Gestão Hospitalar N.º 17 2019

GH evolução hospitalar
HOSPITAIS PÚBLICOS, NÍVEIS
INTERMÉDIOS DE GESTÃO
E ADMINISTRADORES
HOSPITALARES
Júlio Pereira dos Reis
Sócio de Mérito da APAH
Com o aproximar do momento previsto
para a entrada em funcionamento do
NHCC (HUC), em meados dos anos
80, colocou-se à equipa encarregada de
cumprir essa tarefa, a qual integrava, a
necessidade de encontrar resposta para uma questão
complexa, que era a de saber como organizar a nova
unidade por forma a potenciar uma gestão capaz de
criar a eficiência exigida pelo vultuoso investimento feito
em instalações, equipamentos e recursos humanos
(como teoricamente aprendíamos com Peter Druker,
Frederick Taylor, Henry Ford, Henri Fayol, etc.).
Em simultâneo, foi necessário atender a outro desafio,
nomeadamente a grande dimensão da estrutura em
causa (mais de 1.600 camas, dispersas em 3 polos: central,
celas e maternidade).
Fechada esta deriva teórico/filosófica, tínhamos, também,
a convicção de que os tradicionais serviços fragmentavam
o desempenho assistencial, com dificuldade
de integração e, por isso, não facilitariam práticas
de gestão desconcentrada e participada, bem como
a utilização comum de recursos técnicos e humanos.
Além disso, tínhamos a preocupação de ligar os administradores
hospitalares à gestão dos serviços de prestação
direta, responsabilizá-los mesmo, na medida do
possível, pelos resultados dessa gestão, não limitando,
assim, a sua ação a meros responsáveis pelos setores
tradicionais de apoio, também chamados, na altura, de
serviços adjetivos.
Hoje, provavelmente, perante as mesmas circunstâncias,
estaríamos igualmente preocupados, a par da eficiência,
com a criação de mais valor social no contexto da eficácia
da prestação, face a um mais moderno conceito de
gestão, bem explicado e fundamentado pela professora
e investigadora Joan Magretta, no seu livro intitulado “O
que é a gestão”. Ensina ela que a criação de valor se
faz de fora para dentro, donde “a questão, ao mesmo
tempo subtil e óbvia, é que o valor é definido não pelo
que uma organização faz, mas pelos clientes que compram
os seus bens ou serviços”, ou também “uma organização
só pode ter um bom desempenho se for ao
encontro das necessidades dos consumidores, que, por
sua vez, são definidas pelos próprios consumidores”.
Em saúde, nomeadamente na área da prestação pública,
cumprirá então aos gestores, na ótica do que fica dito,
aquilatar do grau de satisfação do consumidor (doente/
/utente), face ao que lhes é prestado. É que não basta
a prestação ser eficiente e eficaz (do ponto de vista do
prestador) para que o dito consumidor sinta que a sua
necessidade foi bem satisfeita. Poderá haver sempre, na
sua perspetiva, a noção de que o desempenho do dito
prestador pecou por falhas, carências, especialmente
de informação, incumprimentos de datas e horas, incompreensões,
desconforto, indiferença, etc. Identificar
estes aspetos e procurar resolvê-los será certamente
uma preciosa maneira de criar valor e, talvez mesmo,
descortinar algumas razões para o facto de atualmente
se registar um gradual e significativo aumento das despesas
das famílias na aquisição de serviços em saúde de
prestação privada.
A decisão foi então a de criar, para o novo complexo
hospitalar, um nível intermédio de gestão, a que
chamámos, à falta de melhor, áreas de administração,
constituídas pelo agrupamento de serviços do hospital
segundo o critério de homogeneidade da atividade dos
mesmos, na medida do possível, e onde seriam colocados
administradores hospitalares, com os poderes/deveres
de administração que foi possível estabelecer, no
contexto da organização legal interna das instituições
hospitalares públicas na altura.
Por este motivo, mas não só, a margem de manobra
de gestão dos administradores foi sempre algo limitada,
não lhes permitindo, contra o que seria desejável, uma
intervenção direta no planeamento, orçamentação,
gestão de recursos humanos e materiais, controlo de
custos, análise crítica de resultados, ou seja, verdadeiros
gestores, essencialmente dos serviços de ação médica
e de MCDT da sua responsabilidade, facto que emerge,
com muita evidência, da leitura das tarefas algo modestas
que se lhes foram confiadas.
Embora o decreto-lei 16/87 e decreto regulamentar
3/87 previssem a criação de centros de responsabilidade
e de custos, mais numa ótica contabilística, afigura-se-me,
o pioneirismo da nossa estratégia de ação,
veio a ter algum acolhimento legal no decreto-lei 19/88,
de 21 de janeiro, e no decreto regulamentar 3/88, de
22 de janeiro, que no seu artigo 32º confere apenas
(sublinho) a coordenação das atividades das Áreas de
Administração a um profissional da carreira hospitalar.
Na verdade, estes diplomas nada resolveram relativamente
aos constrangimentos legais e comportamentais
(derivados de conflitos de interesses socio-corporativos,
essencialmente) implicados na experiência levada
a efeito e, por isso, não ajudaram os administradores a
ter um papel mais relevante, em termos de real gestão,
nas suas áreas de atuação. Da minha vivência, enquanto
profissional ativo em ambiente hospitalar, pude constatar,
com alguma pena, resultados algo aquém do que
era esperado e desejado, quer por alguma relutância
de adesão de diretores dos serviços, receosos de quebra
de poder e/ou controlo das suas atividades, quer
também por alguma resistência em desconcentrar poderes
por parte do órgão central interno de comando,
quer por, num ou noutro caso, alguma descrença do
administrador na sua capacidade de ultrapassar as contrariedades,
e daí algum parco empenho em atuar. Mas
é bom dizer, em abono da verdade, que muito do relativo
insucesso da gestão intermédia residiu fortemente
nos constrangimentos legais já referidos.
Entretanto, o decreto-lei 374/99 vem criar os centros
de responsabilidade integrados, dirigidos por médicos,
que deverão integrar, para ações de gestão especificadas,
administradores hospitalares de carreira, de preferência,
e depois o disposto no decreto-lei 188/2003, de
20 de agosto, que fala em centros de responsabilidade
e de custos, de gestão descentralizada, com entrega de
tarefas de assessoria a profissionais com o perfil adequado
(administradores hospitalares?).
No CHUC são criadas as chamadas UGI, Unidades
de Gestão Intermédia, enquanto segundo nível intermédio
de gestão, dirigidas por médicos, aparecendo o
administrador como um dos elementos da equipa de
gestão, não se especificando o conteúdo da respetiva
função no conjunto. Entretanto, prevê-se que as UGI
possam integrar outra unidade de gestão intermédia
(um terceiro nível de gestão intermédia, a par dos tradicionais
serviços de ação médica, que se podem transformar
em unidades de gestão operacional, UGO), ou
seja, o CRI (Centro de Responsabilidade Integrada) a
funcionar com poderes delegados, cujo diretor será um
profissional com experiência reconhecida em administração
hospitalar (administrador hospitalar de carreira?).
O decreto-lei 233/2005, no seu n.º 2 do artigo 9.º, que
cria mais hospitais EPE, volta a determinar uma organização
orgânica baseada em centros de responsabilidade,
referindo, a propósito, palavras-chaves de gestão
como contratualização, autonomia, responsabilidade,
modelo que é retomado o decreto-lei nº 18/2017, de
10 de fevereiro, que agora cria os CRI como forma
de se conseguir mais acessibilidade aos cuidados, mais
eficiência e eficácia, e onde o administrador hospitalar
aparece integrado numa equipa de profissionais, responsáveis
pela gestão deste patamar de gestão e respetivos
resultados.
Do que fica exposto, conclui-se que não será por falta
de legislação que não existam eventualmente nos hospitais
públicos, quer tenham o estatuto de EPE ou de
SPA, níveis intermédios de gestão devidamente estruturados,
não meramente em termos formais, mas em
concreto funcionamento, para assim dar cumprimento
aos objetivos, sempre preconizados, de mais eficiência,
mais eficácia e qualidade da prestação, mais produtividade,
maior proximidade com os utentes, etc. Naturalmente,
tudo no pressuposto de atribuição de mais
autonomia de gestão com a correspondente responsabilização,
contratualização adequada na base de objetivos
devidamente ponderados, etc.
Efetivamente afastado, há muito tempo, das lides profissionais,
desconheço, nesta matéria, a realidade nos
nossos hospitais públicos, embora tenha a convicção,
pelos ecos que me vão chegando, que, em boa verdade,
persiste genericamente, na prática, uma gestão
centrada na estrutura orgânica instituída, em 1968, pelo
saudoso Mestre Coriolano Ferreira, ou seja, o "velho"
serviço de ação médica. Pode ser que os CRI, ora legalmente
criados, venham alterar a situação, embora isso
me pareça algo difícil, dadas as condicionantes impostas.
A ver vamos. Ã
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