Gestão Hospitalar N.º 17 2019

GH Iniciativa APAH | Conferência de valor | testemunho
Concorda com aqueles que apontam o
Value-based Health Care como a "estratégia
que irá consertar a saúde"? Pode
especificar em que termos?
Acho que é um dos caminhos para a
transformação do sistema de saúde. E é claro que há
várias iniciativas para o melhorar, como a medicina
baseada no valor, através da eficiência do processo,
garantindo qualidade para o mesmo.
Mas para o transformar é preciso mudar a forma de
remuneração pelo serviço de saúde. Acredito que enquanto
não houver uma transição do fee-for-service,
do custo de uma taxa pelo serviço, para o pagamento
baseado em resultados, o fee-for-value, não vai haver
as mudanças que são necessárias de forma a gerar
valor para o paciente. A fórmula para conseguir isso,
passa também por remunerar melhor o médico ou
o hospital, tornando-se um incentivo para transformar
o sistema.
Na sua opinião, de que forma é que o Value Management
Office (VMO) contribuiu para acelerar a disseminação
e adoção de uma agenda de valor no
hospital? Tendo isso em consideração, pode-nos
MARCIA MAKDISSE
COFUNDADORA E CHIEF VALUE OFFICER DA CARECYCLE
VALUE BASED HEALTHCARE
ALOCAR VALOR
AOS PACIENTES
Marcia Makdisse foi responsável pela implementação do VMO (Value Management Office)
no Hospital Israelita Albert Einstein, na cidade brasileira de São Paulo.
Ao longo desta entrevista, explica que o Value-Based HealthCare propõe a criação
de valor para os pacientes, através de um sistema que prevê o pagamento do serviço
baseado nos resultados obtidos.
identificar os principais passos que já tomaram nesse
sentido?
Esta proposta foi uma provocação de Robert Kaplan,
em 2015, no sentido de que os hospitais precisavam
de ter um escritório, com uma equipa dedicada, que
conseguisse disseminar os conceitos de valor, mas que
tem uma interpretação incorreta do que é o valor.
O valor não é reduzir custos, mas sim melhorar o resultado
do paciente a um determinado custo. As duas
grandes missões são disseminar esse conhecimento
e, ao mesmo tempo, implementar uma agenda de
valor, mas ela não é a mesma em todos os hospitais.
O grande objetivo do escritório de valor é trazer um
modelo para o contexto de cada hospital, de forma
a que isso se torne possível de implementar. No fundo,
é tornar palpável o valor da instituição.
É preciso garantir que o paciente correto, no tempo
certo, vá fazer o procedimento adequado. Daí ser necessária
uma avaliação rigorosa, de forma a preparar
o paciente para o procedimento, dando ainda as garantias
de eventuais complicações que possam suceder
ao longo de um episódio, que pode ser de 60
ou 90 dias, medindo a qualidade do atendimento ao
longo desse período.
Esta é uma forma completamente diferente de pensar
em relação ao que se cobra hoje no fee-for-service,
no qual existe um valor para uma determinada cirurgia
e, caso o paciente tenha complicações pós-operatórias
e volte a ser internado, é novamente cobrado
um valor mais o médico mais.
No bundle que propomos, existe apenas um valor que
é cobrado, seja por um episódio ou um ciclo completo
de atendimento, incluindo a avaliação inicial, o internamento
para a realização da cirurgia e uma garantia
após a alta em caso de complicações.
Um outro ponto muito importante é a padronização
dos resultados clínicos. O modelo é composto por nove
condições, que são medidas item por item, nos cerca
de quatro mil pacientes. Isto implica padronizar desfechos,
medir resultados e, muito importante, criar um
sistema de business intelligence, que incorpora no mesmo
ambiente os dados financeiros e clínicos e um prontuário
eletrónico.
No Value Management Office do Hospital que integra,
também atuam ao nível da previsão do risco
clínico? Antecipando, por exemplo, com base na informação
existente, probabilidades de determinado
evento adverso ocorrer e, assim, gerir melhor o fluxo
de doentes e, consequentemente, a instituição?
Sim, mas não só, já que trabalhamos ainda na definição
do risco a ocorrer no modelo de remuneração, escolhendo
para isso um médico que ofereça um risco
menor. Acreditamos que os bundles são uma boa opção,
porque se traçarmos uma matriz de risco financeiro,
versus a necessidade de coordenação do cuidado,
temos, por um lado, o risco assegurado por quem paga
a conta e, por outro, o risco de quem presta o serviço.
E o bundle está exatamente no meio, é preciso
coordenar o cuidado e partilhar o risco.
Face às mudanças inerentes à implementação de
um modelo de cuidados de saúde baseados em valor,
tiveram também de adequar os vossos sistemas
de informação? O que precisaram de fazer e
como implementaram?
O primeiro investimento aconteceu em 2015, com
a adoção do sistema DRG (Grupos de Diagnósticos
Homogéneos), para dois anos depois implementarmos
o Cerner Millenium, o nosso prontuário eletrónico.
E o terceiro investimento surgiu no ano passado,
quando conseguimos pôr em funcionamento
o sistema de business intelligence, começando a integrar
todas estas informações.
Há muito ainda por fazer, mas estes são três grandes
passos, os chamados potenciadores da mudança,
sem eles é impossível fazer o resto. Através de
uma plataforma eletrónica, que analisa os dados de
desfecho e do custo, o risco é avaliado. É então
proposto o modelo e criada uma equipa, comprometendo-se
com os resultados ao longo de todo o
tempo dedicado.
Por último, quais as medidas que considera estruturantes
para a valorização dos cuidados de saúde
baseados em valor no setor da Saúde? Qual o papel
do Administrador Hospitalar/Gestor de Serviços
de Saúde nesse âmbito?
Acho que o passo mais importante é que haja um compromisso
da administração hospitalar com a agenda de
valor. Não basta implementar um VMO e esperar que
ele traga uma mudança, se não houver uma mudança
também ao nível da alta liderança hospitalar.
O nosso modelo de VMO inclui um comité de VBHC
(Value-Based Health Care), liderado pelo presidente,
no qual participam o CEO e vários diretores e é por
aí que a estratégia é definida.
O segundo ponto, que não depende única e exclusivamente
das organizações, é a capacidade de criamos
uma plataforma a nível nacional de benchmarking,
porque para as instituições demonstrarem que integram
valor, têm de ser comparadas. Para isso, é preciso
não só a medir os resultados de desfecho, mas
também um sistema de ajuste de riscos, que permita
a comparação. E que, de alguma maneira, essa informação
seja auditada, para que possa ser utilizada em
modelos de remuneração.
O terceiro ponto estruturante, passa por selecionar
os médicos. Se não formos capazes de trazer os médicos
para essa discussão, nada acontece, porque o valor
é gerado na relação médico/paciente. É a equipe
médica que entrega valor.
A visão de valor diz: faça o que você faz, bem feito.
E é essa redistribuição que precisa de acontecer de
alguma maneira nas instituições hospitalares. O paciente
não se vai fidelizar a uma organização para qualquer
tipo de tratamento, mas sim aquela que for especializada,
que seja uma referência.
O valor é gerado nessa interação e também numa
condição clínica, porque só posso demonstrar valor,
se conhecer o histórico, saber qual o resultado esperado
e a que custo.
De cada vez que desenhamos um novo modelo no
VMO, o médico está sempre presente, seja qual for
a sua especialidade ou cargo que tenha, e ajuda a elaborar
o modelo, o guia do cuidado. Depois, é que entra
em ação o departamento comercial para colocar
um custo e preço. Ã
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