Gestão Hospitalar N.º 14 2018

JULHO AGOSTO SETEMBRO 2018
Edição Trimestral
Nº 14
GESTÃO
HOSPITALAR
DISTRIBUIÇÃO GRATUITA aSSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE ADMINISTRADORES HOSPITALARES
PROJETO PILOTO
Patient Blood
Management:
A mudança
do modelo
de governação
SERVIÇO NACIONAL
DE SAÚDE
Os Cuidados
de Saúde Primários
como pilar central
do Serviço Nacional
de Saúde
CASE STUDY
Fast Track
do Tratamento
Cirúrgico das
Fraturas do Colo
do Fémur
ESPAÇO ENSP
The internationalization
process of ENSP-NOVA
27 th EAHM CONGRESS
Redefining the Role
of Hospitals | Innovating
in Population Health
ENTREVISTA
Usman Khan
APOIAR
A EXCELÊNCIA
NA GESTÃO
DA SAÚDE

GH SUMÁRIO
julho agosto setembro 2018
GESTÃO
HOSPITALAR
PROPRIEDADE
APAH − Associação Portuguesa
de Administradores Hospitalares
Parque de Saúde de Lisboa Edíficio, 11 - 1.º Andar
Av. do Brasil 53
1749-002 Lisboa
secretariado@apah.pt
www.apah.pt
DIRETOR
Alexandre Lourenço
DIRETORA-ADJUNTA
Bárbara Sofia de Carvalho
COORDENADORES
Emanuel Magalhães de Barros, Miguel Lopes
EDIÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO
Bleed - Sociedade Editorial e Organização
de Eventos, Ltda.
Av. das Forças Armadas 4 – 8B
1600-082 Lisboa
Tel.: 217 957 045
info@bleed.pt
www.bleed.pt
PROJETO GRÁFICO
Sara Henriques
DISTRIBUIÇÃO
Gratuita
PERIODICIDADE
Trimestral
DEPÓSITO LEGAL N.º
16288/97
ISSN N.º
0871–0767
TIRAGEM
2.000 exemplares
IMPRESSÃO
Grafisol, lda
Rua das Maçarocas
Abrunheira Business Center Nº3
2710-056 Sintra
Esta revista foi escrita segundo as novas regras
do Acordo Ortográfico
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Editorial
Congresso Europeu de Gestores Hospitalares
Alexandre Lourenço
Projeto Piloto
Patient Blood Management: A mudança do modelo de governação
Dialina Brilhante, Jorge Félix, António Robalo Nunes
Serviços de Urgência
Utilizadores Frequentes da Urgência Geral do Hospital Garcia de Orta, EPE
Andreia Mesquita, Carla Menino, Catarina Bekerman, Cátia Sousa,
Joana Luís, Júlio Veríssimo, Margarida Freitas, Mª José Colaço,
Pedro Lopes, Susana Saiote, Susana Sampaio
Serviço Nacional de Saúde
Os Cuidados de Saúde Primários como pilar central do Serviço Nacional de Saúde
Vera Sofia Pinheiro Branco de Almeida
Entrevista
Usman Khan: Apoiar a excelência na Gestão da Saúde
Iniciativas
APAH vai distinguir as melhores práticas de gestão em saúde
Iniciativas
Financiamento e equidade marcam a 10 a edição do Fórum do Medicamento
Gestão
O gestor nos hospitais públicos: fazer e queixar se vs fazer ou queixar-se
Carlos Alberto Couto da Silva
Case Study
Fast track do tratamento cirúrgico das fraturas do colo do fémur
Nuno Côrte-Real, Francisco Guerra Pinto, Rita Sousa Kadic,
Sílvia Moreira da Silva
Conferências de Valor
Conferências de valor APAH
Rita Alexandra Salgado, Miguel Cabral de Pinho
Espaço ENSP
The internationalization process of ENSP - Nova
Rui Santana, Sílvia Lopes
Opinião
Lei de Bases da Saúde: o caminho para a reforma do setor?
Luís Lopes Pereira
Reflexões de Direito Biomédico
Lei de Bases da Saúde: A proposta de 2018 - um testemunho
André Gonçalo Dias Pereira
Estudo
Reinternamento materno após parto: caracterização e determinantes
em hospitais públicos portugueses
Miguel Papança, Sílvia Lopes
A APAH marca a agenda
3

GH editorial
Alexandre Lourenço
Presidente da APAH
Congresso Europeu
de Gestores Hospitalares
Em 1984, a Associação Portuguesa
de Administradores Hospitalares
(APAH) organizou pela primeira vez
o Congresso Europeu de Gestores
Hospitalares. Este quinto congresso
teve lugar em Espinho e foi a consequência lógica de
um trabalho iniciado por Eduardo Sá Ferreira junto
da Associação Europeia de Diretores de Hospitais –
tradução em voga da origem francófona da associação.
Coube à Direção liderada por João Santos Cardoso
abrir este V Congresso.
Em 1999, a APAH vem organizar o XXVII Congresso
pela mão da Direção de Manuel Delgado, desta feita
em Lisboa. A sessão inaugural é honrada com a presença
do Presidente da República, Dr. Jorge Sampaio.
Estes dois episódios de relevo para a nossa profissão
são relatados pela Revista Gestão Hospitalar (GH)
– hoje disponível na íntegra no site da APAH. Durante
o mês de outubro, acompanhando as tendências de
portabilidade, iremos disponibilizar a GH para dispositivos
móveis IOS e Android. Este novo recurso da APAH
permitirá ainda a partilha de conteúdos relevantes para
a gestão diária das organizações de saúde.
Em 2015, Victor Herdeiro, enquanto membro da
Direção da APAH e membro da Direção da European
Association of Hospital Managers (EAHM),
apresentou a candidatura portuguesa à organização
do Congresso Europeu de Gestores Hospitalares. Reconhecendo-se
o passado da APAH e a credibilidade
do trabalho desenvolvido por este colega no seio da
EAHM, a nossa candidatura foi a vencedora, cabendonos
organizar o 27.º Congresso Europeu de Gestores
Hospitalares.
Pela primeira vez, fruto da adesão à agenda proposta
pela APAH, este Congresso consegue assegurar que
as mais reputadas organizações internacionais, como
a Organização Mundial da Saúde (OMS), a Comissão
Europeia, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Económico (OCDE), o Banco Europeu de
Investimento, a Federação Internacional dos Hospitais,
entre outras, sejam parceiras do evento e contribuam
para o desenvolvimento do programa científico.
Os nossos objetivos para este Congresso são ambiciosos:
1) construir uma agenda europeia para a redefinição
do papel dos hospitais através da inovação na gestão
da saúde da população; 2) profissionalização da gestão
de serviços de saúde.
Esta GH conta com artigos de excelência e com
uma nova rúbrica fruto da parceria com o Centro de
Direito Biomédico da Universidade de Coimbra - Reflexões
de Direito Biomédico. Convido-vos especialmente
a ler a entrevista a Usman Khan. Depois de uma extraordinária
palestra sobre a Liderança e Gestão da
Mudança (emitida em streaming), na última edição
das Conferências de Valor, esta entrevista vem
dar corpo às ideias transmitidas.
Melhor Gestão, Mais SNS. Ã
4

GH projeto piloto
PATIENT BLOOD
MANAGEMENT
A MUDANÇA DO MODELO
DE GOVERNAÇÃO
Pilar 1
Período pré-operatório
Pilar 2
Período intra-operatório
Pilar 3
Período pós-operatório
Deteção precoce e correção da anemia Hemostase meticulosa Enquadramento clinico-laboratorial do
risco de transfundir, versus risco de não
transfundir
Avaliação e correção de alterações da
coagulação
Avaliação de medicação em curso e seu
eventual impacto no risco hemorrágico
Estabelecimento de plano transfusional
individualizado
Técnicas anestésicas / cirúrgicas com
menores perdas hemorrágicas
Monitorização de necessidade transfusional
tendo em conta os valores hematológicos
e perfil de co-morbilidades
(lógica restritiva)
Minimização de perdas hemorrágicas e
de colheitas laboratoriais
Utilização de agentes hematínicos para
promoção de reabilitação hematológica
Dialina Brilhante
Diretora do Serviço
de Imunohemoterapia do IPOLFG
Jorge Félix
Diretor Exigo Consultores
Conceitos gerais (introdução)
Desde há cerca de 3 décadas que se tem produzido
evidência que associa a transfusão de componentes sanguíneos,
no amplo espectro clínico da sua utilização, a um
incremento global do risco de morbilidade e mortalidade.
A conceptualização atual aponta no sentido de, apesar
do seu incontornável papel no contexto dos cuidados de
saúde, a transfusão constituir uma terapêutica com um
perfil de risco biológico, custos associados e disponibilidade
condicionada, que justifica a adoção concertada
de estratégias conducentes à sua minimização. Importa
enfatizar que ao transfundir um componente sanguíneo, se
introduz um fator suscetível de se associar de forma independente
a uma evolução desfavorável para o doente e
com custos significativos. Daí a importância das estratégias
transfusionais restritivas, as quais, na prática, significam
transfundir menos sem que tal induza risco ao doente.
A implementação de programas conducentes à utilização
racional do sangue traduz-se num ganho assistencial pela
diminuição dos riscos associados à transfusão e, por outro
lado, a utilização de alternativas poder-se-á traduzir numa
redução significativa dos custos.
António Robalo Nunes
Diretor do Serviço de Imunohemoterapia
do HFAR - Pólo de Lisboa
É neste âmbito que se enquadra o conceito de Patient
Blood Management (PBM), que sendo de difícil tradução,
se refere à valorização do sangue enquanto recurso
único, e passa pelo princípio de abordagem individual
no plano do doente e multidisciplinar no plano
institucional. Não deve ser entendido com o objetivo
estrito de poupar de sangue (embora possa resultar
nisso pela referenciação a boas práticas), mas sim como
um instrumento visando otimizar a prestação de
cuidados ao doente. A atual visibilidade dos programas
de Patient Blood Management resulta em grande parte
da publicação recente de recomendações internacionais,
nomeadamente emitidas pela Comissão Europeia.
Para além da sua extensão atual a áreas clínicas menos
habituais, o PBM assume um papel mais estruturado no
período peri-operatório, tendo em conta que mais de
metade das transfusões ocorrem neste contexto. A sua
implementação operacional, dependente da articulação
das diferentes especialidades cirúrgicas, da Anestesiologia,
Cuidados Intensivos e da Imunohemoterapia bem como
por outros profissionais que reflitam a matriz institucional,
é classicamente baseada em 3 pilares:
A Organização Mundial de Saúde (OMS), reconhece
a importância dos programas de PBM e promove
uma aproximação sistemática, recomendando aos
estados - membro:
- O estabelecimento, implementação e suporte deste
tipo de programas.
- O desenvolvimento de documentos orientadores.
- Adoção das orientações constantes nos 3 pilares.
Tendo em conta o caráter multidisciplinar deste tipo
de programas, para além do envolvimento das diferentes
valências e do papel central da Imunohemoterapia
na sua articulação a nível institucional, é fulcral
o envolvimento dos Conselhos de Administração. O
objetivo a atingir é a melhoria de cuidados, aumento
de segurança do doente e incremento de eficiência
na utilização de recursos.
No entanto, apesar do clima de recomendação para a
implementação de programas de PBM, reconhecem-se
algumas dificuldades à sua concretização, as quais importa
contrariar. A primeira é a compreensão e subvalorização
da anemia no contexto peri-operatório. Depois, a inércia,
resistência cultural à mudança, valorização indevida dos
riscos transfusionais, pressão da agenda cirúrgica, receio
sobre o custo-eficácia destes programas, assimetrias de
financiamento entre terapêuticas alternativas e transfusão
e défice de sensibilização e formação.
PBM em Saúde Pública
Em 2017, o Anemia Working Group Portugal promoveu
um estudo com o objetivo de avaliar o impacto
na saúde pública e nos custos do Serviço Nacional de
Saúde (SNS) relativos à implementação de um programa
de PBM a nível nacional. Este estudo contemplou
um modelo matemático de análise de decisão, o qual
permitiu comparar dois cenários: “prática clínica atual”
e “após implementação de PBM”.
Para a caracterização de cada um dos cenários, foram
considerados indicadores destinados a avaliar a efetividade
da intervenção, e implicações em termos de
saúde pública, tais como, mortalidade intra-hospitalar,
anos de vida ganhos e anos de vida ajustados pela incapacidade
(DALY), indicadores de atividade assistencial
e consumo de recursos de saúde, incluindo, duração
do internamento, taxa de reinternamento a 30-dias,
consultas e transfusões/consumo de sangue e impacto
económico, decorrente da mortalidade intra-hospitalar
prematura, internamento, reinternamento, utilização de
medicamentos, transfusões/componentes do sangue
e respetivos efeitos adversos.
A população considerada incluiu doentes assistidos nos
hospitais do SNS nas seguintes áreas terapêuticas: cirurgia
(ortopédica, cardíaca e urológica), hemorragia uterina
anormal, gravidez, hemorragia gastrointestinal, oncologia,
cardiologia, hemodiálise e doença inflamatória intestinal.
O modelo analítico foi parametrizado com dados específicos
dos hospitais do SNS, gentilmente cedidos
pela ACSS 1 e pelo IPST 2 e com dados provenientes de
uma revisão sistemática da literatura, realizada com o
objetivo de inferir sobre a efetividade da implementação
de um PBM nacional. Adicionalmente, tanto o modelo
como a informação de suporte foram validados e as
lacunas de informação completadas por um painel de
peritos de âmbito nacional.
Estimou-se que a implementação nacional de PBM
possa abranger cerca de 384.700 indivíduos por ano,
gerando uma redução de 57,3% na utilização de concentrado
eritrocitário (CE) nesta população, e uma
diminuição superior a 17 mil doentes transfundidos,
redução de cerca de 177,4 mil dias de internamento
(-8,4%), diminuição de 6.234 reinternamentos. Estimouse
também que a implementação do PBM aumentará
a necessidade de consultas hospitalares em cerca de
14,5% (Tabela 1). }
6 7

GH projeto piloto
Indicador Situação atual Implementação PBM Δ Absoluta Δ Relativa
Unidades de CE transfundidas 113.892 48.678 -65.214 -57,26%
Doentes transfundidos 33.581 16.379 -17.202 -51,23%
Total de dias de internamento 2.105.324 1.927.874 -177.450 -8,43%
Número de reinternamentos 16.729 10.494 -6.234 -37,27%
Total de consultas hospitalares 2.045.828 2.341.405 +295.577 +14,45%
Tabela1 Impacto do PBM na utilização de recurso da saúde, nos hospitais do SNS.
“
O CONCEITO E ESTRATÉGIAS
DE PBM ENVOLVEM VÁRIAS
ABORDAGENS E ATORES,
Indicador Situação atual Implementação PBM Δ Absoluta Δ Relativa
Taxa de mortalidade intra-hospitalar
4,01% 3,86% -0,15% -3,84%
(%)
Mortes intra-hospitalares 15.438 14.845 -594 -3,84%
Anos de vida perdidos 39.788 38.308 -1.481 -3,72%
DALYs 60.980 57.320 -3.660 -6,00%
Tabela 2 Impacto do PBM nos indicadores de saúde pública em Portugal.
Em consequência da redução do número de doentes
transfundidos, da redução da duração do internamento
e da redução da taxa de reinternamento, durante 1
ano, poderão ser evitadas 594 mortes prematuras,
representando um ganho de 1.481 anos de vida e
uma redução de 3.660 DALYs em comparação com
o cenário atual (Tabela 2).
É expetável que a implementação de PBM resulte
num benefício económico anual de 67,7 milhões
de euros (M€), o que corresponde a uma redução
de 6,3% nos custos de tratamento desta população
-67,7 -53,8
Custos totais
Figura 1 Impacto do PBM nos custos dos hospitais do SNS.
Internamento Sangue Reinternamento
-17,9 -16,6
-3,5
nos hospitais do SNS em relação ao cenário atual.
A poupança ao nível dos custos de internamento e
reinternamento é a mais relevante, representando
70,4 M€, seguindo-se a poupança com o sangue e
transfusões (17,9 M€).
No entanto, um programa de PBM implica uma gestão
mais otimizada da situação clínica dos doentes,
estimando-se um aumento do número de consultas e
maior consumo de medicamentos, que em conjunto
poderá ascender a uma despesa adicional de 24,1
M€ (Figura 1).
Mortalidade
intrahospitalar
+6,4
Medicamentos
+17,8
Consultas
Despesa
Milhões €
Poupança
Este estudo demonstrou que a implementação de um
PBM nacional é uma aplicação eficiente dos recursos
públicos com um valor económico equivalente a 3,8
Euros de diminuição da despesa do SNS por cada
euro investido na implementação do PBM.
PBM num hospital
A deficiência de ferro é a principal causa de deficit
nutricional isolado no mundo e também em Portugal.
Estima-se que 1 em cada 3 portugueses tem ferropénia,
e 1 em cada 5 tem anemia, configurando assim
esta situação uma prevalência de 20%, constituindo um
problema de saúde publica. O conceito e estratégias
de PBM envolvem várias abordagens e atores como já
foi referido, mas neste contexto não é de estranhar a
importância que assume no hospital a identificação da
ferropénia, estudo da anemia e respetivo tratamento.
A deficiência de ferro está muitas vezes associada a
fadiga, suscetibilidade a infeções e menor capacidade
de trabalho e qualidade de vida e é a principal causa
de anemia nos países desenvolvidos e em vias de
desenvolvimento. Também, as co-morbilidades tanto
do défice de ferro como da anemia com outras patologias
têm sido associadas a um aumento do risco
da morbilidade e mortalidade.
A transfusão de concentrado eritrocitário, embora
podendo constituir uma alternativa terapêutica da
anemia, não vai à raiz do problema, poderá ajudar
numa situação particular como no caso de hemorragia
aguda, mas não invalida a necessidade do estudo da
sua etiologia e correção. E se é verdade que a transfusão
pode salvar vidas, também é verdade que há
evidência crescente dos potenciais riscos associados.
A abordagem do doente no seu todo, não só proporciona
a correção da anemia como proporciona
uma utilização racional das diferentes terapêuticas,
incluindo o recurso à transfusão.
A publicação do despacho nº 3387/2018 (Patient
Blood Management PBM), de 05 de Abril de 2018,
constitui a afirmação e disponibilidade para viabilizar
um programa que tem como objetivo final a oti-
MAS NESTE CONTEXTO
NÃO É DE ESTRANHAR A
IMPORTÂNCIA QUE ASSUME
NO HOSPITAL A IDENTIFICAÇÃO
DA FERROPÉNIA, ESTUDO
DA ANEMIA E RESPETIVO
TRATAMENTO.
”
mização das condições do doente, ao assumir uma
estratégia de PBM.
Perante um terreno de aplicação tão vasta, e com
o intuito de proporcionar soluções, decidiu o grupo
nomeado, iniciar a sua atuação na área dos doentes
que irão ser submetidos a cirurgia programada, e
nos quais está prevista a alocação de componentes
sanguíneos como reserva operatória.
Vivemos um cenário relativamente favorável já que a
DGS tem publicado e atualizado uma serie de Normas
de Orientação Clínica (NOC) que tem um papel
adjuvante neste programa.
Definimos uma série de indicadores com a preocupação
de serem exequíveis nos diferentes hospitais
que integram este programa piloto, sejam de acesso
fácil, com recolha idêntica nas diferentes instituições
com o duplo objetivo de nos compararmos entre
nós, de realçar à gestão de topo a sua utilidade e de
monitorizar a evolução do programa.
Embora a comissão de acompanhamento seja essencialmente
constituída por médicos Imunohemoterapeutas,
é valorizada e realçada a importância do }
8 9

GH projeto piloto
trabalho em equipa multidisciplinar e recomendada
a participação das Comissões de Transfusão dos
diferentes hospitais. Esta recomendação insere-se
justamente na necessidade de enquadramento sistémico
desta estratégia e ampliação de pressupostos já
contemplados nas diferentes NOC relativas à correta
utilização da terapêutica transfusional e diagnóstico e
tratamento da ferropénia.
Também o facto de nela estar incluída um representante
da ACSS e SPMS 3 indicia como é valorizado a
avaliação da pertinência desta estratégia, que caso se
revele adequada, poderá ser alargada a nível nacional.
Foi publicada uma norma organizacional, Norma nº
11/2018 DGS, que entre outros dados recomenda
um algoritmo de aplicação aos doentes submetidos a
cirurgia programada e em que se prevê a utilização de
componentes sanguíneos, bem como a identificação
da ferropénia e seu tratamento, tanto no pré como
no pós-operatório, que no fundo sistematiza o que já
existe e foi adaptada das recomendações australianas
que, nesta matéria, constituem uma vanguarda na sua
aplicação hospitalar.
Teremos nos próximos meses de aplicação (o programa
tem previsto um tempo de aplicação de aproximadamente
1 ano) de responder ao desafio de envolver
os cuidados primários neste programa, uma
vez que sem eles, ficará incompleto. O doente vem
ao hospital realizar a sua cirurgia e terá alta para o
ambulatório ou cuidados primários.
O tempo de espera da cirurgia programada poderá
constituir um tempo de preparação, para aqueles
doentes que dele necessitem.
Também é uma oportunidade de desenvolver no
SNS numa perspetiva inicialmente contemplada, mas
pouco executada, a colaboração dos hospitais com
os cuidados primários.
Também poderemos ter dados sobre um tempo
nem sempre, valorizado, pela pressão dos números
de execução que é o período pré e per operatório.
Do exposto poderemos concluir que este programa
constitui uma excelente oportunidade de melhorar
os resultados nos doentes, criar sinergias com os
diferentes grupos profissionais envolvidos - médicos,
enfermeiros, farmacêuticos, técnicos e gestores - e
quiçá ter dados que nos permitam investir no mix
certo dos recursos.
Construir um PBM num hospital é uma oportunidade
de identificar meios, resolver problemas e investir na
segurança do doente. Ã 1
ACSS 1 - Administração Central do Sistema de Saúde
IPST 2 - Instituto Português do Sangue e da Transplantação
SPMS 3 - Serviços Partilhados do Ministério da Saúde
10

GH Serviços de Urgência
UTILIZADORES
FREQUENTES DA URGÊNCIA
GERAL DO HOSPITAL
GARCIA DE ORTA, EPE
Andreia Mesquita, Carla Menino, Catarina Bekerman,
Cátia Sousa, Joana Luís, Júlio Veríssimo, Margarida Freitas,
Mª José Colaço, Pedro Lopes, Susana Saiote,
Susana Sampaio
O
uso excessivo ou inadequado dos
serviços de urgência é um problema
mundial. No Hospital Garcia de
Orta EPE (HGO) temos assistido,
nos últimos anos, ao aumento do
número de episódios de urgência na sua maioria
com situações “pouco urgentes” e “não urgentes”
(codificados na Triagem de Manchester como verdes
e azuis, respetivamente) e ao crescimento do número
de utilizadores frequentes.
Têm sido desenvolvidos vários estudos nesta área
que na sua maioria definem como utilizadores frequentes
(UF) os utentes que realizaram 4 ou mais
episódios de urgência nos últimos 12 meses e como
utilizadores muito frequentes, ou High Users (HU),
os que realizaram 10 ou mais episódios no mesmo
período de tempo.
A crescente consciencialização desta problemática
levou o HGO e o Agrupamento de Centros de Saúde
Almada-Seixal (ACES) à constituição, em 2016, de
uma equipa conjunta denominada “Grupo de Resolução
de High Users” (GRHU), a qual é composta
por um Gestor (Administradora Hospitalar), assim
como Assistentes Sociais, Enfermeiros e Médicos das
duas instituições.
GRHU-ACES
GRHU-HGO
Gestão Susana Sampaio *
Coordenação
Carla Menino
Maria José Colaço Médicos Catarina Bekerman
Joana Luís
Susana Saiote Enfermagem Júlio Veríssimo
Pedro Lopes Carla Menino **
Margarida Freitas S. Social Andreia Mesquita
Cátia Sousa
Secretariado Cláudia Cardoso
* Administradora Hospitalar
** Acumula com a Coordenação
Esta equipa tem como propósito a elaboração de
um plano de intervenção para a redução do número
de episódios de urgência dos utilizadores frequentes
e muito frequentes, através do incremento de uma
eficaz articulação entre as diferentes estruturas prestadoras
de cuidados, gerando Ganhos em Saúde para
a população alvo e, consequentemente, melhorar a
capacidade e qualidade da resposta do Serviço de
Urgência Geral do HGO às verdadeiras situações
urgentes e emergentes.
O projeto foi dividido em três fases. A primeira fase
(de outubro 2016 a julho de 2017) caracterizou-se
pela elaboração do perfil dos HU do HGO. Após a
análise de uma amostra de 101 utentes que em 2016
realizaram 10 ou mais episódios de urgência, concluiu-se
o seguinte:
• 101 HU realizaram 1.556 episódios de urgência,
tendo cada um efetuado uma média de 14 episódios
de urgência no ano, com um máximo de 66 episódios
por doente;
• 53% dos HU são do sexo feminino e 48% do
sexo masculino, com uma idade média de 61 anos
e moda 71 anos;
• 46% dos HU apresentavam situações do foro psicossocial;
• 21% dos HU revelaram agudização de doenças
crónicas;
• 6% dos HU tinham doença oncológica
• 27% dos HU tinham outros problemas não incluídos
nas tipologias anteriores;
• 41% dos HU são também utilizadores frequentes
da Unidade Saúde (ACES);
• 84% dos HU são vigiados em pelo menos numa
consulta no HGO;
• 89% dos HU são seguidos pelo Médico de Família
(MF);
• Apenas 8% dos HU não tinham MF atribuído
Após a caracterização dos HU, deu-se início à segunda
fase do Projeto, que está a decorrer desde julho de
2017. Esta fase corresponde ao início da elaboração
e execução de Planos Individuais de Integração (PII)
em colaboração com o HU e família ou cuidador de
referência e a atribuição do Gestor de Caso (GC).
A figura do GC baseia-se num modelo de continuidade
de cuidados, que integra cuidados médicos e
psicossociais, assim como todos os recursos individuais,
familiares e comunitários existentes e adequados para
aquele utente em concreto. Na sua intervenção, o
GC realiza ou promove a realização das atividades
consideradas necessárias tais como entrevista de avaliação,
visitas domiciliárias, contactos intrainstitucionais
e com estruturas comunitárias. O GC é designado
pelo GRHU, de entre os seus elementos constituintes.
Os HU vão sendo selecionados e assumidos pelo
Projeto GRHU, de acordo com o critério da maior
frequência de idas ao SUG e a disponibilidade do
GRHU. São assumidos cerca de 10 HU, por mês.
De referir que estes utentes, independentemente
das intervenções do GRHU, seguem todos os trâmites
normais em cada ida ao Serviço de Urgência
do HGO (SUG).
Desde o início da 2.ª fase do Projeto, têm sido realizadas
no HGO e no ACES, várias sessões de apresentação
e esclarecimento, de forma a sensibilizar os
profissionais para esta problemática, divulgar o perfil
do utente HU, explicar a construção e modo de
“
DESDE O INÍCIO DA 2.ª FASE
DO PROJETO, TÊM SIDO
REALIZADAS NO HGO
E NO ACES, VÁRIAS SESSÕES
DE APRESENTAÇÃO
E ESCLARECIMENTO,
DE FORMA A SENSIBILIZAR
OS PROFISSIONAIS PARA
ESTA PROBLEMÁTICA.
”
intervenção do GRHU, demonstrar a aplicabilidade
e a eficácia do modelo de intervenção e partilhar os
resultados que vão sendo obtidos
O Projeto contempla o desenvolvimento uma plataforma
informática conjunta – HUMA (High Users
Monitoring Attendant), com o objetivo de centralizar
e garantir uma partilha de informação clinica entre a
sub-equipa GRHU-HGO e a sub-equipa GRH-ACES.
Esta Plataforma estará ligada ao SClinico e irá monitorizar
a frequência de episódios de urgência, disparar
alertas em tempo real, aquando da presença de um
HU/UF no SUG, gerar dados estatísticos e indicadores
dos episódios de urgência e procedimentos realizados,
assim como do estadiamento dos PII.
A terceira fase iniciar-se-á com a operacionalização
da Plataforma HUMA. Com o apoio de um aplicativo
informático será possível alargar o foco de intervenção
aos utilizadores frequentes do SUG. A possibilidade
de envio automático de alertas à equipa de saúde
familiar, dos utentes que se tornem UF, permitirá uma
intervenção precoce dos Cuidados de Saúde Primários.
Pretende-se incrementar uma mudança organizacional,
melhorar o encaminhamento e planeamento das
intervenções na comunidade e evitar novos HU. }
12 13

GH Serviços de Urgência
SUG - HGO: Episódios de urgência de Jan a Dez 2016
Doentes % Episódios % Média
≥ 4 < 10 3 239 5,2 15 986 16,5 4,9
≥ 10 227 0,4 3 434 3,5 15,1
≥ 4 3 466 5,5 19 420 20,0 5,6

GH Serviço Nacional de Saúde
OS CUIDADOS DE SAÚDE
PRIMÁRIOS COMO PILAR
CENTRAL DO SERVIÇO
NACIONAL DE SAÚDE
nível de contacto dos utentes com o sistema de
saúde, onde são primeiramente apresentados os
seus problemas de saúde e onde as necessidades
básicas de cuidados preventivos ou curativos são
satisfeitas. Estes cuidados devem ser holísticos, de
proximidade, sem qualquer barreira de acesso e
devem garantir a integração com outros níveis de
cuidados, compreendendo todo o ciclo de vida do
utente, desde que nasce até que morre [2].
Neste contexto, é premente dar continuidade às
estratégias preconizadas pela reforma dos CSP,
que facilitem a gestão das Direções Executivas dos
ACES e reforcem a centralidade dos CSP no SNS.
Vários são os estudos que corroboram que os CSP
devem estar no foco das estratégias de saúde para
a resolução de muitos dos problemas que o SNS
atualmente enfrenta.
Um dos indicadores frequentemente utilizados para
medir a qualidade dos CSP é a taxa de internamentos
evitáveis. Loenen et. al. concluíram que um sistema
de saúde centrado nos CSP permite reduzir a taxa
de internamentos evitáveis, não só pela relação de
confiança que se estabelece entre o médico de família
e o utente, mas também pela melhor acessibilidade
e adequabilidade da resposta às necessidades e
problemas de saúde do utente [3].
É também associado a um sistema de saúde centrado
nos CSP a melhoria da qualidade de vida de utentes
diagnosticados com doenças crónicas. Hansen et. al.
analisaram dados de 27 países da União Europeia,
concluindo que utentes com doença crónica teriam
mais probabilidade de ter um melhor nível de saúde
e melhor qualidade de vida em países com CSP centrados
no sistema de saúde e bem articulados com
outros níveis de cuidados (hospitalares e continuados)
[4]. Weir et. al. reforçaram estas conclusões, analisando
informação de 285.231 americanos com diabetes
entre 2004 e 2010: 74% tinham multimorbilidades,
a idade média era de 53 anos e 49% eram mulheres.
Para medir o nível de integração de cuidados
utilizaram o Índice UPC (Usual Provider Continuity)
que calcula o número de visitas de um utente ao }
Vera Sofia Pinheiro Branco de Almeida
Diretora Executiva do ACES Lisboa Central
O
Serviço Nacional de Saúde (SNS)
tem evoluído significativamente ao
longo dos últimos anos, destacando-se
o sucesso da reforma dos
Cuidados de Saúde Primários (CSP)
que se iniciou em 2005 e que tem vindo a registar
desde então assinaláveis melhorias e ganhos em saúde.
No entanto, a atual conjuntura tem-se caracterizado
por fortes limitações financeiras e constrangimentos
económicos, colocando inúmeros desafios à gestão
do bem público e a um setor reconhecidamente
complexo e dinâmico. O aumento da esperança
média de vida, o acentuado envelhecimento da população,
o aumento da prevalência das doenças
crónicas e as crescentes expectativas e necessidades
da população, têm gerado um aumento da procura
e uma pressão financeira sobre o setor da saúde
difícil de equilibrar.
Esta mudança de paradigma tem retirado o foco da
doença aguda e dos cuidados de saúde hospitalares
(CSH), para a doença crónica e para os cuidados de
saúde primários e cuidados continuados integrados
(CCI). Há igualmente uma necessidade de reforçar
a prevenção da doença e a promoção da saúde de
forma a que as pessoas permaneçam mais tempo
ativas e saudáveis durante o seu ciclo de vida [1].
O Programa do XVII Governo reconheceu que os
CSP devem ser “o pilar central do sistema de saúde,
constituindo o primeiro acesso dos cidadãos à prestação
de cuidados de saúde, assumindo importantes
funções de promoção da saúde e prevenção da
doença, prestação de cuidados na doença e ligação
a outros serviços para a continuidade dos cuidados”
(Decreto-Lei nº 28/2008 de 22 de fevereiro). Este
decreto definiu também a criação de Agrupamentos
de Centros de Saúde (ACeS) como “serviços públicos
de saúde com autonomia administrativa, constituídos
por várias unidades funcionais, que agrupam um
ou mais centros de saúde e que têm por missão
garantir a prestação de cuidados de saúde primários
à população de determinada área geográfica”.
Com efeito, os CSP devem representar o primeiro
16

GH Serviço Nacional de Saúde
Spain
Portugal
Greece
Turkey
Estonia
Canada
Slovakia
Finland
Ireland
Luxembourg
Hungary
Sweden
Australia
Malta
Slovenia
Iceland
Lithuania
Average
Italy
Switzerland
England
Austria
Germany
Belgium
New-Zealand
Cyprus
Czech Republic
Latvia
Norway
Poland
FYR Macedonia
Romania
Denmark
Netherlands
Bulgaria
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Figura 1 Percentagem de utentes (cujo questionário foi válido para integrar a amostra)
que recorreram a um serviço de urgência entre 2011 e 2013, por país [6]
prestador de cuidados “mais visitado” (Médico de
Família) sobre o nº total de visitas (independentemente
do tipo de prestador). Um melhor nível de
integração de cuidados (UPC ≥75%) foi associado a
uma redução da taxa de mortalidade e a um menor
número de internamentos hospitalares (7.2% vs.
13.5), independentemente de estes utentes terem
ou não multimorbilidades associadas. [5].
A sobreutilização e procura desadequada aos serviços
de urgências (SU) é igualmente utilizada como
indicador para medir o desempenho dos CSP. Van
den Berg et al. investigaram a probabilidade de uma
ida à urgência estar relacionada com um melhor
nível de acessibilidade aos CSP. Entre Outubro de
2011 e Dezembro de 2013, aplicaram questionários
a 60.991 utentes e 7.005 Médicos de Família de 34
países europeus, incluindo Portugal, e concluíram que
CSP com boa acessibilidade e com um bom nível
de integração com outros níveis de cuidados têm
maior probabilidade de reduzir a sobreutilização e
procura desadequada dos SU. Identificaram igualmente
diferenças entre os países e para diferentes
perfis demográficos e sociais, estando uma maior
afluência aos SU normalmente associada a classes
sociais mais desfavorecidas, com menor nível de
literacia, minorias étnicas e pessoas com pior nível
de saúde. De entre os países analisados, Espanha,
Portugal e Turquia lideraram a lista com maior número
de idas à urgência [6].
Está ainda associado a sistemas de saúde centrados
nos CSP uma melhor gestão de recursos e um menor
crescimento de custos. Flik et. al. analisaram os
custos associados ao tratamento da síndrome do
intestino irritável (SII) nos CSP vs. CSH. Concluíram
para os três anos depois do diagnóstico comparativamente
com os três anos prévios ao diagnóstico
que os custos aumentaram em média 486€ para
utentes monitorizados nos CSP e 2.328€ para os
utentes monitorizados nos CSH. Para os grupos de
controlo dos CSP e CSH não foram identificadas
diferenças significativas entre o período anterior e
posterior à data do diagnóstico. Estes resultados
permitiram concluir que utentes com SII devem ser
preferencialmente acompanhados nos CSP, exceto
os que apresentem sintomas graves ou dúvidas no
diagnóstico e tratamento [7].
Resumindo, os CSP garantem a continuidade e integração
de cuidados na medida necessária, apresentando
melhores resultados em saúde para problemas
que podem e devem ser resolvidos por um especialista
de Medicina Geral e Familiar, no contexto
da atividade da equipa de saúde familiar (médico,
enfermeiro, secretariado clínico) e em estreita colaboração
com outros profissionais que integram os
CSP (psicólogos, assistentes sociais, fisioterapeutas,
nutricionistas, terapeutas ocupacionais, terapeutas
da fala, entre outros). Adicionalmente, e para um
conjunto de doenças, os CSP são igualmente o recurso
preferencial para evitar a utilização desnecessária
de recursos hospitalares, prevenindo e controlando
quer situações agudas de doença, quer situações de
descompensação da doença crónica.
Pese embora a evidência que os CSP devem ser
o pilar central do SNS e os problemas de saúde
da população requererem uma resposta integrada
entre os diferentes prestadores, atualmente ainda
são alguns os constrangimentos que “enfraquecem”
esta posição.
O SNS permanece ainda muito fragmentado e centrado
nos Hospitais. Em 2017, 68% dos recursos
humanos do SNS (90.070 profissionais) estavam
afetos aos Hospitais, comparativamente com 18%
afetos aos CSP (24.371 profissionais) [8]. Para além
da assimetria da distribuição de recursos do ponto
de vista das diferentes áreas de intervenção, é também
relevante a sua assimetria a nível nacional [9].
Outro desafio da reforma dos CSP está relacionado com
as iniquidades geradas pelos diferentes modelos
organizativos que estão atualmente em funcionamento
nos CSP (Unidades de Saúde Familiares (USF)
- Modelo A e B; e Unidades de Cuidados de Saúde
Personalizados (UCSP).
As USF são criadas no pressuposto de um processo
de constituição voluntária da equipa e seleção dos
respetivos profissionais, diferenciando inevitavelmente
o acesso e a qualidade (avaliada pelo seu desempenho
assistencial) dos cuidados de saúde prestados
a utentes inscritos nas USF comparativamente com
as UCSP, e dentro das UCSP diferenciando os que
têm ou não Médico de Família atribuído. Estas iniquidades
não são fáceis de colmatar pelo atual défice
de médicos com especialização em medicina geral
e familiar (MGF) e pela assimetria na distribuição
destes recursos a nível nacional. Esta assimetria é
acentuada pela dificuldade em criar nas zonas carenciadas,
condições materiais e organizativas que
estimulem e apoiem a constituição de novas USF e
a redução gradual do desfavorecimento dos utentes
que ainda não têm Médico de Família atribuído. Estas
desigualdades colocam às Direções Executivas dos
ACES desafios diários ao exercício das suas atividades
de gestão de recursos humanos, materiais e financeiros,
desafios agudizados pela limitada autonomia e
incapacidade de responsabilização que efetivamente
e na prática evidenciam.
É reconhecido que os CSP devem ser o pilar central e
a primeira “porta” de acesso ao SNS, mas o seu nível
de enraizamento na cultura das organizações é ainda
muito ténue. É essencial reforçar o papel dos CSP no
SNS e promover uma maior literacia sobre a sua organização,
interna e externamente. O desafio passa }
Figura 2 Distribuição de recursos humanos por tipo de entidade e perfil profissional do SNS em 2017 [8]
“
É RECONHECIDO
QUE OS CSP DEVEM SER
O PILAR CENTRAL
E A PRIMEIRA “PORTA”
DE ACESSO AO SNS,
MAS O SEU NÍVEL
DE ENRAIZAMENTO
NA CULTURA DAS
ORGANIZAÇÕES
É AINDA MUITO TÉNUE.
”
Entidade Médicos Enfermeiros TSS TSDT AT AO TS Inf. Outros Total
Adminsitrações
Regionais de Saúde
7 267 7 088 433 744 5 368 2 151 1 077 94 119 24 341
Estabelecimentos
Hospitalares
18 787 31 195 998 6 343 8 585 20 955 2 098 365 744 90 070
ULS 2 493 5 017 150 864 1 930 2 995 352 90 124 14 015
Serviços Centrais 62 259 132 225 533 216 806 64 1 245 3 542
Total 28 609 43 559 1 713 8 206 16 416 26 317 4 333 613 2 232 131 998
Legenda: TSS - Técnico Superior de Saúde; TSDT - Técnico Superior das áreas de Diagnóstico e Terapêutica;
AT - Assistente Técnico; AO - Assistente Operacional; TS - Técnico Superior; Inf. - Pessoal de Informática.
18 19

GH Serviço Nacional de Saúde
“
É FUNDAMENTAL PROMOVER
MUDANÇAS NA CULTURA
ORGANIZACIONAL DO SNS,
CONTRARIAR O DISCURSO
“HOSPITALOCÊNTRICO”,
DESLOCAR O EPICENTRO
DA DOENÇA PARA A
PROMOÇÃO DA SAÚDE,
PRIVILEGIANDO O CUIDADO
EM CASA E JUNTO DAS
FAMÍLIAS SEMPRE
QUE POSSÍVEL.
”
por identificar o nível de literacia dos profissionais
que trabalham no SNS sobre o modelo pretendido
para a organização e funcionamento da prestação
de cuidados de saúde. Quantos profissionais do
sector hospitalar saberão caraterizar, por exemplo,
a diferença entre uma USF e uma UCSP e identificar
inequivocamente os programas de saúde e recursos
que os CSP disponibilizam? Não raras são as vezes em
que os próprios profissionais evidenciam desarmonia
com o preconizado no âmbito da respetiva atuação,
sendo, por isso, natural e expetável que os utentes
revelem igualmente alguma desorientação na forma
como utilizam os serviços do SNS.
Aliado ao desconhecimento generalizado da organização
do SNS e sobre a forma como os diferentes
níveis de cuidados se devem articular, os profissionais
perspetivam o utente de forma diferente. Do ponto
de vista dos CSP é idealizado um acompanhamento
do utente saudável, do ponto de vista dos CSH é
objetivado o tratamento da doença. Eventualmente
um utente poderá ter uma doença diagnosticada,
por exemplo diabetes, mas não estar doente, pois a
doença está controlada. Esta dualidade na perceção
do utente/doente, saúde/doença, conflitua muitas
vezes com a tentativa de combater a fragmentação
de cuidados e promover a necessária integração de
cuidados de saúde [1].
Não obstante as limitações e constrangimentos
identificados, tem-se verificado uma evolução nos
projetos desenvolvidos localmente com o objetivo
de melhorar a comunicação dos profissionais dos
diferentes níveis de cuidados, destacando-se a título
de exemplo o financiamento de 35 M€ que a Administração
Central do Sistema de Saúde (ACSS)
atribuiu em 2017 ao Programa de Incentivo à Integração
de Cuidados e à Valorização dos Percursos dos
Utentes no SNS. As Direções Executivas dos ACES e
os Conselhos de Administração dos Hospitais, a par
dos Serviços Centrais (Ministério da Saúde, ACSS,
Administrações Regionais de Saúde, SPMS), têm
concentrado esforços para concretizar estas e outras
iniciativas de igual âmbito no sentido de desenvolver
mecanismos que melhorem a comunicação entre os
profissionais de saúde e simplifiquem os circuitos
de partilha de informação clínica e administrativa.
Face ao exposto, é fundamental promover mudanças
na cultura organizacional do SNS, contrariar o
discurso “hospitalocêntrico”, deslocar o epicentro
da doença para a promoção da saúde, privilegiando
o cuidado em casa e junto das famílias sempre que
possível. Esta mudança parte de uma forte estratégia
de marketing, de modernização das infraestruturas
e do reforço de competências do capital humano
dos CSP. Parte igualmente da concretização de uma
efetiva integração de cuidados que atualmente tanto
se defende, colocando o utente no centro do sistema
e oferendo-lhe uma resposta articulada, ininterrupta
ao longo do seu ciclo de vida nas diferentes áreas
de intervenção do SNS: da promoção da saúde e
prevenção da doença, ao diagnóstico, tratamento
e gestão da doença nas suas diferentes fases [1].
Assim, tornar os CSP mais “atrativos” para que a
população estabeleça uma relação de confiança com
a sua “equipa de família” e promover uma integração
efetiva com os CSH e CCI centrada no utente
e suas famílias, permitirá seguramente ter um SNS
mais sustentável, mais custo-efetivo, com melhor
qualidade e acessibilidade e capaz de melhor reagir
aos atuais desafios sociodemográficos e financeiros
com que atualmente se debate. Ã
BIBLIOGRAFIA:
[1] Schrijvers, Guus. Integrated Care: better and cheaper. Reed Business Information,
Amsterdam, (2016).
[2] Santana, Rui; Costa, Carlos. A integração vertical de cuidados de saúde:
aspetos conceptuais e organizacionais. Universidade Nova de Lisboa, Escola
Nacional de Saúde Pública. Vol. Temático 7, 29-56 (2008).
[3] Loenen, Tessa van; Berg, Michael J. van den; Westert, Gert P; Faber,
Marjan J. Organizational aspects of primary care related to avoidable hospitalization:
a systematic review. Family Practice, Vol. 31, No. 5, 502–51 (2014).
[4] Hansen, Johan; Groenewegen, Peter P.; Boerma, Wienke G. W.; Kringos,
Dionne. Living In A Country With A Strong Primary Care System Is Beneficial To
People With Chronic Conditions. Health Affairs, Vol. 34, no.9, 1531-1537 (2015).
[5] Weir, Daniala L; McAlister, Finlay A; Majumdar, Sumit R; Eurich, Dean
T. The interplay between continuity of care, multimorbidity and adverse events
in patients with diabetes. Medical Care. Vol. 54, No. 4, 386–393 (2016).
[6] Berg, MJ van den; Leonen, Tessa van; Wester, Gert P. Accessible and
contínuos primary care may help reduce rates of emergency department use: an
international survey in 34 countries. Family Practice; Vol. 33, No. 1, 42-50 (2016).
[7] Flik, Carla E.; Laan, Wijnand; André J. P. M. Smout, Bas L. A. M. Weusten
and Niek J. de Wit. Comparison of medical costs generated by IBS patients
in primary and secondary care in the Netherlands. BMC Gastroenterology.
15:168 (2015).
[8] Relatório Social do Ministério da Saúde e do Serviço Nacional de Saúde.
Ministério da Saúde (2017).
[9] Reis, Vasco. Saúde, uma realidade em mudança: factores de origem demográfica
e associados a fenómenos de escassez. TecnoHospital. Vol. 86,
30-33 (2018).
20 21

GH entrevista
USMAN KHAN
DIRETOR EXECUTIVO DA EHMA
APOIAR A EXCELÊNCIA
NA GESTÃO DA SAÚDE
Presente em Portugal para uma palestra no âmbito das Conferências de Valor
da APAH, dedicada à Liderança e Gestão da Mudança, Usman Khan,
diretor executivo da EHMA, faz, nesta entrevista, o balanço da atividade
da Associação Europeia de Gestão em Saúde. Ciente do extenso trabalho
que há a fazer na melhoria dos sistemas de saúde, o responsável sublinha
que a personalização será um dos desafios e refere que a mudança
deve pautar-se por pequenos passos evolutivos.
A European Health Management Association
(EHMA) tem uma enorme experiência em gestão
de cuidados de saúde, além realizar recomendações
sobre política pública e económica em saúde. O que
nos pode dizer sobre as atividades da associação?
A EHMA existe há 35 anos e reúne diferentes comunidades.
Integra os que ensinam a gestão da saúde,
ao nível da pós-graduação, e os que investigam a
gestão da saúde. Inclui associações, como a portuguesa
APAH e outras semelhantes, assim como
organizações prestadoras de cuidados de saúde, principalmente
hospitais, atuando, também, ao nível dos
organismos públicos, como por exemplo Marinha.
Globalmente reunimos cerca de 100 organizações
e membros individuais destes grupos.
A nossa missão é apoiar a excelência na gestão da
saúde. Por isso, reunimos grupos de interesses diversificados
para que possam concentrar-se em aspetos
particulares, como o desenvolvimento de cursos de
formação, a realização de projetos de investigação
ou o desenvolvimento de séries de webinars. }
24 25

GH entrevista
Temos várias formas de envolver as partes interessadas
e de fomentar diferentes meios de divulgação
do conhecimento, sendo essas as atividades centrais
do nosso trabalho. Em termos de equipa, contamos
com oito pessoas sediadas em Bruxelas, procurando
potenciar valor e reunir diferentes grupos, de modo
a habilitá-los a concretizar a nossa missão.
Podemos dizer que a EHMA contribui para o desenvolvimento
de competências de liderança e
orientação dos profissionais para processos de
gestão da mudança?
Esse deveria ser um elemento de trabalho da EHMA.
Por exemplo, termos uma Escola de Inverno onde
poderíamos reunir um conjunto de programas académicos
e encorajar os colegas das organizações
afiliadas a participar, sendo que um desses cursos
executivos poderia ser sobre liderança. Aliás, realizámos
a nossa conferência anual em Budapeste, entre
20 e 22 de junho, e contámos com a participação
do Professor Lega, da Universidade de Bocconi, que
poderia perfeitamente dar um curso sobre liderança.
Outra forma de fomentarmos a aprendizagem é
através do grupo de diretores dos programas, que
desenvolvem os cursos para Bocconi, Frankfurt,
Manchester ou Birmingham. Procuramos apoiar a
forma como melhoram o ensino da liderança aos
seus estudantes.
Apesar da fase de diagnóstico estar concluída, parte
das soluções para a mudança falham, refletindo, de
certo modo, a incapacidade dos sistemas de saúde
para inovarem com sucesso. Neste sentido, quais
considera ser os principais fatores facilitadores
dos processos de mudança nas organizações de
saúde, de modo a que estes sejam passíveis de uma
implementação eficaz?
Estamos a trabalhar com diferentes sistemas de
saúde, principalmente nacionais, mas também regionais,
para conseguirmos perceber o seu contexto e
ajudá-los nos seus desafios.
Vejamos um exemplo tangível: cuidados integrados.
POR QUE NÃO REUNIR O QUE SE FAZ EM PORTUGAL
COM O QUE ESTÁ A ACONTECER NA CATALUNHA, “NA HOLANDA OU NA DINAMARCA?
Há colegas em Portugal interessados em melhorar
ainda mais, embora o país já tenha bons níveis.
Podiam partilhar algumas dessas experiências para
demonstrar o que estão aptos a fazer, identificando
os aspetos positivos e, também, os que carecem de
aperfeiçoamento e melhoria.
Como conhecemos outros sistemas que trabalham
em cuidados integrados, por que não reunir o que
se faz em Portugal com o que está a acontecer na
Catalunha, na Holanda ou na Dinamarca? Até porque
os sistemas parecem semelhantes no que se refere
a alguns dos seus desafios. A chave está no facto
de existirem soluções diferentes que podem ser
”
adotadas e “muita pressão nos ombros” para uma
espécie de “inovação inteligente”.
Não devemos simplesmente agarrar na primeira
ideia. A título de exemplo, podemos pensar que a
reforma dos serviços de urgência é a melhor coisa a
fazer. Ou não! Talvez o acesso aos cuidados primários
seja mais correto. Há que compreender os desafios
mais importantes antes de pensarmos em aplicar
soluções já existentes, ou oferecermos as nossas
soluções, a outros sistemas de saúde.
Uma outra vertente que trabalhamos na EHMA é a
análise das várias realidades financeiras. Reconhecemos
que a vossa despesa em saúde, em percentagem }
26 27

GH entrevista
do PIB, é significativamente mais baixa do que em
muitos Estados-Membros da UE, sendo que as hipóteses
de conseguirem aumentá-la para a média da
UE, ao longo da próxima década, é bastante baixa.
O que significa que, para conseguirem acompanhar
o ritmo dos outros, necessitam de incorporar uma
abordagem assente na Inovação Inteligente.
Veja-se o exemplo da Estónia em termos de saúde
digital. Como não tinha nada, em vez de pensar
em acompanhar o ritmo dos países desenvolvidos,
implementou o seu próprio sistema. Penso que este
é o potencial que os países com baixos níveis de despesa
em saúde, face ao PIB, devem seguir: formular
as suas próprias inovações inteligentes para avançar
rapidamente, em vez de seguir um caminho linear.
Por outro lado, as pequenas inovações são incrivelmente
capacitantes. É o que tento salientar em
termos de liderança. É possível habilitar as pessoas
para crescer a partir da base, sendo realmente necessário
que alguém encare o sistema de saúde em
toda a sua escala.
Na sua opinião, as politicas de saúde podem ser
determinísticas para a adoção de mudanças organizacionais,
para as quais as instituições não estão
preparadas? Considera que o Estado ser o impulsionador
da mudança ou, ao invés, as organizações
devem despoletar os seus próprios processos de
gestão da mudança?
Há uma complexidade incrível subjacente à adequada
prestação de cuidados de saúde que os políticos
dificilmente compreendem. Por isso, encaram a reforma
do sistema de saúde em termos muito mais
simples do que a realidade. E muitas vezes perdem
a paciência porque não veem as mudanças no prazo
que esperavam. Também tendem a pensar que os
recursos estão significativamente acima dos níveis
necessários para alcançar o que pretende. Procuram
resultados imediatos e não compreendem a complexidade
que está inerente.
Dou o exemplo das esperas de quatro horas nos serviços
de urgência do serviço nacional de saúde britânico.
É um sistema simples, que determina um período
“
SE OS POLÍTICOS NÃO COMPREENDEREM AS COMPLEXIDADES
INERENTES AO SETOR, LIMITANDO-SE A ATRIBUIR RECURSOS,
AS COISAS NÃO VÃO CORRER BEM.
máximo de quatro horas em avaliação clínica para
determinar a alta ou internamento do doente. Para
tal, o governo aumentou o orçamento em cerca
de 2% do PIB nos cuidados de saúde – e o certo é
que atingiu o objetivo. Ao longo de um mandato de
cinco anos alcançaram todas as unidades do país e
conseguiram obter 90% a 92% de triagem de doentes
supostamente encaminhados ao fim de quatro horas.
Mas alcançaram este resultado fazendo tentativas
díspares, para ver se alguma tinha sucesso. Como
não queriam compreender os desafios, simplesmente
continuaram a atribuir recursos, traduzindo-se numa
forma incrivelmente ineficiente de conseguir um
objetivo bastante ambicioso.
”
No mundo pós-2008, ninguém tem disponibilidade
para desperdiçar recursos desta forma, e se os políticos
não compreenderem as complexidades inerentes
ao sector, limitando-se a atribuir recursos de forma
desenfreada e esperando conseguir melhorias, as
coisas não vão correr bem. É por isso fundamental
pensar em inovação inteligente.
A mudança deve começar nas organizações?
Sim, deve começar nas organizações e nos microssistemas
de saúde. Podemos começar a veicular a
nossa ideia junto dos profissionais para conseguir
micro mudanças, sendo certo que as melhorias do
sistema envolvem muito mais atores. }
28 29

GH entrevista
“
SE AS MUDANÇAS SE LIMITAREM À ORGANIZAÇÃO, SIM, É POSSÍVEL
EVOLUIR, MAS É PROVÁVEL QUE SEJAM LIMITADAS E INEFICIENTES E
NÃO SE REPERCUTAM EM MELHORIAS DA SAÚDE DA POPULAÇÃO.
Na Holanda registaram-se ganhos bastante significativos
devido à forma como os prestadores de serviços
de saúde e os assistentes sociais conseguiram trabalhar
em conjunto. É através deste investimento nos microssistemas
de saúde que se começam a ver mudanças.
A Catalunha é outro exemplo. Se as mudanças se
limitarem à organização, sim, é possível evoluir, mas
é provável que sejam limitadas e ineficientes e não
se repercutam em melhorias da saúde da população.
A solução deve passar pela capacitação das organizações
de saúde e dos seus colaboradores para
a gestão da mudança?
Sim. É preciso compreender que grande parte da formação
dos profissionais de saúde incide sobre a sua
especialidade. Trata-se das competências que se adquiriram
nesse âmbito, sendo difícil conseguir que diferentes
grupos de profissionais de saúde se compreendam
entre si, já para não falar em começar a trabalhar em
conjunto para resolver problemas.
”
Parte da solução que estamos a tentar alcançar na
EHMA passa por apoiar as organizações académicas,
nossas afiliadas, no sentido de começarem a ensinar o
trabalho interdisciplinar assim que o estudante entra na
sala. Quer venham a ser fisioterapeutas, enfermeiros
ou cardiologistas, têm de compreender que, sim, estão
a adquirir as suas próprias competências e são especialistas
numa determinada área, mas existem outros
profissionais com quem vão ter de trabalhar. Esta ideia
é particularmente relevante se quiserem retirar o máximo
de proveito para eles e para a saúde da população.
Embora esteja realmente a começar a acontecer, é,
ainda, um longo caminho a percorrer.
O mesmo se passa em termos de educação para a
saúde. Colocá-la nos programas escolares custará
apenas uns cêntimos. Mas é preciso vontade política
para conseguir fazê-lo.
De que forma as crescentes exigências dos utentes,
as suas elevadas expectativas, a diversidade e
autonomia do capital humano, cujo desempenho
impactua na prestação de serviços e no grau de
satisfação dos cidadãos, contribuem para acelerar
um processo de mudança?
Se observarmos qualquer outra área, como as
companhias aéreas, vê-se que estão a responder
à procura, existindo um mecanismo de mercado
que funciona, seja para apanhar um avião ou para
comprar uma sandes.
Ora, no setor da saúde é muito mais difícil, porque
não opera no mesmo ambiente de mercado de qualquer
outro setor. É diferente e temos de reconhecer
essa diferença. Não se ouve a voz do consumidor,
do utente, não se ouve a voz da população a informar
e impulsionar a mudança. Se solicitarmos uma
reparação elétrica e se consideramos que não foi
bem feita, reclamamos.
Na saúde não conseguimos obter uma compreensão
verdadeiramente real da forma como o mercado
responde. É por isso que estamos sempre em busca
de medidas alternativas, para compreender o caminho
seguido pela procura e pela oferta, quando se
entra na interface dos profissionais de saúde. Eles
trabalham com os níveis de procura existentes e
não com a forma como se podem gerir os níveis de
procura. Nesse sentido, vão sempre querer mais, seja
mais tratamento ou mais cuidados, em vez de mais
prevenção. E é esta que deveria estar a impulsionar
uma reforma do sistema de saúde, orientando a
educação das pessoas para os aspetos relacionados
com a prevenção em saúde.
No seu entendimento, haverá um modelo ótimo a ser
adotado na prestação de cuidados para implementar
processos de mudança mais eficazes?
O verdadeiro desafio é o acompanhamento. Posso
exemplificar com a reforma dos serviços de saúde
mental em Londres, que ocorreu no final dos anos
90. A ideia era passar de um modelo de internamento
de longa duração em instituições, para uma resposta
à crise em certos modelos de proximidade, apoiando
as pessoas no ambiente da sua casa. Na minha qualidade
de Presidente do Conselho de Administração,
supervisionava documentos que mostravam que,
de mês para mês, as enfermarias começavam a ficar
vazias. Passaram de uma taxa de ocupação de 140%,
em que tínhamos de colocar os pacientes fora de
Londres porque não havia camas, para 100%, 90%,
80%, 70%, até que podíamos fechar aquela enfermaria.
Ficámos surpreendidos por conseguirmos ver até que
ponto se consegue mudar todo o sistema. Mas houve
dois fatores fundamentais: liderança e investimento.
USMAN KHAN
(Diretor Executivo | EHMA)
Usman Khan foi nomeado Diretor Executivo
da European Heath Management Association
(EHMA) em abril de 2016. Atualmente, Usman
é Diretor da Modus Europe, uma Consultora
Europeia sobre Políticas Públicas que
fornece assessoria estratégica para políticas
públicas e realiza estudos económicos e políticos
relacionados em especial à saúde e assistência
social.
Usman tem mais de vinte anos de experiência
em gestão e políticas públicas, tendo ocupado
cargos de direção em organizações públicas,
privadas e sem fins lucrativos, possuindo
experiência em liderar projetos de gestão de
mudança em vários países.
Usman ocupa atualmente um cargo não executivo
dentro do NHS e é professor de política e gestão
de saúde na George Washington University.
Como prevê que os sistemas de saúde europeus
evoluam nos próximos 10 anos?
Há ainda muito trabalho a fazer na reforma dos
serviços de saúde, porque ninguém tem a solução
certa. Os sistemas têm algumas coisas melhores e
outras piores, não se podendo afirmar que os sistemas
com mais recursos são os mais bem-sucedidos.
O desafio é que as regras do jogo estão a mudar
com a Medicina Personalizada. Penso que ela vai
desafiar a própria noção de serviços de saúde.
Costumo dizer que, se querem ver o futuro dos
serviços de saúde, observem o que as pessoas da
classe média estão a fazer.
E se estas pessoas começarem a dizer “eu tenho um
profissional que me informa sobre os programas de
prevenção que devo seguir... faço várias atividades...
tenho meios de diagnóstico em casa que me dizem,
com antecedência, se alguma coisa está a acontecer...”,
então saberei que as minhas soluções serão
personalizadas para mim. Ã
30 31

GH iniciativas
GH iniciativas
APAH VAI DISTINGUIR
AS MELHORES PRÁTICAS
DE GESTÃO EM SAÚDE
FINANCIAMENTO
E EQUIDADE MARCAM
A 10 A EDIÇÃO DO FÓRUM
DO MEDICAMENTO
Prémio Healthcare Excellence 2018
Reunião Final | 19 de outubro
Secção Regional Norte da Ordem dos Médicos | Porto
Fórum do Medicamento
16 de novembro | 9h30
Centro Cultural de Belém
– Sala Fernando Pessoa | Lisboa
A
Associação Portuguesa de Administradores
Hospitalares (APAH),
com o apoio da biofarmacêutica
AbbVie, promovem, no próximo
dia 19 de outubro, a 5ª edição do
Prémio Healthcare Excellence, durante o qual serão
apresentados os projetos finalistas, sendo distinguidos
os três melhores no que diz respeito ao aperfeiçoamento
do serviço prestado aos utentes, implementados
durante o ano de 2017.
Esta distinção pretende incentivar e reconhecer
projetos de qualidade, orientados para a melhoria do
serviço aos utentes, desenvolvidos e implementados
em instituições de saúde portuguesas. A avaliação
dos trabalhos, que terá como critérios a inovação e
a replicabilidade dos projetos candidatos, fica a cargo
de um júri constituído por quatro profissionais de
reconhecido mérito na área da saúde: (i) Margarida
França, APAH, que preside; (ii) Sofia Mariz, Administração
Central do Sistema de Saúde, I.P.; (iii) Delfim
Rodrigues, Hospital Senhora da Oliveira – Guimarães,
E.P.E. e (iv) Dulce Salzedas, jornalista da SIC.
Para Alexandre Lourenço, presidente da APAH, “com
esta iniciativa queremos premiar a excelência na gestão
das unidades de saúde, porque acreditamos que
reconhecer os bons exemplos é contribuir para a
melhoria efetiva dos cuidados de saúde em Portugal”,
e, acrescenta: “A seleção das candidaturas finalistas
foi uma tarefa bastante difícil pelo elevado interesse
dos projetos e também pelo número e qualidade das
boas práticas e inovação dentro do SNS. Acreditamos
que o reconhecimento e disseminação de práticas de
excelência asseguram a melhoria da qualidade de cuidados
de saúde à população e, por isso, continuamos
a nossa aposta neste prémio”.
Na edição deste ano foram recebidas 16 candidaturas,
representativas do território nacional e dos diversos
níveis de cuidados, das quais 6 irão passar à fase final,
sendo apresentadas publicamente. No decorrer da
reunião final será eleito, pelo júri, o vencedor da
edição 2018, sendo-lhe atribuído um prémio no valor
de 5.000 euros. Ã
A
pressão para o aumento do investimento
na área da saúde, agravada
pelo progressivo envelhecimento
da população e pela evolução tecnológica,
nomeadamente o desenvolvimento
de novos medicamentos e de meios de
diagnóstico mais eficazes, a par com as expectativas
do cidadão, marcam profundamente as sociedades
e os sistemas de saúde.
Contudo, face às restrições orçamentais, os sistemas
de saúde dos países mais desenvolvidos têm experimentado
uma grande variedade de reformas nos seus
modelos de financiamento, com o objetivo de reduzir
a incerteza causada pela introdução, por exemplo, de
novos medicamentos e o seu impacto na sustentabilidade
económica e financeira, privilegiando-se uma
aposta em modelos baseados na medição do valor
e dos resultados.
É sob o lema "Financiamento e equidade para um
SNS sustentável" que a Associação Portuguesa de
Administradores Hospitalares (APAH), com o apoio
da AstraZeneca, realiza na manhã do dia 16 de novembro,
no Centro Cultural de Belém - Sala Fernando
Pessoa, a 10.ª edição do Fórum do Medicamento, a
qual será, uma vez mais, presidida por Francisco Ramos,
presidente do Conselho de Administração do
Instituto Português de Oncologia de Lisboa, Francisco
Gentil, E.P.E..
Em discussão na edição deste ano estarão os desafios
do financiamento de medicamentos inovadores e a
liberdade de escolha do utente, a par com o debate
da equidade no acesso e da necessidade de serem
encontradas respostas inovadoras face aos novos
desafios que se colocam ao sistema. Mais uma vez,
esta iniciativa trará até nós o estado da arte na Europa
sobre estas temáticas, sendo dada voz aos diversos
atores do Sistema para perspetivar as implicações e
as alternativas para Portugal. À semelhança da edição
anterior, o Fórum do Medicamento 2018 será emitido
em live streaming permitindo, assim, a participação
de todos os interessados. Ã
32 33

GH gestão
PUBLIREPORTAGEM
O GESTOR NOS
HOSPITAIS PÚBLICOS:
FAZER E QUEIXAR SE
VS FAZER OU QUEIXAR SE
Carlos Alberto Couto da Silva
Presidente do Conselho de Administração
do Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa, E.P.E.
É
bem antiga, recorrente e muitas vezes
gasta, a velha afirmação de que
é muito difícil ser-se gestor de um
Hospital público.
E é também antiga, recorrente e
muitas vezes gasta, a perceção de grande parte da
opinião pública de que os gestores dos hospitais
públicos são maus.
O que estará, então, errado neste processo?
Há vários anos que os indicadores de Saúde apresentados
pelos Hospitais públicos do SNS comparam
muito bem com o que de melhor existe no mundo,
fruto de estarem municiados por profissionais de
grande qualidade e formação reconhecida.
O que não está ao alcance da capacidade de decisão
dos gestores nos Hospitais públicos são os mecanismos
que lhes permitam fazer apelo à sua criatividade,
modelos flexíveis e colaborativos.
As teias burocráticas dos processos de compras
públicas, recrutamento de pessoal, investimentos,
etc, são de tal modo infernais, que somente o desconhecimento
concreto dos mesmos pela opinião
pública origina depois as opiniões menos positivas
sobre o papel do gestor.
'
'
Num tempo em que simultaneamente se faz apelo ao
SIMPLEX e às desmaterializações, somos diariamente
confrontados com pedidos repetidos, redundantes
e para vários organismos diferentes sobre a mesma
matéria, numa prática muito centralizadora que a
história mostrou não ser a melhor.
É evidente, e é preciso ser sério para reconhecer,
que algumas vezes alguns gestores se “puseram a
jeito” para que lhes retirassem autonomia porque por
desatenção, falta de cuidado ou erros de avaliação,
foram tomando medidas que vieram no tempo a
mostrar-se desadequadas.
Mas para estas situações, há hoje mecanismos disponíveis
de análise de benchmarking, muitas delas
de conhecimento público, que podem e devem ser
cada vez mais utilizadas para avaliação das decisões e
criação de incentivos à disseminação de boas práticas.
À tutela deve cumprir a coordenação e orientação
das políticas, garantindo os recursos necessários e
esbatendo os desequilíbrios ainda existentes (e alguns
deles cada vez mais acentuados) entre estabelecimentos
e regiões. Porque as análises de benchmarking
referidas deixam facilmente percetíveis sinais que,
querendo, a tutela pode usar para amenizar desequilíbrios
e definir tendências.
Em conclusão, há objetivas situações em que os gestores
podem “Fazer ou Queixar-se”, mas há muitas
em que podem “Fazer e Queixar-se”. Enquanto no
primeiro caso a maioria vai optar por se queixar,
na segunda vão fazer e assim vão tornar-se mais
credíveis no seu comportamento.
Apesar das razões de queixa, há coisas que se podem
fazer. Ã
MANUEL EUGÉNIO
Country Manager Philips Ibérica
e Presidente Philips Portuguesa
A Philips estará presente no Congresso Europeu de Gestores
Hospitalares participando numa mesa redonda sobre
como transformar Big Data em melhores cuidados de
saúde, qual é a abordagem da companhia neste âmbito?
Os sistemas de saúde estão sob uma enorme pressão. O elevado
crescimento da população, acompanhado de um consequente
envelhecimento da população e aumento significativo
das doenças crónicas estão a aumentar o gasto em saúde, num
momento de escassos recursos financeiros e humanos. É preciso
redefinir o papel dos hospitais – temática central da reunião
EAHM 2018 – e repensar o modelo de prestação dos cuidados
de saúde tal como o conhecemos. Ao mesmo tempo, o avanço
tecnológico e a inovação em sistemas médicos estão a gerar
uma enorme quantidade de dados dos quais apenas uma fração
está a ser usada efetivamente para melhorar a qualidade e a
eficiência dos cuidados. Se não forem tratados, mais dados não
equivalem a mais informação, pelo contrário, podem ser um
fardo para as pessoas. Para lhe dar uma ideia da quantidade de
dados que se geram, só os equipamentos da Philips armazenaram,
até hoje, mais de 145 bilhões de imagens médicas, somando
mais de 23 petabytes (23 milhões de gigabytes) de dados
de imagem. Portanto é aqui onde a Philips pode ajudar, graças
à sua grande aposta no desenvolvimento de tecnologia baseada
em inteligência artificial (IA), aplicada à promoção de hábitos
de vida saudáveis, à medicina e à gestão hospitalar. A IA tem
potencial para transformar grandes quantidades de dados em
insights acionáveis que podem capacitar médicos, administradores
hospitalares, pacientes e consumidores de serviços de saúde
a alcançar melhores resultados de saúde a um menor custo. Em
resumo, a IA pode ser uma grande oportunidade para avançarmos
na direção de um sistema de saúde baseado em valor.
Fala em repensar modelos de prestação de cuidados e
oportunidades. De que maneira pode a IA revolucionar
a medicina?
Os últimos avanços tecnológicos vão permitir a captura de mais
dados do que nunca sobre o corpo humano, os estilos de
vida das pessoas, sobre as doenças e os seus tratamentos, e
sobre os hospitais e os sistemas de saúde. As soluções com
inteligência artificial podem ajudar a combinar grandes quantidades
de dados médicos para gerar uma visão mais holística
dos pacientes. Extraindo informação útil dos dados captados
pelos sistemas médicos, as soluções habilitadas por IA podem
ajudar os médicos a otimizar os seus fluxos de trabalho, tempos
de procedimento, apoiar a tomada de decisões clínicas e
a seleção do exame adequado para cada paciente, levando a
melhores resultados para os pacientes e melhorando a saúde
da população. A nível departamental e corporativo, a capacidade
da IA de crivar grandes quantidades de dados pode ajudar
os administradores hospitalares a otimizar o desempenho dos
serviços, a aumentar a produtividade e a melhorar o uso dos recursos
existentes, gerando economia de tempo e custos. Além
das fronteiras do hospital, a IA oferece uma tremenda oportunidade
à medida que vai sendo incorporada em soluções de
cuidados domiciliários e promoção de um estilo de vida saudável.
Isso permitirá que as pessoas assumam o controlo sobre
sua própria saúde, apoiadas por sistemas de alertas inteligentes.
Combinando o apoio à tomada de decisões clínicas com a auto
gestão do paciente, a gestão da saúde da população também
se pode beneficiar com a IA. Com base em insights preditivos
extraídos dos dados acumulados das populações e pacientes,
os profissionais de saúde poderão tomar medidas preventivas,
reduzir os riscos à saúde e economizar custos desnecessários.
Portugal precisa atualmente de um programa coerente de prevenção.
Na maioria dos países, o sistema de saúde é muito
reativo, em vez de ser pró-ativo e orientado para a saúde preventiva.
É vital para o futuro e precisamos de avançar nessa direção.
Uma das principais questões em debate no EAHM 2018
é precisamente a implementação de modelos e soluções
inovadoras de prestação de cuidados de saúde, como é
que Philips pode apoiar o SNS neste sentido?
Embora tenhamos uma profunda compreensão dos desafios
que afetam o desempenho geral do nosso sistema de
saúde, vemos inúmeras oportunidades para melhorá-lo. Na
Philips acreditamos numa abordagem patient centric baseada
em valor e não em indicadores de volume que é como estão
organizados os cuidados de saúde atualmente. A transição
a um sistema de saúde baseado em valor requer parcerias
profundas e relações de confiança apoiadas na colaboração
e na partilha de riscos e retribuições. Para nós, a verdadeira
colaboração significa trabalhar de mãos dadas com nossos
clientes para identificar e implementar soluções de valor
adaptadas aos desafios e necessidades de cada organização.
Somos a única empresa do sector presente em todo o ciclo
de saúde das pessoas, com tecnologia inovadora que promove
estilos de saudáveis; dispositivos que favorecem a prevenção
de doenças; sistemas médicos que oferecem diagnósticos precoces
e precisos à primeira; soluções de terapia que permitem
tratamentos minimamente invasivos; tecnologia de cuidados
domiciliários para pacientes crónicos e populações envelhecidas.
Todos estes sistemas se conectam entre si através de plataformas
cloud que recolhem e analisam dados. Acreditamos
que o ciclo de saúde das pessoas deve ser uma experiência
perfeita, integrada e altamente personalizada. Um percurso
onde cada informação contribui para um maior conhecimento
clínico e científico, que beneficia todos os agentes da saúde:
administradores, profissionais de saúde, pacientes e sociedade
em geral.
34 35

GH Case Study
FAST TRACK DO
TRATAMENTO CIRÚRGICO
DAS FRATURAS DO
COLO DO FÉMUR
Figura1 Taxa de mortalidade intra-hospitalar 2012-2015 nos doentes com tratamento cirúrgico da FCF
(Hospital de Cascais vs média SNS, Fonte: SINAS - ERS).
Nuno Côrte-Real
Diretor do Serviço de Ortopedia
do Hospital de Cascais
Francisco Guerra Pinto
Ortopedista,
Hospital de Cascais
Rita Sousa Kadic
Diretora de Eficiência,
Qualidade e Melhoria Contínua
Sílvia Moreira da Silva
Gestora de Eficiência
e Melhoria Contínua
Figura 2 Tempo médio porta-cirurgia para doentes com FCF e a percentagem de doentes com cirurgia em menos de 48h (2012-2014).
Apresentação do Hospital
O Hospital de Cascais, integrado no grupo Lusíadas
Saúde, é um hospital do Serviço Nacional de Saúde,
gerido em regime de parceria público-privada (PPP)
servindo a população do concelho de Cascais e
oito freguesias do concelho de Sintra, estas últimas
exclusivamente na área materno-infantil, traduzindo-se
em cerca de 330.000 habitantes. Em termos
de atividade, em 2017 foram realizados cerca de
169.000 atendimentos de urgência, 142.000 consultas,
16.000 episódios de internamento, 9.900 cirurgias
e 2.600 partos.
O Hospital conta com a dedicação de cerca de 1.500
colaboradores, equipa esta que já tem enraizada na
sua cultura uma orientação acentuada para a Qualidade
e Segurança - prioridade e uma aposta deste
Hospital desde sempre. Exemplo disso é o facto de
ter sido um dos primeiros hospitais em Portugal a
obter a acreditação pela Joint Commission International
(JCI), que avalia a qualidade e segurança dos
procedimentos clínicos e não clínicos em hospitais
de todo o mundo. Distinguiu-se, também, com o
1º lugar na excelência clínica do Sistema Nacional
de Avaliação em Saúde – SINAS (ex aequo com
outro Hospital), obtendo o nível máximo em 5
áreas clínicas, entre as quais Ortopedia – tratamento
cirúrgico das fraturas proximais do fémur.
O mais recente reconhecimento internacional foi a
certificação em 2017, como o único do país e um
de três da europa, com o nível 7 do Electronic Medical
Record Adoption Model (EMRAM) pelo HIMSS
Analytics. Para esta certificação foram avaliados os
sistemas e tecnologias de informação na área hospitalar
em benefício do doente.
Em 2013 a UnitedHealth Group adquiriu o então
Grupo HPP (atualmente Grupo Lusíadas Saúde),
tendo o Hospital de Cascais vindo a reafirmar o
seu projeto transversal de melhoria contínua de
forma crescente e sólida, dando corpo ao lema do
Grupo Lusíadas Saúde: “Sabemos Cuidar”.
Enquadramento
Ao longo dos últimos anos, o Hospital Cascais tem
apostado em investimentos tecnológicos e procedimentos
baseados nas melhores práticas de qualidade
e segurança, sendo um resultado claro deste
trabalho as certificações, acreditações e reconhecimentos
atribuídos por prestigiadas entidades. Paralelamente,
as diretrizes nacionais e internacionais
suportadas por benchmarkings oficiais e por case
studies com resultados academicamente validados
têm desafiado as equipas operacionais a ambicionarem
serem uma referência na excelência clínica.
Neste contexto, e remetendo para a realidade de
2015, surgiu uma preocupação acentuada com a
taxa de mortalidade intra-hospitalar dos doentes
com fratura do colo do fémur (FCF) elegíveis para
o tratamento cirúrgico, que subiu de 3% em 2012
para 8% em 2015, como pode ser observado na
figura 1. A evolução interna deste indicador e a
comparação com o benchmarking nacional do SI-
NAS evidenciou a necessidade de analisar a fundo
este processo e, consequentemente, implementar
melhorias ao mesmo.
Os estudos internacionais demonstravam uma correlação
entre a cirurgia precoce (abaixo das 48 horas)
e a diminuição da mortalidade intra-hospitalar
[1-5], o que levou a uma reflexão clínica e a uma
análise mais detalhada destes indicadores no Hospital
de Cascais. Assim, aferiu-se que o tempo médio
porta-cirurgia prévio ao projeto se situava nas 80
horas (figura 2), tendo sido identificado este fator
como uma das causas prováveis do problema supracitado,
e apenas 50% desses doentes realizavam
a sua cirurgia em menos de 48 horas, conforme
recomendado pelas diretrizes internacionais. Mais
do que um resultado que traduzisse uma média,
a preocupação centrou-se em assegurar o maior
número de doentes operados até às 48 horas e em
garantir a menor dispersão do tempo porta-cirurgia
entre os diversos doentes (figura 3). }
36 37

GH Case Study
Tempo porta-cirurgia (horas)
432:00
384:00
336:00
288:00
240:00
192:00
144:00
96:00
48:00
0:00
Tempo porta-cirurgia para doentes com FCF
2013
Figura 3 Gráfico de dispersão e diagrama de caixa para o tempo médio porta-cirurgia (em horas) para doentes com FCF - 2013-2014.
Figura 4 Resumo do mapeamento da cadeia de valor AS WAS (com principais bottlenecks assinalados).
A partir dessa análise, foram desde logo repensados
alguns dos passos fundamentais do processo, dos
quais salientamos as principais alterações:
• Pedido de Raio X inicial pelo enfermeiro da triagem;
• Novo protocolo de interrupção de anti-agregantes
plaquetários (com administração de concentrados
plaquetários);
• Protocolos pré-operatórios de MCDT (concordância
entre Ortopedia e Anestesiologia);
• Menu de acesso rápido na barra lateral do desktop
médico (ex: protocolos, consentimentos informados,
pedidos de consulta de Anestesiologia).
Numa fase posterior, já em meados de 2017 e tendo
por base a maturidade tecnológica alcançada no
Hospital, foi possível iniciar uma série de desenvolvimentos
dos sistemas de informação que, através de
automatismos e alertas, permitiram potenciar mecanismos
de apoio à decisão clínica desde a entrada do
doente na triagem até à respetiva cirurgia. Exemplos
destes desenvolvimentos são os triggers automáticos
de Fast Track tendo por base os fluxogramas e discriminadores
selecionados na Triagem de Manchester
(figura 5), cockpit da Fast Track no desktop médico
(figura 6), iconografia da Fast Track transversal aos
vários profissionais, mensagens automáticas de alerta
por SMS para diversos profissionais (ex: pedido
de consulta de Anestesiologia).
A par de todas as funcionalidades acima descritas,
foi realizada uma monitorização frequente de indicadores
de processo e de resultado que permitiram
contínuos ajustes e melhorias processuais,
bem como medir os benefícios para o doente. }
“
O HOSPITAL DE CASCAIS
APOSTOU NA CRIAÇÃO
DE UM DEPARTAMENTO
DEDICADO À IMPLEMENTAÇÃO
DE PROJETOS DIFERENCIADORES
QUE PERMITAM, ENTRE OUTROS,
AUMENTAR A QUALIDADE
E A EFICIÊNCIA DOS
CUIDADOS PRESTADOS.
”
Objetivo
O objetivo geral do projeto centrou-se em reduzir
a mortalidade intra-hospitalar para os doentes submetidos
a tratamento cirúrgico da fratura do colo
do fémur como resultado da redução do tempo
médio desde a entrada do doente na porta da urgência
até à respetiva cirurgia, garantindo que este
timing se situava abaixo das 48 horas. Numa segunda
fase, o desafio da equipa de projeto tornou-se
mais ambicioso, tendo como meta um tempo médio
porta-cirurgia abaixo das 24 horas, almejando
uma performance de excelência nesta área clínica.
A Equipa
Seguindo as melhores práticas internacionais, o
Hospital de Cascais apostou na criação de um departamento
dedicado à implementação de projetos
diferenciadores que permitam, entre outros,
aumentar a qualidade e a eficiência dos cuidados
prestados. Para este projeto foi constituída uma
equipa multidisciplinar, incluindo os departamentos
de Ortopedia, Anestesiologia, Medicina Interna,
Direção da Urgência Geral, assim como as Direções
Clínica, de Enfermagem, de Produção, de
Eficiência e Melhoria Contínua e de Sistemas de
Informação. Esta equipa foi responsável pelo desenho
do processo, pela implementação das ações
de melhoria e pela sua monitorização.
Metodologia de Implementação
Para definir as principais etapas de implementação
deste projeto foi realizada uma análise de processo,
com um mapeamento extenso do percurso
do doente desde a sua entrada no Hospital até à
cirurgia (figura 4), identificando os principais bottlenecks
processuais.
Figura 5 Exemplos de desenvolvimentos informáticos – triggers automáticos na Triagem.
38 39

GH Case Study
Figura 6 Exemplos de desenvolvimentos informáticos – cockpit da Fast Track no desktop médico.
Figura 7 Resumo do mapeamento da cadeia de valor em 2017 (após ações de melhoria implementadas).
Figura 9 Gráfico de dispersão e diagrama de caixa para o tempo médio porta-cirurgia (em horas) para doentes com FCF - 2014-2017.
Figura 8 Tempo médio porta-cirurgia para doentes com FCF e a percentagem de doentes com cirurgia em menos de 48h (2012-2017).
Resultados
Este projeto tem demonstrado impactos tangíveis
e intangíveis, com resultados ao nível da qualidade,
segurança e eficiência do processo. A otimização e
normalização do processo permitiu uma redução
de mais de 50% do tempo médio porta-cirurgia
(figura 7) para os doentes com FCF no ano de
2017, o que se traduz em praticamente menos 2
dias de demora-média nesta fase da permanência
do doente no Hospital.
Este feito ímpar da redução do tempo médio porta-cirurgia
coloca a performance média atual (39
horas) consideravelmente abaixo da meta das 48
horas. Mais do que o objetivo médio, verificou-se
que um número notável de doentes (79%) realizou
a sua cirurgia em menos de 48 horas (figura
8), contra os apenas 50% no cenário inicial. Nesse
contexto, e perseguindo as metas mais ambiciosas
dos melhores casos mundiais [2], o novo desígnio
da equipa clínica é atingir a marca das 24 horas para
esta cirurgia.
Complementando os resultados acima mencionados
e indo ao encontro da excelência do cuidado
defendida pelo serviço e pelo Hospital, cujo mote
central é que cada doente conta, foi importante
garantir uma menor dispersão dos tempos porta-
cirurgia entre os doentes operados. Esse resultado
é ilustrado na figura 9, na qual se corrobora esta
clara tendência de uniformização.
Como inicialmente mencionado, o principal objetivo
na incursão deste projeto prendeu-se com a
redução da taxa de mortalidade intra-hospitalar
associada a estes doentes. Os resultados finais (figura
10), com uma incrível queda desta taxa para
os 2,2% em 2017 (2016-17≈38 mortes potencialmente
evitadas), são o principal motivo de orgulho
do Hospital, motivando a prossecução de projetos
semelhantes em outras áreas clínicas.
Embora fora do âmbito do projeto, complemen-
tou-se a análise com a evolução da demora média
global (permanência hospitalar, em dias) destes
doentes com FCF em comparação com os restantes
doentes cirúrgicos de Ortopedia (figura
11), sendo este um indicador relevante em termos
clínicos e de gestão, usado em diversos estudos
como proxy das necessidades de recursos em saúde
e como indicador de eficiência e de qualidade
clínica [6]. Verificou uma redução significativa na
permanência hospitalar dos doentes submetidos à
cirurgia da FCF em quase 4 dias, tendência que não
é verificada nos restantes doentes cirúrgicos desta
especialidade, o que aponta para eventuais bene- }
40 41

GH Case Study
Figura 10 Taxa de mortalidade intra-hospitalar 2012-2017 nos doentes com tratamento cirúrgico da FCF (Hospital de Cascais vs média SNS, Fonte: SINAS - ERS). Figura 11 Evolução da demora média doentes FCF vs Outras cirurgias de Ortopedia - 2012-2017.
Siglas
fícios da cirurgia precoce para além dos resultados
anteriormente mencionados e incentiva a estudos
adicionais sobre o impacto na recuperação pós-cirúrgica
destes doentes.
Discussão/Conclusões
As referências e benchmarkings nacionais e internacionais
são importantes impulsionadores da mudança
que, aliados a um driver sólido de excelência clínica
e de gestão hospitalar, conduzem a projetos de
melhoria contínua com inquestionáveis resultados
ao nível da qualidade, segurança e eficiência dos processos.
Numa área clínica com esta prevalência e criticidade
de cuidados precoces, a otimização destes
processos cirúrgicos reveste-se de uma pertinência
transversal no contexto hospitalar. As mudanças estruturais
de base foram de simples reengenharia de
processo, o que permite replicar os mesmos princípios
tanto para outras unidades de saúde como para
outros serviços. A introdução de automatismos e
alertas numa fase mais avançada do projeto foi o
complemento tecnológico inovador que apoia a uniformização
e suporta a decisão clínica, garantindo
um tracking completo destes doentes.
Os resultados deste projeto, corroborados pelas
conclusões de outros case studies semelhantes, são
de evidente destaque. Em 2017 foram obtidas reduções
de mais de 50% do tempo médio portacirurgia
e cerca de 79% dos doentes tiveram a sua
cirurgia realizada até às 48 horas após a chegada
ao Hospital, um dos indicadores-chave deste projeto.
A considerável diminuição na taxa de mortalidade
intra-hospitalar destes doentes, situando-a
nos 2,2%, traduz-se num notável outcome clínico,
acompanhado por uma igualmente relevante redução
na demora média global destes doentes (em
cerca de 4 dias), o que vai para além das cerca de
40 horas reduzidas no tempo médio porta-cirurgia.
Estes resultados abrem caminho para futuros
estudos sobre o impacto destas medidas na recuperação
pós-cirúrgica destes doentes, com elevada
pertinência clínica e de gestão.
Consideramos como fatores críticos de sucesso
deste projeto a forte liderança clínica destas equipas,
o rigor metodológico e académico, bem como
o envolvimento da gestão de topo, garantindo um
grande alinhamento de objetivos e disponibilidades
de recursos. A cultura de projeto defendida
desde o primeiro momento permitiu, acima de
tudo, delinear e implementar os passos fundamentais
de mudança ao longo das diversas fases do
processo, bem como monitorizar os indicadoreschave
operacionais, num ciclo contínuo de ajustamento
e melhoria.
Os benefícios intangíveis do desenvolvimento destas
equipas multidisciplinares em torno de objetivos
comuns extrapolam a singularidade dos projetos.
Acreditamos que estes são exemplos ímpares
da interligação dos eixos estratégicos do Hospital:
excelência clínica, melhor experiência de cuidados,
desenvolvimento do capital humano, eficiência
e sustentabilidade.
Sabemos também que não basta implementar mudança.
É necessário garantir o alinhamento das equipas
com os processos e realizar uma efetiva e proativa
gestão da mudança.
Com a aposta na eficiência, na tecnologia centrada
no doente, e na união das equipas em torno dos
objetivos estratégicos, o Hospital de Cascais está
cada vez mais a afirmar-se no caminho da excelência
e a dar corpo ao lema do Grupo Lusíadas
Saúde: “Sabemos Cuidar”. Ã
1
EMRAM - Electronic Medical Record Adoption Model
ERS - Entidade Reguladora da Saúde
FCF - Fratura do colo do fémur
JCI - Joint Commission International
MCDT - Meios Complementares de Diagnóstico
e Terapêutica
SINAS - Sistema Nacional de Avaliação em Saúde
SNS - Serviço Nacional de Saúde
[1] Lefaivre, K; Macadam, S.; Davidson, D.; Gandhi, G.; Chan, H.; Broekhuyse,
H. “Lenght of stay, mortality, morbidity and delay to surgery in
hip fractures”. The Journal of Bone and Joint Surgery. 2009.
[2] Simunovic, N.; Devereaux, P.; Sprague, S.; Guyatt, G.; Schemitsch,
E.; Debeer, J.; Bhandari, M. “Effect of early surgery after hip fracture
on mortality and complications: systematic review and meta-analysis”.
Canadian Medical Association Journal. 2010.
[3] Weller, I.; Wai, E.; Jaglal, S.; Kreder, H. “The effect of hospital type and
surgical delay on mortality after surgery for hip fracture”. J Bone Joint
Surg Br. 2005.
[4] Shiga, T.; Wajima, Z.; Ohe, Y. “Is operative delay associated with
increased mortality of hip fracture patients? Systematic review, meta-
-analysis, and meta-regression”. Can J Anaesth. 2008.
[5] Moja, L.; Piatti, A.; Pecoraro.; Ricci, C.; Virgili, G.; Salanti, G.; Germagnoli,
L.; Liberati, A.; Banfi, G. “Timing matters in hip fracture surgery:
patients operated within 48 hours have better outcomes - a meta-analysis
and meta-regression of over 190,000 patients”. PLoS One. 2012.
[6] OECD. “Health at a Glance 2011: OECD Indicators”. OECD Publishing.
2011
42 43

GH Conferências de valor
CONFERÊNCIAS
DE VALOR APAH
Rita Alexandra Salgado
Aluno do XLVII CEAH
- ENSP Nova
A
criação de valor para os gestores de
saúde, através da partilha de boas
práticas e de novas abordagens para
enfrentar os desafios permanentes
nas organizações de saúde, tem sido
a epígrafe das Conferências de Valor APAH. A 5ª e
mais recente destas conferências, ocorreu com o
tema “Modelos de Liderança e Gestão da Mudança
em Saúde”, nos dias 7 e 8 de junho, no Hotel dos
Templários, em Tomar.
Na sequência da colaboração entre a Associação
Portuguesa de Administradores Hospitalares (APAH)
e a Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP-NOVA),
a APAH ofereceu inscrições a preço reduzido e duas
inscrições gratuitas aos alunos do XLVII CEAH para
este evento. Nós fomos os felizes contemplados com
as duas inscrições gratuitas.
Estando atualmente em formação no CEAH, é muito
aliciante integrar um evento destinado aos administradores
hospitalares que vivem diariamente
as dificuldades para as quais
“
estamos a ser preparados. Para além
disso, e dado o atual momento no contexto
de saúde em Portugal, o tema
da liderança e da gestão da mudança
em saúde tornou irrecusável o convite
que nos foi endereçado. Assim, partimos
para a cidade dos Templários
plenos de expectativas, moldadas pelo
enunciado no Programa. Antevíamos
uma conferência muito inovadora, com
a partilha das melhores experiências
44
Miguel Cabral de Pinho
Aluno do XLVII CEAH
- ENSP Nova
FOI ALICIANTE
INTEGRAR
UM EVENTO
DESTINADO AOS
ADMINISTRADORES
HOSPITALARES
nacionais e internacionais na área da gestão de organizações
de saúde. Apesar de altas, as nossas expectativas
foram superadas. No exórdio da conferência
foi sobejamente assinalado que as organizações de
saúde são sistemas abertos, e portanto dependem
de uma sinergia complexa que extravasa a saúde.
Ao longo da conferência foram enumerados vários
desafios que todos os sistemas de saúde enfrentam.
O tema comum nas possíveis soluções apontadas foi
a inovação, a qual depende inteiramente da vontade e
ousadia das organizações em experimentar, fazendo
do erro um meio de aprendizagem. Ela só é possível
num meio onde exista liderança, cabendo aos líderes
ser os pivots da mudança, equilibrando as vantagens e
desvantagens das abordagens top-down e bottom-up.
Destacamos ainda o enfoque dado a uma ferramenta
de gestão ainda pouco utilizada: o design thinking. Foram
enfatizadas as suas vantagens no âmbito da saúde,
abrindo a possibilidade de aprender com os erros e
de focar a prestação de cuidados no valor humano.
Para além do rico programa formativo, não podemos
ainda deixar de destacar o ambiente acolhedor e
familiar de toda a conferência, assim como a beleza
e qualidade do espaço que nos acolheu.
Como súmula destes dois dias de conferência, saímos
da cidade dos Templários estimulados a fazer diferente
e com a certeza que pequenas mudanças, muitas
vezes só ao nível da abordagem e do pensamento,
tornam possíveis grandes melhorias, desprendidas
da necessidade de avultados recursos. Este evento
permitiu-nos também interagir com
aqueles que estão, por todo o país, a
trabalhar para melhorar a gestão da
saúde em Portugal e perceber as suas
preocupações e esperanças.
Consideramos assim que a participação
na 5ª Conferência de Valor APAH
foi uma excelente oportunidade de
capacitação. Dirigimos, por esse motivo,
o nosso sincero agradecimento à
APAH, pela oportunidade concedida
”
aos alunos do CEAH de integrarem
esta iniciativa. Ã

GH Espaço ENSP
The internationalization
process of ENSP NOVA
Rui Santana
Subdiretor Escola Nacional de Saúde Pública,
Universidade NOVA de Lisboa
Sílvia Lopes
Professora e Coordenadora do Curso de Especialização
em Administração Hospitalar (CEAH)
Escola Nacional de Saúde Pública,
Universidade NOVA de Lisboa
'
In addition, it is also important to mention the reception
of foreign teachers, researchers and students:
in 2017, 65 foreign students participated in regular
ENSP-NOVA programs (Specializations, Masters and
PhDs) and it is expected that in academic year 18 /
19, five visiting professors from foreign universities will
carry out research and teaching work at ENSP-NOVA.
The increasing number of courses offered in English
were a good contribution to this reality.
For the same purpose, the ENSP-NOVA personnel
have also contributed to its internationalization, with
emphasis on the participation of teachers in the ERAS-
MUS + program, through sabbaticals licenses in foreign
countries and through their insertion in teams carrying
international and competitive research projects.
Being one of the important areas in Public Health,
ENSP-NOVA has been also developing activities at
the international level in Hospital Administration. An
example of this evidence is the reception of two classes
from École de Hautes Études en Santé Publique
(Rennes) for a study visit to ENSP-NOVA and to
Portuguese hospitals. On the part of the students of
the Specialization in Hospital Administration, a study
visit was also made to EHESP and to the George
Pompidou Hospital in Paris. This cooperation resulted
in a protocol signed between the two schools, which
we have reported in a previous issue.
More than the figures in which internationalization can be
translated (volume of students and teachers, amounts of
funding obtained, number of protocols, etc.), the exchange
of experiences, shared innovation and the creation of
knowledge networks among the academic community,
are the most wanted rewards of this movement.
The experience of the teaching staff, multidisciplinarity,
the strong penetration in the Portuguese health
system, as well as the privileged relationship with the
Portuguese-speaking countries are characteristics that
make ENSP-NOVA a strategic partner for establishing
new partnerships in innovative areas of public health
and hospital management. Ã
The Escola Nacional de Saúde Pública
(National School of Public Health)
of the Universidade Nova de Lisboa
(ENSP-NOVA) is a post-graduate
teaching and research institution dedicated
to developing applied research and knowledge
transfer in the fields of public health and health policy
and management.
Founded in 1966, ENSP-NOVA is a pioneer institution
in public health teaching in Portugal and in Europe.
It has three main strategic goals aimed at improving
and consolidating its position as: (i) a producer of
nationally and internationally recognized research
oriented to the resolution of problems in the fields
of health and health care; (ii) a centre of excellence in
teaching and training in public health; (iii) a reference
university institution in the design, development, and
evaluation of the Portuguese health system.
The School carries out its activities through a broad network
of national and international partnerships. It has an
experienced and competent faculty (around 50 full and
part-time staff) that cover a wide variety of disciplines
(eg. Epidemiology and Statistics, Environmental and Occupational
Health, Health Promotion, Health Policy and
Administration, Health Services Management, Health
Economics, Health Sociology, and Health Law).
ENSP-NOVA is the host institution of CISP – Public Health
Research Centre, a research center evaluated recently
by Fundação para a Ciência e a Tecnologia (FCT) and
the Portuguese Journal of Public Health (PJPH).
Internationalization, as a process where organizations
provide their activities in a geographical place that
goes beyond their traditional boundaries, has gained
relevance as a strategic axis in the universities across
the world. This movement intends to adapt organizations
to the increasably global and competitive context,
where the creation of knowledge is increasably fast and
disruptive. ENSP-NOVA has been following this trend.
As one of its strategic axes, through the internationalization
process of ENSP-NOVA, about three
dozen active protocols with foreign entities in different
continents and thematic areas have existed annually.
These protocols sustain a systematic cooperation
over time, and this establishment of close and strong
relationships allows the development of teaching and
research products.
Examples of these partnerships are the Erasmus Mundus
Joint Doctoral Program on Dynamics of Health
and Welfare, a partnership with University of Évora,
Linköping University of Sweden, and École des Hautes
Études en Sciences Sociales, in Paris.
Another example is the International Course on
Quality in Health and Patient Safety (CIQSSP), a
university extension program in partnership with the
National School of Public Health - Sérgio Arouca of
the Oswaldo Cruz Foundation (Fiocruz) in Brazil.
In recent years, it is also important to highlight the
protocol between the Clínica da Sagrada Esperança
in Angola and ENSP-NOVA, which has allowed the
development of several editions of programs in occupational
and environmental health (occupational
medicine) and in management of health units.
46 47
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Novartis Portugal
Pharmaceuticals
Alterar a prática da medicina
Na Novartis aproveitamos o poder inovativo da ciência para resolver alguns dos mais
desafiadores problemas de saúde na nossa sociedade. Os nossos investigadores trabalham
para ultrapassar as fronteiras da ciência, ampliar a nossa compreensão das doenças
e desenvolver novas terapêuticas em áreas cujas necessidades médicas ainda não foram
resolvidas. Temos paixão em descobrir continuamente novas formas de prolongar
e melhorar a vida dos doentes.
NOV184/11/2017

GH Opinião
LEI DE BASES DA SAÚDE
O CAMINHO PARA
A REFORMA DO SETOR?
De forma geral, a lei não serviu para que a saúde
evoluísse no sentido que determinava. Podemos
apontar várias razões, sendo a maior a falta de financiamento
público neste setor e a falta de uma
reforma capaz de fazer face à otimização de recursos
para falarmos mais em saúde e menos em doenças.
A proposta da Dra. Maria de Belém, alguém que eu
muito respeito e admiro, traz algumas novidades,
nomeadamente quando defende um sistema mais
ao serviço do cidadão ou quando refere uma maior
proximidade das políticas de saúde às pessoas, através
do reforço da relação com as autarquias. Além
disso, propõe-se que as políticas concentrem mais
esforços na saúde mental, na saúde ocupacional e na
literacia do doente, especificamente na área digital.
Também prevê uma maior cooperação com a Comunidade
dos Países de Língua Portuguesa (CPLP), no
âmbito da investigação, aquisição de medicamentos
e formação de profissionais de saúde, bem como
uma harmonia com os setores da economia social e
do privado, um modelo de integração de cuidados
que possam otimizar os recursos existentes no país.
Destaco ainda, conforme publicado no site do SNS,
a intenção de que os seus profissionais assumam
uma administração pública específica, com modelos
pluralistas de gestão, exigindo-se para isso profissionais
qualificados. Maior autonomia não sei, mas
mais competências certamente.
A pergunta que se impõe é a seguinte: será desta que
a lei de bases será de facto um veículo para se iniciar a
verdadeira reforma da saúde? Dizem os políticos que
as reformas só se fazem com maiorias no parlamento.
Talvez. Mas para que as reformas se concretizem, o
consenso terá que ser muito amplo. E Portugal continua
dividido entre idealismos e não entre táticas passíveis de
cumprir uma estratégia que aceitemos como comum. Ã
Luís Lopes Pereira
Diretor Geral Medtronic Portugal
A
saúde está na ordem do dia. Seja
pelo financiamento, os profissionais,
os equipamentos, o setor
privado, a regulamentação... são
vários os temas que vão saindo nas
notícias como se Portugal já tivesse feito uma reforma
ao setor da saúde e como se todos os problemas
fossem apenas ao nível da gestão.
Na recente Convenção da Saúde foi dado um primeiro
passo no sentido de envolver todos os stakeholders
numa reforma que urge para a saúde. Enquanto isso
o Governo solicitou uma proposta para uma nova
lei de bases da saúde.
A lei é importante para a reforma pois são necessárias
linhas estratégicas que orientem as políticas que vão
sendo implementadas. No entanto convém analisar
em que medida esta lei, por enquanto a que está em
vigor, influenciou as políticas instituídas até agora.
A atual lei repete há trinta anos, no seu primeiro
ponto, que “a promoção da saúde e a prevenção da
doença fazem parte das prioridades no planeamento
das atividades do Estado”. As ações implementadas,
ou não implementadas, resultam nas maiores taxas
de diabetes e hipertensão da OCDE. Por outro lado,
é também do conhecimento público o reduzido
valor reservado para a prevenção no orçamento
geral da saúde.
A mesma lei impõe, um pouco mais à frente, como
“objetivo fundamental obter a igualdade dos cidadãos
no acesso aos cuidados de saúde, seja qual for a sua
condição económica e onde quer que vivam, bem
como garantir a equidade na distribuição de recursos
e na utilização de serviços”. Ora, são conhecidas as desigualdades
de acesso em termos regionais, bem como
as desproporções orçamentais entre várias instituições
prestadoras de saúde, nomeadamente hospitais.
Mais adiante, diz a lei que “os serviços de saúde
estruturam-se e funcionam de acordo com o interesse
dos utentes e articulam-se entre si e ainda
com os serviços de segurança e bem-estar social”.
Talvez quando o Ministério da Saúde deixar de se
chamar assim e passe a integrar a gestão dos cuidados
sociais, pela sua interligação, esta premissa
possa ser cumprida.
Recomenda ainda a lei que “a gestão dos recursos
disponíveis deve ser conduzida por forma a obter
deles o maior proveito socialmente útil e a evitar
o desperdício e a utilização indevida dos serviços”.
Devo dizer que os profissionais e as administrações
de saúde se têm esforçado no sentido de encontrar
soluções logísticas mais eficientes. Falta, na minha
opinião, uma maior autonomia das unidades para
facilitar o envolvimento de todos na procura e eliminação
de desperdícios.
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GH Reflexões de Direito Biomédico
LEI DE BASES DA SAÚDE
A PROPOSTA DE 2018
UM TESTEMUNHO
(3) Abertura a diversos ciclos políticos,
mas fortemente arrimada nos
comandos constitucionais
Uma Lei de Bases deve ter uma dimensão suprapartidária
e que tenha abertura suficiente a diversas
orientações ideológicas e a diversos programas de
governo, sob pena de ser um mero texto político,
sem futuro e sem capacidade de dialética transformadora.
Mas não é um instrumento legislativo assético
ou despido de uma filosofia política. A proposta
configura a leitura que esta Comissão – sob a superior
liderança da Dr.ª Maria de Belém Roseira – faz
da Constituição e que, partindo dos direitos fundamentais,
designadamente, do princípio da dignidade
humana (art.1.º), do princípio da igualdade (art. 13.º) e
do direito à proteção da saúde (art. 64.º) deixa claro
o papel central e de liderança técnica, científica, formadora,
promotora da equidade e da coesão social,
que cabe ao SNS – o Serviço Nacional de Saúde – o
qual poderá articular, quando necessário, com os
setores da economia social e com a iniciativa privada
um sistema integrado e harmonioso, com exigentes
critérios de transparência, eficácia e eficiência. A CRP
é clara ao impor a criação de um SNS universal, geral
e tendencialmente gratuito, tendo o nosso sistema
um pendor claro de natureza beveridgiana, que não
poderá ser desvirtuado. O financiamento com base
nos impostos e o acesso universal são a garantia de
aperfeiçoamento deste instrumento de democracia
viva e de coesão social que importa modernizar,
designadamente nos domínios das tecnologias da
informação e da inovação em saúde.
Uma última nota. O processo de consultas, quer
na fase de redação inicial em que foram ouvidas
muitas das mais prestigiadas personalidades com
pensamento estruturado sobre estas áreas, quer a
consulta pública que decorreu em junho-julho, em
que muitos e qualificados contributos foram entregues,
revelaram-se de extrema importância para
as virtudes que este documento possa apresentar.
O processo ainda agora começou. O debate parlamentar
– na casa da Democracia – terá lugar nos
próximos meses, e a participação empenhada e
construtiva dos agentes mais informados da área da
saúde será decisiva para que uma Nova Lei de Bases
possa dar um novo impulso ao reforço desta área
decisiva da nossa vida pessoal e coletiva. Ã
André Gonçalo Dias Pereira
Centro de Direito Biomédico;
Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra
Tive a honra de integrar a Comissão
de Revisão da Lei de Bases da Saúde
(Despacho n.º 1222-A/2018, de 31 de
janeiro, do Ministro da Saúde, DR 2.ª
S, n.º 24, 2 de fevereiro de 2018) e
tenho o gosto de partilhar 3 reflexões, naturalmente
parciais e comprometidas, sobre o Documento que
foi entregue em setembro deste ano ao Senhor
Ministro da Saúde, e que se podem enunciar em 3
ideias-chave: (1) uma nova LBS, (2) assente na Pessoa
e (3) com abertura a diversos ciclos políticos, mas
fortemente arrimada nos comandos constitucionais.
(1) Uma Nova LBS
Não se tratou de uma mera revisão ou ‘aggiornamento’
da Lei de Bases da Saúde de 1990 (Lei n.º 48/90,
de 24 de Agosto, alterada pela Lei n.º 27/2002 de 8
de Novembro). O trabalho apresentado é escrito de
raiz, com uma estrutura inovadora e que atende às
exigências de uma visão esclarecida e atualizada sobre
a área da saúde. Visão essa que se centra na pessoa,
que se preocupa com as determinantes (económicas,
sociais, culturais, ambientais e laborais) da saúde e
que define prioridades e políticas transversais, daí a
autonomia concedida, por exemplo, à saúde pública
e à saúde ocupacional. Naturalmente que os textos
do pai fundador do SNS, Doutor António Arnaut,
foram tidos como o farol que ilumina nas áreas de
sombras e penumbra.
(2) A centralidade da pessoa
A pessoa, doente e não doente, a pessoa humana
que tem o direito fundamental à proteção da saúde
e o dever de a defender e promover, e cuja primazia
passa pela importância concedida ao reconhecimento
dos seus direitos, mas também pela educação em
saúde a literacia para a saúde. Para além dos direitos
individuais que saem fortalecidos (v.g., consentimento
informado, sigilo e proteção de dados pessoais) é
dado ênfase ao papel das associações de doentes.
50

GH estudo
REINTERNAMENTO
MATERNO APÓS PARTO
CARACTERIZAÇÃO E DETERMINANTES
EM HOSPITAIS PÚBLICOS PORTUGUESES
Miguel Papança
Escola Nacional de Saúde Pública,
Universidade NOVA de Lisboa
Sílvia Lopes
Professora e Coordenadora do Curso de Especialização
em Administração Hospitalar (CEAH)
Escola Nacional de Saúde Pública,
Universidade NOVA de Lisboa
Importância do reinternamento
materno após parto
A avaliação dos cuidados de saúde em Obstetrícia
está habitualmente focada na análise dos eventos
imediatos, que decorrem logo após o parto. 1-6 Por
isso, a informação relativa ao reinternamento materno
após parto, relacionada com os eventos não
imediatos e seus principais determinantes, tem sido
até agora muito pouco reportada e estudada. 7-10
Se tomarmos como exemplo as complicações maternas
que ocorrem durante o período puerperal,
estas são muito diversas e aparecem por vezes organizadas
em complicações obstétricas e não obstétricas.
7 A grande maioria dessas complicações
ocorre no período imediatamente após o parto
e é tratada enquanto a mãe e a criança ainda se
encontram no hospital. Contudo, um número ainda
elevado de complicações é desenvolvido após a
alta, requerendo algumas delas o reinternamento
da mãe. 7-11-15 Assim, apesar de pouco frequente, o
reinternamento materno após parto tende a estar
associado a situações clínicas de maior gravidade,
pelo que se reveste de grande importância o seu
melhor conhecimento. 16 Estudos anteriores indicam
que as mulheres reinternadas por causas obstétricas
representam 43% ou 52% de todas as mulheres
reinternadas no período após parto vaginal ou por
cesariana, respetivamente. 7
Estes estudos indicam também que, quando ocorre
um reinternamento materno após parto, os diagnósticos
do novo episódio que tendem a ser encontrados
com maior frequência são a hemorragia após parto
(parto vaginal: 48%; parto por cesariana: 20%) e as
infeções puerperais (parto vaginal: 31%; parto por
cesariana: 25%). 7
Determinantes do reinternamento
materno após parto
Os determinantes do reinternamento materno após
parto podem ser desagregados em determinantes
não modificáveis e determinantes modificáveis.
A revisão da literatura indica um risco significativamente
maior de reinternamento após parto nas
mulheres primíparas comparativamente às mulheres
multíparas, o que também acontece naquelas que
têm menor idade gestacional. 16-18 Ainda no âmbito
da revisão bibliográfica, verificou-se que as mulheres
com reinternamento após parto apresentavam mais
comorbilidades no momento do parto (alterações
hipertensivas, diabetes mellitus gestacional e prégestacional),
assim como tinham sido submetidas em
maior número a processos de transfusão sanguínea
no decurso do parto e/ou tinham tido partos mais
prolongados. 7-11-15 Além disso, as mulheres que tiveram
infeções puerperais também tenderam a apresentar
maiores percentagens de reinternamento após parto. 18
Já no âmbito dos determinantes modificáveis e relativamente
ao tipo de parto, o parto por cesariana
é considerado fator de risco acrescido para o reinternamento
materno. 11,16,17,19 Adicionalmente, no que
diz respeito à duração do internamento inicial para
o parto, verificou-se pelos estudos anteriores que
nos partos por cesariana, o risco de reinternamento
diminui à medida que a duração do internamento
inicial aumenta e que nos partos vaginais,
apenas os períodos de internamento inicial longos
(>= 4 dias) estiveram associados ao reinternamento
materno, aumentando-o. 7
Em relação ao prazo para se considerar um reinternamento,
é habitual ter-se em conta o período dos
30 dias após a alta do internamento, uma vez que
normalmente os reinternamentos que ocorrem nesse
intervalo de tempo são influenciados pelos cuidados
prestados no internamento inicial. 20
Estudo do reinternamento materno
após parto em hospitais portugueses
Recentemente, foi realizado um trabalho no âmbito
do Curso de Especialização em Administração Hospitalar,
em que foram estudados a frequência e os
determinantes do reinternamento materno após
parto. Para esse efeito, foi utilizada a base de dados
de morbilidade hospitalar, cedida pela Administração
Central do Sistema de Saúde (ACSS), contendo os
registos dos episódios de internamento dos doentes
tratados em hospitais públicos do Continente. A
população em estudo incluiu os episódios de internamento
com alta em 2014, classificados num dos
seguintes GDH (Grupos de Diagnósticos Homogéneos):
370 (parto por cesariana, que não de alto risco,
com complicações), 371 (parto por cesariana, que
não de alto risco, sem complicações), 372 (parto }
52 53

GH estudo
Quadro1 Caracterização da frequência de reinternamento materno após parto
Nº de partos Frequência de reinternamento
materno após parto
Total 58.134 0,74%
Faixa etária
0-15 121 1,68%
16-20 2.940 1,16%
21-25 8.291 0,71%
26-30 16.278 0,79%
31-35 18.932 0,69%
36-40 9.929 0,61%
>40 1.643 0,79%
Tipo de admissão
Urgente 53.632 0,75%
Programada 4.502 0,53%
Duração de internamento (dias)
Até 2 15.836 0,63%
3 24.045 0,67%
4 10.276 0,73%
5+ 7.977 1,15%
Tipo de parto
Parto vaginal 41.806 0,73%
Parto por cesariana* 16.328 0,75%
Parto por cesariana de alto risco 3.546 0,73%
Caraterização do número de dias até ao reinternamento materno após parto, por tipo de parto
Figura1 Número de dias até ao reinternamento materno após parto, em frequência relativa acumulada por dia
* Consideraram-se neste grupo todas as cesarianas, incluindo as de alto risco.
vaginal, com complicações), 373 (parto vaginal, sem
complicações), 374 (parto vaginal, outros), 375 (parto
vaginal, instrumentalizado), 650 (parto por cesariana
de alto risco, com complicações) e 651 (parto por
cesariana de alto risco, sem complicações).
Os reinternamentos considerados diziam respeito
aos reinternamentos hospitalares não planeados
que requereram admissão urgente nos 30 dias após
a alta, uma vez que os reinternamentos planeados
não refletem a qualidade dos cuidados prestados. 30
Foi ainda apurado o número de dias que decorreu
entre a alta do episódio do parto e a admissão do
episódio de reinternamento materno após parto.
As variáveis de caracterização da parturiente (idade
materna) e do tipo de admissão do episódio do
parto (urgente ou programada) foram incluídas na
análise. A duração (em dias) do internamento inicial
para o parto constava da base de dados e foi incluída
no estudo. O tipo de parto (vaginal ou cesariana)
foi definido com base no GDH de cada episódio
e, nalguns casos, foram distinguidos os partos por
cesariana de alto risco.
A frequência de reinternamento materno foi caracterizada
por faixa etária, tipo de admissão, duração
do internamento e tipo de parto. O número de dias
até ao reinternamento foi caracterizado por tipo de
parto. Foi ainda realizada uma análise multivariada,
em que através de uma regressão logística se procurou
estudar o efeito conjunto de todas as variáveis
sobre a ocorrência de um reinternamento (odds-ratio
> 1: aumento do risco de reinternamento).
Resultados do estudo
Dos 58.134 partos incluídos no estudo, verificou-se
que a maioria foi relativa a mulheres com idades
entre os 21 e os 40 anos (91,9%) (Quadro 1). As
parturientes estavam concentradas nas faixas dos 26
aos 35 anos (60,6%) e apenas 2,8% tinham mais de
40 anos. Constatou-se também que em 92,3% das
parturientes a admissão ao internamento foi urgente
(parto vaginal: 96,0%; cesariana: 82,7%). A demora
média do internamento inicial para o parto foi 3,6
dias. Em 41,4% dos casos, a duração de internamento
foram 3 dias, apenas 13,7% das parturientes estive-
Quadro2 Análise dos determinantes
do reinternamento materno após parto
Odds ratio (IC95%) p
Idade materna 0,982 (0,965-0,998) 0,028
Admissão
0,695 (0,456-1,058) 0,090
programada*
Duração do 1,029 (1,013-1,046) 0,000
internamento inicial
Parto por cesariana** 1,046 (0,841-1,303) 0,684
Variável dependente: reinternamento materno após parto. | Grupos
de referência: * admissão urgente; ** parto vaginal. | IC95%: intervalo de confiança
a 95%. | Um odds-ratio (OR) significativamente superior a 1 indica um aumento
do risco de reinternamento materno após parto.
ram internadas pelo menos 5 dias. Observou-se que
28,1% dos partos foram cesarianas (16.328) e que
as cesarianas de alto risco representaram cerca de
1/5 das cesarianas (3.546).
Nesta população ocorreram 428 reinternamentos,
sendo a frequência de reinternamento materno
após parto de 0,74% (Quadro 1).
A frequência de reinternamento foi mais elevada
em mulheres mais jovens, as faixas etárias com valor
superior à média foram as duas mais baixas (0-15a e
16-20a: 1,68% e 1,16%, respetivamente) e as faixas
26-30a e >40a (0,79%). O reinternamento materno
foi mais frequente nas admissões urgentes (0,75%)
do que nas admissões programadas (0,53%). Os
internamentos iniciais mais longos apresentaram
frequências de reinternamento materno mais elevadas,
crescendo o seu valor constantemente desde
0,63% (até 2 dias) até 1,15% (5+ dias). Por tipo de
parto, a frequência de reinternamento materno foi
semelhante entre o parto normal (0,73%), por cesariana
(0,75%) e por cesariana de alto risco (0,73%).
Verificou-se também que metade dos reinternamentos
maternos após parto vaginal ocorreu nos
primeiros 6 dias após a alta (Figura 1).
Esta percentagem foi atingida num período de tempo
relativamente semelhante no caso dos partos por
cesariana (5 dias) e num período de tempo bastante
mais curto no caso dos partos por cesariana de alto
risco (2 dias).
Quando se considerou, através da análise multivariada,
o efeito conjunto da idade materna, do tipo de
admissão, da duração de internamento inicial e do
tipo de parto, observou-se que a idade influenciou
a frequência do reinternamento materno de forma
estatisticamente significativa (Quadro 2). }
54 55

GH estudo
“
ACOMPANHAMENTO
APÓS PARTO PARA
AS PARTURIENTES
DE IDADES
MUITO JOVENS.
”
Por cada ano adicional de idade materna, o risco de
reinternamento após parto diminuiu em 1,8%. Além
disso, quando a duração do internamento inicial foi
mais prolongada, o risco de reinternamento materno
aumentou (2,9% por cada dia adicional). Os
resultados encontrados indicaram ainda que o tipo
de parto e o tipo de admissão não tinham influência
significativa sobre o reinternamento materno após
parto (p>0,05).
Implicações dos resultados
do estudo para a gestão hospitalar
Os dados encontrados e a sua análise parecem conduzir
à necessidade de serem criadas medidas de
acompanhamento após parto para as parturientes
de idades muito jovens. Algumas dessas medidas
poderiam ser iniciadas logo durante o internamento
inicial para o parto, sendo inclusive de se considerar
medidas de apoio social para o período após a alta.
Como metade dos reinternamentos maternos
tendeu a ocorrer na primeira semana após a alta
pelo parto, a monitorização neste período parece
crítica, mesmo que apenas telefonicamente. Contudo,
no grupo de mulheres em que ocorreu parto
por cesariana de alto risco, o acompanhamento nos
primeiros 2 dias pode ser reforçado, por exemplo
através da visita domiciliária de um profissional de
saúde, uma vez que 50% dos eventos ocorreram
naquele período. Estas recomendações vêm inclusive
em linha com as guidelines oficiais, canadianas e americanas,
as quais recomendam que exista um follow
up das parturientes nas 48 horas após a alta, sendo
que, apesar disso, um estudo relativo ao uso desta
prática indicou que a mesma apenas era realizada
em 50% dos casos. 21
Em estudos futuros, estes resultados poderão ser
complementados pelo conhecimento mais aprofundado
sobre a morbilidade materna, a qual não foi
aqui considerada. Aliás, o risco acrescido de reinternamento
materno verificado para os internamentos
iniciais para o parto mais prolongados pode estar
relacionado com uma maior morbilidade materna e
não propriamente com a duração de internamento
inicial em si mesma.
Outro aspeto que importa ter em conta diz respeito
à baixa frequência do reinternamento materno,
o qual limitou a robustez das análises estatísticas
realizadas. Contudo, foi possível encontrar resultados
com significância estatística para algumas das
variáveis estudadas, nos quais se sustentaram as
implicações já mencionadas anteriormente. Importa
ainda recordar que este é apenas um dos outcomes
possíveis no período após parto, pelo que os resultados,
isoladamente, não podem ser interpretados
como sendo indiferente a opção entre parto por
cesariana e parto vaginal. Finalmente, salienta-se
que só as situações mais graves e que justificaram o
internamento materno foram incluídas, uma vez que
não foi possível considerar a utilização da urgência
após a alta do internamento para o parto.
Uma vez que em cada hospital se tratará de um
evento pouco frequente e no sentido de se ser o mais
custo-efetivo possível, sugere-se que as medidas propostas
assentem primeiro que tudo na identificação
das parturientes de maior risco, que mais beneficiarão
de medidas preventivas do reinternamento
materno após parto. Tendo em conta a necessidade
de evitar estes eventos, mas também considerando
que existem características específicas de cada
hospital, poderá interessar à gestão dos serviços de
obstetrícia tomar medidas nesse sentido, reduzindo
as repercussões negativas dos reinternamentos tanto
para as parturientes e respetivas famílias, como para
os custos e qualidade dos cuidados no hospital e no
Serviço Nacional de Saúde. Ã
1
1. Hannah ME, Hannah WJ, Hewson SA, Hodnett ED, Saigal S, Willan
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56

MARCA A AGENDA
A Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares (APAH) promoveu as seguintes iniciativas [abril - setembro 2018]:
3F: Financiamento, Fórmula para o Futuro
– “Saúde, uma prioridade”
3.ª e 4.ª reunião de peritos (abril e 25 maio), Lisboa
O Projeto “3F – Financiamento, Fórmula para o Futuro” é uma iniciativa
da APAH, com o apoio da Roche e da IQVIA e conta com a participação
de especialistas de diferentes áreas, que se juntaram em quatro
momentos distintos, para analisar o modelo atual de financiamento dos
hospitais portugueses, promover a discussão de potenciais soluções
de financiamento com vista à criação de valor para os doentes, assim
como desenvolver projetos-piloto com hospitais, de forma a testar
a exequibilidade das soluções encontradas. As conclusões do trabalho
desenvolvido, assim como a definição dos projetos-piloto, serão
apresentadas publicamente a 10 de Outubro, na Fundação Caloustre
Gulbenkian em Lisboa.
Mais informações em: https://www.saudeumaprioridade.pt
À Terça-feira com… | Webinars APAH | Francisco Rocha
Gonçalves
3 de abril, Webconferência
Francisco Rocha Gonçalves foi o orador do 3.º Webinar “À Terça-feira
com…” onde analisou as tendências e impacto para o setor da saúde
da medição de resultados.
Estratégias para diminuir o recurso
inapropriado de doentes ao Serviço
de Urgência | Workshop APAH + SPMI
17 de abril, Hospital Júlio de Matos - Centro Hospitalar Psiquiátrico
de Lisboa, Lisboa
A APAH em parceria com Sociedade Portuguesa de Medicina Interna
(SPMI) e o apoio da EY organizaram um workshop sobre gestão
do serviço de urgência, destinado a elementos dos Conselhos de
Administração e da gestão intermédia do Serviço de Urgência com
o intuito de disseminar práticas que possam alavancar a eficiência das
unidades de saúde do SNS.
13.º Caminho dos Hospitais | Hospital Garcia
de Orta
20 de abril, Almada
A APAH e o Hospital Garcia de Orta organizaram mais uma Conferência/debate
inserida na iniciativa “Caminho dos Hospitais”, desta feita
dedicada ao tema “Integração de Cuidados de Saúde”. Ver reportagem
na próxima edição.
Medicina e Administração de Sistemas
de Saúde | Ciclo Conferências 2018
26 de abril, Secção Regional Norte da Ordem dos Médicos
(SRNOM), Porto
No âmbito do protocolo assinado entre a SRNOM e a APAH, realizouse
a 1.ª sessão do Ciclo de Conferências 2018 | Medicina e Administração
de Serviços de Saúde” A conferência, intitulada «Organização
Interna dos Hospitais», foi moderada por António Araújo, Presidente
do CRNOM, e contou com as participações de Rui Guimarães, Diretor
Clínico do Hospital Santa Maria Maior, EPE - Barcelos) e de Alexandre
Lourenço (Presidente da APAH).
Prémio Coriolano Ferreira
27 de abril, Auditório – Escola Nacional de Saúde Pública, Lisboa
(ENSP)
A APAH e a ENSP relançaram o Prémio Coriolano Ferreira com o
objetivo de homenagear o Professor Coriolano Ferreira e dinamizar
a investigação em administração hospitalar, distinguindo anualmente o
melhor aluno do Curso de Especialização em Administração Hospitalar
(CEAH) da ENSP. Nas edições de 2018 a 2020, o Prémio Coriolano
Ferreira conta com o apoio da IQVIA. O vencedor da edição 2018
será anunciado no dia da ENSP.
Prémio Healthcare Excellence | 5.ª Edição | Período
de candidaturas 2018
1 de maio a 30 de junho
A APAH e a AbbVie promovem a 5.ª edição do Prémio Healthcare
Excellence com o objetivo de distinguir a excelência na gestão de unidades
de saúde, reconhecendo as boas práticas no domínio da melhoria
do serviço aos utentes, promovendo a sua partilha e incentivando a
sua consolidação. A eleição do vencedor da edição de 2018 será realizada,
em Sessão pública de apresentação dos projetos finalistas, a
19 de outubro na sede da Secção Regional Norte da Ordem dos
Médicos (SRNOM).
À Terça-feira com… | Webinars APAH | Manuel Lopes
8 de maio, Webconferência
Num Webinar muito participado Manuel Lopes, Coordenador Nacional
para a Reforma Cuidados Continuados Integrados, falou da importância
de melhorar a articulação entre os hospitais e os cuidados continuados
e qual o ponto de situação atual em Portugal. Este Webinar contou com
a participação ativa de muitos profissionais de saúde e investigadores.
Saúde e Segurança Social A necessidade
de um pensamento global | Workshop APAH + SPMI
15 de maio, Centro Cultural de Belém, Lisboa
A APAH em parceria com Sociedade Portuguesa de Medicina Interna
(SPMI) organizaram o Workshop " Saúde e Segurança Social,
a necessidade de um pensamento "global" com o objetivo de alertar
para a necessidade de começar a pensar conjuntamente a Saúde e a
Segurança Social em Portugal.
14.º Caminho dos Hospitais | Unidade Local
de Saúde da Guarda
25 de maio, Guarda
No âmbito da iniciativa “Caminho dos Hospitais” a APAH e a Unidade
Local de Saúde da Guarda organizaram a conferência “No trilho das
boas práticas”. Ver reportagem na próxima edição.
5ª Conferência de VALOR APAH
8 a 9 de junho, Hotel dos Templários, Tomar
A APAH realizou a 5ª Conferência de VALOR APAH dedicada ao tema
"Liderança e gestão da mudança”. Ver reportagem na próxima edição.
Improving Value in Cancer Care | ICHOM + All Can |
Lançamento do estudo
18 de junho, Hospital 12 de outubre, Madrid
Instituto Português de Oncologia do Porto (IPO Porto) participa no
estudo internacional “Improving Value in Cancer Care” em conjunto
com outras 10 instituições de referência que tratam o cancro. Trata-se
de um estudo europeu promovido pelo Internacional Consortium for
Health Outcomes Measurement (ICHOM) e pelo All.Can, que inclui
a medição de resultados no cancro do pulmão e da mama, com o
objetivo de compreender as variações existentes entre instituições e
desenvolver estratégias de melhoria do valor criado com os cuidados
de saúde prestados. Fruto da experiência e desenvolvimento adquirido,
o IPO-Porto foi selecionado e é apoiado pela APAH neste importante
projeto internacional que vai ser implementado na Clínica do Pulmão.
15.º Caminho dos Hospitais | Centro Hospitalar
do Tâmega e Sousa
29 de junho, Penafiel
A APAH e o Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa (CHTS) promoveram
mais um Caminho dos Hospitais, desta, dedicado à partilha de boas
práticas para a concretização do “Hospital sem Papel”. Foi uma excelente
oportunidade para refletir sobre os desafios e as oportunidades para
a gestão da mudança associada à digitalização dos cuidados de saúde
e à proximidade com o cidadão. Ver reportagem na próxima edição.
Como ultrapassar os obstáculos à investigação
nos hospitais? | Discussão de casos reais no H2020
11 de julho, INFARMED- Edifício Tomé Pires, Lisboa
A APAH em parceria com o Gabinete de Promoção do Programa-
Quadro de I&I (GPPQ) da Agência Nacional de Inovação e da Fundação
para a Ciência e a Tecnologia organizaram o Workshop "Como
ultrapassar os obstáculos à Investigação nos Hospitais - Discussão de
casos reais do Horizonte 2020".
Ciclo Luso-Brasileiro | Webinars de Gestão
de Serviços de Saúde | APAH + CBEXs
28 de agosto, Webconferência
A APAH e o Colégio Brasileiro de Executivos da Saúde (CBEXs)
lançaram o Ciclo Luso-Brasileiro de “Webinars de Gestão de Serviços
de Saúde” com o objectivo de promover a discussão de temas
relevantes para os gestores de saúde que exercem funções no Brasil
e em Portugal. A estreia do Ciclo de Webinars coube a Alexandre
Lourenço, Presidente da APAH, que falou sobre o “Sistema de Saúde
Português”. De registar a elevada adesão de um publico misto entre
Brasil e Portugal e o dinamismo no período de perguntas e respostas.
O próximo Webinar estará a cargo da CBEXs e será dedicado ao
“Sistema de Saúde Brasileiro”.
Rumo ao Norte Hospitalar | Ciclo Conferências 2018
17 de setembro, Auditório Prof. David Ferreira, Edifício Egas
Moniz, Lisboa
A APAH coorganizou com o Centro Hospitalar Lisboa Norte a 2.ª
Conferência inserida no Ciclo de Conferências “Rumo ao Norte Hospitalar”
dedicada ao tema “Green Hospital – O futuro é hoje”.
27.º Congresso da European Association
of Hospital Managers (EAHM2018) Redifining
the role of Hospitals – Innovationg in population Health
26-28 de setembro, Centro de Congressos do Estoril, Cascais
O EAHM2018 organização conjunta da APAH e da European Association
of Hospital Managers (EAHM) contou com “Alto Patrocínio do
Presidente da República” e foi dedicado ao tema “Redefining the Role of
Hospitals, Innovating in Population Health”. Em paralelo ao EAHM2018
a APAH promoveu no dia 26 de setembro o 1.º Workshop de “Gestão
em saúde nos países de língua portuguesa” que contou com o apoio
da Comunidade Países de Lingua Portuguesa (CPLP) e que teve como
objetivo fomentar, na área da gestão em saúde, laços de cooperação e
partilha de experiências nos Países de Língua Portuguesa.
EVENTOS +
Deixamos aqui algumas sugestões de eventos futuros:
ORGANIZAÇÃO APAH
Projeto 3F: Financiamento, uma Fórmula
para o Futuro |Saúde uma prioridade
Apresentação publica das conclusões do estudo
e projetos piloto
Data: 10 de outubro, Lisboa
Local: Fundação Caloustre Gulbenkian – Auditório 2
Mais informações em: https://www.saudeumaprioridade.pt
Healthcare Excellence | Prémio
Cerimónia de eleição do vencedor e entrega do Prémio
Data: 19 de outubro, Porto
Local: Sessão Regional Norte da Ordem dos Médicos
Mais informações em: https://apah.pt/iniciativas-projetos/premio-
-healthcare-excellence/
X Fórum do Medicamento 2018
Financiamento e equidade para um SNS sustentável
Data: 16 de novembro, Lisboa
Local: Lisboa - Centro Cultural de Belém, Sala Fernando Pessoa
Mais informações em: https://apah.pt/iniciativas-projetos/forumdo-medicamento/
À Terça-feira com… | Webinars APAH
Data: 1.ª Terça-feira de cada mês
Local: Webconferência
Mais informações em: https://apah.pt/iniciativas-projetos/a-tercafeira-com/
CO-ORGANIZAÇÃO APAH
Caminho dos Hospitais – Conferências debate
Parceria APAH e Hospitais do Serviços Nacional de Saúde
Periodicidade: mensal
Mais informações em: https://apah.pt/iniciativas-projetos/caminho-dos-hospitais/
Medicina e Administração de Sistemas de Saúde
– Ciclo Conferências 2018
Parceria APAH e Secção Regional Norte da Ordem
dos Médicos
2.ª Conferência: O Hospital e as pessoas
Data: 29 de novembro 2018, 19h00
Local: SRNOM, Porto
3.ª Conferência: Informática e o hospital
Data: 14 de dezembro 2018, 19h00
Local: SRNOM, Porto
Mais informações em: https://apah.pt/iniciativas-projetos/medicina-e-administracao-de-servicos-de-saude/
Ciclo Luso-Brasileiro | Webinars de Gestão
de Serviços de Saúde
Parceria APAH + CBEXs
Data: mensal
Local: Webconferência
Rumo ao Norte Hospitalar – Ciclo de Conferências
Parceria APAH e Centro Hospitalar Lisboa Norte (CHLN)
3.ª Conferência: Segurança em Meio Hospitalar
Data: 22 de outubro 2018, 14h30
Local: Auditório João Lobo Antunes, Edifício Egas Moniz, Lisboa
Mais informações em: https://apah.pt/iniciativas-projetos/cicloconferencias-rumo-ao-norte-hospitalar/
APAH RECOMENDA
42nd World Hospital Congress - Patient-friendly
& Smarter Healthcare
Organização: International Hospital Federation (IHF)
Data: 10 a 12 de outubro de 2018
Local: Brisbane, Australia
Mais informações em: www.hospitalcongress2018.com
C-Health Congress
Saúde “Out of the Box”, estar onde está o paciente
Data: 24 de outubro, Lagoas Park Hotel
Local: Lagoas Park Hotel
Mais informações em: https://www.c-healthcongress.pt
7º Congresso Internacional dos Hospitais
- Envolvimento e Responsabilidade do cidadão no SNS
Organização: Associação Portuguesa para
o Desenvolvimento Hospitalar (APDH)
Data: 21 a 23 de novembro de 2018
Local: Escola Superior de Tecnologia da Saúde de Lisboa, Portugal
Mais informações em: http://apdh.pt
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