Gestão Hospitalar N.º30 1995

;, IJ
r: 'r ivista da Associação Portuguesa
e Administradores Hospitalares
Nº 30 • ANO IX • DEZ/94-JAN/95 • 850$00
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Membro da Associação Europeia
de Directores Hospitalares
DIRECTORA
Armanda Miranda
CONSELHO REDACTORIAL
Ana Isabel Gonçalves
Joaquina Matos
Jorge Poole da Costa
Manuel Ligeiro
Manuel Delgado
Vítor Freire
PROPRlF.UADE
Associação Portuguesa
de Administradores Hospitalares
Empresa jornalística nº 209259
Apartado 40031 1517 Lisboa Codex
ADMINISTRAÇÃO E ASSINATURAS
APAH
Apartado 40031 1517 Lisboa Codex
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Avª. Ressano Garcia, 27-r/c 1000 Lisboa
Tels.: 387 71 38/18/50/42 - 387 70 79
PRODUÇÃO GRÁFICA
Augusto Teixeira
MONTAGEM
Montalito
DISTRIBUIÇÃO
JMToscano
Tel.: 3479735 Fax:3479736
ASSINATURA ANUAL -3.000$00
PlJBLICAÇÃO TRIMESTRAL
TIRAGEM - 2.000 exemplares
N 11 Registo 109060
Depósito legal nº 16288/87'
ISSN: 0871 - 0776
1
Revista da Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares
EDITORIAL 4
MARCO DO CORREIO 5
SAIBA QUE... 6
Notícias da APAH
Agenda de Cursos é Congressos
OPINIÃO 1
Cenários para a Privatização
- artigo de Manuel Delgado.
OPINIÃO il
12
A ética na actividade hospitalar
- artigo de Paula Apolinário Sousa
e Maria Armanda Miranda
DOCUMENTO 1
Por uma política nacional
de saúde mental
_:_ As propostas da Associação
9
15
DOCUMENTO li 21
O futuro do sistema de saúde
em Portugal, por Janet Guptill
ENTREVISTA 24
Entrevista com o Secretário
de Estado da Saúde, Lopes Martins
INVESTIGAÇAO 1 28
Despesas com a Saúde em Portugal,
por Francisco Ramos
e Maria João Amaral
INVEST.IGAÇÃO il 33
O mercado de Cuidados de Saúde
dos Hospitais Públicos
da Região do Minho,
por Lino Mesquita Machado
ACONTECIMENTO 41
Homenagem
ao professor Augusto Mantas
PERFIL 46
Augusto Quintanilha Mantas
GESTÃO 49
As vantagens de um centro
de tratamento de imagem,
por Vasconcellos Guimarães
HOSPITAL ABERTO
51
O Hospital de Abrantes
- Entrevista com o administrador-
-delegado, Silvino Maia Alcaravela
LEITURAS 59
NORMAS EDITORIAIS
1ª A Revista aceita trabalhos sobre qualquer assunto relacionado
com o tema geral da gestão de serviços ae saúde entendida esta no
seu mais amplo sentido.
Jf- Os artigos deverão ser enviados ao Director. A este caberá a
responsabilidade de aceitar, rejeitar ou propor modificações.
3'J Os artigos de verão ser enviados em duplicado (incluindo quadros
e figuras), dactilografados a duas entrelinhas em folha de
formato A 4. Em cada folha não deverão ser dactilografadas
mais de 35 'linhas. As folbas serão numeradas em ordem
sequencial. ·
4ª Os art~
· os deverão ser acompanhados, sempre que possível, por
fotogra ia do(s) autor(es), tipo passe. .
5ª Os tra alhos deverão conter em folhas separadas o seguinte:
a)-Título do trabalho, nome(s) do(s) autor(es) e pegueno esboço
curricular do(s) autor(es), principais funções ou titulos, até ao
máximo de dois; ·
b)-Pequena introdução ao artigo até ao máximo de uma página
dactilografada;
c)-0 texto;
d)-Quadros com títulos e legendas (folhas autónomas);
e)-Gráficos desenhados a traço de tinta-da-china sobre papel
vegetal sem números ou palavras;
{)-Títulos, legendas ou elementos dos gráficos escritos em folhas
de fotocópias destes, à JJarte;
g)-F'otografias numeradas no verso, a lápis, segundo a ordem de
entrada no texto e respectivas legendas;
h)-Peguenos resumos do artigo em língua francesa e inglesa,
incluindo títulos;
i)-Os originais não deverão conter pés-de-página. Todas as
referências bibliográficas completas serão insertas no final do
artigo.
6ª Nas referências bibliográficas, os autores são colocados por ordem
alfabetica (apelido seguido das iniciais do nome), seguindo-se o
título completo do artigo, o título abreviado da Revista, o número
do volume, os números da primeira e última páginas e o ano da
publicação.
O Editorial e os Arti gsxMg..g;ssi,11;~~n bilidade da
Direcção da AssociaQ oESCOLA NP.CIONAL DE
Os Artigos_ assinado são ~ Ái~ i ~Jf.J~~~abilid de dos s~us
autores, nao com_pro t~GI,~ tos de vista
neles expressos. Emb a merecendo a melhor atenção, colaboração
não solicitada não rá devolvida, reser ando-se o ireito de a
publicar ou não.
3 Gestão Hospitalar
BIB LICT EC:A.

Edite>rial
Marce> de> Ce>rr~ie>
A gestão dos serviços de saúde
volume de recursos envolvidos no sector da
saúde e o tipo de organizações, cada vez mais
diversificado, complexo e sofisticado, posto à
disposição dos cidadãos, exige que os sistemas
de saúde sejam geridos por profissionais de administração,
especificamente habilitados e permanentemente actualizados.
Esta afirmação, que há alguns anos atrás se julgaria
adquirida e consensualmente partilhada por políticos e
profissionais de saúde, foi a dado momento reequacionada
pelo poder político, lançando-se a maior confusão
na gestão dos serviços de saúde e, particularmente, na
gestão dos hospitais.
De repente, surgiu uma classe de pseudogestores, que
com enorme desenvoltura e algum descaramento, passaram
a fazer, diziam, a gestão dos hospitais. A ignorância,
a insensibilidade e a arrogância, deram espaço a actos de
gestão anedóticos, pretensamente tecnocráticos e socialmente
desastrosos.
Hoje, felizmente, a situação alterou-se em grande
medida e parece caminhar-se de novo no sentido
daquele postulado inicial.
E é, justamente, neste contexto que parece oportuno
reflectir sobre o papel do profissional de gestã•o de
serviços de saúde num ambiente organizacional em que o
poder, a vários títulos, se encontra sediado num grupo
profissional bem definido - os médicos. Estes desencadeiam
as prestações, escolhem os meios que consideram
mais adequados, em suma, definem os níveis de utilização
e, consequentemente, o respectivo custo.
Há quem, à luz deste cenário, veja o gestor como um
"contabilista" um "fiel de· armazém" ou um "hoteleiro"
'
'
atentas as funções técnicas de natureza geral que
instituições complexas como os hospitais, necessariamente
têm que desenvolver. Haveria, assim, de um lado,
D gestor dos serviços gerais e dos "aspectos burocráti-
. cos" e, do outro, os médicos e outros técnicos de saúde
que se encarregariam das tarefas clínicas.
Apesar de ser ainda um cenário imaginado por muito boa
gente, ele está, todavia, completamente ultrapassado,
face aos desafios que as sociedades de hoje nos colocam
em matéria de saúde.
A adequação da oferta à procura, em quantidade,
qualidade e preço socialmente ajustados, pressupõe a
definição prévia de prioridades face ao tipo de mercado
em que se opera e aos segmentos-alvo que se pretendem
atingir, ou seja, pressupõe uma estratégia.
A gestão corrente de "empresas" de saúde pressupõe a
definição de o bj ectivos, a elaboração de planos de acção,
a escolha criteriosa de modelos de intervenção clínica
alternativos, com base em análises "custo-benefício",
"custo-oportunidade" ou outras.
Pressupõe também a concepção e desenvolvimento de
modelos de controlo de gestão, que permitam, com base
em indicadores de "performance", de natureza multidimensional,
medir desempenhos, compará-los e fomentar
a sua melhoria.
Pressupõe ainda, um conjunto de- competências técnicas
instrumentais em áreas tão importantes como os recursos
humanos, o aprovisionamento, a gestão económico-financeira,
o sistema de informação para a gestão, etc.
Pressupõe, necessariamente, uma sólida capacidade de
organização, que desenhe uma adequada estrutura
(horizontal e vertical) e que crie circuitos e suportes
de informação operativos, oportunos e fiáveis.
Pressupõe, por fim, uma evidente capacidade de liderança,
que permita prosseguir objectivos, galvanizar
profissionais e cumprir uma missão.
Percebe-se, assim, que a gestão de serviços de saúde não
se confine às áreas de apoio geral. Pelo contrário, a
ênfase que hoje se coloca na eficiência técnica e
distributiva dos serviços de saúde, exige um esforço
consideravelmente maior na gestão da acti vidade
clínica, obviamente com a colaboração indispensável,
.interessada, sincera e permanente dos técnicos de
saúde, em particular, dos médicos.
Há assim, à nossa frente, um amplo caminho a percorrer
por gestores e por médicos, aprofundando o diálogo,
conjugando esforços e espreitando novas oportunida- .
des, para que os cuidados de saúde sejam mais efectivos e
simultaneamente mais eficientes.
'
E urgente que assim seja.
Mais caixões
do que berços
Sou de Mirandela e
por razões que se prendem
directamente com
a minha actividade
profissional, técnico
paramédico, vivo em
Lisboa. O motivo da
minha carta tem a ver
com um artigo sobre o
hospital da minha terra,
que muito me sensibilizou.
Nele se
dizia: "Um distrito
que nos últimos 10
anos perdeu mais de
15% da sua população
activa, que nos ' últimos
5 teve um decréscimo
de cerca de 25 %
de nascimentos e onde
se vendem mais caixões
do que berços,
tem de ser repensado, sob todas
as vertentes".
Sinceramente, também penso o
mesmo.
J. António Fontoura,
paramédico
Lisboa
De acordo
Estou perfeitamente de acordo
com o prof. Correia de Campos
quando, no seu artigo sobre
"Competição gerida: contributos
para o debate indispensável",
propõe que "o papel do Estado
na saúde deixe cada vez menos de
ser o de Estado-empresário para
ser cada vez mais o de Estado­
· regulador, isto é, apenas pai, que
não patrão. Um Estado que seja
apenas árbitro e não parte".
Oxalá, sr. prof., que em breve
possa ter oportunidade de concretizar
a política que defende.
António M. Martins,
enfermeiro
Coimbra
Conselho
Escrevo estas breves palavras
para aconselhar a todos quantos
passaram pela ENSP a excelente
entrevista do prof. Caldeira da
Silva. Não resisto também em
dirigir o mesmo conselho a algumas
personalidades que passaram
pela Saúde - passaram, felizmente
- sem se terem apercebido da
importância deste estabelecimento
de ensino.
Leitor identificado,
administrador hospitalar
Lisboa
Mestrado
Li com agrado a entrevista que o
prof. Caldeira da Silva deu, no seu
último número, , à GESTÃO HOS-
PIT ALAR. E realmente uma peça
interessante e rica sob variadíssimos
aspectos, que os administradores
hospitalares, em que me
incluo, terão apreciado.
A novidade de um mestrado em
Administração Hospitalar que a
Escola Nacional de Saúde Pública
poderá vir a proporcionar, que a
Revista justificadamente destacou,
é uma boa razão para todos
nos sentirmos satisfeitos.
Leitor identificado,
administrador hospitalar
Porto
4 Gestão Hospitalar
Gestão Hospitalar 5

Saiba qu49 ...
Iniciativas APAH para o próximo triénio
Programa
I -INTRODUÇÃO
Apresentamo-nos com uma
lista de · continuidade do
trabalho desenvolvido pe-
. los actuais dirigentes.
Por isso, os membros ·que
compõem a presente candidatura
são, no essencial, os mesmos,
reforçados agora com novos colegas
que, pensamos, poderão incrementar
o ,trabalho associativo.
Releve-se ainda, ó novo contexto
estatutário da nossa Associação:
mandatos de 3 anos e aumento do
nº de membros dirige~tes são, em
termos eleitorais, as alterações mais
. importantes aprovadas na ·Última
Assembleia Geral.
Convirá, nestas circunstâncias, prestar
contas, ainda que sucintamente,
das actividades do anterior mandato.
Cumprimos, no essencial, · a ·nossa
. divisa programática: . «Dinamizar a
Associação, Unir os Associados e ·
Prestigiar os Profissionais».
De facto, é hoje geralmente reconhecido
por colegas e outros profissionais
de saúde que a AP AH se
revitalizou nos seus propósitos, nas
suas. iniciativas e no seu papel como
interlocutor válido e credível junto
de diferentes instâncias, governa-
. mentais ou profissionais.
Isso contribuiu .decisivamente para o
fortalecimento do espírito associativo.
Realizámos várias iniciativas de
natureza técnica e social e foi
reconfortante verificar a presença
significativa dos colegas, alguns
que já não víamos há muito tempo,
outros que recentemente abraçaram
esta carreira.
A APAH é hoje, porventura, mais
conhecida e recónhecida do que no
passado. Somos frequentemente convidados
a participar em sessões
científicas, colóquios e, debates por
diferentes grupos profissionais. Somos
variadíssimas vezes o bj ecto de
opiniões e comentários extremamente
favoráveis à nossa profissão
e ao papel indispensável que temos
na organização e gestão do sistema
de saúde.
Nã-0 podemos deixar de equacionar
aqui a conjuntura politicamente
favórável que atravessamos. O protagonismo
de colegas nossos em
funções públicas do maior relevo
. são não só motivo de orgulho mas
sobretudo de gratidão, pela lealdade,
abertura, colaboração e apoio que
nos têm permanentemente, e de uma
forma geral; dispensado.
Provavelmente por isso,é crescente o
número de profissionais de administração
hospitalar a desempenhar
funções de administrador-delegado
e é com satisfação que o constatamos.
Mas esta tendência não ilude as
questões essenciais: a legitimidade
para o exercício daquele cargo(não
formalmente reconhecida), a despartidarização
das nomeações (frequentemente
violada) e a coerência no
perfil dos nomeados (nem sempre se
escolhem os mais qualificados ... ).
Assumimos, portanto, um papel reivindicativo
ein matéria de Órgãos de
gestão hospitalar e em prol de um
ajustamento renovado da nossa carreira,
em confronto com o novo
•
enquadramento jurídico: o ingresso
na carreira e o exercício tutelado, as
regras de progressão, o exercício de
funções de administração intermédia
e a sua dignificação são também
preocupações que deverão estar sempre
presentes na nossa acção associativa.
Pautámos a nossa actuação com base
em dois princípios indiscutíveis e
inalienáveis: a autonomia e o apartidarismo.
O primeiro permitiu-nos
• • - I •
sempre assumir pos1çoes propnas,
de critica ou de apoio à política de
saúde e às iniciativas governamentais;
o segundo fez com que a AP AH e
os seus dirigentes, nas suas iniciativas
e nas suas posições, se confinassem
sempre à defesa dos seus associados
e dos preceitos técnicos e
políticos que em cada momentQ
julgaram mais adequados, sem com-
• I • I •·
prom1ssos estrateg1cos ou tacticos
com qualquer quadrante ideológico
ou grupo de interesses.
Pensamos, no entanto, que é possível
fazer mais e melhor.
Reconhecemos que no anterior mandato
não foi possível cumpir todo o
programa proposto.
No âmbito da formação especificamente
dirigida aos associados, por
exemplo, não foi possível concretizar
as iniciativas previstas.
Não é ainda satisfatório o nível de
mobilização dos associados em volta
ga sua Associação.
E significativo o número de associados
cm~ quotas ~em atraso, pese
embora o avançq · assinalável na
angariação de nov-0s sócios.
A republicação da Revista, veículo
importante de comunicação e de
união, embora ainda não com a
periodicidade exigível, foi indiscutivelmente
um dos pontos mais significativos
do actual mandato e representa
um esforço financeiro dificilmente
suportável. A recente
assinatura de um contrato com um
agente publicitário poderá a breve
prazo facilitar o seu financiamento e
consequentemente o ritmo da sua
publicação.
A precaridade de recursos foi, a
propósito, a maior limitação que
sentimos no nosso mandato. Recursos
financeiros escassos e meios
logísticos praticamente inexistentes
impedem um trabalho mais profissionalizado
e constante. o empenha-
. menta de todos e o apoio inestimável
de instituições e pessoas singulares,
e os patrocínios que, embora com
dificuldade, conseguimos obter, fo­
~am contributos impresciqdívei~ para
o que se realizou.
Aqui deixamos um elemento de
reflexão: não é possível· manter o
desenvolvimento já conseguido, nem
reforçar o prestígio da AP AH e o
apoio aos associados sem reponderar
convenientemente a questão dos
meios.
li · Acções a desenvolver
1. LEI DE GESTÃO HOSPITALAR
Reafirmamos a nossa vontade de ver ,
revista a actual lei de gestão hospi-·
talar, designadamente no que se
refere às condições de indigitação e ·
· nomeação do Administrador-Delegado.
Este deve voltar a ser, imperativamente,
um profissional diplomado
em administração hospitalar, reivindicação
elementar, lógica e legítima,
reconhecida até por outros grupos
profissionais, como, por exemplo, a
Ordem dos Médicos.
Mas a actual lei de gestão hospitalar
merece uma revisão profunda, quanto
aos seus princípios enformadores
e à estrutura de órgãos de gestão
previstos.
De facto, cerca de sete anos após a
sua entrada em vigor, os resultados
obtidos são de certa forma desanimadores:
• Dependência crescente das Administrações,
face ao Poder Central,
contrariando a autonomia
técnica, administrativa e financeira
da gestão e a defesa primordial
das populações e dos seus interesses;
• Ausência de critérios minimlimente
perceptíveis da avaliação
da performance dos Hospitais e dos
seus orgãos de gestão;
• Substancial diminuição da competência
técnica dos órgãos de
gestão, com emergência crescente
e preocupante de decisões e comportamentos
tecnicamente comprometedores
e eticamente discutíveis;
• Não desenvolvimento de estruturas
intermédias de Administração,
previstas na lei, relegando os
profissionais da Administração
para funções meramente técnicas
e administrativas ou auxiliares.
Reconhecemos excepções e a tendência,
que parece incrementar-se, de
designar colegas nossos para administrador-delegado.
Mas, ainda aqui,
assistimos, com alguma frequência, a
opções discutíveis quanto à competência
dos nomeados, parecendo
privilegiar-se critérios de natureza
político-partidária.
Não podemos ficar indiferentes a
este fenómeno, que inverte de forma
chocante princípios de competência
e experiência, ao arrepio das próprias
regras da carreira de administração
hospitalar.
2. CARREIRA DE ADMINISTRAÇÃO
HOSPITALAR
Apesar das insuficiências que tem, e
que todos reconhecemos, a carreira é
um elemento essencial de coesão e de
estabilidade.
A actual lei de gestão hospitalar, a
forma como vem sendo aplicada e o
estatuto sacio-remuneratório dos
membros dos órgãos de gestão tornaram
o Deccreto-Lei nº 101/80, de 8 de
Maio, inadaptado face às novas
realidades.
Pretendemos abrir um amplo debate
entre os associados sobre a carreira e
o seu futuro, com vista a uma
eventual proposta de ajustamento a
apresentar à tutela.
3. FORMAÇÃO
A evolução dos sistemas de saúde em
todo o mundo e as reformas em curso
entre nós exigem dos administradores
hospitalares uma constante actualização
de conhecimentos, que
lhes permita reflectir sobre o papel
dos hospitais e de novas formas de
organização para a prestação de
cuidados de saúde, modelos de gestão
mais dinâmicos e mais competitivos,
novas modalidades de financiamento
e regras de avaliação do
sucesso e da qualidade.
O recente Quadro Comunitário de
Apoio abre-nos excelentes perspectivas
de financiamento neste âmbito.
Prometemos estudar convenientemente
os condicionamentos legais e
regulamentares com vista à apresentação
de um programa de formação
coerente e plurianual.
Estamos em conversações com a
ENSP e a Fundação Luso-Americana
para o Desenvolvimento no sentido
de se concretizar um «Ciclo de
Estudos Especiais em Administração
Hospitalar» ministrado por peritos
norte-americanos.
4. EVENTOS ESPECIAIS
Pretendemos no próximo triénio
concretizar, entre outras, as seguintes
iniciativas:
- I Congresso sobre a Gestão dos
Hospitais Portugueses, em que se
faça um balanço das últimas décadas
da vida dos hospitais públicos
portugueses e que incorpore três
,
areas essenciais:
• «Novas ideias, Novos modelos» -
com o contributo de conferencistas
nacionais e estrangeiros de
renome.
• Debate sobre o passado, o
presente e o futuro dos hospitais
portugueses com diferentes grupos
profissionais e personalidades da
vida política.
• «Experiências de gestão» - com a
apresentação de trabalhos desenvolvidos
na área da gestão e a
atribuição de prémios aos melhores.
- Dinamizar a realização de congressos
de saúde de âmbito regional,
promovendo um melhor conhecimento
das realizações e dificuldades de
natureza local.
- Promover a organização de visitas
de estudo ao estrangeiro, na sequência
da bem sucedida visita aos EUA.
-Continuação dos Encontros sobre a
Gestão da Saúde em Portugal, face à
boa aceitação que os ciclos de 1993 e
1994 obtiveram e ao prestígio acrescido
que tais iniciativas trouxeram
para a APAH.
- Candidatura à realização do Congresso
da Associação Europeia de
Gestores Hospitalares em Lisboa, em
1998.
A AP AH é filiada na EAHM (European
Association of Hospital Managers)
e tem participado activamente
nas suas mais recentes realizações.
A actual Direcção apresentou a
candidatura de Lisboa para a realização
do Congresso anual de 1998,
dados os atractivos singulares que
nesse ano Lisboa conseguirá apresentar.
Considerando a grande antecedência
com que este tipo de decisões são
tomadas, esperamos ter no próximo
ano a confirmação dos nossos desejos,
o que representará, com certeza,
um momento alto de prestígio e de
projecção da APAH.
5. DEONTOLOGIA PROFISSIONAL
Iremos promover a criação de um
grupo de trabalho constituído por
personalidades de indiscutível competência,
no sentido de se preparar
um projecto de Código Deontológico
para os a·dministradores hospitalares.
A estrutura e o funcionamento dos
serviços e instituições de saúde, pela
sua natureza e condicionalismos
éticos muito próprios, colocam-nos
desafios e interrogações novas, nas
nossas opções e na formulação das
nossas prioridades de gestão, com
consequências marcantes na opinião
pública e na segurança das pessoas.
..
6 Gestão Hospitalar
Gestão Hospitalar 7

~ 6. BENEFÍCIOS SOCIAIS
Propomo-nos estudar a hipótese de
viabilizarmos um plano de poupan- .
ça-reforma de grupo para os associados,
no ·sentido de nos facultar um
complemento de reforma no futuro.
Abordaremos, a propósito, entidades
seguradoras especialmente vocacionadas
para este tipo de produtos.
7. SEDE DA APAH E UTILIDADE
PÚBLICA ADMINISTRATIVA
Propomo-nos estudar as condições
necessárias para que a AP AH tenha
uma sede própria. Para isso, é
indispensável dispor de meios financeiros
adequados com base em receitas
estáveis e permanentes.
A repescagem dos colegas com quotas
em atraso, o desenvolvimento de
acções de formação ou a angariação
de mais publicidade para a revista,
poderão ser. fontes de financiamento
suficientes.
Propomo-nos também solicitar superiormente
o reconhecimento da
APAH como instituição de utilidade
pública administrativa, facto que
facilitará a angariação de apoios e
eliminará alguma carga burocrático­
-administra tiva.
Eleições para os Corpos
Sociais da APAH
Na primeira reunião da Direcção
realizada em 17 de Novembro, foram
distribuídos os cargos directivos do
seguinte modo:
Direcção/efectivos: Manuel Delgado
(Presidente); Ana Isabel Gonçalves
(Tesoureira); Armanda Miranda (Secretária
da Direcção e Directora da
Revista); Joaquina Matos e Armanda
Miranda 0l ogais ligados à formação) ~
Manuel Ligeiro 0/ice-presidente); Jorge
Poole da Costa, Manuel Ligeiro e
Vítor Freire Albuquerque (Vogais
ligados à Revista e apoio jurídico).
Suplentes:Alexandre Farinha e Carlos
Andrade Costa.
Assembleia Geral/ efectivos~ Jorge
Varanda, ·Fràncisco Guerreiro e
Rosa Reis Marques. Suplente: Carlos
Gil.
Conselho Fiscal/efectivos: Carlos
Cada vez, António Paulino e Nazaré
Silva. Suplente: Maria João Amaral.
Sócios proponentes da candidatura
aos Corpos Sociais da AP AH da lista
única para o triénio 1994-97:
Ana Maria Escoval, Antón10
Davide de Lima Cardoso, António
Menezes Duarte, Delfim Pereira
Neto Rodrigues, Joaquim
Daniel Lopes Ferro, Jorge Almeida
Simões, José Fernando Reis de
Oliveira, José Joaquim Nogueira
da Rocha, Júlio Pereira Reis,
Manuela Mota Pinto, Maria Ermelinda
Carrachás, Maria Fernanda
Sarmento Afonso Dias
Almeida Taborda, Maria Helena
Reis Marques, Maria Isabel
Guerreiro, Marina Judite Peres
da Silva, Olga Maria Seco, Paula
Alexandra Costa Português Santos,
Paula Borges, Pedro Brito
Esteves, Raul Moreno Rodrigues,
Ru~ Manuel Lopes dos .Reis,
Silvino Maia Alcaravela, Vasco
Pinto dos Reis e Vitor Seabra.
:-:·:·::·::.::::;.::::: :· :·:·.:=::~: ;:::::;: ;.;::::;:;:· ........ ·.·.·.·.·,·.·.·.·.··:·:····· .·.·.·.·.·.:·:·:-:-:-:·::·::::;:;::::::::::: "··:::::::::t::::::.::::::::::::::::::::::::::::
::1:1:::11:1:1111~:::11111:1111:11 111~111 111:11111::::1111:1~1 :1
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-:-:·=·-·.·.·:·.·-:-:-:: ~~:t:ft~~t~~:~ ~~?~~~~?I?~~~~t??tf?? ::::::::::::=::::::::::::::::::::: ::::::::::::::::: ·-:-:-:·:::::· ···:·::=· ···
Agenda
- Dias 15 e 17 de Fevereiro, em
Basileia (Suiça) tem lugar no Crossair
Conference Center, o "Second
International Hospital Symposium
for Efficient Energy Use".
-Dias 30 e 31 de Março, tem lugar no
Auditório Principal da Torre do
Tombo em Lisboa, o seminário "Da
Documentação Clínica" organizado
pelo Núcleo de Estudos de
Investigação em Administração
Hospitalar, destinado ao pessoal
dirigente da área da saúde.
- Dias 18 e 19 de Maio, realiza-se em
Lisboa, no Centro de Congressos da
Associação Industrial Portugues~
um congresso cuja designação é "A
descoberta de novos rumos para
as capitais europeias".
- De 23 a 26 de Maio, terá lugar em
Budapeste (Hungria), no Palácio dos
Congressos, o XXIX Congresso
Internacional dos Hospitais, sob
o tema "Racionamento, Direitos e
Responsabilidades em Cuidados de
Saúde".
- Em Outubro, decorrerá em Bruxelas
(Bélgica), o XIII Congresso da
Associação Europeia de Directores
de Hospitais.
1
Forum Saúde ~ Novas estratégias na Gestão Hospitalar
A Associação Portuguesa de Administradores
Hospitalares vai realizar,
no dia 10 de Março de 1995, em
Lisboa, o Forum Saúde - Novas
estratégias na Gestão Hospitalar
destinado a todos os profissionais
de saúde e, em particular, aos
responsáveis pela gestão das unidades
hospitalares. Para esse evento
estão previstas quatro intervenções,
feitas por, Bagão Félix (ex-secretário
de Estado da Segurança Social e
actual presidente do C.A. da "Ocidental
Seguros"); Vasco Reis (professor
da Escola Nacional de Sa~de ·
Pública/Universidade Nova· ue-Lisboa);
Michel Cremadez ~(pro(essor
dos Altos Estudos Comer.ciais, Paris,
co-autor do "Strátegor" e autor
de "Le Menagement Strategique
Hospitalier" e director-geral do PCS
(Plus, Consultants, Santé); José Carlos
Lopes Martins (secretário de
Estado da Saúde). Serão moderadores,
Nogueira da Rocha (professor da
ENSP/UNL) e Caldeira da Silva
(presidente do Conselho Directivo
da ENSP /UNL).
Workshop sobre Gestão da Qualidade em Hospitais
Integrado no programa de actividade
da APAH, confirmamos a possibilidade
de termos entre nós, no próximo
mês de Março, o prof. Williamson,
um dos mais reputados peritos a
nível mundial na área da qualidade
em cuidados de saúde. o prof.
Williamson virá acompanhado pot
um qualificado colaborador, o prof.
8 Gestão Hospitalar
Charles Turner, ambos participantes
na task force para a Saúde com a
senhora Hillary Clinton. Esta acção
de formação insere-se num ciclo de
quatro módulos ·destinado exclusivamente
a profissionais da Administração
Hospitalar membros da AP AH e,
por isso, conta com a colaboração
científica e logística da ENSP.
Opiniãe>
~ .
Cenarios para ·a Privatiza~ão
Manuel Delgado *
. A existência de "am-
.
bientes privados" de
actuação no contexto
de um hospital público
é, provavelmente, o cenário
mais controverso
e, porventura, menos
legítimo de todos.
ideia de privatizar
em presas e ~rv1 -
ços públicos para
incrementar a eficiência
e a qualidade
da produção e
dos produtos é hoje um destino
aparentemente inexorável na sociedade
portuguesa.
E as razões parecem ser óbvias:
burocratização da gestão, falta de
incentivos, estratégias defensivas
(de interesses políticos ou partidários
esquecendo os interesses dos
consumidores), custos estruturais
pesadíssimos, etc., etc., conduzem à
ineficiência, ao desperdício e à
insatisfação dos consumidores.
Valerá a pena, todavia, discutir um
pouco melhor o conceito em causa:
"privatização".
Há, sobre a matéria, que encarar
várias acepções, de cuja implementação
poderão resultar consequências
de natureza ideológica ou
política:
a) num sentido maximalista, privatizar
será sinónimo de propriedade
privada dos meios de produção,
autonomia na definição de finalidades,
objectivos e valores, no
desenvolvimento da gestão e no
seu controlo.
Aceitar-se-á este tipo de privatização
em actividades sem a marca de
interesse público, sujeitando-se os
agentes às regras ditadas pela
concorrência e pelo mercado. Ou
seJa, a natureza, quantidade e
•
Gestão Hospitalar 9
qualidade dos bens e serviços
oferecidos ajustár-se-ão naturalmente
às regras do mercado, salvaguardando-se,
obviamente e sempre,
algum papel regulador . por
parte do Estado;
b) num sentido oposto se orienta a
noção de "privatização da gestão"
de empresas e serviços públicos.
Nesta acepção, privatizar significa
apenas outorgar a gestão corrente
a quem prometer cumprir melhor
certos pressupostos de racionalidade,
mas, sublinhe-se, dentro de
uma missão e submetida a um
controlo rigorosamenFe definido e
supervisionado pelo Estado.
Estarão nestas condições todo o
tipo de bens e serviços, em que o
Estado pretende garantir a nature- ·
za, a quantidade e a qualidade da
oferta;
c) numa perspectiva operacional,
"privatizar" significará ainda a
cedência a entidades privadas, de
sectores ou áreas de actividade de
natureza geral ou complementar
incluídas num determinado mod9
de produção de. natureza pública. E
. o que acontece, por exemplo, quando
uma repartição pública ou um
hospital contratualizam com empresas
especializadas a limpeza ou
a segurança das suas instalações.
Nestes casos, não estão em causa,
nem a missão, nem o processo
produtivo, nem o controlo dos
resultados que continuam a ser de
natureza pública; ...

~ d) num sentido híbrido e complexo,
"privatizar" poderá ainda
representar a entrega à exploração
privada de "áreas de negócio"
claramente autonomizáveis no
seio de uma empresa ou serviço
público, assumindo os "privados" a
propriedade de alguns meios de
produção e a definição da sua
própria missão, regras de funcionamento
, e controlo de resultados.
E o que se passará, por exemplo,
sempre que um hospital admita o
exercício de clínica privada nas
suas instalações ou quando concessiona
áreas físicas do estabelecimento
à exploração de empresas de
saúde privadas.
Ressalvando-se alguma simplificação
epistemológica, será interessante
reflectirmos um pouco mais
sobre cada um dos modelos enunciados
e as consequências da sua
aplicação para a política de saúde
em Portugal:
Cenário 1
O livre jogo da oferta e da procura
é em saúde um logro, se caírmos no
simplismo de apenas imaginarmos,
de um lado, as entidades prestadoras
de cuidados e, de outro, os
consumidores (utentes de serviços
ge saúde).
E que, se assim for, a ignorância do
consumidor face aos "produtos"
que deve ou não consumir e a
posição fragilizada com que aparece
junto dos prestadores, anulam­
-lhe, quase por completo, a sua
capacidade negocial, sendo estes a
definir o tipo de prestações, a
quantidade, a qualidade e o pró­
:gno preço.
E o que se passa no exercício da
pura clínica privada entre nós,
quer se trate de prestador individual
(consultórios) quer se trate de
uma prestação institucional (casas
de saúde) . De facto, a clientela não
apoiada por esquemas de protecção
na doença, como SAMS, ADSE, etc,
ou até seguradoras, é sujeita a
preços claramente desconformes à
relação custo-benefício e que podem
variar extraordinariamente de
prestador para prestador.
Por outro lado, no conteúdo das
prestações o cliente tende a sobrelevar
as dimensões de natureza
hoteleira e de relação interpes-
A privatização em saúde envolve inconvenientes
ponderosos que podem desvirtuar significativamente
direitos constitucionais dos cidadãos
portugueses.
soal, ficando muitas vezes aquém
das exigências mínimas as condições
técnico-científicas da prestação.
Em suma, preços claramente acima
do razoável e não uniformizados e
produto de adequação e qualidade
discutíveis seria o resultado do
"livre" jogo do mercado, com consequências
desastrosas para a saúde
das pessoas: só teriam acesso aos
cuidados as pessoas com mais
elevados rendimentos, ou apoiadas
em regimes sociais elitistas.
Cenário II
"Privatizar" (apenas) a gestão de
unidades de saú.de pressupõe que o
Estado quer manter a titularidade
dos meios de produção de natureza
infra-estrutural (instalações e equipamentos
pesados, por exemplo),
quer preservar a missão e os
objectivos das instituições (acesso
universal, geral e tendencialmente
gratuito), quer . supervisionar as
condições de organização e funcionamento
dos serviços (utilizando
critérios de desempenho de natureza
quantitativa e qualitativa, de
efectividade e de eficiência) e ,quer
proceder ao controlo de resultados
(níveis de utilização, satisfação dos
clientes, efectividade dos resultados
finais, níveis de bem-estar,
etc.).
Ou sejai o Estado admite que as
regras da administração pública
são inadequadas face aos níveis de
efectividade e de eficiência que
pensa possíveis e, em conformidade,
procura na gestão privada e
nos seus modelos mais flexíveis e
expeditos níveis de desempenho
que incrementem a qualidade, a
acessibilidade, a efectividade e a
eficiência. Será, nesta perspectiva,
um autêntico "ovo de Colombo", já
que sem mudar a filosofia, o Estado
garante melhor "produto" aos cidadãos
e poupa dinheiro.
Esta modalidade, tendencialmente
aplicável no meio hospitalar a
curto prazo (está um .concurso em
marcha para o novo hospital da
Amadora), enferma todavia de alguns
preconceitos que convirá
analisar:
1 º- O Estado confessa-se impotente
para alterar as suas próprias regras
de organização e funcionamento.
Ora, se assim não fosse, competir­
-lhe-ia, antes de mais, conceber
modelos específicos de administração
para a área da saúde, autonomizando
de facto a gestão, libertando-a
de burocracias excessivas,
flexibilizando carreiras profissionais,
criando incentivos, relacionando
o financiamento com a
produção, etc.
2º- Não é claro que a gestão privada
possa apresentar ganhos de produtividade
sem pôr em causa o acesso
universal e a qualidade dos actos.
Por um lado, não há "competências"
privadas comprovadamente
habilitadas para gerir hospitais
em condições de livre acesso e
dando resposta a toda a casuística.
De facto, a prática privada é
entre nós limitada a entidades
monoprodutivas ou com um "ca se~
-mix" pouco diversificado e pouco
diferenciado. Constituem em suma,
um exercício complementar de
menor incorporação técnica, todavia
mais disponível e com melhores
condições hoteleiras.
Por outro lado, e decorrente do
facto anterior, não será de estranhar
que a "gestão privada de
hospitais públicos utilize processos
de "desnatação" do SNS, seleccionando
para si casuística menos
severa e mais apropriada e remetendo
para outros estabalecimentos
do SNS, situações mais complexas
e pesadas, bem como os imprecisamente
denominados "casos
sociais".
3º- As ineficiências e os desperdícios
que se verificam hoje nos
hospitais portugueses têm em grande
medida causas exógenas relacionadas
com o propno sistema de
..
saúde.
O facto de a demanda hospitalar
surgir em parte substancial através
dos serviços de urgência, impõe
desde logo custos elevados de
estrutura e funcionamento dos
serviços.
A circunstância de os cuidados de
saúde primários funcionarem institucionalmente
e sem integração
com os hospitais afecta sobremaneira
a eficiência e a qualidade.
A inexistência de serviços de retaguarda
tipo nursing homes para
doentes de evolução prolongada,
casos terminais ou "sociais", arrastam
a utilização indevida de recursos
hospitalares e o abaixamento
de níveis de produtividade.
Ou seja, o impacte da privatização
poderá ficar significativamente
comprometido erri termos de ganhos
de eficiência, face a estas
ineficiências sistémicas que se
manterão.
Cenario III
A contratação de serviços de terceiros
para assegurar a prestação
de certas tarefas de apoio geral é já
um · dado adquirido dentro dos
hospitais portugueses: a alimentação,
a segurança, o tratamento de
roupas, a higiene e limpeza são
actividades já entregues em muitos
estabelecimentos a empresas da
especialidade.
Está por fazer um estudo sério e
rigoroso que estabeleça a relação
custo-benefício e a relação custo­
-oportunidade de tais opções. Empiricamente,
todavia, parece reconhecerem-se
ganhos de qualidade.
A tendência para que cada "área de
negócio" se concentre no seu core
business e ceda a terceiros actividades
que não fazem parte da sua
vocação, parece ser consensual,
porque permitirá aumentar "competências"
específicas e libertar a
gestão corrente de áreas de natureza
geral e para as quais há quem
faça melhor.
Cenário IV
A existência de "ambientes privados"
de actuação no contexto de
um hospital é, provavelmente, o
cenário mais controverso e, porventura,
menos legítimo de todos.
A questão que se coloca é, substantivamente,
a seguinte: dentro de
um estabelecimento público cujos
princípios de actuação .obedecem a
critérios de natureza exclusivamente
clínica (a definição de doentes
prioritários, o arranjo de listas
de espera, a programação de actos,
etc.), vai conviver um modelo de
prestação orientado por outros
valores (a casuística é seleccionada
com base na capacidade de ·
pagar - do próprio ou de terceira
entidade - e não com base na
severidade ou urgência da doença).
Ora, esta situação é ética e constitucionalmente
insustentável, já
que admite a utilização dos recursos
hospitalares para fins que
exorbitam claramente a sua vocação
de serviço público.
A menos que se verificasse a
subutilização de recursos por insuficiência
da procura. Neste caso,
seria até um louvável acto de
gestão, "vender" serviços excedentários
a terceiros. Mas, na situação
portuguesa, em que o acesso aos
cuidados é complicado e diferido,
tal cenário é revelador de uma
profunda iniquidade.
*
* *
Parece poder inferir-se do que fica
dito que a privatização em saúde,
excepcionando a perspectiva operacional
referida em no cenário III,
envolve inconvenientes ponderosos
que podem desvirtuar significativamente
direitos constitucionais
dos cidadaos portugueses.
E de facto, se a privatização de
serviços de saúde for desenvolvida
de forma avulsa, sem analisar bem
o papel dos diferentes agentes
envolvidos (financiadores, industriais,
prestadores, utilizadores) e,
consequentemente, actuar no sentido
de criar condições para que o
mercado de saúde funcione em
moldes inovadores, estamos convencidos
de que não trará benefícios
palpáveis para os cidadãos e
não passará de uma ou outra
experiência isolada.
Achamos que o SNS tem que
mudar, passando o Estado a ser
mais agente regulador e menos
agente prestador.
Isto representará também a separação
do financiamento e da prestação.
Caberá a entidades não
governamentalizadas a responsabilidade
da prestação, com a contrapartida
de serem pagas com base
em preços competitivos, que remu-.
nerem o capital e o risco, mas que
mantenham custos controlados
com níveis de qualidade elevados.
Deveremos caminhar para a criação
de "fundos de saúde" de natureza
pública ou privada, que
correspondam ao aforro efectivo e
obrigatório das famílias.
Estes "fundos" traduzir-se-ão em
agentes reguladores poderosos na
orientação da procura e na IJiii>
1 O Gestão Hospitalar
Gestão Hospitalar 11

o - - 1n1 a o
~ definição das características
da oferta. Esta passará a ser
necessariamente competitiva, já k
que a liberdade de escolha lhe ·"'
impõe níveis elevados de eficiên- ,.
eia e qualidade para que se
posicionem favoravelmente no
momento em que se estabelecem
contratos globais de prestação.
Esses fundos poderão apresenta'
a natureza de um seguro ma:;
com contornos de cariz social
não forçosamente compatível
com o seguro comercial tradicional.
Os princípios da solidariedade,
do livre acesso, de equidade e da
gratuitidade tendencial não são
postos em causa nos momentos
de utilização, e o aforro direccionado
das famílias substituiria
com vantagens a parte dos
impostos que é alocada para o
SNS e seria directamente dedutível
na respectiva colecta.
O Estado poderia manter alguns
hospitais sobre a sua administração
indirecta. Outros poderiam,
com vantagens, passar a
ser geridos com a participação
_mista de autarquias, misericór- .
dias, outras instituições de solidariedade
social e até privadas
com fins lucrativos. Concomitantemente,
poderia e deveria
existir uma iniciativa privada e
lucrativa autónoma que se bateria
com as mesmas armas num
mercado cujas condições seriam
iguais para todos.
Acabar-se-ia,. assim, com o mo-
. nopólio do Estado, no financiamento
e na prestação de cuidados,
cujos efeitos são bem visíveis:
empobrecimento crescente
das prestações, aumento das
dificuldades no acesso aos cuidados,
ausência de liberdade dE:
escolha, burocratização e desperdício.
Provavelmente gastar-se-ia mais
dinheiro na saúde dos portugueses.
Mas seria com certeza utilizado
em seu efectivo benefício e
com níveis ~e qualidade e adequação
substancialmente mais
elevados.
Privatize-se, pois . . . neste
sentido! 1
* Administrador hospitalar
A 8tica na actividade
hospitalar
Paula Apolinário Sousa *
uando, em 1984t a
revista GESTAO
HOSPITALAR publicou
um artigo
sobre as Comissões
de Ética nos Hospitais,
da autoria do
professor Daniel
Serrão, não só demonstrou um
enorme espírito de ~ntecipação,
como também, ~ naturalmente,
uma real preocupação com um
tema que hoje está a ser alvo de
grandes debates e objecto de referência
obrigatória em momentos de
decisão crucial.
As questões éticas que se colocam
no campo das decisões em saúde são
de tal forma complexas que têm
levado prescritores e órgãos de
decisão e gestão a invocar cada vez
com maior frequência este conceito.
A. palavra ética (do grego éthikos,
que significa costumes, hábitos,
carácter) é do ponto de vista etimológico,
o estudo dos costumes, das
formas que reveste ou das normas
que devem •reger a conduta do·
homem.
Objecto de estudo desde tempos
recuados, a filosofia ética apenas
Maria Armanda Miranda **
nasce quando Sócrates abre a via do
fundamento antropológico, ou seja,
quando a razão se debruça sobre a
consciência actuante (Cf. Enciclopédi~
FOCUS, Vol.2, Lisboa, 1968,
S.V.Etica).
Filósofos como Platão, Aristóteles.
Kant, Comte, Stuart Mill, Nietzs:
che, Jean Paul Sartre expressaram·o
seu conceito de ética.
No entanto, é imprevisível a geração
de futuros conceitos, dado
tratar-se de um tema que questiona
o que de mais importante existe na
vida humana.
Evoluindo, portanto, dum conceito
moral, hoje em dia o termo é
entendido em sentido mais vasto, o
qual, não contrariando aquele, o
complementa com aspectos de ordem
filosófica e de direito, particulares
de cada comunidade, de cada .
região e mesmo de cada país.
O exercício profissional
nos serviços de saúde e a ética
A prestação de cuidados de saúde é
uma actividade exercida por homens
em benefício de outros homens
que se encontram em situação
de vulnerabilidade. Parece tratar-
•
se, sem sombra de dúvida, de uma
relação com uma grande componente
ética, e não meramente de
uma relação técnica.
Exige-se que esta relação, profissional
de saúde/doente, seja norteada
pela competência, pelo civismo,
pela solidariedade e pela inter­
-ajuda. O doente encontra- ~ e , pela
sua própria condição de doença,
numa situação de fragilidade, de
fraqueza, de inferioridade.
Compete a todos os profissionais de
saúde estabelecer com o doente um
relacionamento orientado por um
rigoroso condicionamento ético.
Nos dias de hoje, em que os meios
complementares de diagnóstico são
frequentemente invasivos, passando
pela utilização de equipamentos
altamente sofisticados (e, por que
não dizer-se, altamente assustadores)
é preciso que o doente seja
devidamente acompanhado com
palavras tranquilizadoras, elucidativas
e com a atenção que merece.
Ou não será à volta do doente que
giram todas as instituições prestadoras
de cuidados de saúde?
Preocupações deste t~or estão presentes
no Parlamento Europeu, que
prepara uma Carta de Direitos do
Doente que envolve aspectos fundamentais
ligados à ética.
O doente não pode ser encarado
apenas como um corpo, uma coisa.
O doente é um ser humano onde
qualquer tipo de intervenção, qualquer
tipo de relacionamento tem de
ser pautado por princípios de respeito
e solidariedade.
Parafraseando o prof. Daniel Serrão,
diríamos que "toda a gente é
pessoa; mas o doente é mais pessoa
que toda a gente".
Foi com o objectivo de zelar pela
correcta aplicação das normas éti-
O doente é um ser humano onde qualquer tipo de
intervenção, qualquer tipo de relacionamento tem
de ser pautado por princípios de respe ito e
solidariedade. Para{ rase ando o prof. Daniel
Serrão, diríamos que "toda a gente é pessoa; mas
o Mente é mais pessoa que toda a gente".
cas que deverão reger a prestação
de cuidados de saúde e o comportamente
dos prestadores que, nos
inícios da década de 80, começaram
a surgir, de forma espontânea e
inf qrmal, as primeiras Comissões
de Etica nos ho9pitais portugueses.
Comissões de Etica sem carácter
institucional, sem valor legal, mas
que teriam a grande faculdade de
poder emitir recomendações e directrizes
em nome do Homem e da
sua dignidade, promover a educação
ética da comunidade hospitalar ·
e proceder à análise de casos
concretos que contivessem questões
de índole ética.
Comissões de Ética cuja constituição
não obedeceu a orientações enunciadas
superiormente, mas cujos membros
de qirácter íntegro baseariam
os pareceres na sua consciência
ética, nas declarações internacionais
existentes sobre a matéria e
nos códigos deontológicos.
As Comissões de Ética
e o Dec.·Lei 97/94, de 9 de Abril
O Dec. Lei nº 97 /94 é o primeiro
diploma legal que refere a necessidade
da existência de Comissões de
'
Etica nos serviços de saúde. Embora
o obj ecto deste decreto se
confine à realização de ensaios
clínicos, estão, no mesmo, claramente,
definidos três princípios de
carácter ético desde sempre atribuídos
à defesa dos direitos à vida e
integridade física da pessoa humana.
A saber:
1- O direito a uma correcta
informação
2- O consentimento livre
e esclarecido
3- O direi to à confidencialidade
e integridade
Refere-se, aliás, no preâmbulo do
citado Decreto-Lei ter-se procedido
~ audição da Comissão Nacional de
Etica para as Ciências de Vida,
para além das ordens profissionais
envolvidas, revelando-se assim a
preocupação de carácter ético que
tais ensaios envolvem. ·
Por fim, e após a definição do
objecto no seu artigo 1 º, está o
mesmo submetido a um princípio
geral ~undamental. "O bem individual
da pessoa deve prevalecer em
qualquer ensaio clínico sobre os
interesses da ciência e da comunidade"(
artº 2º). ·
Nos termos do Dec.-Lei n~ 97/94 de 9
de Abril, a Comissão de Etica deve:
1. Reconhecer a qualificação lllJii. .
12 Gestão Hospitalar
Gestão Hospitalar 13

CIRCUITO DE ENSAIOS CLÍNICOS
De»cum~nte»
:Alter~ =· · ·
prottltôto , ·
Requer
autorização
Autorização
prévia
Recebe
informação
Toma
conhecimento
Autorização
prévia
A pedido
Designado
pelo promotor
para
acompanhar
o ensaio
clínico,
relatando a
sua evolução
verificando as
informações
corrigidas
mantendo-o
permanentemente
informado
Propõe a
suspensão
Autoriza
Autoriza
Autoriza
Informação Toma .
conhecimento
Propõe Delibera
alteração do
protocolo
Fornece A pedido
Parecer
Autorização
prévia
Recebe
informação
Autorização
prévia
Emite
parecer
favorável
Emite
parecer
Emite
parecer
Toma
conhecimento
Emite
parecer
Recebe
informação
e protocolo
Recebe
informação
Recebe
informação
Toma
conhecimento
A pedido
Toma
conhecimento
(l) O investigador pode assumir-se, simultaneamente, corno promotor desde que assuma as responsabilida~es iner~ntes a este último.
(2) Nos estabelecimentos onde não existe Comissão de Etica não pode ser autorizada a realização de ensaios clínicos.
.,.. científica do(s) médico(s) que
efectuam o ensaio clínico considerando
a sua qualificação profissional
e o tipo de ensaio a realizar;
2. Emitir parecer favorável para
que o órgão de administração possa
autorizar a realização dos ensaios
clínicos, não podendo os mesmos
realizar-se em caso contrário (no
caso das instituições públicas de
saúde, este parecer deve ser acompanhado
de parecer igualmente
favorável do Director do Serviço
em que deva ocorrer o ensaio).
Deduz-se claramente, tal como está
explicitado no artigo 7º, que nos
estabelecimentos ou unidades de
saúde onde não existe comissão de
ética não pode ser autorizada a
realização de ensaios clínicos;
3. Fiscalizar a execução dos
ensaios no que respeita aos aspectos
éticos de segurança e integridade
dos sujeitos do ensaio clínico;
4. Receber comunicação periódica
dos reembolsos de despesas ou
prejuízos e dos respectivos montantes
que os sujeitos hajam suportado
pela participação no ensaio;
5. Emitir parecer para o
investigador sobre as propostas
de alteração do protocolo que o
mesmo pretende propor na sequência
dos dados parciais do ensaio
clínico (modificações e suspensão);
6. Receber informação do investigador
das medidas tomadas perante
todas as reacções adversas
graves ou não esperadas;
7. Emitir parecer sobre a suspensão
ou renovação da
autorização previamente concedi-­
da pelo órgão de gestão sempre q'ile
se verifiquem o vício ou existência
do consentimento dos sujeitos,
incumprimento do protocolo ou
perigo para a saúde dos participantes,
em especial, sempre que ocorram
reacções adversas.
Conclusão
Do exposto poçle concluir-se que a
Comissão de Etica é o órgão de
consulta do órgão de gestão e do
investigador, cujo parecer positivo
é indispensável nas autorizações de
realização de ensaios clínicos, bem
como na sua modificação ou suspensao.
A inexistência dos seus pareceres
favoráveis pode dar origem à aplicação
das coimas de maior valor
previstas no Decreto-Lei nº 97 /94,
de 9 de Abril.
Conclui-se que, no que respeita à
realização de , ensaios clínicos, às
Comissões de Etica estão cometidas
funções de consulta de grande
importância, em termos do reconhecimento
de idoneidade científica
e técnica do investigador, das
condições de realização do ensaio,
das suas alterações, modificação e
revogação. No entanto, parece-nos
algo estranho que a esta Comissão
não deva ser dada, obrigatoriamente,
informação de retorno acerca
do prosseguimento dos seus
pareceres, bem como dos resultados
·dos ensaios quando concluídos.
Será que a~ competências da Comissão
de Etica no que concerne
aos ensaios clínicos esgotam as
necessidades e especificidades da
~ua intervenção?
E nossa convicção que estas deve-
rão ser de âmbito mais vasto. Pois
que, se aspectos como acreditação,
licenciamento, qualificação científica
e técnica dos investigadores,
informação e consentimento dos
sujeitos, confidencialidade dos dados
pessoais estão considerados
relativamente aos ensaios clínicos
e nada está contemplado relativamente
à actividade diária da instituição,
então, parece-nos que as
Comissões referidas no presente
diploma se po~eriam designar por
Comissões de Etica para a Investigação
Clínica. Ora, os problemas
éticos que ocorrem diariamente
numa instituição prestadora de
cuidados de saúde são muito mais
abrangentes do que aqueles que se
relacionam com a realização de
ensaios clínicos.
Daí a importâl}cia da existência de
Comissões de Etica com competência
nos aspectos acima referidos e
noutros relacionados com domínios
que procuram determinar a qualidade
da vida humana e os meios de
a alcançar, tendo sempre em linha
de conta o direito a uma correcta
informação, o consentimento livre
e esclarecido e o direito à confidencialidade
e integridade.
É nossa convicção que o legislador
contemplará estes e outros aspectos
quando for dado cumprimento ao nº
3 do artº. 8º do Deccreto-Lei nº 97 /
94, de 9 de Abril. 1
* Administradora hospitalar,
administradora delegada do IPO
- Centro de Coimbra
** Administradora hospitalar do IPO
- Centro de Lisboa
•
Por uma política nacional de saúde mental
As propostas da Associação
Portuguesa de Saúde Mental
No dia 1 O de Outubro de 1994 comemorou-se o Dia da Saúde Mental.
GESTÃO HOSPITALAR, assinalando a data,publica um manifesto·
-A Necessidade de uma Po lítica de Saúde Mental
xiste em Portugal uma
política nacional de saúde
mental escrita? A
política de saúde mental
está integrada numa estratégia
de cuidados de saúde primários?
Existe um programa operacional
para concretizar a
política definida? Existe um
esforço para incrementar as ca pacidades
de planificação e administração
a nível distrital e local? Estão
bem especificadas as acções de promoção,
prevenção, tratamento e
reabilitação? A ligação entre serviços
está especificada? A integração e
continuidade de cuidados está assegurada?
As respostas a estas e às restantes
questões que integram o instrumento
de avaliação da qualidade das políticas
de saúde mental, recentemente
criado pela OMS, são cruelmente
eloquentes sobre a qualidade da
política de saúde mental do nosso
país: tal política simplesmente não
existe.
Quatro anos volvidos sobre o abandono
da política seguida na década
de 80, continua a ignorar-se qual a
política que a irá substituir. Desde
1990, nem um único documento foi
publicado pelo Ministério da Saúde
através do qual se possam conhecer
os objectivos que se pretendem
atingir na área da saúde mental, as
estratégias e os programas operacionais
preconizados, os métodos escolhi
dos para a monitorização e
avaliação dos desenvolvimentos alcançados.
Os quatro anos da chamada nova
orientação resumem-se afinal a uma
medida administrativa -a integração
dos Centros de Saúde Mental. Uma
medida cujo alcance político não
ultrapassou o bloqueio da dinâmica
de desenvolvimento de serviços na
comunidade capazes de funcionar
como alternativas aos hospitais psiquiátricos.
E cuja avaliação demonstra
hoje à evidência o completo logro
que representou aquilo que, à força,
se pretendeu apresentar como a
"psiquiatria nos hospitais gerais".
Nem uma unidade de psiquiatria se
criou nos hospitais gerais; pelo
contrário, desviaram-se para outras
especialidades, as que, iniciadas
antes de 90, foram entretanto concluídas;
e, cúmulo da ironia, a
criação de unidades em novos hospitais
em construção é agora cancelada
porque, "com a integração", "a
psiquiatria já está nos hospitais".
Esta situação assume uma gravidade
ainda maior se pensarmos que a
recente reestruturação da orgânica
geral do sistema de saúde, com a
criação de regiões . e de unidades
funcionais de saúde, veio exigir
medidas claras que permitam articular
o desenvolvimento dos serviços
de saúde mental com os princípios
orientadores do novo quadro dos
serviços de saúde, e que nada foi
pensado neste sentido.
Neste contexto, a definição de uma
política nacional de saúde mental e.,.
14 Gestão Hospitalar
Gestão Hospitalar 15

Document

Documento
_,.. seguintes ratios :
Médicos: um chefe de serviço
por 75.000 habitantes; um assistente
hospitalar por 25.000 habitantes.
Psicólogos: um por
50.000 habitantes. Enfermeiros:
seis por 50.000 habitantes. Técnicos
de Serviço Social: um por
50.000 habitantes. Terapeutas
Ocupacionais: um por 50.000
habitantes.
Nas áreas correspondentes às unidades
funcionais de saúde onde existem
Departamentos de Psiquiatria e Saúde
Mental (ex-Centros de Saúde
Mental e Serviços Universitários), o
desenvolvimento de serviços de acordo
com este modelo não levanta
problemas significativos. Basta existir
vontade política de superar os
constrangimentos organizacionais
existentes e de planificar o desenvolvimento
dos dispositivos e programas
ainda não existentes.
Problemas organizacionais mais
complexos colocam-se, evidentemente,
nas áreas actualmente assistidas
pelos hospitais psiquiátricos.
Considerando que toda a população
portuguesa deve ter direito a cuidados
de saúàe mental de igual qualidade,
e que nada justifica que metade
da população portuguesa fique condenada
a apenas ter acesso a serviços
incapazes de prestar todos os cuidados
considerados indispensáveis, a
APSM defende a elaboração de
planos regionais que assegurem o
desenvolvimento do modelo atrás
apresentado nas áreas geo-demográficas
assistidas pelos hospitais psiquiátricos,
de acordo com os
seguintes princípios:
• Os sectores assistidos pelas diferentes
equipas dos hospitais deverão
se.r dotados dos diversos
dispositivos extra-hospitalares. No
que se refere ao internamento de
doentes agudos, deverão criar-se
unidades de psiquiatria em hospitais
gerais das áreas correspondentes
(devendo estabelecer-se um
prazo limite para a concretização
deste objectivo).
• Cada equipa deverá ter a autonomia
administrativa indispensável
ao desenvolvimento de um programa
de saúde mental na sua área de
intervenção. A constituição de centros
de responsabilidade a nível de
cada equipa poderá, num primeiro
tempo, constituir uma solução ade-
•
é chegado o momento de abandonar as
abordagens ideológicas que caracterizaram a
discussão dos problemas e de se empreender
uma reflexão séria, e baseada em argumentos
de ordem organizacional, sobre o modelo de
administração dos serviços de saúde mental.
quada, desde que permita, de facto,
a gestão de recursos próprios e que
seja articulada com uma estratégia
geral de transferência de recursos
do nível hospitalar para o nível
extra-hospitalar.
• A nível regional deverão estabelecer-se
os mecanismos necessários
ao desenvolvimento de um processo
eficaz de realocação de recursos,
que será indispensável a criação
dos novos dispositivos.
Este modelo, que nos parece ser o
que melhor poderá responder às
necessidades do futuro, no quadro
da actual estrutura dos serviços de
saúde, integra os grandes princípios
preconizados pela OMS e retoma,
adaptando-os às condições actuais
do país, os desenvolvimentos mais
fecundos da reorganização dos serviços
de saúde mental registados nas
últimas décadas em Portugal.
Direcção dos serviços locais
de saúde mental
Depois de vários anos de controvérsias
em torno da extinção ou não
extinção dos centros de saúde mental,
há que reconhecer que é chegado
o momento de abandonar as abordagens
ideológicas que caracterizaram
a discussão dos problemas e de se
empreender uma reflexão séria, e
baseada em argumentos de ordem
organizacional, sobre o modelo de
administração dos serviços de saúde
mental.
A verdadeira questão é a de se saber
qual o modelo capaz de assegurar
uma maior eficácia:
•Na gestão dos recursos existentes.
• Na coordenação dos diferentes
dispositivos e programas de saúde
mental.
• Na articulação entre as intervenções
a nível hospitalar e as do nível
dos cuidados de saúde primários.
•Na criacão de programas comuns
com a Segurança Social, o IEFP, as
autarquias, etc.
Na maior parte dos países desenvolvidos,
todos os esforços se centram
actualmente no desenvolvimento de
esquemas de administração de serviços
de saúde mental capazes de
assegurar uma gestão integrada dos
recursos e uma coordenação adequada
dos programas (o que se pode
verificar nas medidas recentemente
tomadas na Holanda, em Inglaterra e
nos Estados Unidos).
Não faz sentido que, no mesmo
momento, em Portugal, se caminhe
em sentido inverso, privando os
órgãos de direcção dos serviços de
saúde mental da autonomia sem a
qual não é possível uma gestão
dinâmica, flexível e responsável.
- Neste contexto, a APSM defende
que:
-A nível de cada unidade funcional
de saúde, os serviços de saúde
mental devem ser geridos por um
órgão com a autonomia necessária
a uma administração eficaz dos
serviços, bem como a uma defesa
adequada dos interesses da saúde
mental no âmbito da divisão de
recursos pelos vários serviços da
unidade de saúde.
- Este órgão deverá ser dotado dos
meios para gerir os recursos afectos
aos serviços de saúde mental e ter
os poderes para estabelecer protocolos
de cooperação com outras
estruturas de saúde.
- Este órgão deverá ainda poder
estabelecer programas de intervenção
em conjunto com a Segurança
Social e com associações privadas
de solidariedade social.
- Embora haja razões para duvidar
das reais capacidades da figura dos
Centros de Responsabilidade para
garantir a autonomia e a eficácia
requeridas à administração dos
serviços de saúde mental, não é de
excluir a hipótese de se ponderar a
..
•
•
possibilidade da sua aplicação;
desde que, naturalment.e,
fique demonstrada
a sua superioridade em
relação a outras alternati-
,
vas, e so nos casos em que
tal se verifique.
Planeamento regional
Com a recente regionalização
dos serviços de saúde, o
planeamento regional dos
serviços de saúde mental
tornou-se um instrumento
essencial em qualquer processo
de transformação dos
serviços neste sector.
Neste sentido, a APSM defende:
• A extinção dos três Centros
de Saúde Mental existentes,
estruturas
totalmente obsoletas e inoperacionais
a partir do momento
em que existem cinco
administrações regionais de
saúde.
• A integração nas administrações
regionais de saúde de uma componente
de saúde mental, que possa
assegurar a coordenação dos serviços
de saúde mental da região,
assim como a planificação e o
desenvolvimento de novos programas
nesta área. A existência desta
componente específica da saúde
mental justifica-se, pelo ·menos nesta
fase, pela dimensão dos problemas
da saúde mental e pela
complexidade que necessariamente
assumirá a reestruturação dos serviços
de saúde mental.
• A elaboração de um plano regional
em cada uma das regiões. Este
plano deverá definir o futuro dos
actuais hospitais psiquiátricos, indicar
os novos serviços, criar e
estabelecer os programas operacionais
para a implementação dos
objectivos definidos para cada região.
• A criação de um Conselho Consultivo
Regional de Saúde Mental.
-
A questão dos hospitais
psiquiátricos
A transição progressiva dos sistemas
centrados nos hospitais psiquiátricos
para sistemas baseados na comunidade,
e incluindo o internamento no
hospital geral, é hoje consensual em
todo o mundo.
Em Portugal, cerca de 80% dos
recursos continuam concentrados
nos hospitais psiquiátricos. Estas
instituições revelam-se. claramente
incapazes de assegurar uma resposta
de qualidade às diferentes necessidades
de cuidados das populações.
Nalguns casos, até, as pessoas que
nelas se encontram internadas são
obrigadas a viver em condições
perfeitamente inaceitáveis num país
europeu.
A transição progressiva dos sistemas
centrados nos hospitais psiquiátricos para
sistemas baseados na comunidade, e incluindo
o internamento no hospital geral, é hoje
consensual em todo o mundo.
Neste contexto, a APSM não
pode deixar de considerar que:
a) uma profunda reorganização
dos hospitais psiquiátricos
é inevitável nos próximos
anos o que implica qecisões e
planos específicos para cada
'
um deles, a criação de serviços
alternativos na comunidade,
a redefinição dos
recursos afectos aos hospitais
e a reciclagem do seu
pessoal.
b) este processo, como se tem
demonstrado noutros países,
exige bases técnicas, planeamento
e orientações políticas.
Quando se ignoram os
problemas e não se tomam as
medidas necessárias, os custos
são maiores e, no fim, são
sempre os cuidados de saúde
mental que saem prejudicados.
c) deverá, assim, ef ectuar-se
um planeamento, a nível
regional, que defina o papel de
cada um dos hospitais a curto e
médio prazo. Deverão, em particular,
estabelecer-se regras precisas
de realocação de recursos, entre as
quais a de que "todo o recurso
retirado no hospital é para investir
na criação de novas estruturas na
comunidade".
Revisão da lei de saúde mental
A maioria dos países europeus tem,
nos últimos anos, reformulado as
suas leis relacionadas com os problemas
de saúde mental, reforçando os
instrumentos legais que defendem os
direitos dos cidadãos que sofrem de
problemas de saúde mental.
Neste aspecto, a situação portuguesa
é particularmente grave, dado o
vazio legal existente neste capítulo
de há alguns anos para cá.
A APSM defende a urgente revisão
de toda a legislação relacionada com
a saúde mental, em particular a Lei
2118, e considera que este é um ponto
que, mais do que qualquer outro,
exige um amplo debate.
Reabilitação psiquiátrica
A reabilitação dos doentes mentais é
hoje uma dimensão tão essencial dos
cuidados que justifica uma abordagem
particular. Nos últimos anos têm­
-se feito progressos significativos _.,
18 Gestão Hospitalar
Gestão Hospitalar 19

Documento
~ nesta área. Mas é preciso não
ignorar que para eles o Ministério da
Saúde pouco ou nada contribuiu,
quando poderia ter neste sector um
papel insubstituível. ,
Para que se possa recuperar o tempo
perdido, impõem-se medidas urgentes,
entre as quais a APSM destacaria:
• Estabelecimento das bases jurídicas
dé constituição e funcionamento
de residências comunitárias para
doentes mentais, com definição das
regras de cooperação entre a Saúde,
a Segurança Social e associações
privadas de solidariedade social.
• Estabelecimento de bases jurídicas
de constituição e funcionamento
de empresas ,sociais para doentes
mentais.
• Desenvolvimento de mecanismos
de apoio a programas específicos de
reabilitação e desinstitucionaliza­
_ção.
A concretização destas medidas não
seria difícil: a experiência noutros
países é vastíssima e, mesmo entre
nós, o trabalho desenvolvido pela
Comissão Interministerial para a
Reabilitação e Desinstitucionaiização
dos Doentes Mentais, que funcionou
até 1990, incluía propostas
válidas neste campo.
Avaliação dos serviços
de saúde mental
A avaliação e a garantia de qualidade
dos serviços representa uma das
mais eficazes alavancas de transformação
e progresso dos serviços.
A existência de um sistema nacional
de informação na saúde mental, com
uma cobertura praticamente geral,
torna especialmente fácil uma monitorização
do desenvolvimento dos
serviços. Todavia, tem que se reconhecer
que as potencialidades do
sistema criado estão longe de ser
devidamente a provei ta das.
Neste capítulo, a APSM considera
que:
a) deverão ser instituídos mecanismos
de monitorização das actividades
desenvolvidas pelos diferentes
serviços e apresentados publicamente
os resultados dessa avaliação
permanente.
b) deverão ser definidos padrões
mínimos de qualidade dos serviços
de saúde mental - não só a nível de
estruturas e de processos, mas
também de resultados. Neste último
domínio, importa especialmente
introduzir avaliações da satisfação
e de outras dimensões da qualidade
de vida dos doentes.
Na sequência da definição atrás
referida, deverão ser efectuadas auditorias
às várias instituições psiquiátricas
destinadas a verificar até
que ponto se encontram nelas garantidos
os padrões mínimos de qualidade.
Como sucede noutros países em que
se segue esta metodologia, às instituições
deverão ser dados prazos
20 Gestão Hospitalar
determinados para superar as insuficiências
registadas.
Participação dos utentes,
das famílias e associações
não governamentais.
A saúde mental é cada vez mais uma
tarefa de todos, incluindo os que
necessitam de cuidados. No futuro,·
a cooperação dos utentes, das famílias
e das organizações não governamentais
tenderá a assumir um papel
cada vez mais significativo. Esta
evolução necessita, contudo, de ser
estimulada e apoiada. Neste sentido,
a APSM defende que:
a) seja regulamentada e apoiada a
participação dos utentes no planeamento
e gestão dos serviços, a
exemplo do que já se faz em muitos
outros países europeus.
b) sejam definidas medidas de apoio
as associações de famílias que já
começam a surgir entre nós e que,
certamente, poderão vir a ter um
papel de grande relevo no futuro.
c) sejam também especialmente
acarinhá.d.os tàdos os proj ectos
desenvolvido_s ~e_las associações
não gove,rn.~ntais, associações
que, à c~st11 d€ grande esforço e
entusiasmo, ... terri desenvolvido nos
últimos anos um trabalho excelente,
ném sempre devidamente avaliado.
Criação do Conselho Nacional
de Saúde Mental
A criação de um Conselho Nacional
de Saúde Mental, há muito defendida,
assume no momento actual uma
particular acuidade. A APSM defende,
assim, a imediata criação deste
órgão, vocacionado para dar parecer
sobre todos os assuntos relevantes
para a definição e desenvolvimento
de uma política de saúde mental.
Este Conselho deverá integrar representantes:
dos vários grupos profissiorrais
implicados na prestação de
cuidados de saúde mental;das diversas
Faculdades de Medicina e outras
instituições de ensino relacionadas
çom a formação em saúde mental; da
Segurança Social; do IEFP; do Secretariado
Nacional de Reabilitação;
das entidades privadas e das organizações
de solidariedade social envolvidas
na prestação de cuidados de
saúde mental e de associações de
utentes e famílias. 1
O futuro do sistema
de saúde em Portugal
profissão de gestor hospitalar
em Portugal está hoje a
passar por profundas transformações.
Os gestores que
exercem verdadeiramente um papel
de liderança vêm reconhecendo que
os seus conhecimentos serão, porventura,
insuficientes para encarar
os novos desafios que o sistema de
saúde lhes coloca: "competição"
privada, novas tecnologias de utilização
cara mas dramaticamente
efectivas, e expectativas crescentes
para gerir a "qualidade dos cuidados".
Acrescente-se ainda, a esta
lista, um ponto crítico e decisivo na
gestão hospitalar: desenvolver planos
estratégicos para adaptar o
hospital aos desafios do próximo
milénio.
Os gestores hospitalares têm de
redefinir os seus papéis, mais em
termos das pessoas que servem do
que em termos da construção• de
novas e maiores estruturas, ou da
aquisição dos mais recentes equipamentos
ou da contratação de mais
pessoal. De facto, não há orçamentos
ilimitados. Nem é possível encarar
um número ilimitado de doentes
para atender.
Portugal tem nove milhões de pessoas
para cuidar - nem mais, nem
menos. E este número não deverá
crescer no futuro, embora a sua
composição venha a mudar necessariamente.
Haverá menos bebés e
Janet Guptill *
mais idosos a viver mais anos. Os
gestores hospitalares terão que
a prender a fazer opções de tal modo
que o conjunto de recursos de que
eles dispõem para a sua comunidade
sejam, de facto, ajustados às respectivas
necessidades.
Razão de ser
do Planeamento Estratégico
De uma maneira simples, um plano
estratégico fornece a estrutura necessária
para a tomada de decisões,
por forma a atingir o máximo benefício
ao mínimo custo. Um plano
estratégico analisa as necessidades
da comunidade e fornece uma estrutura
que adapta os recursos a essas
necessidades. Esclarecendo melhor,
Pôr em prática um plano estratégico garante­
-nos que as decisões tomadas em cadamomento
não assentam em
circunstancialismos políticos. Pelo contrário,
são tomadas com base num entendimento
sólido das tendências de longo-prazo e
assentam nas projecções estatísticas da
evolução das necessidades.
Gestão Hospitalar 21
é um desperdício de dinheiro comprar
uma segunda máquina "pneumocardíaca",
quando a primeira só é
utilizada, em média, para 50 cirurgias
do coração, por ano.
Por outro lado, para uma população
idosa, seria muito melhor investimento
a detecção precoce de riscos
d.e ataque cardíaco do que executar
- 50 bl pass coronários por ano. Do
mesmo modo, não fará sentido ter
uma consulta de pediatria aberta das
14.00 às 17.30 horas, quando os pais
prefiririam levar ·as crianças ao
médico antes de irem trabalhar, ou
então, após o trabalho.
Pôr em prática um plano estratégico
garante-nos que as decisões tomadas
em cada momento não assentam em
circunstancialismos políticos. Pelo
contrário, são tomadas com base
num entendimento sólido das tendências
de longo-prazo e assenta.m
nas projecções estatísticas da evolução
das necessidades.
As questões·chave
do Planeamento Estratégico
Os pontos de partida para o desenvolvimento
de um plano estratégico
assentam quer numa análise do
"ambiente" externo, quer numa análise
das condições internas.
Numa perspectiva externa, destaca­
-se, entre outras, as seguintes informações:
1- Número de habitantes por idade e.
sexo, por zona geográfica e respectivas
projecções entre 5 e 10 anos;
2- Dados históricos sobre taxas de
utilização (por exemplo taxas de
admissão para internamento) que
mostrem a utilização de cuidados de
saúde por idade e sexo e por diagnóstico
(GDH), para uma dada zona
geográfica;
3- Tendências da tecnologia médica e
suas consequências, ao nível das
mudanças nas prestações ambulatórias,
novas tecnologias, diagnósticos
e terapias hodiernas, menos invasivas
e de custo mais baixo.
Na perspectiva interna, destaca-se a
seguinte informação:
1- Estatísticas de utilização por tipo
de prestação, mostrando a . idade, o
sexo, o diagnóstico e o recurso
utilizado (dias de internamento,
minutos em cirurgia, medicamentos
e outros fornecimentos, etc.); ·
2- Dados financeiros relacionando ...

~ recursos utilizados e respectivos
custos (pessoal e material por dia de
internamento, custos do equipamento,
gastos administrativos e outras
despesas gerais);
3- Inquéritos sobre a satisfação dos
clientes e outras medidas de resultados
na perspectiva da qualidade, tais
como percentagens específicas de
óbitos, taxas de readmissão e erros
' I '
c1rurg1cos.
Todos estes dados podem, então, ser
combinados para criar cenários de
futuro alternativos, utilizando modelos
informáticos simples.
Por exemplo:
Um plano estratégico global, assente na
população e nas suas necessidades,
fornecerá com certeza as respostas para as
questões complexas que giram à volta das
prioridades de financiamento em sistemas de
saúde.
regime ambulatório.
Usando estas fórmulas e as estatísticas
portuguesas (Estatísticas da Saúde,
Portugal, 1991/2) e considerando
um ligeiro decréscimo, quer nas
• População x taxa de admissão = Nº de admissões (por GDH/área clínica)
• Nº de admissões x Demora média = Nº de dias de internamento
• Dias de internamento : 365 : 80% (T.0.) = Nº de camas necessárias (por serviço)
As tendências da tecnologia médica
vêm reduzindo as taxas de internamento
(esta medida em que as
prestações clínicas podem ser crescentemente
realizadas em regime
ambulatório), e também as "demoras
médias" (em parte por questões
sociais, já que muitos doentes permanecem
por longos períodos em hospitais,
para além do clinicamente
necessário, devido à ausência de
condições familiares e habitacionais
de suporte).
Podem, assim, perspectivar um sistema.
de saúde que, servindo a mesma
população, o faz com menos camas
hospitalares, mas com mais recursos
destinados a áreas de tratamento em
Diferença. ~ntre Hoss:-itais
taxas de admissão quer na "demora
média", podemos construir o seguinte
cenário das camas hospitalares
necessárias em Portugal (estes cálculos
não equacionam eventuais e
previsíveis mudanças no care-mix
hospitalar).
1992 1995
População 9 840 000 9 840 000
Taxa de admissão
(por mil habitantes) 178.0 150.0
Demora média 8.5 6.0
Camas necessárias 50 986 30 329
Lotação oficial 43 684 43 684
Novas camas 7 302 -
Excesso de célmas . - 13 355
Este exemplo não pretende ser uma
l!ll
o
Cardiologia Ortopedia Medicina Interna ORL Cirurgia Cardio-torácica
Obstetrícia Cirurgia Geral Oftalmologia Ginecologia
fjôtt\lftàl 111 u, , . ~1à
Fonte: Estatísticas da Saúde 91/92 - Portugal I991 National Hospital Discharge Survey the Sachs Group U.S.A.
formulação rigorosa e definitiva
sobre a necessidade de camas em
'
I
Portugal. E apresentado apenas para
ilustrar um modelo que pode ser
elaborado com dados actualizados e
disponíveis.
Para além disso, esttes cálculos
devem ser orientados segundo a
idade e o sexo da população e por
diagnóstico, por forma a quantificar­
-se com rigor o tipo de recursos que o
hospital deve disponibilizar.
Portugal deve investir mais dinheiro
na bertura de salas de operações
para cirurgia ambulatória ou, em
alternativa, investir em programas
cirúrgicos para doentes internados
(coração aberto, transplante de órgãos,
etc.)? Deverá Portugal investir
na construção de unidades de cuidados
intensivos destinados a idosos
(cardiologia, oncologia, nefrologia,
etc.) ou, em alternativa, destinados
a doentes mais novos (traumatologia,
medicina desportiva, especialidades
pediátricas )?
Um plano estratégico global, assente
na população e nas suas necessidades,
fornecerá com certeza
as respostas para
estas e outras questões
complexas que giram à
volta das prioridades
de financiamento em
sistemas de saúde. •
* Gestora
de Serviços de Saúde
22 Gestão Hospitalar

Entr~vista
"O perfil exigido para o lugar de administrador-delegado aponta claramente para uma f armação específica
facultada pelo curso de Administração Hospitalar", afirma Lopes Martins, Secretário de Estado da Saúde.
Em sua opinião, "os profissionais que forma têm, na sua grande maioria, uma preparação de nível elevado e a
sua alta qualificação é hoje genericamente reconhecida".
ministra or - e e a o
eve ter ormação especí ica
ESTAO HOSPITALAR - O
Senhor está praticamente
há um ano a desempenhar
as funções de Secretário
de Estado da Saúde. Que balanço
faz deste primeiro ano de governo?
Que áreas especificas tem
privilegiado na sua actuação?
LOPES MARTINS - Obj ectivamente,
um balanço positivo; de facto,
em desenvolvimento do Programa
do Governo, a acção do Ministér.io
neste último ano foi orientada por
três grandes eixos: aumentar a acessibilidade,
reformular o financiamento,
incrementar a eficiência.
24 Gestão Hospitalar
Relativamente a cada um destes
objectivos, foram dados passos seguros
de forma gradualista, constituindo
um mix coerente de medidas, quer
em matéria organizacional - como
por exemplo a criação e o desenvolvimento
do conceito de unidades de
saúde e a distribuição mais equitativa
de efectivos médicos através de
concursos abertos em moldes que
garantam o efectivo preenchimento,
quer no iflcremento da eficiência
concretizando a natureza mista do
sistema de saúde, reorientando o
papel do Estado como garante da
prestação de cuidados e não necessariamente
e sempre como executante -
foram celebrados em 1994, 18 protocolos
com Misericórdias para a prestação
de cuidados continuados; está
em curso o processo de selecção para
a gestão privada de um hospital
público e em fase de conclusão o
diploma que viabiliza a gestão de
centros de saúde ou a prestação de
cuidados por grupos de médicos, quer
ainda em matéria financeira, através
do aprofundamento de medidas de
rigor e contenção nas despesas e,
muito importante, da recuperação
da dívida a fornecedores com utilização
de mecanismo financeiro extraordinário
.
Existe, podemos dizer, uma atenção
sistemática e constante a todas as
áreas; aliás, em saúde, dada a premência
e a pressão de soluções em
problemas de enorme diversidade que
se revestem de natureza quase corrente,
é difícil, muito difícil, estabelecer
áreas privilegiadas.
Naturalmente que são as múltiplas
vertentes do financiamento que mais
e maior preocupação suscitam.
GESTÃO HOSPITALAR - É universalmente
reconhecido que o
crescimento das despesas da saúde
tende a ser superior ao crescimento
das economias dos
diferentes países. Da contenção
de custos, através de medidas
inibidoras da utilização (anos 80),
assiste-se agora, na Europa e nos
EUA, por ex., a tentativas
de racionalização dos sistemas
de saúde (incrementando
a eficiência,
estabelecendo prioridades
mais "custo-efectiv
as", separando o
financiamento da prestação,
etc). O que se lhe
oferece dizer sobre esta
matéria e que medidas
está o Governo a adoptar
no sentido de introduzir
maior racionalização no
sistema?
,
"A acção do Ministério neste último ano foi orientada por três grandes
eixos: aumentar a acessibilidade, reformular o financ iamento, incremen­
·tar a eficiência".
E patente a racionalização já
LM - De facto existiu
(talvez ainda exista nalgualcançada
em 1994. O total
das despesas públicas de
saúde cresceu em 1994
relativamente a 1993,
6,8o/o, quando, como disse
atrás, o crescimento médio
nos últimos anos foi de cerca
de 19%.
Gestão Hospitalar 25
ma medida e junto de algumas
pessoas) uma tendência para que o
crescimento dos custos seja acompanhado
de uma disponibilização crescente
dos recursos provenientes dos
orçamentos nacionais, sabendo-se
que, tal acréscimo é feito, muitas
vezes, com limitados ganhos no estado
de saúde das populações.
Em Portugal e na Europa a progressão
real das despesas de saúde
ultrapassa largamente o crescimento
do PIB.
Entre 1985 e 1994 as despesas públicas
com saúde cresceram entre nós
em média, 19% ao ano; o défice de
exploração, ainda que reduzido em
cada ano (cerca de 5%/ano), tem
vindo a acumular-se desde há duas
decadas.
Para 1995, em Portugal e num contexto
em que as despesas de funcionamento
do Estado crescem menos
que a inflação, há mesmo assim um
aumento do peso das funções sociais
do Estado (54, 7% do total, excluindo
as despesas com a dívida pública).
As despesas públicas com saúde
ultrapassarão, em 1995, 5% do PIB.
Reconhece-se um pouco por toda a
parte que as despesas públicas com a
saúde não podem continuar a crescer
ao ritmo que têm crescido.
Verifica-se por um lado um ímpeto na
adopção de políticas alternativas de
financiamento e por outro lado um
reaquacionar da afectação e distribuição
dos recursos, visando o aumento
da eficiência.
De facto, em face da verdade incontestável
de que os meios são limitados
e quase sempre insuficientes, existe
a preocupação dominante,
transmitida aos vários níveis
da rede dos serviços de
saúde, de prosseguimento
co nstante de melhoria
quantitativa e qualitativa
do desempenho das organizações
e da ponderação
sistemática dos benefícios
marginais, isto é do que se
perde reduzindo despesas,
ou mais propriamente, que
benefícios adicionais se obtêm
com o crescimento dos
gastos.
E patente a racionalização
já alcançada em 1994. Não ..,_

_... obstante o crescimento da produção
de cuidados de saúde, a evolução
qualitativa verificada e a melhoria de
resultados, o total das despesas
públicas de saúde
cresceu em 1994 relativamente a 1993
6,8%, quando, como disse atrás, o
crescimento médio nos últimos anos
foi de cerca de 19%.
GESTÃO HOSPITALAR - O Senhor
Ministro da Saúde lançou de
forma explicita o debate sobre o
financiamento da Saúde, dramatizando
o postulado do subfinanciamento
estrutural. Atendendo
ao crescimento das despesas públicas
da Saúde nos últimos anos e
à repartição das despesas totais
da saúde entre o "Público" e o
"Privado", como é que encara este
problema, quando, por esta via, se
secundarizam as questões da eficiência
técnica e distributiva?
LP - Não me parece existir dramatização
na constatação serena de uma
situação que, embora continuada não
é estrutural e que, se encarada
frontalmente, é susceptivel de ser
fortemente minorada através do combate
ao desperdício, através da melhoria
do desempenho das instituições
e da sua eficiência e através da
diversificação de fontes de financiamento.
A relevante questão público/privado
é extraordinariamente vasta, de incidências
várias e nem sempre tratada
com rigor.
A análise comparada deve ser feita de
uma forma unívoca, com dados nacionais
e de outros países absolutamente
homólogos .
Não é raro ver algumas conclusões
(sobretudo procurando inferir a elevada
percentagem de despesas privadas
nas despesas totais de saúde)
baseadas em items não equivalentes .
Por outro lado esta questão está
obviamente ligada a ciclos
e à vida económica de cada
,
pais.
A desaceleração do crescimento
económico e o aumento
dos défices orçamentais
tem levado os países a
uma redução do crescimento
das despesas públicas.
Em Portugal a percentagem
das despesas públicas
nas despesas totais de saúde
era em 1970 de 89%, em
1975 de 68,9%, em 1985 de
A rede hospitalar portuguesa há-de ser
sempre integrada por hospitais públicos
com gestão pública e por hospitais
públicos com gestão privada.
56,3% e em 1992 de 69,8%. Neste
mesmo ano a média nos países da
OCDE era de 75, 8%, mas significativamente
nos 24 países os únicos
crescimentos da componente despesas
públicas nas despesas totais de
saúde entre 1985 e 1992 foram na
Bélgica, nos Estados Unidos e em
Portugal; em três outros mantiveram­
-se constantes e em todos os outros
baixou.
GESTÃO HOSPITALAR - Mas,
em matéria de financiamento, a
questão aparentemente mais polémica,
prende-se com a hipótese
dos cidadãos passarem a pagar,
em parte substancial, a utilização
dos cuidados de saúde no âmbito
do SNS. De inspiração confessadamente
tecnocrática, tal cenário
tem, no entanto, sido objecto de
profunda controvérsia ideológica
à volta do carácter social da
Saúde, da solidariedade, da descriminação
e da emergência de
cuidados de saúde elitistas. Como
encara politicamente esta controversa
questão, sabendo-se, até,
que em todos os países de maior
rendimento se procuram (ou exis- ·
tem já) modelos que, precisamente,
afastem a ideia do
pagamento no momento da utilização?
LP - O carácter social da saúde e a
sua natureza de bem fundamental
não evita infelizmente que os cuidados
tenham que ser pagos.
Eliminando o pagamento no
acto da utilização, há que
introduzir no sistema de
financiamento da saúde diversidade
de fontes, co-re -
ponsabilização, selectividad
desfavorecidos (como inequivocamente
o faz a lei
portuguesa) e, por outro
lado assegurando que os
doentes não paguem cuidados
médicos muito caros
relativamente aos seus rendimentos
e que o preço seja
em função da sua capacidade
de pagamento.
O modelo em concreto e a
operacionalização destes
princípios - estes sim incone
solidariedade
26 Gestão Hospitalar
É perfeitamente claro que a gratuitidade
é um mito, porventura bem
intencionado mas bastante equívoco
e socialmente injusto pelas razões
que todos conhecemos.
Retirado este ponto da controvérsia
vamos ver como poderá ser suportado
o aumento constante das despesas de
saúde.
Primeira hipótese: só a partir de
orçamentos do Estado? Incrementando
as receitas fiscais? Reafectando
despesas, quando as funções sociais
do Estado absorverão em 1995, 75%
do acréscimo global da Despesa
Pública?
Quero crer que ninguém hoje, com
alguma preocupação de visão global
dos problemas, poderá considerar
consistente esta hipótese.
Então, independentemente do modelo
concreto, e eliminando naturalmente
o pagamento no acto da utilização,
há que introduzir no sistema de
financiamento da saúde diversidade
de fontes, co-responsabilização, selectividade
e solidariedade.
Obviamente sempre com respeito
pelo princípio da equidade - todos
os cidadãos deverão poder beneficiar
dos cuidados médicos efectivamente
necessários e a mesma necessidade
deverá corresponder o mesmo tratamento,
e com respeito pela protecção
dos rendimentos dos cidadãos - desde
logo isentando de qualquer co-responsabilização
os que se encontram
em situações clínicas ou pertençam a
grupos sociais de risco e aqueles que
financeiramente são mais
..
•
Entrevista
troversos e inabaláveis -
fissionais de gestão hospitalar
virá a ser brevemente
vêm
objecto de discussão pública,
já que uma questão
como esta diz respeito a
todos e tem que ser serena
e objectivamente reflectida,
sem apropriações, sem
demagogias e sem utilização
indevida como arma
fácil de arremesso por
parte daqueles para
quem é pouco relevante
o mérito da solução, interessando
muito mais
contrariar a solução pelo
facto de ser da iniciativa
de origem político-partidária
diferente.
reassumindo um crescente
protagonismo na
administração dos hospitais
e de outros serviços
de saúde.
1. Admite V. Exa. que a
lei de gestão hospitalar
possa vir a garantir a
profissionalização desses
importantes cargos?
2. Considera a actual
carreira de ac4ninistração
hospitalar, ajustada
à presente situação e aos
desafios do futuro?
3. E quanto ao Curso de
Administração Hospitalar.
Que linhas de evolução
GESTÃO HOSPITA­
deveria prosseguir?
LAR - A ideia de privatizar
LP - A actual lei de gestão
a questão de
já garante a profissionali­
unidades hospitalares
zação de cargos de administração
parece ser uma tentativa
hospitalar (v.g.
de ensaiar processos
na gestão de centros de
mais eficientes de gestão
hospitalar. cuidados médicos efectivamente necessários e à mesma fil exigido para o lugar de
"Todos os cidadãos deverão poder beneficiar dos responsabilidade) e o per­
1. Pensa que a privatização
da gestão será de
aponta claramente para
necessidade deverá corresponder o mesmo tratamento". administrador-delegado
facto uma solução a estender para a gestão de centros de saúde e uma formação específica facultada
futuramente a todos os hospitais para a prestação de cuidados. Aqui, o pelo curso de administração hospitaportugueses?
Estado não aliena a titularidade e a lar. Considero que não é pelo facto de
2. E em que áreas pensa ser responsabilidade; estes mecanismos este requisito não estar expressa e
possível obter ganhos de eficiência?
Estado na protecção da sa4de mas que deixa de haver por parte de
não afectam a responsabilidade do peremptoriamente previsto na lei,
3. Está aberto concurso para a visam obter o máximo de utilidade no quem propõe e por parte de quem
gestão privada do Hospital da aproveitamento dos bens públicos, nomeia, a designação de pessoas com
Amadora. Prevê sucesso nessa através de ganhos de eficiência reco- formação em administração hospitanhecidos
à actividade prívada e aos lar e com características comporta-
iniciativa, face à "blindagem"
(aliás responsável e necessária) mecanismos que ela pode utilizar. mentais adequadas.
do caderno de encargos?
Naturalmente que esta solução é O que me parece inquestionável é que
Tem novidades , sobre o assunto? ·estudada caso a caso e lançada só as escolhas para integrar os Consequando
as circunstâncias o determi- lhos de Administração dos Hospitais
LP - E de facto em nome da
eficiência, da flexibilidade de gestão,
da redução do peso do Estado a há-de ser sempre integrada por hos- administração da saúde, têm sido
nem. A rede hospitalar portuguesa e de outros lugares de relevo na
quem compete um papel de garante pitais públicos com gestão pública e feitas à luz de critérios de competênpor
hospitais públicos com gestão eia, de capacidade, de isenção de
da prestação de cuidados e não,
necessariamente sempre o executante.
Necessariamente que o concurso e espírito de missão. O curso de Admi­
privada.
profissionalismo e quantas vezes de
Ainda visando a concretização da caderno de encargos que suporta esta nistração Hospitalar faculta · uma
natureza mista do sistema de saúde solução tem que ter em conta a formação prestigiada no país e no
por estímulo ao desenvolvimento do especial natureza da figura jurídica estrangeiro, actualizada e adaptada
sector privado, e agora na componente
do SNS, o Estado pretende, por um do serviço a gerir.
Os profissionais que forma, têm na
de gestão indirecta e a especificidade às necessidades do sistema de saúde.
lado, incrementar os mecanismos Aquilo a que uns chamam blindagem, grande maioria uma preparação de
empresariais já existentes, mecanismos
tipo mercado, em serviços públirazão,
prudência e segurança. ção é hoje genericamente reconheci­
outros chamarão com bem mais nível elevado e a sua alta qualificacos,
e por outro lado, introduzir a processo do Hospital Amadora- da, quer em função da actuação que
incentivos através dos contratos de -Sintra está neste momento em fase desenvolvem nas várias áreas e níveis
gestão privada de unidades públicas de apreciação de propostas. da administração dos hospitais, quer
e do lançamento de mecanismos de
âo papel que desempenham em muiconvenção
com um grupo de médicos GESTÃO HOSPITALAR - Os pro- tas outras estruturas da saúde. •
Gestão Hospitalar 27

lnv~stigaçãe>
Despesas com a Saúde em Portugal
O debate sobre o crescimento dos gastos em saúde nas sociedades mais
desenvolvidas tem sido, nos últimos anos, uma constante. Em alguns
casos, com especial relevância para os Estados Unidos, o aumento dos
gastos tem mesmo justificado processos de reforma do sistema de saúde,
COfr! maior ou menor profundidade.
Francisco Ramos*
m Portugal, país em que a
discussão sobre temas de administração
de saúde é ainda
muito escassa, a questão dos
gastos tem merecido alguma atenção,
embora só muito espaçadamente
apareçam estudos sérios e rigorosos
sobre esta matéria. A sua ausência
permite uma situação em que se
confrontam argumentos contraditórios,
tais com.o "Portugal é o país
europeu em que menos se gasta em
saúde" ou "nos anos mais recentes,
Portugal tem feito um importante
esforço de investimento na saúde".
Estes argumentos, não sendo falsos,
só podem ser admitidos à discussão
num panorama de escassez de- informação
fiável, adequada e atempada,
sendo normalmente usados em conformidade
com as posições de "partida"
do analista. A ausência de
estudos é, por um lado, sintoma do
estado amorfo em que técnicos,
administradores e investidores têm
vivido e, por outro lado, revelador do
desinteresse do poder . político em
fomentar estudos independentes que
Maria João Amaral**
possam auxiliar a tomada de decisão.
A importância do conhecimento e
evolução da estrutura dos gastos em
saúde não constitui um fim em si
mesmo, mas permite lançar pistas e
fundamentos para a discussão sobre
o modo como qualquer sistema de
saúde, independentemente do seu
modelo organizacional, está a cumprir
os objectivos gerais de:
1)- eficácia, promovendo o uso de
técnicas clínicas que satisfaçam as
necessidades individuais dos utentes·
'
2)- efectividade, garantindo a me-
lhoria do nível de saúde da população
coberta;
3)- eficiência, garantindo que os
cuidados sejam prestados com um
nível de utilização dos recursos
disponíveis aceitável pela sociedade;
4)- equidade, afectando os recursos
de modo a promover uma distribuição
justa dos benefícios.
Todos estes objectivos também se
encontram expressos na legislação
portuguesa, nomeadamente na Base
II da Lei de Bases da Saúde de 1990,
actualmente em fase de regulamentação.
Neste artigo, os autores procuram
relançar o debate sobre este
assunto. Longe ainda de ousarem
reinventar a roda, apresenta-se alguma
informação disponível sobre gastos
públicqs 'd~ mocfo a discutir
alguns tópicos que até aqui têm sido
tratados como . axiomas e até, nalguns
casos, c"mo dogmas.
Assim, estudo'Q-se a evolução dos
gastos púb1icos "(SNS + ADSE) ao
longo do ·período 1980-92, tentando
uma actualização de outros trabalhos
já realizados para a década de
70 (Campos) e para o período 74-84
(Mantas).
Comparações internacionais
A Figura 1 apresenta a evolução da
percentagem de gastos em saúde no
PIB no período 1980 a 1990, comparando
o caso português com a média
dos países que integram a Comunidade
Europeia.
Uma primeira constatação diz respeito
ao aumento dos gastos relativo
à média comunitária, ficando bem
evidenciado um ritmo de crescimen-
De todo o quadro comunitário, Portugal
.
apresenta o valor mais baixo de
financiamento público de saúde: apenas
60.9°/o são suportados por verbas
públicas, deixando quase 40o/o das
despesas a cargo das famílias.
J
to na década de 80 bem inferior ao
verificado na década anterior.
A linha de tendência para o caso
português mostra uma evolução de
crescimento, embora bastante mais
errática que a média comunitária,
com picos em 1981 e 1985.
Num outro plano de análise, a
comparação da importância dos gastos
em saúde no PIB de Portugal com
a média dos países da CE, mostra que
quanto a gastos totais, a posição do
nosso país está bem próxima da
média europeia, ultrapassando-a
mesmo em 1985 e em 1989. Quanto
aos gastos totais, Portugal aparece
"à frente" de países como a Dinamarca
o Reino Unido ou a Espanha. Se
' ,
considerarmos apenas os gastos publicas,
então a diferença mostra-se
muito significativa, pois enquanto
que em Portugal, estes representam
cerca de 4% do PIB, a média comunitária
está acima dos 5 %, sendo
Portugal o país com o menor valor de
todos os que integram a CE.
Quadro 1
GASTOS EM SAUDE
NOS PAÍSES DA C.E. (% DO P.l.B.)
-··· ·.·.·.·.·.·.·.·-:-:-'.·'.·'.·:·:·:·:·:·:···:·:·:·:·:·'.·'.·'.·:·:· ::::::;:;:'.:::-:-:;:::·:;.; ::::::: ::::::::::::::::::;:;:;:·::.:- -:=:.:-:.:::.:-:-:-:-:-:-·-:-:-·-·.·.·.······
Alemanha 6.3 5.9
Bélgica 5.5 6.1
Dinamarca 5.8 5.2
Espanha 4.5 5.2
França 6.0 6.6
Grécia 3.6 4.0
Irlanda 8.0 5.8
Holanda 6.0 5.8
Itália 5.6 5.9
Luxemburgo 6.3 6.5
,_ Reino Unido 5.2 5.2
-
Portugal 4.3 4.1
Fonte; OCDE,1993
Estes números são confirmados pelos
apresentados na Figura 2, em que se
refere a importância rela tiva de
gastos públicos e privados em cada
país da CE.
De todo o quadro comunitário, Portugal
apresenta o valor mais baixo de
financiamento público de saúde:
apenas 60.9% são suportados por
verbas públicas, deixando quase
40% das despesas a cargo das famílias.
Os países em que o Estado assegura
uma maior fatia de financiamento
são o Luxemburgo (92%), o Reino
Unido (86.9%), a Dinamarca (86.7%)
e a Irlanda (86.5%).
Esta repartição de gastos, em que os
m
o... 5
4
o
-;:!2. 3
o
2
1
Fig. 1
EVOLUÇÃO DAS DESPESAS EM SAÚDE
PORTUGAL E C.E. (1980-90)
8
7
•
•
6
o 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
-TOTAL PORTUGAL ~ PÚBLICOS PORTUGAL - +-TOTAW.- - -~~ ~~L~COS C.E. 1
Fonte: OCDE, 1993
portugueses são os que proporcionalmente
mais gastam em saúde, no
ponto de consumo, não pode deixar
de ser considerada no mínimo, estranha,
quando se sabe que Portugal
tem um Serviço Nacional de Saúde
que na lei é universal, geral e
tendencialmente gratuito. O facto
de o nosso país, como a generalidade
dos países do Sul da Europa, ter
adoptado o modelo SNS apenas no
final dos anos 70, em plena crise
económica motivada pelos "choques
petrolíferos", enquanto os países do
Norte criaram sistemas do tipo universal
logo no pós-guerra, com as
respectivas economias em fase de
desenvolvimento, será certamente
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Fonte: OCDE, 1993
Fig. 2
uma exphca;3.n oara esta rsal1

Investigação
,... 1.1.,.Pessoal
A parcela mais significativa no total
dos gastos do SNS tem vindo a ser (e
continuará certamente a sê-lo no
futuro), a que respeita a despesas
com pessoal.
Em 1980, estes gastos representavam
44.3% da globalidade da despesa do
SNS, correspondendo a 21.5 milhões
de contos, sendo esta percentagem de
50.8% em 1992, com um valor de 267 .2
milhões de contos. Ao longo deste
período verificaram-se ligeiras flutuações
com os extremos a rondar
os 51 % (em 83, 90 e 91) e os cerca de
45% (em 87).
O crescimento dos gastos em pessoal
é bem evidenciado, por os mesmos
21.5 milhões de contos gastos em 1980
para a totalidade do SNS, serem
equivalentes ao que era gasto em
1992 apenas pelos Hospitais Distritais,
representando assim estas instituições
8% dos gastos do pessoal do
SNS, para este ano. Contrariamente
às expectativas, a legislação referente
à remodelação de carreiras de
1990, nomeadamente no que respeita
à actualização de escalões e reformulação
de algumas carreiras, não
incrementou, de modo significativo
o peso relativo da parcela correspondente
a pessoal, na despesa do SNS
(51 % em 91 e 50.8% em 92).
_ 1.2. Bens e Serviços
para Consumo Próprio
A percentagem atribuída aos consumos
no SNS, à semelhança da anterior,
verificou-se ter tido variação
positiva no período em estudo.
Assim, estes gastos têm vindo a
representar entre 80 e 92, uma
parcela da despesa global pública
em saúde que oscila entre os 16.1 %
em 80 (correspondendo a 7 .8 milhões
de contos) e 26.4% em 92 (139 milhões
de contos).
1.3. Medicamentos
Quanto aos medicamentos, estes
continuam a ser um muito importante
posto de despesa, mantendo-se nos
últimos 4 anos na casa dos 18% do
total de gastos. Apesar de toda uma
panóplia de medidas de contenção de
gastos nesta área, que foram sucessivamente
implementadas ao longo da
década, o melhor que se conseguiu
foi suster o crescimento relativo dos
medicamentos no total dos gastos
públicos.
A parcela mais significativa no total
dos gastos do SNS tem vindo a ser a que
respeita a despesas com pessoal,
sendo esta percentagem de 50.8°/o em
1992, com um valor de 267.2 milhões
de .contos.
As famílias portuguesas têm vindo a
confrontar-se com a insuficiência
efectiva das prestações de serviços
do SNS, o que lhes origina um gasto
suplementar em serviços de saúde
privados.
A importância relativa da parcela
dos medicamentos nos gastos públicos
em saúde pode considerar-se
muito semelhante à parcela dos
consumos até ao ano de 88, após o
qual a primeira sofreu uma substancial
redução.
Com efeito, os 17.1 % da despesa do
SNS que eram gastos em medicamentos
em 1980 (8.3 milhões de contos)
atingiram em 1987 os 21.4% (correspondentes
a cerca de 40 milhões de
contos) vindo precisamente a partir
de 88 a registar um peso relativo
sucessivamente menos acentuado,
até atingir e!Il 92 os 14.5% (76.4
milhões de contos).
Não obstante esta redução percentual,
o valor da despesa em medicamentos
tem vindo a crescer
significativamente ao longo do período,
sendo apenas de registar uma
quebra em 89, imediatamente recuperada
no ano seguinte.
1.4. Convenções
As convenções têm vindo a representar
uma parcela da despesa do SNS
decrescente em termos percentuais,
compensando assim os acréscimos
verificados nas rubricas atrás analisadas
(pessoal e consumos).
De 22.6% em 1980 (equivalente a 10.9
milhões de contos) a percentagem da
despesa do SNS gasta em convenções
em 1992, decresce para 9.8% (cerca
de um terço do seu peso inicial).
Embora em termos absolutos esta
fatia se possa considerar importante
30 Gestão Hospitalar
(43.4 milhões de contos) não restam
dúvidas do cada vez menor peso dos
gastos em convenções na despesa
pública em saúde.
Não será por certo alheio, o facto das
instituições públicas terem vindo a
actualizar-se tecnologicamente ao longo
da década, num esforço reconhecido
de autonomia em relação a
instituições privadas; com quem mantinham
elevado número de convenções.
Este pressuposto será
particularmente reconhecido com a
introdução de novas tecnologias no
âmbito da Imagiologia, bem como da
assumpção por parte do Estado de
uma maior intervenção na programação
e fiscalização da instalação de
equipamento médico pesado, quer em
instituições públicas quer em privadas
(Dec-Lei nº 445/88, de 5 de Dezembro).
Em resumo, podemos pois concluir
que a estrutura da despesa do SNS
se alterou ao longo da década de 80:
-á parcela qiais significativa era)
e manteve-se, a da despesa com o
pessoal, representando metade da
totalidade dos gastos públicos em
saúde, em 1992;
-as convenções, que detinham um
peso relativo importante no início
da década, diminuiram drasticamente
no princípio dos anos 90,
com valores inferiores a 10%;
-os consumos variaram positiva e
sustentadamente, até atingirem
mais de um quarto da totalidade
da despesa;
1
1
j
- quanto à percentagem de gastos
em medicamentos, o balanço final
(não considerando os picos intermédios)
é de um decréscimo
inferior a 3 pontos percentuais;
no período em estudo.
Fig. 3
Evolução da estrutura
da despesa do SNS em Portugal
Gastos por natureza (1980-92)
100%
80%
mostra que, na realidade, a política
de saúde em Portugal tem privilegiado
o cresçimento da área hospitalar,
não admitindo portanto o surgimento
das continuadas queixas dos
utentes acerca do funcionamento
dos Centros de Saúde.
Assim, para o período em
análise, a despesa imputada
às ARS sofreu um incremento
de apenas dois
pontos percentuais, contra
os cerca de 10% já referidos
para os hospitais.
ram (ou aumentaram mesmo) a usar o
sector privado, mas cada vez menos
sob a cobertura do financiamento
público. Por outro l~do, a difícil
articulação entre os diferentes níveis
de prest;ação de cuidados de saúde, a
deficiente distribuição de recursos
humanos pelo país e a desregrada e
excessiva procura de cuidados médicos
de urgência, são factores que
certamente contribuem para o elevado
peso da rubrica "Hospitais" na
despesa global do SNS.
60%
A este facto não será 3. A, COMBINAÇÃO
estranho uma maior con- PUBLICO-PRIVADO
40% frontação dos hospitais 3.1. Evolução 1980-90
com o desenvolvimento As famílias .portuguesas têm vindo a
20%
tecnológico. A introdução confrontar-se com a insuficiência
0%
de novas tecnologias, com efectiva das prestações de serviços
1980 1992
elevados custos de investi- do SNS, o que lhes origina um gasto
CONVENÇÕES • coNSUMOS mento e de exploração dos suplementar em serviços de saúde
• MEDICAMENTOS • PESSOAL equipamentos (algumas privados.
2. GASTOS POR TIPO
DE ACTIVIDADE
A análise por tipo de actividade
adopta a divisão clássica entre Hospitais
e Cuidados de Saúde Primários,
individualizando apenas os
gastos com medicamentos e convenções,
habitualmente designados por
"transferências para o sector privado".
A Fig.4 evidencia que a fatia mais
relevante continua a ser a dos
Hospitais, que aumentam a sua
importância relativa no período em
análise de 40% em 1980, para cerca
de 50% em 1992.
Fig. 4
100%
90%
80%
.. 70%
60%
50%
40%
30%
'20%
10%
0%
Evolução da estrutura
da despesa do SNS em Portugal
Gastos por tipo de actividade (1980-92)
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1980 1992
• OUTROS CONVENÇÕES ARS
MEDICAMENTOS
• HOSPITAL
Apesar do discurso oficial referir o
primado dos cuidados de saúde
primários, na linha de recomendações
da OMS, a frieza dos números
Fig. 5
EVOLUÇÃO DOS GASTOS EM SAÚDE EM PORTUGAL
(1980-92)
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
1 • GASTOS>) PÚBLICOS • GASTOS PRIVADOS
das quais não substituíveis,
mas complementares
às já existentes) e a indução
da procura pela nova
oferta, originam novos e
elevados gastos, que se
reflectem na rubrica em
análise.
A progressiva redução das
tranf erências para o sector
privado, representa certamente
um reforço da capacidade
própria do SNS na
área da prestação de cuidados.
No entanto, se associarmos
a esta informação os dados
referentes aos gastos das famílias
(Fig. 5) facilmente se concluirá da
insuficiência desse reforço, antes se
verificando que os utentes continua-
Gestão Hospitalar 31
Esta percentagem privada nos gastos
totais de saúde veio, ao longo da
última década a aumentar, confirmando
a escassez relativa dos gastos
públicos.
Nas Fig. 5 e 6, pode observar-se a
tendência progressiva para um maior
distanciamento entre os valores dos
gastos totais e públicos, que equivale
a um aumento dos gastos em prestações
privadas, o que é contrário à
pretensão da universalidade dos cuidados
de saúde estabelecida no SNS.
3.2 A Matriz
Público-Privado em 1992
A cohabitação óbvia dos mercados
público e privado na área da. saúde
em Portugal, levanta a questão da
prestação e financiamento dos cuidados
de saúde: quem presta que ..,,.
"

70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
o
(em Escudos)
Fig. 6
GASTOS PER CAPITA EM PORTUGAL (1980-90)
..
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
GASTOS PÚBLICOS • GASTOS PRIVADOS GASTOS TOTAIS
~ cuidados e quem os financia?
Em artigo publicado em 1992,
A.C.Campos modeliza a combinação
público-privado nestas duas vertentes.
O Quadro II reproduz esse
modelo.
Quadro li
~ • Hospitais
:i • Centros de Saúde
m
' ':::> • Outras lnst. Públicas
o.

lnve
ação
.,.. As falhas de mercado
(fenómenos não consistentes
com o mercado competitivo),
e que levam a que
não haja a denominada
"eficiência de Pareto",
são, em geral, as seguintes:
falhas de concorrência,
características
inerentes aos bens públicos,
externalidades, mercados
incompletos, falhas
de informação, desemprego
e inflação.
As características especiais
do mercado de saúde,
que o diferenciam do mercado
puramente competitivo, e como resultado
das suas falhas, são, em
síntese:
• Papel do médico, que funciona em
simultâneo como entidade prestadora
e procuradora (indicando ao
doente outros serviços de que precisa),
havendo, por conseguinte,
uma "relação de agência" entre o
médico e o doente, em que este lhe
delega as suas decisões sobre o
consumo, em parte devido ao fenómeno
de "ignorância dos consumidores".
•Ignorância dos consumidores, que
possuem pouca informação sobre si
próprios, os preços e a qualidade.
• Externa/idades do mercado de
saúde, podendo os custos com
alguns indivíduos trazer benefícios
a outros elementos da população,
que não os directamente envolvidos
no acto (caso das vacinas, por
exemplo).
• Características especiais, como é o
caso das doenças não poderem ser
previstas, não se planeando a compra
de serviços de saúde (o que pode
ser um incentivo para a compra de
seguros).
•Conceito da saúde como um direito,
nalguns países, tornando mais difícil
a sua percepção em termos de
mercado.
Quanto aos modelos específicos do
mercado de saúde, e conforme os
países, existem, designadamente, modelos
da procura gerada pela oferta
(indução médica) e modelos complexos
de mercado para os serviços
hospitalares.
Para além do mercado de serviços
hospitalares e de cuidados médicos, o
mercado de saúde é uma amálgama
de mercados de diferentes tipos de
bens e serviços, como sejam:
• Mercados de consumidores directos
de serviços: optometristas, dentistas,
fisioterapeutas, psicólogos,
etc.
• Mercados de grupos que funcionam
como intermediários para os
consumidores: por exemplo, de enfermagem,
de técnicos de radiologia,
etc., cujos serviços são utilizados
pelos médicos nos hospitais.
• Marcados de compra e venda de
bens físicos: equipamentos médicos
e outros, produtos farmacêuticos
(com elevado crescimento e do tipo
monopolista), de artigos médicos,
etc.
•Mercado de serviços educacionais
e de recursos humanos, como sejam
os do ensino médico e de enfermagem.
• Mercados de outros. serviços
intermediários, tais como o dos
seguros para cuidados de saúde e
para os riscos de negligência (que
gera acréscimo de actividade dos
advogados e aumento dos prémios
dos seguros à medida que se eleva o
número de casos ganhos em tribunal,
uma vez que os médicos querem
assegurar a manutenção do seu
nível de vida).
Nalguns países, como Portugal,
o mercado de cuidados
de saúde é fortemente
controlado (e regulado) pelo
Estado, que é, em simultâneo,
prestador,
financiador e detentor dos
principais meios de produçao.
Conforme o maior ou menor
papel do Estado no controle/regulação
do mercado,
assim assumem especial relevo
outros conceitos, designadamente:
equidade,
acessibilidade, eficácia, eficiência,
externalidades e incentivos.
Numa economia de bem-estar poderá
.haver "melhoria de Pareto" até ao
ponto em que é possível beneficiar
determinado indivíduo (que ainda
não esteja em eficiência de Pareto),
sem prejudicar a situação dos outros
membros da comunidade, conduzindo-nos
ao "Princípio de Pareto",
segundo o qual todas as melhorias
devem ser desenvolvidas, e à intervenção
das entidades competentes
para o ,efeito. Contudo, num contexto
de "Optimo de Pareto" as considerações
sobre equidade duma
distribuição são irrelevap.tes, uma
vez que o critério do "Optimo de
Pareto" depende, fundamentalmente,
da distribuição inicial, daí resultando
um conflito entre os objectivos da
eficiência e da equidade. A questão é
particularmente delicada em saúde,
uma vez que constitui um bem de
mérito, como já se disse atrás, onde
há um certo "paternalismo" do Governo.
I
Quando surge trade-off (escolhia)
entre eficiência e equidade, coloca­
-se a interrogação de qual a eficiência
que se está disposto a sacrificar para
ganhar mais equidade, pelo que a
avaliação do mercado de cuidados de
Em Portugal, o mercado de cuidados de
saúde é fortemente controlado (e
regulado) pelo Estado, que é, em
simultâneo, .prestador, financiador e
detentor dos principais meios de
produção.
•
saúde, bem como os programas de
regulação governamental, devem utilizar
uma combinação dos critérios
de equidade e de eficiência, os quais,
sendo diferentes podem colidir um
com o outro, mas usados cuidadosamente
podem ser complementares.
O mercado em saúde também sofre o
impacte do seu financiamento, conforme
a proporção e papel dos seus
principais intervenientes, ou seja, o
Governo, o consumidor, e os seguros
privados. Este impacte tem levado a
que os governos de alguns países, por
efeito de actuação no financiamento
(a que se associa ou não outras
variáveis, como a "propriedade da
gestão", procurem formas mais eficientes
de funcionamento do mercado
de saúde.
A Região do Minho
Para efeitos deste trabalho considera-se
a Região do Minho como o
conjunto dos Distritos de Braga e de
Viana do Castelo, que se situa a
Noroeste do território Continental
de Portugal, com uma área de 4885
quilómetros quadrados. A região
possui 23 municípios e 801 freguesias,
a que corresponde cerca de um
milhão de habitantes, ou seja mais,
de 10% dos portugueses
residentes no país, e tem
uma elevada densidade
populacional (204 hab/
km2), quase dupla da média
nacional, para o que
Quadro Nº 1
Indicadores de saúde da Re ião do Minho, face à Re ião Norte e Continente
Indicadores
Mortalidade geral (%)*
Mortalidade Infantil (%)*
Mortalidade Neonatal (%)*
Mortalidade Perinatal (%)*
Partos sem assistência (%)*
Doenças de notificação obrigatória
(nº casos declarados)*
Tuberculose (%)*
Sida (nº de casos de 1983/91 )*
Esperança de vida à nascença
(dois sexos;anos)*
Natalidade (%)*
Nº camas/1 DOO habitantes **
Nº habitantes/efectivo do SNS **
Nº habitantes/enfermeiro do SNS **
Nº habitantes/médico do SNS **
*-ano de 1991; **-ano de 1992
Fontes: DEPS, 1992; DRHS, 1993
Distrito
de Braga
8.0
11 .1
7.4
12.6
1.5
462
64.8
15
72.4
15.0
2.18
144
426
736
No que se refere ao estado de saúde
da população da Região do Minho, a
qual faz parte da Administração
Regional de Saúde do N arte, e
tomando os indicadores habitualmente
utilizados para o efeito, podemos
configurar a situação no quadro
número 2.
A zona de influência oficial de cada
Distrito de Viana
do Castelo
12.7
8.1
3.3
12.5
2.3
226
48.0
16
72.8
10.9
2.74
150
532
815
Região Região Continente
do Minho Norte
9.2 9.2 10.5
10.5 12.7 10.7
6.6 8.2 6.9
12.6 13.5 12.0
1.7 1.4 1.0
688 2078 743
60.7 69.4 56.9
31 103 707
72.5 72.3 73.1
14.0 13.5 11.6
2.32 2.83 3.1 5
145 109 93
448 390 365
754 534 470
Hospital, que em princípio representaria
a sua quota de mercado, apresenta-se
mais detalhadamente no
quadro número 3.
A oferta de cuidados de saúde dos
hospitais públicos da Região do Minho
No que diz respeito ao internamento, o
quadro número 4 mostra-nos como ..,,
A OFERTA, A PROCURA E A UTILIZAÇÃO DE CUIDADOS DE SAÚDE
NOS HOSPITAIS PÚBLICOS DA REGIÃO DO MINHO
Os 7 hospitais da Região do Minho possuem a seguinte caracterização geral:
Quadro Nº 2
Caracterização eral dos hospitais úblicos da Re ião do Minho no ano de 1993
muito contribui. a grande Área geográfica Classificação Propriedade Lotação
das instalações* (camas)**
densidade do Distrito de
Braga (280 hab/km2), uma Distrito de Braga
vez que a de Viana do * Hospital de São Marcos
Central M
Castelo (113 hab/km2) já *Hospital D. Guimarães
Distrital E
(H. da Senhora da Oliveira)
é mais próxima da média
* Hospital D.V.N. Famalicão Distrital M
nacional. A sua população (H. São João de Deus)
é relativamente mais jovem
do que o conjunto da (H. Santa Maria Maior)
* Hospital D. Barcelos
Distrital M
população do Continente e
* Hospital D. Fafe
Distrital nível 1 M
(H. São José de Fafe)
dos países da União Europeia,
apresentando mais do Distrito de Braga
M=4
Total dos Hospitais
5 E=1
elevadas percentagens da Distrito de Viana do Castelo
* Hospital D. Viana do Castelo Distrital E
componente populacional
(H. de Santa Luzia)
adolescente (até aos 15 * Hospital D. Ponte de Lima Distrital nível 1 M
anos). O seu sistema económico
revelava no ano de Total dos Hospitais do Distrito 2 E=1
(H. Conde de Bertiandos)
de Viana do Castelo
M=1
1991 acentuado pendor do
Total dos Hospitais
7 E=2
sector secundário ( 49%) da Região do Minho
M=5
relativamente à média do Total Zona Norte
27 E=9
Continente (33, 7% ), o que
M=18
se reflectia positivamente lotai Continente 92 E=40
na sua contribuição para o
PIB (Fernandes, 1994).
M=52
Nº habitantes
da Zona de
Influência oficial
Nº camas/ Nº total
mil hab. de efectivos
de pessoal
501 248723/998 256 2.01 /0.50 1286
380 243296/291803 1.56/1.30 924
219 114338 1.92 468
198 141834 1.40 377
98 85707 1.14 180
1396 748195 1.87 3235
368 250061 1.47 973
49 93982 0.52 126
417 250061 1.67 1099
1813 998256 1.82 4334
6710 3014100 2.23 27747
23223 9356500 2.48 100478
*-E= Estado;M =Misericórdia (Elementos estimados para a Região Norte e Continente) **Sem 50, berços de recém-nascidos e Psiquiatria.
Fontes: Mapas estatísticos dos Hospitais da Região do Minho referentes ao ano de 1993; OEPS, 1993; DRHS, 1992.
34 Gestão Hospitalar
Gestão Hospitalar 35

· ~ uadro Nº 3
r(,],füi·Mim6«·'1~mtft.11t.ifti·IJ,f§t;t.r:x:r:a.t.fü:mm.rn~1t!-ti·D;t§.!fit'tltt'ltjtmttti
Zona de influência oficial
Quotas de mercado(%)
Hospital e área geográfica Concelhos Nº Habitantes Na Região Na Zona No
Minho Norte Continente
Hospital de São Marcos
a) Nível Distrital Amares
Braga
16 715
141 256
Póvoa de Lanhoso 21 516
Terras de Bouro 9402
Vieira do Minho 15 775
Vila Verde 44 059
Total nível Distrital 248 723 24.9 8.3 2.7
b)Nível Central Todos da Região Minho 998 256 100.0 33.1 iü.7
Hospital D. Guimarães Guimarães 157 589
(H. da Senhora da Oliveira) Cabeceiras de Basto 16 368
Celorico de Basto 21477
Fafe 47 862
(+Felgueiras)* (48 015)
Total 243 296 24.4 8.1 2.6
( C/ Felgueiras) (291 803) (9.7) (3.1)
Hospital D.V.N. Famalicão V.N.Famalicão 114 338
(H. de São João de Deus) Total 114 338 11.5 3.8 1.2
Hospital D. Barcelos Barcelos 111 733
(H. Santa Maria Maior) Esposende 30101
Total 141 834 14.2 4.7 1.5
Hospital D. Fafe Fafe
(H. São José de Fafe) Cabeceiras de Basto
47 862
16368
Celorico de Basto 21477
Total (nível 1) 85 707 8.6 2.8 0.9
Total Distrito de Braga 748195 75.0 24.8 80
Hospital D. Viana do Castelo Arcos de Valdevez 26 976
(H. de Santa Luzia) Caminha 16 208
Melgaço 11 018
Monção 21 799
Paredes de Coura 10442
Ponte da Barca 13143
Ponte de Lima 43421
Valença 14818
Viana do Castelo 83 095
Vila Nova de Cerveira 9144
Total 250 061 25.0 8.3 2.7
Hospital D. Ponte de Lima Ponte de Lima
(H. Conde de Bertiandos) Arcos de Valdevez
43421
26 976
Paredes de Coura 10442
Ponte da Barca 131 43
Total (nível 1) 93 982 9.4 3.1 1.0
Total Dist. Viana do Castelo 250 061 25.0 8.3 2.7
Total Região do Minho 998 256 100.0 33.1 10.7
Total Zona Norte 3014100 100.0 32.2
Total Continente 9356 500 100.0
*Fora da Região do Minho
Fonte: Hospitais da Região do Minho
36 Gestão Hospitalar
~ se distri hui a oferta de
valências/ especialidades médicas
na Região do Minho, e a
disponibilidade das suas camas
no internamento pelos vários
hospitais da Região.
Relativamente à área de consultas
externas, apresenta-se a
situação existente no quadro 5.
As restantes áreas assistenciais,
designadamente a da
urgência e dos meios complementares
de diagnóstico e terapêutica,
bem como os
indicadores de movimento destes
sete hospitais, sintetizam-se
no quadro número 6.
Os recursos humanos e materiais
utilizados na oferta de cuidados
de saúde dos hospitais públicos
da Região do Minho
Nos quadros números 7, 8, 9, 10,
11 e 12 sintetiza-se o conjunto
recursos humanos de que dispõem
os 7 hospitais da Região
do Minho para a oferta de
cuidados de saúde que prestam
às populações que assistem,
bem como os custos que praticam
e outros elementos de
natureza económico-financeira.
Alguns indicadores da procura
não satisfeita pelos hospitais
públicos da Região do Minho
A intensidade do uso de recursos,
em determinado período,
significa a sua "utilização",
sendo, pois, o resultado da
interacção entre a quantidade
oferecida e a procurada, ou o
ponto de equilíbrio onde se
cruzam as curvas da oferta e
da procura (Pereira, 1992).
Contudo, para termos uma
ideia da procura não satisfeita
não basta analisar os quadros
da oferta/procura e respectiva
utilização, já apresentados.
Para estudo
•
mais profundo
desta questão ter-se-ia que analisar
qual a demanda dos cuidados
de saúde do mercado
privado que eventualmente utilizariam
o mercado hospitalar
público se este tivesse maior
oferta, entre outros factores.
Embora esta questão possa
estar afectada por variáveis ~
1 nvestigação
Quadro Nº 4
••lt:Uft.11'J!t:rmfüii.fitltftii·IM·f·iu1mmrmr:w:11MJ..Sti·t·•Mrn;;m.@m·•
dos hos itais úblicos da Re ião do Minho, em 1993
Valência HSM HDG HDVNF HDB HDF Total HD VC HD PL Total Dist. Total
Distrito Viana do Re~ i ão
Braga Castelo do inho
Anestesiolog ia * * * * * *
Cardiologia 15 20 * 35 * 35
Cirurgia Geral 64 55 57 31 35 242 78 13 91 333
;;..
<
.....
.....
u
C:

Investigação
Internamento*
Doentes saídos 17715 17270 7997 7401 2657 53040 14474 1377 15851 68891 686700
Dias de internamento 131466 115525 48854 53054 30452 379351 102510 11374 113884 493235 6365400
Demora média 7.4 6.7 6.1 7.2 11 .5 7.2 7.1 8.3 7.2 7.2 9.3
Taxa de ocu~ação 71 .9 83.3 61.1 73.4 85.1 74.5 76.3 63.6 74.8 74.5 73.4
Ur ência
SAP**
Nº Urgências 123149 104502 60409 75819 58464 422343 82868 34912 117480 539823 5296500
Urgências ~or dia 337 286 166 208 160 1157 227 96 322 1479 14511
Consulta externa**
Total de Consultas 108649 65107 34462 23725 10094 242037 74928 12216 87144 329181 4366400
1 ªs Consultas 36236 25038 9123 12487 3538 86422 18880 5705 24585 111007
Consultas ~or dia útil 435 260 138 95 40 968 300 49 349 1317 17466
Consultas ~or sala 30622 2712 4308 3954 2523 3362 2997 2036 2811 3196
Salas de Observações (50)
Doentes saídos 11 381 2988 344 2316 1206 18235 4065 4065 22300
Dias de internamento 11 381 2428 344 2294 1206 17653 4544 4544 22197
Intervenções cirúrgicas
Nº lntervenções(b) 5801 5489 3340 2214 951 15581 5292 379 5671 23466 258592
Nº Intervenções
~/sala o~eratória 1160 1098 1113 1107 951 11 12 1058 379 945 1067
Nº Partos 3463 4252 1969 1204 10888 2509 2509 13397 80486
Nº análises clínicas 303353 753678 442981 147438 62784 1710234 542 144 - 542144 2252378 31199800
Nº exames lmagiologia
Rad iologia conv. 60326 **** 28997 26785 14493 130601 52880 3294 56174 186775 3369700
Ecografia 9662 4660 3096 1608 926 19952 2697 2697 22649 305 100
TAC 1151 1151 1151 102800
Outros exames 26 **** 1504 329 51 1910 4726 135 4861 6771
Total de exames 71165 45873 33597 28772 15470 195237 60303 3429 63732 258969 36159700
Nºexames An. Patológica 7041 2680 1275 9721 6430 6430 16151 346800
Nº transfusões 3829 3844 1834 833 10340 12813 12813 25153 161200
Nº tratamentos
de Fisiatria 144869 95529 84908 - 15573 340879 27622 1058 28680 269559 4449600
Psi uiatria
Internamento
Doentes saídos 341 341 176 176 517 14163
Dias de internamento 29022 29022 26798 26798 55820 1001770
Demora média 85.1 85.1 152.3 152.3 108.0 70.7
Taxa de ocu~ação 76.5 76.5 52.4 52.4 62.7 64.7
Consultas ext. (Total} 16467 16467 6161 6161 22628 367227
:Jf'!1 SO,_ Recém nascidos e Psiquiatria; **Sem Psiquiatria; -***SAP-Serviço de Atendimento Permanente, em. colaboração com a ARS de Viana do Castelo;
lnclutdo no tot~I de exames . . a)- Para cwdados d1ferenoados, no ano de 1991; b)-Grandes e medias intervenções
Fontes: Mapas estat1st1cos dos hosp1ta1s referentes ao ano de 1993; DEPS, 1992
Quadro Nº 7
i -~:.,,h, :~~~;-~ Recursos Humanos dos hos itais úblicos da Re ião do Minho, no ano de 1993
Area geográfica
Recursos Humanos Hospitais do Distrito de Braga
Hospital de São Marcos
Hospital D. Guimarães
Hospital D.V.N.Famalicão
Hospital D. Barcelos
Hospital D. Fafe
Total dos Hospitais do Distrito
Recursos Humanos Hospitais DistritoViana do Castelo
Hospital O.Viana do Castelo
Hospital O.Ponte de Lima
Total dos Hospitais do Distrito
Recursos Humanos dos Hospitais da Região do Minho
Efectívos totais
de pessoal
1286
924
468
377
180
3235
973
126
1099
4334
Nº médicos Nº enfermeiros
260 429
177 330
59 143
60 144
14 65
570 1111
145 326
7 39
152 365
722 1475
* Sem incluir SO e recém-nascidos Fontes: Mapas estatísticos dos hospitais referentes ao ano de 1993; DRHS, 1993
Camas*
/efectivo
Quadro Nº 8
Custos dos hos itais úblicos da R ião do Minho, em 1992 ·
Custo unitário total(escudos) HSM HDG HDVNF HDB HDF HDVC HDPL Média HHDD Média HHCC
Doentetratadonointernamento 159921 172891 187479 144938 167562 175901 * 165449 288455
Dia de internamento 22049 26241 30951 19704 15976 22270 * 22917 32582
Consulta externa 2750 1867 3766 3299 6165 4263 * 4008 • 7589
Urgência 3173 4816 4921 4575 5219 9327 * 7081 11741
Análise clínica 307 242 217 541 748 206 * 386 498
Examede radiologia 1472 1665 1751 1211 1314 1533 * 1780 2503.
Transfusão 16024 20890 17713 10281 22795 15408 * 15108 19436
Refeição 309 600 373 441 385 436 * 594 638
Kg roupa lavada 102 253 132 136 243 .90 * 146 98
0.47
0.41
0.47
0.53
0.54
0.46
0.52
0.39
0.47
0.47
como o rendimento
das famílias, as suas
preferências, a "relação
de agência" (e
respectiva indução)
do médico, parece
que a análise das listas
de espera dos hospitais
também revela
pelo menos parte da
procura não satisfeita.
Por outro lado, algumas
das insuficiências
dos próprios hospitais
também se reflectem
nos exames requisitados
ao exterior.
O quadro número 13
procura dar elementos
para melhor análise
desta problemática.
Principais conclusões
Face aos elementos
apresentados parece-
-nos importante extra-
Ir as seguintes
conclusões:
• A Região do Minho
constitui cerca de
10.7% do Continente
de Portugal em
termos populacionais,
tem uma densida
de populacional
Camas*
/médico
Camas*
/enfermeiro
2.33 1.41
2.1 5 1.15
3.71 1.53
3.30 1.38
7.00 1.51
2.63 1.35
3.50 1.56
7.0 1.26
3.43 1.43
2.80 1.37
HSM- Hospital de São Marcos; HDG -Hospital Distrital de GuimarãP.s; HDVNF- Hospital Distrital de V. N. de Famalicão; HDB -Hospital Distrital de Barcelos; HDF- Hospital Distrital de Fafe; HDVC -Hospital
~1stntal de V1an~ do_ Cast~lo; HDPL -Hospital D1stntal de Ponte de Lima; HHDD - Hosp1ta1s D1stnta1s do Contmente; HHCC - Hospitais Centrais do Continente
- Elementos nao d1spontve1s. Fontes: IGIF, 1993 e hospitais
38 Gestão Hospitalar
Quadro N 9 9
Financiamento dos serviços do Serviço Nacional de Saúde (SNS), 1990
Tipo de Serviços Valor ( 1000 contos) %
Administrações Regionais de Saúde 48337.0 46.6
Hospitais (total) 144503.0 45.4
Hospitais Centrais e Maternidades 88631 .0 27.9
Hospitais Distritais 48170.0 15.1
Hospitais Distritais de nível 1 7702.0 2.4
Institutos de Oncologia (IPO) 7145.0 2.2
Psiquiatria 9791.0 3.1
Serviços Centrais com autonomia 5659.0 1.8
Diversos 2655.0 0.9
TOTAL 318090.0 100.0
Fonte: DGFSS, 1992
Quadro Nº 10
Despesas dos serviços do SNS, a as e em dívida, no exercício de 1990
Distrito de Braga 10357.0 6.8 7214.2 4.1 17571.2 5.4
DistritodeVianadoCastelo 3672.7 2.4 2522.0 1.4 6194.7 1.9
RegiãodoMinho 14029.7 9.2 9736.2 5.5 23765.9 7.3
Região Norte 42454.2 28.0 39530.8 22.6 81985.0 25.1
Continente 151720.2 100.0 175129.5 100.0 326849.7 100.0
* Valor x 1000 contos Fonte: DGFSS, 1992
Quadro Nº 11
Des esas, pa as e em dívida, dos hos itais úblicos
da Re ião do Minho, no exercício de 1990
Hospitais e área geográfica Valor %na Região %na Região %no
( 1000 contos) do Minho Norte Continente
Hospitais do Distrito de Braga 7214.2 74.1 18.2 4.1
Hospital de São Marcos 2862.2 29.4 7.2 1.6
Hospital D. Guimarães 1687.3 17.3 4.3 1.0
Hospital D. V.N.Famalicão 1226.5 12.6 3.1 0.7
Hospital D. Barcelos 982.9 10.1 2.5 . 0.6
Hospital D. Fafe 455.3 4.7 1.1 0.2
Hoseitais Distrito Viana do Castelo 2522.0 25.9 6.4 1.4
Hospital D. Viana do Castelo 2280.3 23.4 5.8 1.3
Hospital D. Ponte de Lima 241.7 2.5 0.6 0.1
Hospitais da Região do Minho 9736.2 100.0 24.6 5.5
Hospitais da Região Norte 39530.8 100.0 22.6
Continente 175129.5 100.0
Fonte: DGFSS, 1992
· Quadro Nº 12
dupla da média nacional e a estrutura etária
da população residente é relativamente mais
jovem do que a do resto do Continente.
Embora a sua população activa contribua
fortemente para a riqueza nacional, parece
não haver contrapartidas no domínio da
saúde, uma vez que a capitação dos encargos
do Serviço Nacional de Saúde na Região do
Minho é das mais baixas do Continente (o
Distrito de Braga é mesmo o que tem mais
baixas capitações).
• O estado de saúde da população da Região
do Minho, expresso através dos respectivos ·
indicadores, revela altos valores na natalidade
e menores na mortalidade, relativamente
à média continental, o que se traduz
num saldo positivo para a evolução demográfica.
Contudo a esperança de vida à
nascença parece ainda ser inferior à média
nacional, bem como o número de partos sem
assistência. A atenuação das desigualdades,
porém, poderá ser mais o reflexo da própria
estrutura sócio-económica do que o resultado
de intervenções no sector da saúde. O
número de camas de todos os estabelecimentos
oficiais de saúde por mil habitantes da
Região do Minho (2.32) é inferior à média da
Região Norte (2.83) e à média continental
(3.15). Os índices resultam ainda piores no
que se refere ao número de habitantes por
médico da Região do Minho (754), que é
inferior à média da Região Norte (534) e à
média nacional (470), o que, em termos
percentuais, significa 41.2% e 60.4% menos
médicos, respectivamente. O mesmo se passa
com o número de habitantes por enferneiro,
em que há um défice de 14.9% face à Região
Norte e de 22.7% relativamente ao Continente,
e com o número de habitantes por """
w.1rm

senvolvimento da Região Minho.
Aos sete hospitais da Região do
Minho, e a quem a ele tiver acesso,
deixo este documento para apreciação
e aprofundamento do seu conteúdo.
•
*Administrador hospitalar
e administrador-delegado
do Hospital de São Marcos (Braga)
Ace>nt .. cim .. nte>
Augusto Mantas
- Uma Homenagem indispensável

Um aspecto da mesa de honra com o prof. Coriolano, o dr. Manuel Delgado o
Director-Geral da Saúde, dr. João Nunes de Abreu e o Director-Geral do DEPS dr.
Luis Magão
'

Sandoz -ao serviço da saúde
e do bem estar das populações
A experiência Sandoz está intimamente ligada a
Edouard Constant Sandoz, que nasceu em 1853 na
cidade suíça de Basileia.
Depois de trabalhar para um industrial de corantes, em
Paris, Edouard Sandoz regressou em 1880 à Suíça, onde
conheceu o químico Alfred Kern. No dia 1 de Julho de
1886 fundaram a fábrica de Químicos Kern e Sandoz.
No ano seguinte já vendiam corantes na Europa,
China, Japão e Estados Unidos da América.
Logo após a sua fundação, a Sandoz começou a fabricar
um medicamento de síntese denominado fenazona, sob
licença de Hoechst. Pouco tempo depois iniciava o
fabrico e a venda de vários químicos farmacêuticos,
incluindo a barbitona, o primeiro dos barbitúricos.
A Companhia conheceu um crescimento significativo
durante os anos de guerra, entre 1914 e 1918, quando a
falta de açucar levou a uma enorme procura de
adoçantes sintéticos. A decisão da Sandoz, de fabricar
sacarina, permitiu à empresa expandi_r-se consideravelmente.
O Prof. Arthur Stoll, aluno do vencedor de Prémio
Nobel Richard Willstatter, juntou-se à Sandoz em 1917,
empreendendo o desenvolvimento da divisão farmacêutica.
Cinco anos depois era lançado no mercado o
primeiro produto original da Companhia, a ergotamina.
Pouco depois do início da guerra de 1939-45, a Sandoz
entrou no mercado agro-químico, especializando-se na
produção de novos fungicidas.
Nos anos imediatos ao pós-guerra assistiu-se ao início
da denominada «revolução terapêutica», com a introdução
de uma variedade de novos medicamentos. •
Entretanto, em 1967, a Companhia fundia-se com a
W ander, a produtora de Ovomaltine, para estabelecer
nm negócio próspero no campo da nutrição.
O grande sucesso das pesquisas da Sandoz verificou-se
nos anos 70, com a descoberta da bromocriptina, que
avançou o tratamento da doença de Parkinson e o
isolamento e identificação da estrutura química da
ciclosporina, em 1975, que resultou no desenvolvimento
de um medicamento no campo do transplante de
,
orgaos.
-
O interesse da Sandoz na área da psiquiatria prosseguiu
na década de 70, com a introdução da clozapina,
que se tem mostrado bastante eficaz quando ministrada,
sob vigilância médica, a doentes esquizofrénicos
resistentes a outras terapêuticas.
. Nos últimos a.nos, a Companhia tornou-se mais activa
no campo da oncologia, com a introdução do antagonista
do 5-HT3 tropiseton, do octreotido e com o
desenvolvimento conjunto com a Shering Plough do
molgramostim.
O grande contributo da pesquisa da Sandoz para a
saúde teve reconhecimento na atribuição do prémio
Gallien, a mais prestigiada distinção na investigação
farmacêutica na Europa, pela descoberta de:
- Bromocriptina (1978).
- Ciclosporina (1984)
- Octreotido (1991)
Sandoz internacional
As áreas de negócio da Sandoz incluem produtos de
nutrição, agroquímicos, sementes, construção e ambiente,
para além da actividade farmacêutica. As
operações internacionais são conduzidas por 200
companhias filiadas, distribuídas por cinco continentes
e empregando um total de 53.000 pessoas.
Em 1993, as vendas totais do Grupo foram de
aproximadamente 15 biliões de francos suíços (1800
biliões de escudos), representando os produtos farmacêuticos
49% das vendas totais. A Europa constitui o
maior mercado para a Companhia, representando 42%
das vendas do Grupo.
Em 1993, a Sandoz gastou 1,7 biliões de francos suíços
(200 biliões de escudos) em pesquisa e desenvolvimento.
Na área farmacêutica, as despesas de pesquisa e
desenvolvimento corresponderam a 18% das vendas.
Uma das maiores preocupações da Companhia consiste
na segurança e assuntos ambientais, tendo sido gastos
aproximadamente 600 milhões de francos suíços (70
biliões de escudos) nesta área, durante o período 1990-
-1992.
Sandoz em Portugal
Produtos Sandoz Lda. é uma Companhia fundada em
1947, sendo o 4º maior grupo farmacêutico em Portugal.
Emprega 235 pessoas na actividade farmacêutica, que
inclui a produção local numa fábrica em Cabo Ruivo
(Lisboa), onde foram investidos cerca de 300 mil contos
nos últimos três anos. Entre os seus colaboradores
contam-se 31 licenciados, dos quais 13 são farmacêuticos
e cinco são médicos.
Cerca de 95% dos produtos farmacêuticos comercializados
pela Sandoz são de prescrição médica. Os
restantes 5% são vendidos sem receita, pelas farmácias,
como especialidades farmacêuticas de venda livre.
A companhia fornece medicamentos para utilização na
transplantação de órgãos, osteoporose, hipertensão,
doença de Parkinson, enxaqueca, cancro, doenças de
pele, doenças psiquiátricas e de foro da neuroendocrinologia
.
Além das doenças tarmacêuticas, Produtos Sandoz
Lda., comercializa produtos químicos para utilização
nas indústrias têxtil, de curtumes, de plásticos e ainda
produtos agro-químicos.
Outras empresas do Grupo Sandoz Internacional com
actividade em Portugal são: W ander Alimentação
(Ovomaltine, Isostar), e MBT Portugal (produtos para
a construção civil e ambiente).
A perf orrnance da investigação Sandoz,
reflecte-se
todos os dias
•
no ·sorriso
dos seus doentes.
HY7~·k PIU·:1 no PAR
1984: PRt:MlO PAR
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PRODUTO SA OOZ,--lDA. - R. S. Caetano, 4 - Telef. 3f11 00 88 - 1200 USBOA
Con1nrwin1'1 ,, • 500 m ore . MIMeliltfdO 1t eon tfófl• do ~ ComotCi# '14 u o tt • nmu · e pffiff 90ci 1 rooooo OOOtoO
44 Gestão Hospitalar

Diz-se de Augusto Mantas
como de um mestre
e fala-se de "Pai Mantas"
para testemunhar
a sua dimensão
humana.
O Pai Mantas
ugusto Quintanilha Mantas, 68 anos,
natural da Guarda. Concluiu o ensino
secundário no Liceu Pedro Nunes, em
Lisboa, com a média final de 14 valores e
licenciou-se em Económicas e Financeiras com a
mesma classificação em 1951. Dois anos mais
tarde ingressava, como chefe dos serviços administrativos,
no Instituto de Assistência Nacional
aos Tuberculosos e em 1956 integrava o grupo de
trabalho médico-administrativo que estudou a
implantação de "enfermarias-abrigo" e "consultas-dispensário",
percorrendo todos os concelhos
do País.
Eram os primeiros anos de uma carreira notável.
A partir daí foi um nunca mais acabar de
actividades, cujo desempenho haveria de fazer
de Augusto Mantas um dos nomes mais respeitados
ao nível da gestão dos hospitais.
Até 1994, e durante 24 anos consecutivos, regeu a
disciplina de Contabilidade e Gestão Económico­
-Financeira-do curso de Administração Hospitalar.
Entre os alunos que passaram pela Escola
Nacional de Saúde Pública, e hoje administram a
generalidade dos hospitais, diz-se de Augusto
Mantas como de um mestre e fala-se de "Pai
Mantas" para testemunhar a sua dimensão
humana.
O seu currículo não precisa de qualificações. Em
1959, no âmbito do Conselho Coordenador do
então Ministério da Saúde e Assistência, fez parte
do grupo de quatro técnicos que procedeu ao
primeiro levantamento exaustivo dos hospitais
regionais do Continente, considerado relevante
para o seu futuro desenvolvimento. No ano
seguinte passou a integrar a Comissão de
Normalização dos Hospitais para a Zona Sul,
tendo instituído a introdução de sistemas simples
de contas e impressos uniformes para a admissão
de doentes. Em 1961 deslocou-se aos Distritos de
Ponta Delgada e Angra do Heroísmo para
elaborar estudos sobre os hospitais de S. Miguel
e da Terceira, tendo estado também na origem da
publicação de relatórios sobre os hospitais da
Madeira. Ainda no mesmo ano, foi encarregado
da abertura do novo Hospital Regional de Angra.
Em 1962 aceitou o convite para chefiar a
repartição central da Nova Direcção Geral dos
Hospitais, exercendo simultaneamente as funções
de ligação da Comissão de Reapetrechamento dos
hospitais com os serviços hospitalares. Dois anos
mais tarde foi nomeado Director dos Serviços de
Gestão Hospitalar da Direcção Geral dos Hospitais
e um ano depois passou a ser Inspector
Superior de Gestão Hospitalar da mesma Direcção
Geral. Neste ano de 1965, em colaboração com
o Chefe de Contabilidade do Hospital de Santa
Maria, publicou o primeiro Plano de Contas
Hospitalar, que vigoraria até 1971 e que permitiu
introduzir nos hospitais uma contabilidade analítica
de exploração, com apresentação de balanços,
custos e resultados.
Augusto Mantas pertenceu à equipa médico­
-administrativa que, na Direcção Geral dos
Hospitais, preparou as Tabelas de Encargos
Hospitalares que serviram para os acordos com
a Previdência; e integrou todos os grupos de
trabalho que, pelo lado da Saúde, negociaram os
acordos com a Previdência Social e ADSE, em
1965, 1971, 1972, 1973, 1974 e 1975.
Como bolseiro da Organização Mundial de Saúde,
deslocou-se a França em 1965, tendo visitado
hospitais em Paris, Dijon, Lyon, Marselha e
Limoges. Em 1965 frequentou, em Paris, o curso
de Organização e Métodos do Ministério de
Saúde francês. Em 1966 participou no IV Congresso
Nacional do Trabalho, realizado em
Luanda, tendo sido relator sobre Gestão Hospitalar.
Ainda no mesmo ano, em colaboração com o
INII, organizou o primeiro curso intensivo para
pessoal de administração hospitalar, sobre Técnicas
de Organização e Métodos, no qual participou
como monitor em algumas matérias. Nos três
anos imediatos, também em colaboração com o
INII, organizou e frequentou os primeiros programas
de sensibilização, formação e aperfeiçoamento
para dirigentes, técnicos e outro pessoal
dos serviços centrais do Ministério e dos hospitais.
A convite da Federação Hospitalar francesa,
assistiu, em 1967, às II Assises Nationales de
l'Hospitalisation Publique. Dali em diante, e até
que se desligou da Direcção Geral dos Hospitais,
foi convidado permanente.
Em 1968 instalaram-se e começaram a funcionar,
equipados com computadores, os dois centros
Inter-hospitalares no SUCH (na zona centro) e
no Hospital de S. João (na zona norte). Augusto
Mantas deslocou-se, neste mesmo ano, ao Centro
Hospitalar Regional de Grenoble onde se ensaiavam
trabalhos avançados de informática hospitalar,
para estudo e análise da implantação do
sistema.
Dada a impossibilidade de se prepararem administradores
hospitalares em Portugal, fez diligências
junto do professor encarregado do curso de
Administração Hospitalar de Rennes, monitor do
curso intensivo sobre Controle de Gestão no
Hospital, para que alguns técnicos portugueses
seguissem o curso naquela Escola. Proposto
depois o assunto oficialmente, seguiram para
Rennes seis alunos portugueses.
Em 1969, com os professores André Primz, de
Lovaina, e Coriolano Ferreira, colaborou nos
estudos e trabalhos de organização e programação
do curso de Administração Hospitalar, que
veio a funcionar na Escola Nacional de Saúde
Pública e Medicina Tropical e que antecedeu o
actual Curso de Administração Hospitalar.
Organizou colóquios sobre problemas de Administração
Hospitalar para dirigentes de Hospitais
Regionais, em Lisboa, Porto e Coimbra, nos quais
participou como monitor (1970), tendo colaborado
activamente em mais de 10 cursos de contabilidade
hospitalar para pessoal dos hospitais ao
longo de vários anos.
Já a reger a disciplina de Contabilidade e Gestão
Económico-Financeira do curso de Administração
Hospitalar, e em c-0laboração com alguns dos
administradores recém-formados em Rennes,
apresentou um projecto de carreira de Administração
Hospitalar, sendo obrigatório, para o
ingresso, o diploma do curso de Administração
Hospitalar.
Em Outubro de 1972 foi nomeado vogal do grupo
médico-administrativo encarregado de estudar a
reestruturação do Serviço de Luta Anti-Tuberculosa
e, pouco depois, faria parte da Comissão
Permanente de Coordenação Inter-Ministerial de
Actividades de Saúde, tendo apresentado um
trabalho sobre as bases para o financiamento do
sistema de saúde. Simultaneamente era indicado
para vogal do Conselho Consultivo da ADSE, por
parte da Direcção Geral dos Hospitais.
Em 1973 foi nomeado, por despacho do Ministro da
Saúde e Assistência Social, assistente eventual da
Escola Nacional de Saúde Pública, cadeira de ...,.
46 Gestão Hospitalar
Gestão Hospitalar 4 7

-11111 Administração Hospitalar; em Junho tomava
posse do cargo de Adjunto do Director-Geral dos
Hospitais e em Março de 1974 era vogal do
Conselho Orientador da Direcção-Geral das
Construções Hospitalares.
Em 1975 fez parte do grupo de trabalho encarregado
de estudar a reestruturação do Ministério;
foi designado coordenador do grupo médico­
-administrativo que estudou a passagem dos
Serviços Médico-Sociais da Previdência para a
Saúde; e assumiu as funções de Director-Geral
dos Hospitais, cargo que desempenhou -até ao
momento em que requereu a dispensa desse
exercício, em 1978. Em 1976 fez parte de todos os
grupos de trabalho encarregados da reorganização
da Secretaria de Estado da Saúde; em 1977
passou a presidir à Comissão Coordenadora do
Financiamento da Secretaria de Estado da Saúde;
e, ainda no mesmo ano, deslocqu-se a Tóquio
para, em representação da Direcção Geral dos
Hospitais, participar no 20º Congresso da Federação
Internacional dos Hospitais.
Por despacho do Ministro das Obras Públicas de
29 de Setembro de 1977, é nomeado vogal do
Conselho Superior de Obras Públicas e Transportes
e, em 7 de Setembro de 1978, volta a ser
solicitado para assumir as funções de Director­
-Geral dos Hospitais, enquanto o titular do lugar
foi Secretário de Estado da Saúde, até 31 de Julho
de 1979.
·Em Novembro de 1979 participou na XIII Mesa
Redonda do CIOMS, sobre Economia e Política
da Saúde, na OMS, em Genebra, e em Dezembro
foi designado pelo Governo para participar, em
Paris, na OCDE, na 1ª reunião de peritos
nacionais, sobre os Sistemas de Políticas de
Saúde e Segurança na Doença.
Deslocou-se várias vezes a França em visitas de
estudo a hospitais, acompanhando os finalistas de
alguns cursos de Administração Hospitalar; deu
aulas da sua especialidade a vários cursos de
Saúde Pública e cursos para Clínicos Gerais
organizados pela ENSP; organizou colóquios
para provedores, directores, clínicos e administradores,
sobre Gestão Hospitalar nas três zonas
do País; participo.u em dezenas de reuniões
organizadas por associações médicas e por
hospitais para falar sobre matérias da sua
especialidade; foi monitor e responsável pelos .
cursos de reciclagem para administradores hospitalares
realizados pela cadeira de Administração
Hospitalar em Braga e Portalegre; integrou
cursos organizados para Engenheiros e Técnicos
dos Serviços de Instalações de Hospitais; e foi
responsável pela organização de jornadas e
encontros sobre financiamento hospitalar, levados
a efeito pela ENSP.
Em Janeiro de 1980 Augusto Mantas ascendia a
Director-Geral do Departamento de Gestão Financeira
da Saúde, responsável pelo orçamento
do SNS e pela distribuição dos recursos aos
diversos serviços. E neste ano colaborou na
F»erfil
preparação do Plano de Contas para os Serviços
de Saúde, aprovados por despacho ministerial de
Novembro desse ano . . Entretanto dirigiu os
estudos que conduziram ao novo sistema de
financiamento dos hospitais, que vigorou desde
1981 a 1986.
Em 1984 foi nomeado presidente da Comissão
Instaladora do Serviço de Informática da Saúde,
de que pediu a exoneração em 1987, e neste mesmo
ano mereceu a eleição para vogal do Conselho
Directivo da ENSP, cargo para que voltou a ser
eleito em 1990, mantendo-se nessa situação até
meados de 1994. Na qualidade de director-geral do
Departamento de Gestão Financeira da Saúde, foi
responsável, de 1982 a 1986, pelo projecto de
desenvolvimento de um sistema de informação
para a gestão 'dos hospitais, em colaboração cob1
a USAID da Embaixada dos EUA, em Lisboa.
Convites para participar em conferências e
reuniões de carácter internacional foram inúmeros:
da Yale School Organization and Managemen
t, para falar sobre a administração e
financiamento, em Portugal, no forum Management
and Financing of Hospitals Services, em
Londres, em Dezembro de 1986; do Hospital
Committee of E.C., para participar nas reuniões
finais dos Exchange Programmes for Y oung
Hospital Administrators, em 1987, 88 e 91; da
OMS, para participar, em Março de 1988, numa
missão em Maputo, destinada a preparar um
plano de formação e treino em Economia . da
Saúde para os PALOP, em colaboração com uma
consultora do Banco Mundial.
A partir da sua eleição para membro do Conselho
Directivo da ENSP ficou com a área de Acção
Externa e aí procurou desenvolver actividades de
consultadoria para o exterior, especialmente para
os PALOP, apresentando-se a escola a vários
concursos internacionais, ou directamente ou em
associações com firmas nacionais ou estrangeiras,
tendo-lhe sido adjudicados alguns projectos
que estão em curso e um que foi já concluído
(Angola e Moçambique).
Desde 1960 para cá publicou wiriadíssimos
artigos e trabalhos em revistas nacionais e
estrangeiras sobre matérias em que se especializou.
Existem, também, algumas publicações de
sua autoria, em edi~ões do Conselho Coordenador
do Ministério dos Assuntos Sociais; da ENSP; da
Direcção Geral dos Hospitais («Notas sobre o
movimento e os dados económico-financeiros dos
Hospitais Centrais», desde 1968 até 1975).
A partir de 1980 e até 1985 foram editados e
publicados relatórios anuais com as contas e
dados sobre o movimento dos serviços integrados
no Serviço Nacional de Saúde, sendo todos os
comentários de sua autoria. Apresentou trabalhos
em jornadas, encontros e reuniões internacionais,
muitos em colaboração com outros
docentes da Escola - Prof. Correia de Campos,
Caldeira dá Silva, Fernanda Navarro, Vasco Reisi
Francisco Ramos e Carlos Costa. 1
- ·
As vantagens de um centro
de tratamento de imagem
A proposta para o Hospital Egas Moniz é um centro de tratamento de
imagem. Com ele pode assumir-se como um prestador de serviços nesta
área, quer para outros hospitais, quer para pessoas singulares.
,
crescente o recurso à imagiologia
Vasconcellos Guimarães *
em sede hospitalar; cada
vez mais se faz uso de exames
auxiliares de diagnóstico de de imagem (TAC, RX, ressonância) e
imagem; quer na assístência aos os diferentes planos da sua utilidade
utentes, quer para investigação clí- levantam problemas técnicos e jurínica
e/ou científica.
dicos cuja ausência de respostas tem
A informação clínica deste tipo de custos graves quer no plano social
exames "vive" numa escala de cin- ,, quer no domínio da investigação
clViica e/ou científica.
Temos, para nós, que a propriedade
destes exames é do utente e a ele
dizem respeito; directa ou indirectamente
pagou-os, são dele; não têm
que se submeter ~ois ou três dias .
depois a novos exames, porque
alguém arbitrária e indevidamente
se apropriou deles (o caso dos
utentes atendidos no banco e posteriormente
transferidos para outra
unidade hospitalar onde vão repetir
esses exames). -:.
Há, no entanto, que salvaguardar a
necessidade e o interesse quer no
plano clínico, quer no científico,
quer ainda no jurídico, em o Hospital
ficar com essas informações.
Então, o problema está em saber
como.
Actualmente dispomos de uma tecnologia
designada Microfilmagem
com Modelação Electrónica de Contraste.
Não tem nada que ver com o
sistema convencional que apenas
opera a redução da película para
outro suporte.
1J11t-
zentos muito diversificada; tal facto
requer uma especialíssima atenção
na gestão desta informação, particularmente
quando se opera a mudança
de suporte.
A necessidade e utilidade desta
informação residir no processo clínico
é, supomos, inquestionável; o seu
uso para fins curriculares, apoio na
fomação pós-graduada, investigação
clínica e/ou científica, ou em Administração
Hospitalar, reclamam
acesso fácil, seguro, versatilidade,
sem o que a sua utilidade neste
domínio se perde; por outro lado,
há que definir clara e inequivocamente
questões prévias como a
titularidade da propriedade destes
exames.
Os exames auxiliares de diagóstico
Boehringer
lngelheim
A existência de um centro de tratamento
de imagem é condição sine qua
non para dar resposta às necessidades
do Hospital de Egas Moniz neste
domínio. Com ele, o Hospital pode
assumir-se como um prestador de
serviços nesta área, quer para outros
hospitais quer para pessoas singulares,
rentabilizando deste modo o
inv'estimento e tornando-o uma fonte
de receita para a instituição.
HOSPITAL
DIVISION
Val#e through innO'Uation
48 Gestão Hospitalar
Gestão Hospitalar 49

No encontro do Ribatejo, do Alentejo e da Beira Baixa, Abrantes conta desde 1985 com uma moderna
unidade hospitalar, f actor da sua afirmação urbana que se espera reforçada com a entrada em
funcionamento em 1995 do troço do I.P.6 ligando-o a Castelo Branco e à auto-estrada do Norte. No centro
do país o Hospital Doutor Manoel Constâncio procura desde 1985 os rumos da qualidade.
"11111 O sistema EM C (Modelação Electrónica
do Contraste) permite cruzar
tempos de exposição e modelação
electrónica diferentes, em dezenas
de hipóteses; daqui resulta ser possível
obter ganhos de informação, isto
é, a película no negatoscópio oferece­
-nos um determinado nível de informação
que, tratada com estas
tecnologias e observada em equipamento
apropriado, é possível ficar
com essa informação num suporte
fílmico de 35 mm em sais de prata.
Uma vez transferida a informação de
um TAC para um fotograma de
35mm, que possibilidades temos?
a) desde logo e ao mesmo tempo que
se pode visualizar a imagem no
leitor, o médico pode ampliar qualquer
pormenor que qmser;
b) tirar cópias rapidamente a um
custo aceitável constitui uma possinilidade
real que significa versatilidade
e segurança; versatilidade,
porque o mesmo exame pode estar
em vários sítios ao mesmo tempo;
segurança, porque a matriz permanece
em local adequado;
e) introduzir imagem de uma angiografia
cerebral num CD e obter tanta
informação quanta aquela que está
na película original significa que o
médico pode, em casa, na sua TV, ter
disponíveis milhares de exames; obviamente
que na hipótese de utilizar
um PC permite maior definição e um
número de imagens disponível on
line significativamente superior,
além, naturalmente, de software para
gestão de imagem.
d) do fotograma de 35mm podemos
sempre voltar à película em tamanho
original, o que constitui um factor
importante na situação real do potencial
utilizador não dispor de leitor
adequado (caso dos tribunais).
Com esta primeira mudança de
suporte atingimos dois objectivos
essenciais:
- dar ao utente os seus exames;
- garantir que o Hospital fica com
essa informação clínica em condições
de armazenamento óptimas e
susceptíveis de utilização para efeitos
de assistência ao utente a que
dizem respeito.
Mas porque o valor da informação
clínica não se esgota aqui .- ela
assume particular preponderância
no domínio da investigação clínica
e científica e no âmbito das funções
pós-graduadas - a nossa proposta é
passar do fotograma de 35 mm (onde
se foi obter ganho de informação)
para CD através de uma central de
digitalização adequada para o efeito.
Trata-se de uma metodologia em que
a digitalização não se opera dire,cta-
mente da película para CD - como foi
experimentado nos EUA - mas utilizando
de permeio a microfilmagem
com EMC. A diferença entre estas
duas metodologias é significativa:
numa, há percas de informação,
noutra, há num primeiro momento
ganho de informação que no CD se
conserva.
De facto, o que é que vamos conseguir
com o CD?
Cada médico poderá ter toda a
informação clínica de imagem que
quiser arrumada por patologias com
a possibilidade de numa simples
televisão ou num PC com drive para
CD ter acesso àquelas imagens.
A existência de um CTI - Centro de
Tratamento de Imagem, como aquele
que configuramos, é condição sine
qua non para dar resposta às necessidades
do Hospital de Egas Moniz
neste domínio.
Por outro lado, com este CTI o
Hospital pode assumir-se como um
prestador de serviços nesta área,
quer para outros hospitais quer para
pessoas singulares, rentabilizando
deste modo o investimento e tornando-o
uma fonte de receita para a
instituição. 1
* Administrador hospitalar
Hospital Egas Moniz
berto em Outubro
de 1985, o Hospital
Distrital de Abrantes
encontra-se no
décimo ano de funcionamento.
Inserido numa rede
hospitalar de malha
apertada no Distrito de
Santarém, articula-se recentemente
na Unidade
de Saúde Norte do Distrito
com os hospitais de
Tomar e Torres Novas, a
cerca de 30 kms de distância
de cada um deles.
Geograficamente situado
no ponto de encontro do
Ribatejo, da Beira Baixa e
ospita
Impacto na economia e na sociedade a nível regional
• Volume de emprego .......... ....................... .. 550 profissionais
• Volume de profissionais com
formação superior .... .... .............................. ... 55%
•Rendimento mensal distri buído
às famílias (remunerações) ............ ......... 120 000 contos
• Rendimento anual distribuído
às famílias e empresas
a nível regional .......................... .................... 1 500 000 contos
• Esforço de recrutamento até
ao ano 2000 .......... ........... .......... .. ................. + 60 profissionais
• Objectivo de crescimento
da actividade até ao ano 2000 .... .. .. + 25%
• Despesas de exploração
em 1994 (previsões) ......... .......................... 2 300 000 contos
rantes
do Alentejo, retira dessa
localização uma tendência
estrutural a que as
populações abrangidas
no seu espaço-cliente se
distanciem sigificativamente
da definição administrativa
da sua área de
influência, fenómeno que
não tem favorecido a
estabilidade necessária a
um melhor planeamento
estratégico.
Nas condicionantes anteriormente
referidas fez-se
assentar o Conselho de
Administração, desde a
sua abertura, numa ....
50 Gestão Hospitalar
Gestão Hospitalar 51

Hospital ahert«>
VAL~NCIAS 1 ESPECIALIDADES
MÉDICAS
- INTERNAMENTO:
MEDICINA E ESPECIAL1L>ADES MÉDICAS
• MEDICINA INTERNA ... ...
• CARDIOLOGIA
• GASTROENTEROLOGIA
CIRURGIA E ESPECIALIDADES CIRÚRGICAS
• CIRURGIA GERAL
•OTORRINO
•UROLOGIA
• OFTALMOLOGIA
• OBSTETRiCIA I GINECOLOGIA
• PEDIATRIA/ NEONATOLOGIA
•ORTOPEDIA
Esquema de serviços e lotações
MEIOS COMPLEMENTARES DE
DIAGNOSTICO E TERAP~UTICA
. • PATOLOGIA CLÍNICA (ANÁLISES)
• RADIOLOGIA CONVENCIONAL
•ECOGRAFIA
• ECOCARDIOGRAFIA
• ENDOSCOPIA DIGESTIVA I UROLÓGICA I
I GINECOLÓGICA
• ELECTROCARDIOGRAFIA
• AUDIOMETRIA
• IMUNO-HEMOTERAPIA (S. SANGUE)
• LITOTRÍCIA ULTRASSÓNICA POR VIA
ENDOSCÓPICA
• MEDICINA FÍSICA E DE REABILITAÇÃO
• ANESTESIOLOGIA
LOTAÇÃO TOTAL 359 CAMAS
O grupo dg, Carta Hospitalar pro.cedeu em 1987 à -revisão do Programa de
Serviço e Lotações que presidiu à construção do hospital, tendo a lotação
oficial passado de 359 para 291 camas assim distribuídas:
MElllClllA E ESPEC. MmtCAS CIRUll&IA I ESPEC. CIROR&ICAS OBSTETRÍ- 6111ECOLO- llE{)TALO- U.C.INTER-
MEDClllA &ASTROEI CARlllOLO- CIRUR61A OTORRINO UROL061A
OFTAU40- ORTOPEDIA CIA &IA PEDIATRIA &IA MlDIOS
lllTERllA TEROL061A &IA 6ERAL L061A
48 5 11 48 16 13 13 38 35 19 35 8 3
Lotação construída e equipada ....................... 359 camas
Lotação oficial ................................................. 291 "
Lota cão activa (1994) ....................................... 210 "
O esquema de serviços e lotações corresponde à diferenciação de um hospital
de nível 2 em que as valências básicas estão dimensionadas para servir 90 mil
habitantes e as intermédias para cerca de 160 mil habitantes.
~ estratégia de gestão orientada no
sentido duma cultura da qualidade
global, indispensável à viabilização
do hospital e orientada segundo os
vectores básicos:
-Afirmação da qualidade técnica
e da eficácia dos serviços;
- Satisfação dos utentes
e dos profissionais;
- Produção de serviços
a custos socialmente aceitáveis;
Através duma gestão participada por
objectivos conseguiu-se o envolvimento
dos serviços na realização
das metas do hospital. Dispõe-se de
um sistema de informação que permite
uma avaliação responsável dos
resultados e um planeamento sustentado
dos serviços.
A satisfação dos utentes constitui
outro vector fundamental da gestão
no H.D. Abrantes com tradução na
criação do Gabinete de Acolhimento
e Atendimpnto na Urgência, introdução
da Ementa Múltipla de Refeições,
na facultação do acompanhamento
dos · pais das crianças
internadas, na assistência do marido
ao parto, na disposição de telefones
móveis para os doentes acamados, na
personalização dos cuidados médicos
e de enfermagem, entre outros.
A pesquisa da opinião dos doentes
associada à exploração dos elementos
fornecidos pelo Gabinete do
Utente vem constituindo um instrumento
importante na avaliação da
satisfação e da imagem da instituição
junto do público, com relevância
na orientação do esforço de gestão.
No domínio assistencial a criação da
Unidade de Recobro no Bloco Operatório,
a introdução da Consulta de
Pré-Anestesiologia, o desenvolvimento
da tecnologia laboratorial,
da ecocardiografia na área das doenças
cardiológicas e da campimetria
na área oftalmológica, constituem ·
passos recentes no caminho da eficá-
eia, da qualidade e da humanização,
evitando penosas deslocações a centros
distantes.
Em 1994 foram iniciadas as técnicas
de artroscopia em Cirurgia Ortopédica
e está a ser feita a formação
externa de cirurgiões e enfermeiros
para a introdução a curto prazo da
Cirurgia Laparoscópica (por via
endoscóp,ica).
Neste domínio importa ainda referir
a diferenciação decorrente da função
de Hospital de Apoio Peri-Natal no
ambito do Plano de Saúde Materna e
Infantil, com o equipamento e entrada
em actividade da Unidade de
Cuidados Intermédios de Neonatologia.
No domínio da modernização administrativa
foi feito um esforço considerável
na informatização em rede
da gestão de doentes bem como na
dotação de equipamentos informáticos
de diversas áreas do hospital.
Articulando a pesquisa e a acção o
H.D.A. assumiu-se como campo de
experiências no domínio da promoção
da adequação de utilização do
Internamento, do planeamento de
Altas, da avaliação da produção
hospitalar através dos grupos de
diagnóstico homogéneos, da implementação
dum novo modelo de gestão
de pessoal de enfermagem, desenvolvendo
igualmente um grande
esforço de apoio técnico a diversos
grupos de trabalho de organismos
centrais e facultando campos de
estágio e visitas a milhares de
profissionais de saúde de todo o país.
A determinação no serviço às populações
levou à ultrapassagem dos
muros do hospital, deslocando médicos
pediatras aos Centros de Saúde, e
num esforço pioneiro promove desde
1990, em conjunto com a A.R.S. de
Santarém, esforços de melhoria do
atendimento nos Serviços de Urgência.
Recrutamento
e formação de pessoal
Desde a instalação que tem sido
seguida uma política de recrutamento
faseado e integrado dos diversos
grupos sócioprofissionais. Melhorou
fortemente a atracção do hospital
sobre diversos sectores técnicos estratégicos,
nomeadamente médicos e
enfermeiros, a par de uma maior
lndicêl_dores da actividade assistencial 1986-1994
Serviços
1986 1990 1991 1992 1993 1994
'
índiCadores Actividade
LOTAÇÃO (ACTIVA) 171 201 201 201 201 201
1
N DOENTES SAiDOS 3944 6761 7227 7556 7483 7705
T
E DIAS INTERNAMENTO 47618 56301 55642 56611 58973 58044
R
N
%OCUPAÇÃO 76.29 76.74 75.84 76.95 80.38 79.12
A DEMORA MÉDIA 12.07 8.33 7.7 7.49 7.88 7.53
M
E EXIST~NCIA MÉDIA 130.46 154.25 152.44 154.6 161 .5 159
N
'
T ÍNDICE CASE MIX 1 • 0.99 1.003 0.993 0.998 (0.99º5) *
o VALOR PRODUÇÃO AJUS-
TADAINTERNAMENTO
I •:
3944 6693 7252 7500 7500 7667
URG~NCIA 30357 42948 ' 46678 43132 52101 51010
CONSULTAS EXTERNAS 29958 45889 45961 46845 47159 46400
INTERVENÇÕES CIRÚRGICAS 1093 2375 2389 2565 2737 2731
ANÁLISES CLÍNICAS 121137 233408 254060 315371 358412 380000 *
EXAMES ESPECIAIS 619 2885 2558 3939 4686 4700 *
IMAGIOLOGIA (EXAMES) 22157 42883 43508 46877 51147 50000 *
TRANSFUSÕES 1238 2585 2268 2970 3233 4000 *
TRATAMENTOS REABILITAÇÃO 27363 48356 52966 46973 50731 62000 *
PRODUÇÃO GLOBAL AJUSTADA ( 1 5394 8810 9480 9642 9906 10043
..
*
iNDICE DE ACTIVIDADE 100 164 175 178 . 184 187
(l)Produção Global Ajustada - com base na fórmula de ajustamento do IGIFSS =Doentes Saídos Ajustados
(I. C.Mix) + (Urgências/34. 7) + (Consultas/51.2) ; * Valores Provisórios
O desenvolvimento da actividade e a melhoria da utilização constituem
resultados duma dinâmica de melhoria do acesso e da eficiência técnica do
hospital;
As dificuldades de recrutamento de pessoal médico e de enfermagem têm
desacelerado os ritmos de crescimento nos últimos três anos.
...
Evolução do Ambulatório 1981/1994 ·
Consultas externas e urgência (volume de atendimentos)
riliii. Urgência - -
50000
f--cons. Externa
40000
30000
20000
10000
o .
O acesso às consultas apresenta-se muito superior à mé - nacional dos
hospitais distritais. Desde 1986 que o volume de consultas ultrapassa o das
urgências, situação invulgar no panorama hospitalar português. Nos últimos
dois anos a Urgência volta a acusar os efeitos das deficiências na ~articulação
dos cuidados primários e hospitalares.
-
estabilização dos diversos sectorer
de pessoal; persistem neste momento
dificuldades de recrutamento nas
áreas médicas da anestesiologia,
radiologia, anatomia patológica; o
recrutamento de pessoal de enfermagem
encontra-se bloqueado por indisponibilidade
de lugares de ingresso
inersnte à vigencia de um quadro
com 7 anos; este facto constitui
conjuntamente com as dificuldades
de anestesiologia o maior factor de
estrangulamento funcional do hospital
e aguarda a alteração do quadro
já discutido superiormente para ser
ultrapassado.
O desenvolvimento das concessões
nas áreas dos serviços hoteleiros tem
permitido a es Jização do efectivo
médio anual e desacelerar o crescimento
da despesa com pessoal cuja
taxa se apresenta inferior ao nível da
inflação em 1993 e 1994.
O Departamento de Formação, na
dependência da Administração do
Pessoal, integra a formação dos
diversos sectores desenvolvendo a
par dos programas de formação
previstos nos planos de acção, todos
os programas de acolhimento e
integração de pessoal os quais se
vêm revelando factores importantes
da difusão da " cultura" do
H.D .Abrantes.
~ .,. . . . .... ·::.: .·:-:·:·:-:-:-:-:-..· .· .·:- .-:-:·:·:·:·:·:-:-:-
Diária/lntern. 13695 18651 22089 21693
Doente saído
internamento 114080 143614 165449 170962
Consulta 2405 3114 3338 4025
Urgência 5322 6475 8361 7753
Refeição 371 430 494 452
Kg roupa tratada 117 121 129 150
Análise . 322 355 282 316
Exame radiológico 916 1240 1380 11279
Tratamento reabil. 377 390 479 604
lmuno-hemoterapia
(Transfusão) - 13318 16682 15192 12817
* Valores em escudos
Apesar de funcionar ainda apenas a
70% da sua capacidade de produção
os custos unitários situam-se abaixo
dos valores médios nacionais para os
hospitais distritais.
Um financiamento baseado na produção
por G.D.H. , cujo "índice de
case mix" de doentes saídos do
Internamento se tem situado em
torno de 0.995 nos últimos três anos,
cobrindo claramente os custos do
Internamento nos últimos anos.
. ..,.
52 Gestão Hospitalar
Gestão Hospitalar 53

Ho
Um trabalho coeso duma equipa de gestão integrando médicos,
enfermeiros, engenheiros e administradores revelou-se f actor fundamental
duma dinâmica no rumo da qualidade e tivemos a felicidade
dessa situação acontecer neste hospital ao longo dos 1 O anos, reconhece
Silvino Maia Alcaravela, administrador-delegado do Hospital Distrital
de Abrantes.
Trabalho coeso
ao longo de 1 O. anos
ESTAO HOSPITALAR -
Em que se tem traduzido,
eni termos de resultados e
do ponto de vista da gestão,
a estratégia rumo à qualidade?
SILVINO ALCARAVELA
- A estratégia de promoção
d!.. qualidade impunha-se
naturalmente perante a instalação
e desenvolvimento
de um novo hospital e tem
tradução evidente em diversos
indicadores. Ao nível da
capacidade técnica e da
disponibilidade de serviços
verifica-se um salto qualitativo
e quantitativo muito
grande, quer em termos de
recrutamento de pessoal, quer da
tecnologia instalada, permitindo sustentar
melhorias da qualidade assistencial.
Além destas melhorias qualitativas
A opinião dos utentes do Hospital de Abrantes
:~-!~-~-' __.;______--==---; "-'!
r_\j_, ··i_. ~- -'_§§JJ_flMf_m..._JI
54 Gestão Hospitalar
'frutas tlê 1j.mva1êueiâ
tia ínfuê~ãô Hm;pitaiãt
1~gg=-1994
1988 1990 1992 1993 1994
foi possível providenciar aumentos
significativos no acesso aos cuidados
através da disponibilidade de serviços
e nas melhorias de eficiência
entretanto verificadas.
Em 1993 o H.D.A., providenciava 422
consultas/mil habitantes, 437 atendimentos
urgentes/1000 hab. e 68 internamentos/1000
hab., muito superiores
a taxas de frequência que
caracterizam os hospitais distritais.
Decorrendo do aumento da disponibilidade
e da aceitabilidade do hospital
verifica-se o alargamento do
seu espaço-cliente e um crescimento
muito acentuado da atracção sobre
concelhos exteriores à sua área de
influência tradicional.
Evolui de modo interessante a utilização
adequada das camas activas,
aumentando a rotação de camas,
apesar de grande ausência de condições
para a continuidade dos cuidados
bem identificados nos relatórios
de Planeamento de Altas.
A partir de 1990 os custos
unitários do hospital tendem
a situar-se abaixo do nível
médio dos hospitais distritais,
e isto apesar de um
nível de activação inferior a
70% da capacidade teórica
da produção de serviços.
Os indicadores do balanço
social traduzem a existência
dum clima social favorável à
satisfação dos profissionais e
à realização dos objectivos
~:. instituição até ªº presen-
r
1 ~
1 •
! ~
t~ ~ -
Novo Sistewna hn~,grado de lnform{tçáo para a Gestão
Elementos duma Estratégia de Promoção
da Qualidade e da Eflooda
~~ · I
@
1111\. 1
=e~
lll!itiê
~
il 1
1 . -~ 1
GH - Da sua experiência de
instalação de um novo hospital e
do desenvolvimento da sua gestão
ao longo de 10 anos quer apontar
alguns aspecto8' mais relevantes
para o processo de gestão?
SA - A compreensão que reputamos
indispensável da complexidade do
sistema sóciotécnico do hospital,
revelou-se da maior importância.
Trata-se de um processo que exige
algum tempo de vivência intensa da
vida da instituição hospitalar e sem o
qual surge fortemente comprometida
a capacidade de aliviar tensões,
neutralizar conflitos, que condiconam
fortemente a eficácia da gestão.
Um trabalho coeso duma equipa de
gestão integrando médicos, enfermeiros,
engenheiros e administradores
revelou-se factor fundamental duma
dinâmica no rumo da qualidade e
tivemos a felicidade dessa situação
acontecer neste hospital ao longo
dos 10 anos . _
A conjugação da pesquisa e da acção
revelou-se igualmente estratégica à
sustentação do processo de gestão,
contribuindo para a sedimentação
duma cultura hospitalar orientada
por valores da qualidade.
A participação em diversos projectos
relativos à utilização do Internamento,
ao Planeamento de Altas, à gestão
do pessoal de enfermagem, à gestão
de materjais .e à garantia da qualidade
vem-se revelando, para além de
instrumentos de animação do hospital,
interessantes ferramentas da
gestão. Considero igualmente estratégico
um permanente e profundo
sentido de diálogo com os diversos
actores do hospital. Uma gestão
participada por objectivos é indispensável
à superação das tendências
balcanizadoras dos diversos subsistemas
da àrea assistencial.
A concepção e aplicação dum sistema
de informação para a gestão
dotado de indicadores pertinentes e
socialmente reconhecidos pelos responsáveis
dos serviços é também, · do
meu ponto de vista, indispensável ao
diálogo eficaz no seio da instituição
hospitalar.
Finalmente desejaria salientar que
um processo de construção e mudança
duma cultura institucional assenta
numa entusiástica adesão da
equipa de gestão aos valores da
qualidade e do respeito pelos utentes
dos serviços. Assenta ainda e é bom
que se diga numa participação empenhada
e orgulhosa de muitos profissionais
nos diversos níveis do sistema.
GH - E que resultados têm sido
obtidos? Os doentes manifestam­
-se satisfeitos?
SA - A procura dessa avaliação
traduz-se na elaboração de inquéritos
sistemáticos de pesquisa de opini.ão
aos doentes internados, no
tratamento das reclamações, críticas,
sugestões e elogios que nos
chegam através do Gabinete do 1J11i-
Honraram-nos com a sua preferência, confiando-nos a gestão
dos seus serviços de alimentação as Unidades Hospitalares:
HOSP. DIST. DE ABRANTES • HOSP. DIST. DE BRAGANÇA • HOSP. DIST. DE CASTELO BRANCO • HOSP. DIST. DO FUNDÃO .. • HOSP.
DIST. DE MIRANQELA • HOSP. DIST. SOUSA MARTINS(GUARDA) ~ HOSP. DIST. DE TORRES VEDRAS • HOSP. GERAL DA COL. PORT
DO BRASIL(_COVOES) • HOSP. MIGtIEL BOMBARDA • tJ:OSP. PEDIAT. DE COIMBRA • HOSP. REINALDO DOS SANTOS(V.F DE XIRA) ~
HOSP. S. JOAO DE DEUS(FAMALICAO) • HOSP. S. JOSE DE FAFE • HOSP. DO STO. ESPÍRITO DE ANGRA DO HEROÍSMO(AÇORES) •
HOSP. DE STA LUZIA(ELVAS) • HOSP. DE VIALONGA • MATERN. ALFREDO DA COSTA(LISBOA) • MAIBRN. JÚLIO DINIS(PORTO)
NUTRIRES T, C OMPANHIA POR~GUESA DE RESTAURAÇÃO COLECTIVA, S. A
SEDE: R. Francisco Tomás da Costa, 2-2 2 Esq. 1600 LISBOA - •

aberto
EFICÁCIA DE GESTÃO - Desvios entre os objectivos e os níveis de actividade realizados em 1994
respostas que correspondam ao que
temos chamado os desafios de conjuntura
até ao final do século.
Em primeiro lugar continuar a desenvolver
a nossa cultura de qualidade,
base indispensável à afirmação
do hospital; em segundo, promover a
inovação tecnológica a par do recrutamento
do pessoal que permita
manter e desenvolver a credibilidade
do hospital. A introdução da
cirurgia laparoscópica, a continuidade
da artroscopia, as aplicações de
laser nas especialidades cirúrgicas
constituem algumas das inoyações
capazes de sustentar o desenvolvimento
do hospital.
- Em terceiro lugar há que diversificar
e desenvolver a oferta de serviços
quer no domínio da hospitalização
privada, quer das unidades de internamento
de mais longa duração , a
que o Ministério da Saúde tem
chamado "hospitéis" e que correspondem
aos desafios que o envelhecimento
tero posto cada vez mais.
No domínio das novas tecnologias de
diagnóstico e tratamento considera­
-se da maior importância um esforço
de equipamento nas áreas da tomo­
1 ernamento AmbulatóNO Meios Complementares Diagnóstico e Terapêutíca Serv.
70 .
Hoteleiros
j
• Doentes Saídos Ajustados pelo Índice do Case Mix.
-
56 Gestão Hospitalar
60 · A linha 100 corresponde aos índices de actividade realizados em 1993

-41111 no futuro, continuar-se-á a desenvolver
a concessão de serviços de
apoio geral encontrando-se actualmente
concessionados, os serviços de
alimentação, bar, bazar, Lavandaria
e limpezas gerais.
GH - E como perspectiva a
integração do hospital na rede
hospitalar distrital face à construção
de 2 novos hospitais, de
Tomar e Torres Novas?
SA - O Hospital de Abrantes integra
com os de Torres Novas e Tomar a
Unidade de Saúde Norte do Ribatejo,
com uma população abrangida da
ordem dos 260.000 habitantes, e é
nesse espaço integrado que vai oferecer
os seus serviços.
O Conselho de Administração do Hospital Distrital de Abrantes
A construção de dois novos hospitais
não se traduzindo num aumento
significativo das lotações actuais
r ão deixára contudo de tornar mais
EVOLUÇÃO DAS COMPONENTES DA DESPESA DE EXPLORAÇÃO - 1988/94 '
o
ANOS
1938 19 9 19 o 1991 19 l 1993 1994
- -
f OA\ CC. E ER\'l fE~Ei ROS 61639 84634 125290 192396 249781 280781 310Wl
i.b.-Co\!MfOS-\0\1lS Fh. \OS 55160 74018 92483 96316 140005 160000
• )~fiLA 00 E ~h 1EtjAA 00 56094 79100 92483 96316 91241 92000
RECEITAS PRÓPRIAS DA EXPLORAÇÃO 1986 - 1993
~--A;;;;;- 1m 1981 198s !' 1989 1990 1m 1992 1993
1
; ~ditad_o~ ~ 1 l
. 1-· ··--···-· ..........-....·-·..----. ·-·............ ..._............ ..... -r·--·--r-........_.., .
;;~:~-t::- -~- -~- -~::;~~- -;:~ :~-~:~t~~:~f ~-1
f
'Nível ·····-·-· de ·-·--·----·-····~~··-· Cobertura cf
i
--·-····---·· --------- ----·---·-·..- ...·--·----·-·-·--·-·---+-----··----· 1 ....._______
,Dei "&p!oraçio pot 8.9'W. 10.4" 10.5% 10.5% 10,95%, 12.5% li 1l6% 1 16% 1
1
Reeeitas Ptõprias _
Evolução da taxa de cobertura da despesa de exploração através de receitas próprias
a Despesa de Exploração
2000000 •Receitas Próprias
da Explqração
1500XJO ,._ _
500000 .- ·
__ _
"!
.
1986 1987 1988 l 1989 1990 1991 1992 1993
concorrencial o mercado da saúde no
espaço regional em que se integra.
Numa estratégia de complementaridade
gerida parece particularmente
adequada e necessária a organização
dos serviços no contexto da Unidade
de Saúde do Norte do Ribatejo.O
redimensionamento da oferta de
serviços e a ultrapassagem do carácter
fragmentário da rede hospitalar,
a articulação com o sector privado,
revelam-se tarefas complexas , áreas
do meu ponto de vista indispensáveis
a uma linha de preocupações de
eficiência e garantia da qualidade a
prosseguir de modo integrado no
ambito da Unidade de Saúde Norte
do Ribatejo.
GH - Está assim rejeitada a tese
do "elefante branco" com que
algum sensacionalismo jornalístico
traduziu o hiperdimensionamento
do hospital?
SA - A Unidade de Saúde Norte do
Ribatejo passará a dispor de 2. 7
camas por mil habitantes, valor que
pode considerar-se razoável e susceptí
vel de permitir uma utilização
optimiza&a em benefício das populações
do distrito. Tal dependerá contudo
dum quadro institucional e
legal que ·permita a concretização
das mudanças. Quero, a propoósito
do elefante, referir-lhe que o H.D.A.
representou em 1993 2,24 % da
produção global ajustada dos hospitais
distritais, tendo a sua quota de
financiamento público sido de 1,97%.
Posso ainda informar que no amplo
jardim do hospital permanecem verdejantes
os relvados e desabrocham
em cada Primavera muitas flores.
Afinal, será possível que por aqui
ande algum elefante? Branco pelo
menos não será! 1
1
1
1
.
1
1
A gestão estratégica
é a única forma de gestão
participati úa susceptível
de provocar evoluções
importantes numa instituição
de tipo profissional.
I
E esta participação que torna
possível um melhoramento
dos modos de actuação,
'
assim como a procura
de uma visão colectiva
I
das orientações. E aqui que reside
a principal inovação e, ao mesmo
tempo, a grande dificuldade, pois
esta participação só é possível
com uma verdadeira evolução
da mentalidade dos profissionais.
Ser- lhes-á necessário
abandonar os seus reflexos
individualistas e cessar
de construir um pseudo-consenso
sobre a designação administração.
m termos legais tudo aponta,
pelo menos desde o Decreto­
-Lei nº. 19/88, para que o
hospital público se organize
e adopte conceitos empresariais.
No entanto, poucas formas de
actua:~ão empresarial foram pensadas
e, ainda menos, postas em
prática.
Este livro versa tudo sobre gestão,
mas foge ao comum dos livros sobre
este tema na medida em que
desenvolve um conceito de gestão
com um especial pendor "empresarial",
o conf:eito de gestão estratégica,
e, mais , aplica-o a
instituições de saúde.
O conceito não é novo, começou a
ser desenvolvido na década de 60,
no sector empresarial norte-americano,
e teve como grandes defensores
Porter e, inclusivé, Mintzberg.
E tanto não é um conceito novo
que já se encontram autores que o
criticam.
A gestão estratégica é fundada na
difusão, ao má.is profundo da orga-
MICHEL CREMADEZ
EA COLLABORATION AVEC
FRANÇOIS GRATEAU
Le
management
stratégique
hospitalier
Manuela Mota Pinto*
nização, das preocupações que a
divisão vertical do trabalho atribui
unicamente aos escalões superiores
da direcção. _
"Le Management Stratégique Hospitalier"
consegue, através de uma
análise extremamente clara e coerente,
caracterizar o hospital, sob o
ponto de vista organizativo, adaptando-o
ao contexto socioeconómico
que o envolve e muitas vezes o
tolhe. No entanto, não se fica por
esta mera caracterização, antes faz
evoluir as suas formas organizativas
a ponto de inverter aquela
~ .
consequencia.
O diagnóstico da situação actual, a
abertura do hospital ao meio-ambiente,
a reorganização da velha
estratégia, o desenvolvimento de
um sistema de informação estratégico,
a conquista de vantagens
concorrenciais e a modificação
organizacional necessária ao tipo
de gestão' ~stratégica proposta são
t f t f -t t f f t t
lnterEditions
alguns dos subtemas desenvolvidos.
Cremadez afirma que "quanto
maior for a maturidade estratégica
das instituições, mais se desiquilibra
o actual processo de planificação
do sistema de saúde e se
enfraquece as estruturas de tutela
( ... )O modo de planificação actual,
tecnocrático e centralizado é particularmente
vulnerável aos modos
ge actuação aqui propostos".
E um livro francês aplicado à
realidade francesa. No entanto, a
similitude entre as formas organizativas,
francesa e portuguesa,
torna-o facilmente transportável
para a nossa realidade, sendo,
assim, um importante livro de
consulta.
*Administradora hospitalar
"' , ,., NAL DE
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2, Michel Cremadez
I erEditions
58 Gestão Hospitalar
Gestão Hospitalar 59
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