Autoeuropa
Volkswagen reduz
emissões de CO 2
A SUSTENTABILIDADE
PARTE DE PALMELA
Sendo a sustentabilidade um tema tão importante hoje-em-dia para
qualquer indústria ou sector, a Volkswagen Autoeuropa tem adoptado uma
postura em conformidade com este tema. Num curto intervalo de tempo,
tomou duas decisões estratégicas que, não só são desafiantes do ponto de
vista operacional, como também reduzem a sua pegada ambiental, uma vez
que irão reduzir, significativamente, as emissões de CO 2
.

SCM Supply Chain Magazine 67
F
oi no início do ano de 2014 que a
Volkswagen Autoeuropa interrompeu o
transporte das viaturas então produzidas
realizado por comboio, até ao Porto de
Setúbal. Segundo o Jornal de Negócios, na
altura, a Volkswagen Logistics solicitou ao
antigo parceiro, CP Carga, uma reavaliação do
contrato que compreendia o transporte dos
veículos para exportação, desde a fábrica até
ao Porto de Setúbal. No entanto, a proposta
não correspondeu às expectativas idealizadas,
e optaram por contratar dois prestadores de
serviços rodoviários: a Sintax Logística e a
Rodo Cargo, que, do ponto de vista financeiro
e operacional, se mostravam como o mais
acertado para a empresa.
5 anos depois, a Volkswagen Autoeuropa
retomou o transporte ferroviário até ao Porto
de Setúbal, tendo a Rodo Cargo como
parceiro. Com esta reactivação, serão
poupadas 400 toneladas de CO2 por ano, o
que representa menos 80% de emissões deste
gás em comparação com o transporte por
camião.
Esta medida será realizada em duas fases.
Durante a primeira, que compreende o
período entre Agosto e Dezembro de 2019,
uma composição fará o transporte diário de
250 carros, retirando 32 viagens de camiões
até ao Porto de Setúbal. Na segunda fase,
estimada em 2020, espera-se um aumento
para as duas composições, nomeadamente
500 unidades/dia, o que significa que 68% do
volume de produção da fábrica de Palmela,
será transportado por via ferroviária, com o
restante a ser efectuado por camiões.

68
SETEMBRO 2019
Rui Baptista, director de logística da
Volkswagen Autoeuropa, destaca a importância
desta solução recentemente implementada:
“tem um grande impacto para nós porque reduz-
-nos o tempo de operação e tem um impacto
ambiental substantivo, uma vez que reduzimos
80% das emissões de CO2 que temos hoje-em-dia.
A médio-prazo vamos ter resultados financeiros
também porque os incrementos de custos na
ferrovia são menores do que os da rodovia”.
Acrescenta ainda que “o futuro da logística
terá de ser cada vez mais sustentável”,
acreditando que o novo serviço corresponde a
esta realidade.
Por sua vez, Artur Pedroso, CEO da Rodo
Cargo, Manfred de Vriese, director da
Volkswagen Konzernlogistic de Emden, que
em conjunto desenvolveram o novo conceito,
também se encontram em concordância
considerando que este se trata de um passo
muito importante, não só para todos os
envolvidos, como também para o ambiente.
Relativamente ao transporte de peças desde
a fábrica de Palmela até à Alemanha por via
ferroviária, que também foi interrompido, Rui
Baptista afirma que estão a “trabalhar em
várias frentes porque queremos tornar a nossa
logística mais ágil e mais flexível, e claro que

SCM Supply Chain Magazine 69
OBTER MELHORIAS
A VÁRIOS NÍVEIS,
MAS REALÇO SOBRETUDO
AS PERSPECTIVAS
AMBIENTAL E ECONÓMICA.
o transporte de peças é algo que estamos a
estudar, sem dúvida”.
A Medway pretende retomar este comboio,
denominado ‘Vasco da Gama’, destinado ao
centro da Alemanha, que irá transportar
produtos portugueses para exportação e
importação, entre os quais provenientes da
Autoeuropa. Esperam consegui-lo em 2020.
Duas implementações, mesmo objectivo.
Melhor do que uma decisão em torno do
ambiente, só mesmo duas. Do ponto de vista
da sustentabilidade ambiental, a Volkswagen
Autoeuropa tem vindo a caminhar na
direcção certa.
Além da reactivação da linha ferroviária,
apresentaram também o novo Gigaliner, um
camião de três eixos unido a um semi-reboque
e a um dolly, que irá poupar até 70 toneladas de
CO2 por ano. Com este veículo espera-se reduzir
30% das emissões na rota, verificando-se uma
diminuição entre 30 e 40% de camiões semanais
na rota do Gigaliner. Face à actualidade, ainda
é possível registar uma poupança de 5% em
custos logísticos.
Dinora Guerreiro, directora da cadeia de
abastecimento e transportes da Volkswagen
Autoeuropa, explica que o investimento neste
novo modelo de transporte é uma solução
pioneira no cluster automóvel nacional, sendo
possível “obter melhorias a vários níveis, mas
realço sobretudo as perspectivas ambiental e
económica”.
O primeiro Gigaliner ao serviço da empresa
alemã irá percorrer cerca de 150 quilómetros
até ao fornecedor MD Plastics, em Valado dos
Frades, Nazaré. Dinora Guerreiro espera, dentro
de um ano, estender esta solução a outros
fornecedores portugueses e, quem sabe, a
fornecedores espanhóis.
Quanto à logística da Volkswagen
Autoeuropa, juntaram-se dois conceitos
essenciais para melhorar o seu desempenho:
eficiência e sustentabilidade. São medidas
como estas que fazem a diferença, modificando
algumas operações, mas nunca esquecendo a
importância do meio ambiente. •

70
SETEMBRO 2019
CARREIRA
Dificuldades na
retenção de talento
PARA RECRUTAR… RECRUTE!
Cada vez mais as empresas procuram investir nas suas pessoas, mas nem sempre
é fácil manterem essas pessoas nas suas equipas. As dificuldades associadas à
contratação, à aposta em acções de formação e, a mais complicada, a retenção de
talento, são cada vez maiores nos dias de hoje, e a contratação de novas pessoas
para o cargo da anterior tem grandes custos associados, e requer tempo de
adaptação aos processos internos.

SCM Supply Chain Magazine 71
A
estratégia para recrutar pessoas vai muito
além de publicar a oferta e esperar que
venha um peixe ao isco, é necessário
procurar, e saber como e onde o fazer é
importante. Há grandes candidatos com
experiência e que podem não estar à procura
de algo diferente por estarem bem no seu
cargo actual, mas abertos a novas propostas…
E esses não são atraídos dessa forma.
Para um bom recrutamento, os departamentos
de recursos humanos devem estar associados
a determinadas entidades que chegam
ainda mais longe, e Rodney Apple, Founder
& Managing Partner da SCM Talent Group,
enumera “7 formas criativas de procurar
talento” que lhe podem vir a ser úteis.
1 – Associações de Supply Chain
A primeira recomendação do perito é de
tentarmos procurar através das entidades
do sector. Associações especializadas numa
determinada área podem ser uma mais-valia
para o que as empresa procuram, e dá como
exemplo as APICS, CSCMP, ISM e MHI. No caso
português existem diversas das mais variadas
áreas de actuação, que se adequarão mais a
cada caso.
2 – Desenvolver um programa
de empregabilidade referencial
Candidaturas através de referências é
geralmente uma boa forma de trazer pessoas
capazes e com qualidades que possam ser
vantajosas para a empresa, sendo a principal
utilizada pelas empresas. Uma maneira
indicada é desenvolver um programa para o
efeito, melhorando a qualidade e quantidade
do fluxo de candidatos, e Rodney recomenda
que, embora este processo possa ser feito
manualmente, os RH implementem um
sistema automatizado.
3 – Parcerias com as universidades
Outra forma de captar talento desde cedo
é através das universidades. Procurar
estabelecer parcerias com o ensino superior,
ou mesmo o profissional especializado, pode
ser uma boa forma de encontrar o profissional
certo para o cargo. Possibilidade para aceitar
estagiários curriculares, participações em
feiras da empregabilidade, divulgação através
dos meios internos das vagas de emprego
podem ser algumas das soluções. Pode ainda
ir mais longe e estabelecer ligação com
professores de cursos de supply chain, pois
estes saberão dizer quais os melhores alunos.
Após recrutar os primeiros estudantes, é
importante promover a ligação dos mesmos
aos outros estudantes dos seus cursos.
Grandes empresas utilizam esta técnica de
promoção para que estes as deixem no topo
da lista de desejos e procurem-nas desde cedo.
4 – Procure na sua base
de dados interna
No acto de recrutamento é possível termos
deixado um bom candidato para trás porque
apareceu outro igualmente bom, ou melhor,
e só existia uma vaga. É importante manter
o contacto dos bons candidatos para o caso
de aparecer uma nova vaga, ou marcar
com uma palavra-chave consoante as suas
capacidades que possam vir a ser adaptáveis
a outra vaga diferente.

72
SETEMBRO 2019
Existe a possibilidade de já não estar
disponível e ter sido contratado por outra
empresa e já não esteja disponível, mas é
uma forma rápida de procurar um possível
candidato que sabemos ter os requisitos que
procuramos.
5 – Utilizar ferramentas
de recrutamento pagas
Pode ainda optar por outras ferramentas de
recrutamento, como é o caso do LinkedIn
Recruiter, para o ajudar a expandir a sua
rede e procurar talentos na cadeia de
abastecimento. Contudo, não é um método
barato, mas fornece acesso a todos os
membros do LinkedIn, tem os mais diversos
filtros de pesquisa que permitem identificar
rapidamente os candidatos que cumpram os
seus critérios de trabalho e permite enviar
mensagens directas para os mesmos. Pode
ainda optar por outro tipo de ferramentas
de base de dados mais restritas a uma área
específica.
6 – Publicar as vagas
em nichos mais restritos
em vez de generalistas
Existem locais mais restritos e específicos
para a supply chain para procurar emprego
que darão maior destaque à sua publicação
que entre todo o tipo de vagas dos locais
generalistas. Sites de recrutamento

SCM Supply Chain Magazine 73
especializados em supply chain, e com as
palavras-chave certas uma rápida procura
num motor de busca poderá levantar alguns
deles. Enquanto uma publicação num local
generalista encontrará todo o tipo de oferta
e de candidatos, nestes haverá uma maior
restrição.
7 – Procure um recrutador
especializado em supply chain
Caso seja uma empresa pequena ou média
que não tenha capacidade para preencher
um grande número de vagas e não lhe
compense ter uma pessoa especializada em
recrutamento a tempo inteiro, ou caso esteja
a debater-se com uma vaga por preencher há
algum tempo e a falta de alguém para ela lhe
2AF_Anuncio175x115.pdf 1 02/08/2019 17:42
esteja a prejudicar o negócio, pode contactar
uma empresa recrutamento para procurar o
candidato por si. O especialista recomenda
que escolha bem a recrutadora, pois existem
diferenças nas preferências de cada uma:
podem-se focar em áreas como “indústria,
função, nível de
trabalho e área
geográfica”,
enquanto
outras
procuram
por toda a
cadeia de
abastecimento
e maioria das
principais
indústrias. •
A Formação de Executivos
tem um novo horizonte.
Do qual todos fazemos parte.
Sabemos o que queremos ser: pioneiros do futuro, numa
comunidade determinada a impactar e transformar o agora.
Junte-se a nós. O próximo capítulo desta história é consigo.
exed.novasbe.pt/oproximocapitulo

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O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
A vida secreta dos intestinos, Giulia Enders
Lua de Papel, edição de 2015
O modo como os intestinos influenciam a saúde e o bem estar é toda uma nova área de investigação.
Giulia Enders e a irmã Jill escreveram e ilustraram este livro com a missão de ajudar as pessoas, na firme
certeza de que o conhecimento pode mudar a perspectiva negativa, e enraízada, de algo que nos é tão
próximo. Batalharam juntas para comunicar da melhor maneira o seu propósito, no intuito de dissolver a
vergonha que normalmente as pessoas têm sobre o tema, e conseguiram-no pela sua abordagem divertida
e estimulando a nossa curiosidade, sem nunca comprometer (nem ocultar) a verdade científica.
Evolutivamente, os intestinos são o nosso
primeiro cérebro, que se foi reduzindo em
tamanho à medida que o homem aprendeu
a cozinhar a comida, numa das primeiras
experiências de “outsourcing” conhecidas
(neste caso, do processo da digestão).
Apesar do imenso poder do nosso segundo
(e mais conhecido) cérebro, os intestinos
têm autonomia química, nervosa e muscular,
com milhões de células nervosas, vários
tipos de neurónios e produção independente
de enzimas e hormonas (por exemplo,
produzem 95% da serotonina ou “hormona da
felicidade”). Os intestinos influem ainda na
nossa memória, motivação e mesmo moral,
pela ligação directa ao cérebro através do
nervo vago. Em consequência, o cérebro no
corpo trabalha com o cérebro na cabeça para
um delicado equilíbrio entre o nosso interior
e o exterior, o qual devemos respeitar se
quisermos manter-nos saudáveis e viver uma
vida longa e feliz.
Por outro lado, os intestinos contêm a
maior parte da população microbiana que
coexiste connosco, cujas células existem
em maior número do que as nossas e sem a
qual não poderíamos viver, porque usamos
o seus genes (cerca de 150 vezes mais
numerosos do que os nossos) para a produção
de vitaminas e digestão de açúcares, entre
outras funções. Nexte contexto, podemos
dizer que maioritariamente não somos
humanos. No nosso ecossistema interior,
não só as bactérias “más” mantêm o sistema
imunitário actualizado e alerta, mas sobretudo
as bactérias “boas”, em muito maior número,
desempenham funções essenciais que nos
protegem de doenças tão variadas como a
diabetes, Alzheimer e mesmo autismo.
É nossa responsabilidade alimentarmos
correctamente estes pequenos amigos em nós
(aqui a chave é a diversidade) não só porque
nos dão saúde e bem-estar mas também
porque quando estão insatisfeitos ou infelizes
nos induzem stress, ansiedade, medo e toda
uma panóplia de sentimentos negativos. E
estes, como se sabe, interferem com a nossa
cognição e tudo aquilo que afinal nos torna
humanos.
Giulia Enders formou-se em Gastroenterologia
na Universidade Goethe, onde está a concluir o
doutoramento. Uma palestra dedicada ao tema deste
livro valeu-lhe um primeiro prémio de ciência na
Alemanha, para além de se ter tornado viral na internet
(à data já tem quase 4 milhões de visualizações).

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