RELATÓRIO FINAL

Estamos falando de unidades que custam, em termos de
investimentos e de custo de construção, entre 600 e 800
milhões de dólares cada uma; não estou falando só no
Brasil, mas em qualquer lugar do mundo. Então, o custo de
construção de cada unidade variava de 600 a 800 milhões
de dólares, dependendo da especificação de cada unidade.
Isso, multiplicado por 40, gerava um volume de dinheiro a
ser investido de que esses prestadores de serviço não
dispunham. Eles eram ótimos prestadores de serviço, tinham
capacidade técnica de prestação de serviço muito boa, mas
não tinham capital suficiente para assumir essa empreitada.
Por outro lado, a PETROBRAS também não queria, ela
mesma, construir essas unidades com recursos próprios.
Nem isso era objeto da PETROBRAS, visto que a indústria
não fazia isso. (...) Para construir essas unidades no Brasil,
estaleiros internacionais, que detinham tecnologia para
construção dessas sondas, tinham que trazer para o Brasil
essa tecnologia, trazer o seu know-how e estabelecer filiais
no Brasil. A PETROBRAS precisava convencer os
prestadores de serviço tradicionais. Existem de 25 a 30
prestadores de serviços de boa qualidade no mundo que
operam em águas ultraprofundas. A PETROBRAS precisava
convencer esses prestadores de serviço a também assumir
a responsabilidade, o risco, de construir sondas pela
primeira vez no Brasil. Diante do impasse que se
estabeleceu, a solução encontrada foi a de unir quem sabia
operar muito bem, que eram os operadores de perfuração,
com quem dispunha de capital num volume bastante grande.
Aí surgiu a Sete Brasil. A Sete Brasil nunca foi idealizada
para ser uma operadora de perfuração. Ela foi idealizada
para ser uma empresa de capital, uma empresa de
investimentos, agregando uma série de investidores
institucionais brasileiros e estrangeiros. Ou seja, era uma
fornecedora de capital. A Sete Brasil, associada com
operadores tradicionais de perfuração, iria criar joint
ventures, estabelecer parcerias, sociedades, com esses
operadores e explorar junto esses negócios.”
Portanto, a PETROBRAS precisava convencer
prestadores de serviços internacionais que dominavam essa tecnologia e
possuíam o know-how a assumir “a responsabilidade, o risco, de construir
sondas pela primeira vez no Brasil.” A solução encontrada foi, nas palavras
do Sr. Ferraz, destaque-se, “unir quem sabia operar muito bem, que eram
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