Gestão Hospitalar N.º 17 2019

GH entrevista
TERESA SUSTELO
DE FREITAS
PRESIDENTE DO CONSELHO DIRETIVO DO CENTRO HOSPITALAR PSIQUIÁTRICO DE LISBOA
É IMPERIOSO FAZER
UMA REFORMA PROFUNDA
NO MODELO DE PRESTAÇÃO
DE CUIDADOS DE SAÚDE
Atualmente Teresa Sustelo de Freitas é presidente do Conselho Diretivo do Centro
Hospitalar Psiquiátrico de Lisboa e exerce funções na Administração Hospitalar desde 1985.
Crítica do modelo de prestação dos cuidados de saúde, defende um novo enfoque que
promova um maior nível de exigência, de rigor e competitividade positiva no Sistema de Saúde.
Licenciada em direito pela Universidade
Clássica de Lisboa, foi em 1985 que
deu início à sua carreira na Administração
Hospitalar, concretamente nos
Hospitais Civis de Lisboa, como Administradora
Hospitalar de 3.ª classe. O seu percurso
profissional tem sido marcado por desempenhar funções
de gestão de topo em vários hospitais, no Instituto
Nacional de Sangue e inclusive na Direcção-Geral
dos Hospitais. Dada a vasta experiência comprovada,
como pode descrever a importância da Administração
Hospitalar na gestão destas estruturas reconhecidamente
complexas? Quais os principais desafios com
que se tem deparado na gestão de instituições hospitalares,
tendo em consideração as diversas mudanças
estruturais no modelo de gestão e financiamento?
É indiscutível que a profissionalização é atualmente
imprescindível para o bom desempenho. Essa constatação
foi surpreendentemente feita, na área da gestão
hospitalar e de serviços de saúde, muito cedo, por alguém
que eu considero um visionário, pela forma lúcida
e inteligente como defendeu e promoveu a criação de
um curso de especialização nesta área. Estou a falar,
como é óbvio, do Prof. Coriolano Ferreira. Percebeu
cedo que a complexidade da gestão em saúde implicava
uma série de conhecimentos que ultrapassava em
muito as áreas clássicas da gestão e o conhecimento
exclusivamente académico, implicando uma proximidade
do terreno muito grande, capaz de dotar os
profissionais de competências muito específicas ligadas
à prática clínica e à atividade assistencial. Durante um
grande período da minha vida profissional, o modelo
de gestão e financiamento não sofreu alterações significativas.
Vigoravam regras do setor público administrativo
e o financiamento baseava-se nos indicadores
mais tradicionais e rudimentares, como sejam a demora
média, a percentagem de ocupação e o número de
doentes saídos. Só a partir da transposição dos Grupos
de Diagnóstico Homogéneos dos EUA, que se deve
ao fantástico e entusiástico trabalho de alguns colegas
nossos, como os saudosos João Urbano e Margarida
Bentes, se alterou o sistema de financiamento. Mais
tarde, em 2002, a criação dos Hospitais SA, veio revolucionar
a gestão hospitalar em Portugal. A ideia de
que se tornava indispensável dar a estas instituições
níveis significativos de autonomia e responsabilidade
e, simultaneamente, a agilidade necessária para adaptações
permanentes que as tornassem competitivas, perante
um ambiente de instalação crescente de unidades
privadas na área da saúde, foi determinante para uma
mudança radical nos processos gestionários. Esta foi,
a meu ver, a época mais rica, interessante e altamente
motivadora para os profissionais, já que foi possível
relacionar a remuneração com níveis de desempenho
e resultados, foi possível introduzir sistemas de acreditação
para garantia da qualidade e realizar investimentos
sempre que se considerassem prioritários por gerarem
ganhos em saúde. A transformação da natureza jurídica
destas instituições em entidades públicas empresariais
(EPE) não teve alterações significativas numa primeira
fase mas, paulatinamente, foram-se perdendo as principais
características da gestão empresarial, nomeadamente
através da perda da autonomia e da capacidade
de manter o nível de motivação dos profissionais dada
a impossibilidade de relacionar o desempenho com a remuneração
e a produtividade e os resultados com o orçamento.
Nessa altura deu-se um movimento de concentração
com a criação de inúmeros Centros Hospitalares
visando gerar uma economia de meios e uma melhor
rentabilização das estruturas. Lamentavelmente
nenhum destes modelos foi avaliado tanto na sua vertente
económica como na vertente assistencial. Ao longo
dos tempos manteve-se a matriz hospitalocêntrica
do nosso modelo de prestação de cuidados. Este modelo
não favorece os cuidados de proximidade contribuindo
para o crescimento da despesa, sem que os ganhos
em saúde ocorram na mesma proporção. É imperioso
fazer uma reforma profunda no modelo de prestação
de cuidados de saúde que tenha em conta as características
socio-demográficas da população e a uti- }
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