Gestão Hospitalar N.º 17 2019

GH entrevista
lização racional e adequada dos recursos existentes.
Porque não concentrar competências e diferenciação
tecnológica e profissional num número mais reduzido
de hospitais, convertendo os restantes em unidades de
cuidados de proximidade com uma diferente panóplia
de serviços partilhados por cuidados primários e hospitalares?
Porque não construir uma cultura de meritocracia
premiando níveis de desempenho associados aos
resultados? Na minha opinião tem de ser alterada a visão
administrativista e espartilhada por regras obsoletas
que, como temos visto e sentido, em nada fomentam
uma visão empresarial, o empreendedorismo e a motivação
dos atores. Com este novo enfoque promovese,
naturalmente, um maior nível de exigência, de rigor
e competitividade positiva no Sistema de Saúde.
Os hospitais do Serviço Nacional de Saúde (SNS) prosseguem
com fortes restrições à sua autonomia que
limitam a capacidade gestionária dos seus Conselhos
de Administração. Contudo, os Secretários de Estado
do Tesouro e Adjunto e da Saúde assinaram, a 21
de junho, o despacho conjunto que enquadra o processo
de reforço da autonomia de gestão das entidades
públicas empresariais do SNS. Como Administradora
Hospitalar, no seu entender qual o impacto deste
despacho no dia-a-dia dos gestores de serviços de
saúde, com funções de gestão de topo e intermédia,
das instituições que por ele são abrangidas?
Não creio que este despacho conjunto, assinado em 21
de junho pelas Finanças e Saúde, possa produzir efeitos
na gestão dos hospitais EPE a curto prazo. Constitui
seguramente uma intenção louvável e um passo importante
embora pudesse ter ido mais longe, pois, não prevê
a possibilidade de negociar níveis de remuneração
dos profissionais relacionados com a produtividade e os
resultados. O SNS fica com poucos instrumentos para
reter talentos que são absolutamente indispensáveis,
não só para fomentar o “espírito de pertença”, mas
também garantir um ambiente sereno e de menor incerteza
neste setor e um melhor desempenho no cumprimento
da necessidade de elevar os níveis de acesso
aos cidadãos e oferecer atempadamente os cuidados
que os nossos utentes precisam. Acredito que seja
o passo seguinte.
Ainda a este respeito, considera que a autonomia para
a contratação e substituição de recursos humanos,
bem como para a realização de investimentos aprovados,
poderá refletir-se, per si, necessariamente em
resultados positivos?
Considero que a concretização da autonomia prevista
neste diploma fica dependente do tempo e do modo
como decorrerá todo este processo. A aprovação
do PAO, do Contrato Programa e do Contrato de
Gestão dos membros dos CA não pode ser demasiado
longo nem implicar uma burocracia demasiado
pesada. Por um lado, fico com dúvidas relativamente
às questões emergentes e muitas vezes imprevisíveis
que acontecem no quotidiano destas Instituições. Depreendo
que só o previsto e aprovado é que fazem
parte da recuperação da autonomia! É preciso libertar
a gestão hospitalar de dificuldades desnecessárias. A agilização
inteligente de todo este processo vai determinar
o maior ou menor grau de sucesso e o impacto na
Gestão Hospitalar. Por outro lado, importa sublinhar
que é minha convicção que a competência e o empenho
dos órgãos de gestão é, ela também, a grande força
transformadora que permitirá um melhor desempenho
e influenciar decisiva e positivamente o poder político.
Sobretudo numa era em que a saúde mental é reconhecidamente
uma prioridade, quer ao nível de programas
de saúde nacional, regionais e locais, quer ao nível
dos diversos parceiros da comunidade, qual a estratégia
que se definiu para que o Centro Hospitalar
Psiquiátrico de Lisboa continue a ser uma referência
na resposta aos desafios desta área da saúde pública?
A Saúde Mental é sim reconhecidamente uma área
com um impacto muito relevante na saúde das pessoas
e consequentemente nas relações na comunidade
e na sociedade. No entanto, continua a ser o “parente
pobre” do SNS, pois não tem sido tratada nem como
importante, nem como prioritária em termos de
investimento, tanto ao nível das infraestruturas como
ao nível dos recursos humanos e materiais. Acredito
que o caminho tem de ser construído com uma discriminação
positiva alocando verbas específicas para
concretizar os Planos Nacional, Regionais e Locais de
Saúde Mental. A concretização destes Planos implica
também a construção e aplicação de indicadores de
desempenho desta área, com unidades de medida concretas,
que permitam comparar, monitorizar e avaliar
os Serviços de Saúde Mental. Só assim podemos ser
rigorosos na sua implementação e desenvolvimento,
traçando objetivos concretos, nomeadamente de eficiência
e eficácia, permitindo realizar uma adequada avaliação
de resultados. O CHPL desenvolve a sua atividade
assistencial tratando os doentes agudos e os residentes
e apostando fortemente no tratamento em ambulatório,
que se consubstancia, para além do seguimento
em consultas, hospital de dia, centro de dia, também no
apoio domiciliário e apoio comunitário. O CHPL definiu
quatro eixos prioritários de atuação: A reabilitação
psicossocial, os cuidados na comunidade, a psiquiatria
geriátrica e a Alcoologia e novas Dependências. Importa
realçar a área da reabilitação psicossocial que é uma
atividade que seguramente nos diferencia das demais
instituições. Nesta área destacamos a Unidade de Terapia
Ocupacional, com vários ateliers tais como Carpintaria,
Artes Plásticas, Cerâmica, Fotografia, Papel, Lavandaria,
Culinária, Costura, Cabeleireiro e Jardinagem.
Existe ainda o Grupo de Teatro Terapêutico, a Dançaterapia,
a Unidade de Formação Profissional e de Emprego
Protegido e a Rádio Aurora. Todos estes ateliers
têm em vista a reabilitação dos doentes de forma a proporcionar-lhes
o máximo de autonomia nas suas atividades
de vida diária e na participação social, de forma a
tornar possível a sua reinserção no mundo do trabalho
“
O CHPL DESENVOLVE A SUA
ATIVIDADE ASSISTENCIAL
TRATANDO OS DOENTES AGUDOS
E OS RESIDENTES E APOSTANDO
FORTEMENTE NO TRATAMENTO
EM AMBULATÓRIO.
”
e na comunidade. Para isso também existem várias residências
com níveis diferentes e progressivos de apoio
ao treino de vida autónoma. Para além das residências
dentro do Centro Hospitalar, existem três na comunidade
nas freguesias de Alvalade e Marvila. Os resultados
têm sido animadores, muito embora nos deparemos
frequentemente com a dificuldade de conseguir
casas com rendas acessíveis onde colocar estes doentes
em fase posterior, quando capazes de se inserirem de
novo na comunidade. Estamos a tentar desenvolver
um programa concreto que dê resposta a esta questão,
com a Junta de Freguesia de Alvalade, com a Paróquia
do Campo Grande, com a Câmara Municipal de
Lisboa e com outros parceiros que apoiam este programa.
Quanto aos cuidados na comunidade temos
sete Núcleos de Intervenção Comunitária que prestam
cuidados de proximidade e desenvolvem atividades de
apoio, reabilitação e ocupação de tempos livres. Pretende-se
com isto acompanhar o mais de perto possível os
utentes na transição para a comunidade garantindo respostas
integradas e especializadas no contexto sóciocultural
dos utentes, assegurando também a integração
da Psiquiatria e Saúde Mental nas estruturas locais de
saúde. O terceiro eixo prioritário é a Psiquiatria Geriátrica
que assume um papel cada vez mais necessário face
ao aumento da esperança de vida e ao consequente
envelhecimento da população, com uma percentagem
de população idosa sempre crescente. É vocacionada
para o tratamento das demências e patologia psiquiátrica
do idoso. Nesta população verifica-se um aumento
dramático da incidência de doenças neurodegenerativas.
Este serviço é dotado de uma equipa multidisciplinar
que proporciona o suporte no internamento }
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