critérios compromisso com a excelência e rumo à ... - COMPETE-ES

CRITÉRIOS COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA E RUMO À EXCELÊNCIA 2009-2010é uma publicação da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade.REALIZAÇÃOAv. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, BrasilTel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730Site: www.fnq.org.brMISSÃODisseminar os fundamentos da excelência em gestãopara o aumento de competitividade das organizaçõese do Brasil.VISÃOSer um dos principais centros mundiais de estudo, debatee irradiação de conhecimento sobre a excelênciaem gestão.COMITÊ TÉCNICO RUMO À EXCELÊNCIACOORDENAÇÃO GERALMarcelo Marinho AidarSuperintendente de Premiação e Aplicações do MEGCOORDENADORA RELATORALuciana Matos Santos LimaMEMBROS DO COMITÊCaio Márcio Becker SoaresCap. PM Joaquim Rodrigues JuniorCarlos Amadeu SchauffEurico Marchon NetoGênia Angélica PortoHamilton SouzaIvana Mara Rodrigues da SilvaJoão Roberto De BiaseJosé Luiz AbasoloMarcos TravassosMarilda Cauduro Brendler FelizardoRoberto Luiz Guerra DinizREDE NACIONAL DA GESTÃO RUMO À EXCELÊNCIAJuliana Iten de MartinoEDIÇÃOC. Adriano SilvaREVISÃOVicente dos AnjosCOLABORAÇÃOChristiane Rodrigues CorreiaTania Csoknyai GuimarãesPROJETO GRÁFICOInah de Paula ComunicaçõesIMPRESSÃOStilgrafTiragem: 25 mil exemplaresCapa em Reciclato 240 g/m 2 e miolo 90 g/m 2AGRADECIMENTOSA FNQ agradece a todos os que enviaram críticas esugestões para a melhoria do Rumo à Excelência,especialmente aos participantes do Comitê TécnicoRumo à Excelência.SUGESTÕESEnvie sua sugestão ou crítica pelo Portal FNQ –www.fnq.org.brSão Paulo, dezembro de 2008.© 2009 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – todos os direitos reservados.Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.FNQ - Fundação Nacional da QualidadeCritérios Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo :Fundação Nacional da Qualidade, 2009.Inclui bibliografiaISBN 978-85-60362-78-31. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.4. Excelência Empresarial.2 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

O ESPÍRITO SANTO NOINTRODUÇÃOINCREMENTO DA COMPETITIVIDADEO Governo do Estado do Espírito Santo, em 21 deojulho de 2003, publica o decreto n 1540-S, e cria oPrograma para Incremento da CompetitividadeSistêmica do Espírito Santo (COMPETE-ES), noâmbito da Secretaria de Estado de DesenvolvimentoEconômico e Turismo (SEDETUR), atual Secretariade Estado de Desenvolvimento.~A proposta para a construçao do Espírito Santo Competitivo— COMPETE-ES — tem como base principal oconceito de Competitividade Sistemica, que leva em contafatores de diferentes naturezas que interferem dinamicamenteno desempenho dos negócios e das empresas.O Programa para Incremento da Competitividade do~Espírito Santo — COMPETE-ES — é uma açao dogoverno em conjunto com a iniciativa privada que tem~por objetivo propor açoes indutoras do aumento da competitividadedas empresas que atuam no Estado. Esse~programa pretende estabelecer açoes de caráter sistemico,disponíveis a todos os setores da economia através de~açao mobilizadora dos diferentes atores da sociedade civil,sendo parte integrante do Plano de Desenvolvimentodo Estado do Espírito Santo.A PREMIAÇÃO COMO INDUÇÃO EPROMOÇÃO DA MATURIDADE DA GESTÃOPara implementar um dos eixos do COMPETE-ES, foram criados no âmbito da gestao duas premiaçoes:Prêmio Qualidade Espírito Santo (PQES) e MPE~BrasilEstas premiaçoes seguem a metodologia da Fundaçao Nacional da Qualidade (FNQ), dispostas em onze Fundamentosda Excelencia, que na sua aplicaçao se baseiam nas seguintes~premissas:• Utilizam modelos de excelencia para promover a melhoria da prática da gestao e o aumento da competitividade~das organizaçoes e;• Estimulam o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social de um país;~• Fornecem para as organizaçoes, referencial para um contínuo aperfeiçoamento;• Concedem reconhecimento público e notório a excelencia da qualidade da gestao para organizaçoes “Classe Mundial”;~• Divulgam as práticas de gestao bem sucedidas, com vistas ao benchmarking.~~~ ~~ ~Nível de maturidadeEstado-da-arteClasseMundialImplementando aspráticas de gestao ~1000 ptsRumo aExcelencia500 ptsPQESCompromisso coma Excelencia250 ptsPQESMPE BrasilRumo à Excelência 2009 - 2010 |1

A SUSTENTABILIDADE ATRAVÉS DAPRÁTICA NACIONALRESULTADOS E AVANÇOSEm 2004, em seu primeiro ciclo, o projeto contou coma participação de 15 dos 78 municípios, 843 empresasenvolvidas, 75 Avaliadores capacitados, dos quais 30voluntários participaram do processo, com cerca de2.400 horas doadas pelas empresas.Em 2010, o Premio Qualidade Espírito Santo e o MPEBrasil alcançaram 31 municípios capixabas. Foramcapacitados 169 avaliadores e 7.800 horas devoluntariados foram cedidas. Os premios envolveram460 empresas candidatas.Uma Banca de Avaliadores é formada por umnúmero de 5 a 8 integrantes. Em 2010, 143avaliadores capacitados atuaram em visitas asempresas candidatas.Cada avaliador disponibilizou cerca de 80 horasde trabalho para a Banca de Avaliadores, sendo80%, empregados e 20% consultores.O PREMIO QUALIDADE ESPÍRITO SANTO E O MPE BRASIL JÁ ATINGIRAM OS 78 MUNICÍPIOSCAPIXABAS, CERCA DE 16.998 EMPRESAS INSCRITAS, 1.654 CANDIDATAS, 24.780 HORAS DETRABALHO DE AVALIADORES VOLUNTÁRIOS, SENDO GERADOS MAIS DE 1.654 RELATÓRIOSD E A V A L I A Ç A O P A R A O R I E N T A Ç A O D A G E S T A O D A S E M P R E S A S , N O M O D E L O R U M O AEXCELENCIA.2 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

SUMÁRIOIntrodução ...................................................................................................................................4Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência .........................................................................5O caminho para a excelência .....................................................................................................6Principais alterações ...................................................................................................................8Fundamentos da Excelência ...................................................................................................10Modelo de Excelência da Gestão ® (MEG) ............................................................................15Orientação geral ........................................................................................................................17Perfil da organização .................................................................................................................19Sistema de pontuação ...............................................................................................................22• Compromisso com a ExcelênciaCritérios e Pontuações Máximas ........................................................................................241 Liderança ....................................................................................................................252 Estratégias e Planos ...................................................................................................263 Clientes .......................................................................................................................274 Sociedade ....................................................................................................................285 Informações e Conhecimento ...................................................................................296 Pessoas ........................................................................................................................307 Processos .....................................................................................................................318 Resultados...................................................................................................................32Notas ....................................................................................................................................33Diretrizes para pontuação ...................................................................................................35Tabela de pontuação (%) – processos gerenciais .............................................................36Tabela de pontuação (%) – resultados organizacionais ....................................................37• Rumo à ExcelênciaCritérios, Itens e Pontuações Máximas .............................................................................401 Liderança ....................................................................................................................412 Estratégias e Planos ...................................................................................................433 Clientes .......................................................................................................................444 Sociedade ....................................................................................................................455 Informações e Conhecimento ...................................................................................466 Pessoas ........................................................................................................................487 Processos .....................................................................................................................508 Resultados...................................................................................................................52Diretrizes para pontuação ...................................................................................................55Tabela de pontuação (%) – processos gerenciais .............................................................56Tabela de pontuação (%) – resultados organizacionais ....................................................57Glossário ....................................................................................................................................58Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 3

INTRODUÇÃOOs Critérios Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência constituemmodelos sistêmicos da gestão organizacional. São construídos sobre uma base deconceitos fundamentais essenciais à obtenção da excelência do desempenho.O Modelo de Excelência da Gestão ® (MEG), de que derivam estes critérios, emfunção de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, pornão prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, pode ser útil para aavaliação, o diagnóstico e o desenvolvimento do sistema de gestão de qualquertipo de organização. Seja no setor público ou privado, com ou sem finalidade delucro, seja de pequeno, médio ou grande porte.Ao término de uma auto-avaliação, caso a organização sinta necessidade de conhecere aprofundar seus conhecimentos em ferramentas de gestão para cada critério,recomenda-se também a leitura dos Cadernos Rumo à Excelência e Compromisso coma Excelência, disponíveis para download gratuito no Portal FNQ.A incorporação dos Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão às práticas daorganização de maneira continuada e em consonância com seu perfil e estratégiasé enfatizada pelo Modelo.Utilizando os Critérios Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelênciacomo referência, uma organização pode realizar uma auto-avaliaçãoe obter um diagnóstico da gestão organizacional. A utilização dos critériosproporciona também a oportunidade decandidatura em premiações internas, setoriaise regionais.O capítulo Orientação Geral explica detalhadamentecomo os critérios estão estruturados e apresenta informaçõespara o atendimento dos requisitos.Os critérios Rumo à Excelência e Compromisso com aExcelência são atualizados anualmente pela FNQ.As principais alterações efetuadas em 2008 estão apresentadasno capítulo Principais Alterações.Contribua com o aprimoramento desta publicação enviandoseus comentários pelo “Fale Conosco” no Portal da FNQwww.fnq.org.br.4 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

REDE NACIONAL DA GESTÃOINTRODUÇÃORUMO À EXCELÊNCIACom a missão de disseminar os fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento da competitividadedas organizações e do Brasil, a Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência reúneatualmente 54 Programas e Prêmios Regionais e Setoriais que utilizam o Modelo de Excelência daGestão ® (MEG) em organizações que buscam a evolução da maturidade na direção de uma gestãocompetitiva. Para cumprir esse propósito, essa rede busca o alinhamento de seus processos de avaliaçãoao Prêmio Nacional da Qualidade ® (PNQ).Como geradora de conhecimento, a FNQ apóia tecnicamente esses programas e prêmios, por meiode disponibilização de produtos e serviços como os Critérios Rumo à Excelência e Compromissocom a Excelência, manuais de formação de examinadores e estudos de casos, os quais são desenvolvidose validados por um Comitê Técnico, formado por representantes da Rede Nacional daGestão Rumo à Excelência.Em 2008 fizeram parte do Comitê Técnico Rumo à Excelência, representantes dos Programas: AssociaçãoBaiana para Gestão Competitiva (ABGC); Compete Espírito Santo; Instituto Brasileiro daQualidade e Produtividade do Paraná (IBQP); Instituto Paulista de Excelência e Gestão (IPEG);Instituto Qualidade Minas (IQM); Movimento Catarinense para Excelência (MCE), na coordenação;Movimento Competitivo Sergipe (MCS); Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento(PNQS); Programa Certificação de Qualidade Hospitalar (CQH); Programa da Polícia Militar; ProgramaGaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP); Programa Paraibano da Qualidade (PPQ); ePrograma Qualidade Rio (PQRio).O trabalho em rede busca ampliar o universo de organizações que utilizam, integral ou parcialmente,o Modelo de Excelência da Gestão ® .OBJETIVOS DOS PRÊMIOS DA REDE NACIONAL DAGESTÃO RUMO À EXCELÊNCIAOs processos de avaliação dos Programas e Prêmios estaduais e setoriais são alinhados ao PrêmioNacional da Qualidade ® , cujos principais objetivos são:• Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social doBrasil;• Fornecer para as organizações um referencial (modelo) para um contínuo aperfeiçoamento;• Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão para organizaçõesde Classe Mundial;• Divulgar as práticas de gestão bem-sucedidas, com vistas ao benchmarking.Candidatar-se aos prêmios da Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência representa submetera organização a uma análise aprofundada de sua gestão, efetuada por examinadores voluntáriostreinados pelos respectivos Programas, e guiados por um criterioso Código de Ética, obtendo-se aofinal do processo um amplo Relatório de Avaliação.Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 5

O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIAO caminho de uma organização em direção à excelêncianão é uma linha reta e tampouco pode ser comparado auma corrida de curta distância. Ao contrário, a melhor analogiaaplicada é a de uma maratona. Trata-se de um desafio,que a organização só consegue suplantar com constânciade propósitos e mobilização de todas as suas competências.A melhor forma de descrição é o da curva “S”.O caminho rumo à excelência apresenta marcos relevantesque definem os estágios de maturidade parao sistema de gestão da organização. A figura abaixomostra o caminho representado na curva de evoluçãode maturidade e seus respectivos estágios.Organizações iniciantes não têm claramente identificadosos seus clientes e, às vezes, tampouco os seuspróprios produtos. Por essa razão, não conseguem estabelecerum objetivo claro e, por conseguinte, nãotêm um plano que lhes permita alcançar resultadossuperiores. A organização que adota o Modelo de Excelênciada Gestão ® (MEG) como referência para a suagestão consegue mapear com clareza seu negócio. Oprimeiro passo é fazer uma avaliação da sua gestão etraçar um plano de melhoria do desempenho, o quesignifica, quase sempre, assegurar a qualidade dosseus produtos e a satisfação dos clientes.Nessa fase, os resultados não são significativos, mas aorganização percebe claramente uma melhoria na suaforma de atuação, pois, ao menos, todos conseguemcompreender melhor o seu papel e a direção para aqual caminha a organização.Nível de maturidadeEstado-da-arteExcelênciaClasseMundialRumo àExcelênciaImplementando aspráticas de gestãoCompromisso coma ExcelênciaTempo e esforçoFigura: Evolução e estágios de maturidade da gestãoFonte: FNQ, 2006.6 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

O documento do Modelo de Excelência da Gestão ® (MEG) que a organização utiliza nesseestágio, e que expressa uma orientação à gestão nesse nível, é denominado Compromissocom a Excelência.Organizações em estágios intermediários estão em uma fase de grande entusiasmo porquecomeçam a obter os primeiros resultados decorrentes da padronização. Os processos agoraestão delineados, e a organização começa a sair de uma postura reativa para, pró-ativamente,buscar soluções para seus problemas mais agudos. É natural que nessa fase os processos nãoestejam totalmente disseminados. A primeira dificuldade que a organização busca superar éa integração entre as suas áreas de trabalho, para que, de forma coordenada, consigam implementarmelhorias sustentáveis. Essa é uma fase de muita atividade, mas também de grandesconquistas. Assim, é fácil para a liderança mobilizar as pessoas na busca da sua visão. Aquelasorganizações que conseguem estabelecer uma estrutura interfuncional e aprendem a acompanharos projetos de melhoria conseguem subir de patamar de maturidade. Superando esseprimeiro grande desafio organizacional, começam a atender de forma consistente aos requisitosdas partes interessadas, e assim melhoram a satisfação dos clientes e da força de trabalho.Persistindo na aplicação do modelo, as organizações atingem níveis de desempenho em algumasáreas superiores aos seus concorrentes.O documento do Modelo de Excelência da Gestão ® que a organização neste estágio utiliza eque expressa uma orientação à gestão nesse nível, é o Rumo à Excelência.Organizações em estágios avançados no caminho da excelência têm um sistema de gestãodelineado e implementado. Avaliam e melhoram de forma rotineira os seus resultadose as suas práticas de gestão. Claramente, apresentam resultados acima dos concorrentes emvárias áreas, mas têm dificuldade em alcançar os referenciais de excelência. O fundamentocuja aplicação é crítica e coloca em prova essas organizações é a constância de propósitos.Elas se vêem de frente aos problemas crônicos e culturais não resolvidos. Quando percebemque para resolver esses problemas precisam promover maior integração interna e desenvolverparcerias, é aí que encontram a solução e, então, voltam a melhorar seus resultados e setornam um referencial de excelência.Organizações nesse estágio utilizam o documento do Modelo de Excelência da Gestão ® queexpressa uma orientação à gestão nesse nível: os Critérios de Excelência.Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 7

PRINCIPAIS ALTERAÇÕESEste ano, o Modelo de Excelência da Gestão ® (MEG) da FNQ foi aperfeiçoado, principalmente,para fortalecer os temas gestão do conhecimento, inovação e desenvolvimento de parcerias. Para odocumento Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência, apenas a gestão do conhecimentofoi considerada. As demais mudanças foram realizadas para ressaltar os princípios da governançacorporativa e os conceitos de responsabilidade socioambiental e de desenvolvimento sustentável.Outras melhorias foram implementadas com o intuito de reforçar a importância do atendimento aosprincipais requisitos das partes interessadas. As principais melhorias e atualizações efetuadas são:• O Perfil passa a solicitar as principais necessidades e expectativas de cada tipo de parte interessada.• No sistema de pontuação, as definições dos fatores de avaliação foram revisadas a fim de melhoraro nível de entendimento sobre os mesmos;• Na tabela de pontuação, as rubricas relativas à disseminação e à continuidade foram revisadaspara facilitar o processo de avaliação das práticas de gestão quanto a estes fatores;• Também na mesma tabela, a descrição da integração foi desdobrada para facilitar o entendimento;• Na tabela de resultados organizacionais, foi incluída a palavra comparável, a fim de esclarecerque a avaliação do nível atual refere-se apenas aos indicadores comparáveis.COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA• As questões sobre ética que estavam tratadas no Critério 4 foram incorporadas no Critério 1.• No Critério 1 foi inserido marcador relativo ao atendimento dos requisitos das partes interessadasna análise de desempenho;• No critério 2 foi inserido um marcador para monitoramento da implementação dos planos deação e foi retirado o marcador relativo à alocação de recursos;• No Critério 3 foi inserido um requisito relativo ao uso das informações advindas da avaliação dasatisfação dos clientes para o estabelecimento de ações de melhoria;• No critério 4 foram inseridos requisitos relativos à atualização da organização quanto às questõessocioambientais e a seleção e desenvolvimento de projetos sociais;• No critério 5 foi inserido um marcador relativo ao compartilhamento e retenção do conhecimentoda organização, e foi retirado o marcador relativo aos ativos intangíveis;• No Critério 6 foram inseridos requisitos relativos a seleção, contratação e integração de membros daforça de trabalho e foi retirado o requisito relativo a remuneração, reconhecimento e incentivos;8 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

• No critério 7 foi inserido um marcador sobre a determinação dos requisitos dos processos principaisdo negócio e dos processos de apoio;• Também no critério 7 foram inseridos requisitos relativos ao envolvimento e comprometimentodos fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização e à manutenção do fluxofinanceiro equilibrado;RUMO À EXCELÊNCIA• O item 1.1 passa a chamar-se Governança Corporativa, e nele foi incluído um marcador relativoao tratamento das questões éticas. Os marcadores relativos ao sistema de liderança foram transferidospara o item 1.2;• O nome do item 1.2 foi mudado para Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência,e os itens relativos à Governança Corporativa foram transferidos para o item 1.1;• No item 1.3 foi incluído o atendimento aos requisitos das partes interessadas na análise do desempenho;• No item 2.1 foi inserido um destaque referente à consideração dos riscos empresariais no processode definição das estratégias;• No item 2.2 foi destacado o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas para oestabelecimento de metas;• No item 3.2 foi inserido um requisito relativo à divulgação dos canais de relacionamento com osclientes;• O item 4.2 passa a chamar-se Desenvolvimento Social, e nele foram inseridos requisitos relativosà identificação das necessidades e expectativas da sociedade;• O item 5.3 chama-se Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional, e nele foram inseridosrequisitos relativos a compartilhamento e retenção do conhecimento, bem como destaques paraatração e retenção de especialistas;• No item 6.1, foi inserido um destaque relativo a inclusão de minorias, garantia de não discriminaçãoe igualdade de oportunidades em processos de seleção e contratação de pessoas;Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 9

FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIAO Modelo de Excelência da Gestão ® está alicerçadosobre um conjunto de conceitos fundamentais descritosna publicação Conceitos Fundamentais da Excelênciaem Gestão, disponível para download gratuito no Portalda FNQ. Nesta publicação também estão descritos ocontexto social, tecnológico e econômico em que as organizaçõesse encontram, bem como o posicionamentoconceitual da FNQ.Os Fundamentos da Excelência expressam conceitosreconhecidos internacionalmente e que se traduzemem práticas ou fatores de desempenho encontradosem organizações líderes, de classe mundial, que buscamconstantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudançasglobais. Os fundamentos em que se baseiam osCritérios Rumo à Excelência e Compromisso com aExcelência são:1. Pensamento Sistêmico2. Aprendizado Organizacional3. Cultura de Inovação4. Liderança e Constância de Propósitos5. Orientação por Processos e Informações6. Visão de Futuro7. Geração de Valor8. Valorização das Pessoas9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado10. Desenvolvimento de Parcerias11. Responsabilidade SocialA seguir são apresentados os conceitos de cada fundamento:PENSAMENTO SISTÊMICOENTENDIMENTO DAS RELAÇÕES DE INTERDEPENDÊNCIAENTRE OS DIVERSOS COMPONENTES DE UMAORGANIZAÇÃO, BEM COMO ENTRE A ORGANIZAÇÃO E OAMBIENTE EXTERNO.Como este conceito é colocado em práticaAs organizações são constituídas por uma complexacombinação de recursos humanos e organizacionais,cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente,a organização em seu conjunto.Como sistemas vivos, as organizações precisam aprendera valorizar suas redes formais com clientes, parceirose fornecedores, bem como as redes que emergemespontaneamente entre seus integrantes e estes com oambiente externo.As redes informais de relacionamentos que as pessoasestabelecem dentro das organizações são fundamentaispara o cumprimento de suas tarefas e para a disseminaçãode informações, agregando-lhes valor, medianteo compartilhamento dos conteúdos e contextosdo conhecimento necessários à decisão.A gestão de redes não se resume à utilização de ferramentasde tecnologia de informação para armazenare compartilhar informações e conhecimento. É necessáriocriar um ambiente propício para a disseminaçãode conhecimento e experiências que inclua as redesinformais.O Pensamento Sistêmico é mais facilmente demonstradoe compreendido pelas pessoas de uma organizaçãoquando esta adota um modelo de gestão e o disseminade forma transparente, com monitoramento pormeio de auto-avaliações sucessivas.10 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

APRENDIZADOORGANIZACIONALBUSCA E ALCANCE DE UM NOVO PATAMAR DECONHECIMENTO PARA A ORGANIZAÇÃO PORMEIO DA PERCEPÇÃO, REFLEXÃO, AVALIAÇÃO ECOMPARTILHAMENTO DE EXPERIÊNCIAS.A capacidade de interação com o ambiente externo, assimcomo as redes de relacionamentos formais e informais,são também fatores essenciais para a criatividade.A inovação não se reduz à criação de produtos, serviços,processos ou tecnologias que rompem com a maneiraconvencional de fazer as coisas, mas consideratambém mudanças que podem ter impactos abrangentese duradouros na organização.Como este conceito é colocado em práticaO Aprendizado Organizacional deve estar internalizadona cultura da organização, tornando-se parte dotrabalho diário em todos os níveis e em quaisquer desuas atividades. Preservar o conhecimento que a organizaçãotem de si própria, de sua gestão e processos éfator básico para a sua evolução.A organização deve buscar o conhecimento compartilhadoe o aprendizado coletivo. A gestão do conhecimento,apoiada em geração, codificação, disseminaçãoe apropriação de conhecimento, valoriza e perpetua ocapital intelectual.O Aprendizado Organizacional incentiva a experimentação,utiliza o erro como instrumento pedagógico, disseminasuas melhores práticas, compartilha informaçãoe conhecimento, desenvolve soluções e implementamelhorias e inovações de forma sustentada.CULTURA DE INOVAÇÃOPROMOÇÃO DE UM AMBIENTE FAVORÁVEL ÀCRIATIVIDADE, EXPERIMENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃODE NOVAS IDÉIAS QUE POSSAM GERAR UM DIFERENCIALCOMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO.Como este conceito é colocado em práticaPara permanecer competitiva, a organização precisagerar continuamente idéias originais e incorporá-las aseus processos, produtos, serviços e relacionamentos.É importante gerar uma cultura que incentive o desejode fazer as coisas de maneira diferente, a capacidade deentender de forma simples questões complexas, a propensãoao risco e à tolerância ao erro bem-intencionado.A promoção da cultura de inovação deve considerarmecanismos que incentivem a geração de idéias, tantode forma espontânea como induzida, com relação a temasde interesse estratégico.LIDERANÇA E CONSTÂNCIADE PROPÓSITOSATUAÇÃO DE FORMA ABERTA, DEMOCRÁTICA,INSPIRADORA E MOTIVADORA DAS PESSOAS, VISANDO AODESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA, ÀPROMOÇÃO DE RELAÇÕES DE QUALIDADE E À PROTEÇÃODOS INTERESSES DAS PARTES INTERESSADAS.Como este conceito é colocado em práticaOs líderes devem atuar como mentores; precisam tervisão sistêmica e abrangente, ultrapassando as fronteirasda organização e as restrições do curto prazo; comportamentoético e habilidade de negociação; liderandopelo exemplo.Nas redes formais, o líder deve estar apto a lidar comnegociação, coordenação, supervisão e cobrança dasatividades acordadas. Nas redes informais, entretanto,incumbe ao líder promover o conhecimento e os valoresda organização como guia para as decisões e atividadesdas pessoas envolvidas. Desenvolver habilidadespara gerenciar a operação de redes é um requisitopara o desempenho adequado da liderança.A participação pessoal, ativa e continuada dos líderescria clareza e unidade de propósito na organização. Seupapel inclui a criação de um ambiente propício à inovaçãoe aperfeiçoamento constantes, ao aprendizadoorganizacional e ao desenvolvimento da capacidade daorganização de se antecipar e se adaptar com agilidadeàs mudanças no seu ecossistema.A construção de um relacionamento baseado no respeitoe na confiança mútua pressupõe comportamentoético e transparente. Esses princípios se aplicama todos os aspectos do relacionamento com clientes,fornecedores, acionistas ou proprietários, órgãos do governo,sindicatos ou outras partes interessadas, e deveser a base de um sistema de governança eficaz.A ação da liderança deve conduzir ao estabelecimentoe manutenção de relações de qualidade com todas aspartes interessadas, de forma a obter seu comprometimentopara concretizar a visão da organização.Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 11

O levantamento e o mapeamento dos riscos buscam minimizara probabilidade de eventos adversos aos objetivosestratégicos, ampliando assim as chances de sucesso.Desenvolver as competências do líder nessa área é requisitofundamental para a governança da organização.ORIENTAÇÃO PORPROCESSOS E INFORMAÇÕESCOMPREENSÃO E SEGMENTAÇÃO DO CONJUNTO DASATIVIDADES E PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO QUEAGREGUEM VALOR PARA AS PARTES INTERESSADAS,SENDO QUE A TOMADA DE DECISÕES E A EXECUÇÃO DEAÇÕES DEVEM TER COMO BASE A MEDIÇÃO E ANÁLISEDO DESEMPENHO, LEVANDO-SE EM CONSIDERAÇÃOAS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS, ALÉM DE INCLUIR OSRISCOS IDENTIFICADOS.Como este conceito é colocado em práticaO funcionamento de uma organização está baseado em umconjunto de atividades transformadoras inter-relacionadas.Assim, para agregar valor ao negócio, é fundamental mapeare padronizar as atividades em processos e conhecer asnecessidades e expectativas das partes interessadas.A satisfação das partes interessadas é alcançada pela traduçãode suas necessidades e expectativas em requisitospara os produtos e serviços e seu desdobramento para cadaprocesso na cadeia de valor.Isto permite planejar e executar melhor as atividades, peladefinição adequada de responsabilidades; uso dos recursosde modo mais eficiente; realização da prevenção e soluçãode problemas e eliminação de atividades redundantes, afim de aumentar a produtividade.Quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidadedos resultados, o que serve de base para a implementaçãode inovação e melhorias.A tomada de decisão, em todos os níveis da organização,deve se apoiar na análise de fatos, dados e informações dosambientes interno e externo, abrangendo todas as partesinteressadas. As medições devem refletir as necessidadese estratégias da organização e fornecer informações confiáveissobre processos e resultados.Para dar eficácia ao processo de tomada de decisões, a organizaçãodeve dispor de sistemas estruturados de informaçãoadequados às suas atividades e desenvolver formas deobtenção e uso sistemático de informações comparativas.VISÃO DE FUTUROCOMPREENSÃO DOS FATORES QUE AFETAM AORGANIZAÇÃO, SEU ECOSSISTEMA E O AMBIENTEEXTERNO NO CURTO E NO LONGO PRAZOS, VISANDO ÀSUA PERENIZAÇÃO.Como este conceito é colocado em práticaA organização com visão de futuro pensa, planeja eaprende estrategicamente, obtendo resultados sustentáveise de alto desempenho em suas atividades nopresente e no futuro.O planejamento deve estar voltado para o sucesso nolongo prazo e para os resultados no presente, sem comprometero futuro em função de ganhos no curto prazo.Antecipar-se com agilidade e proatividade, além deadaptar-se às novas tendências do ambiente externo,às novas necessidades e expectativas das partes interessadas,aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitoslegais, às mudanças estratégicas dos concorrentese às necessidades da sociedade é essencial aosucesso de uma organização.GERAÇÃO DE VALORALCANCE DE RESULTADOS CONSISTENTES, ASSEGURANDOA PERENIDADE DA ORGANIZAÇÃO PELO AUMENTO DEVALOR TANGÍVEL E INTANGÍVEL DE FORMA SUSTENTADAPARA TODAS AS PARTES INTERESSADAS.Como este conceito é colocado em práticaGerar valor para todas as partes interessadas visa aaprimorar relações de qualidade e assegurar o desenvolvimentoda organização.A organização que age dessa forma enfatiza o acompanhamentodos resultados em relação às metas, àcomparação destes com referenciais pertinentes e aomonitoramento da satisfação de todas as partes interessadas,obtendo sucesso de forma sustentada e adicionandovalor para todas elas.A Geração de Valor depende cada vez mais dos ativosintangíveis, que atualmente representam a maiorparte do valor das organizações. Além disso, o conhecimentotácito oriundo do trabalho em redes formais einformais também deve ser considerado.12 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

VALORIZAÇÃO DAS PESSOASESTABELECIMENTO DE RELAÇÕES COM AS PESSOAS,CRIANDO CONDIÇÕES PARA QUE ELAS SE REALIZEMPROFISSIONAL E HUMANAMENTE, MAXIMIZANDO SEUDESEMPENHO POR MEIO DE COMPROMETIMENTO, DE-SENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E ESPAÇO PARAEMPREENDER.Como este conceito é colocado em práticaO sucesso das organizações depende cada vez maisdas oportunidades de aprendizado das pessoas que asintegram e de um ambiente favorável ao desenvolvimentode suas potencialidades.Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento,bem-estar e satisfação, criando práticas mais flexíveise produtivas para atrair e reter talentos, bem como umclima organizacional participativo e agradável, que propicieum alto desempenho pessoal e organizacional.Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento,disseminar os valores e crenças da organizaçãoe assegurar um fluxo aberto e contínuo de informaçõessão fundamentais para que as pessoas se automotiveme atuem com autonomia.Para assegurar a motivação e o comprometimento daspessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminaro conhecimento dentro e fora da organização, énecessário dar-lhes livre acesso às suas redes internase externas de relacionamentos.CONHECIMENTO SOBRE OCLIENTE E O MERCADOCONHECIMENTO E ENTENDIMENTO DO CLIENTE E DOMERCADO, VISANDO À CRIAÇÃO DE VALOR DE FORMASUSTENTADA PARA O CLIENTE E, CONSEQÜENTEMENTE,GERANDO MAIOR COMPETITIVIDADE NOS MERCADOS.Como este conceito é colocado em práticaA organização com foco no cliente, além de conhecersuas necessidades atuais e antecipar-se às suas expectativas,assim como às dos clientes e mercados potenciais,busca estabelecer relações duradouras e de qualidade.Quando essas necessidades estão claras para toda a organizaçãoe não somente para as áreas diretamente envolvidascom os clientes, é possível desenvolver e oferecerprodutos ou serviços diferenciados que irão satisfazer osclientes dos mercados atuais ou, mesmo, atingir novossegmentos.Desta forma, a organização deve estar atenta ao seu relacionamentocom os clientes e a todas as característicase atributos do produto ou serviço, pois são eles queadicionam valor aos mesmos, intensificam sua satisfação,determinam suas preferências e os tornam fiéis àmarca, ao produto ou à organização.Organizações focadas no cliente também buscam identificaras características e atributos que diferenciam seuproduto ou serviço daquele oferecido pela concorrência.O foco no mercado mantém a organização atentaàs mudanças que ocorrem à sua volta, principalmentequanto aos concorrentes e à movimentação dos clientesem relação a novas demandas e necessidades.A promoção da satisfação do cliente e a conquista desua fidelidade por meio do estabelecimento de relaçõesduradouras e a diferenciação em relação à concorrênciasão, portanto, fatores fundamentais para oaumento da competitividade da organização, configurando-secomo uma questão estratégica.DESENVOLVIMENTO DEPARCERIASDESENVOLVIMENTO DE ATIVIDADES EM CONJUNTOCOM OUTRAS ORGANIZAÇÕES, A PARTIR DA PLENA UTI-LIZAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DE CADA UMA,OBJETIVANDO BENEFÍCIOS PARA AMBAS AS PARTES.Como este conceito é colocado em práticaAs organizações modernas reconhecem que no mundode hoje – de mudanças constantes e aumento da demanda– o sucesso pode depender das parcerias queelas desenvolvem.Essas organizações procuram desenvolver maior interação,relacionamento e atividades compartilhadascom outras organizações, de modo a permitir a entregade valor agregado a suas partes interessadas por meioda otimização das suas competências essenciais.Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores,organizações de cunho social, ou mesmo com competidores,e são baseadas em benefícios mútuos claramenteidentificados.Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 13

O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado em competências, conhecimento e recursos comuns,assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e abertura, facilita o alcancedos objetivos.As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou entrega de umproduto ou serviço. Dessa forma, são formalizadas por um determinado período que envolve anegociação e o claro entendimento das funções de cada parte, bem como os benefícios decorrentespara ambas as partes.RESPONSABILIDADE SOCIALATUAÇÃO QUE SE DEFINE PELA RELAÇÃO ÉTICA E TRANSPARENTE DA ORGANIZAÇÃO COM TODOSOS PÚBLICOS COM OS QUAIS ELA SE RELACIONA, ESTANDO VOLTADA PARA O DESENVOLVIMENTOSUSTENTÁVEL DA SOCIEDADE, PRESERVANDO RECURSOS AMBIENTAIS E CULTURAIS PARA GERA-ÇÕES FUTURAS, RESPEITANDO A DIVERSIDADE E PROMOVENDO A REDUÇÃO DAS DESIGUALDADESSOCIAIS COMO PARTE INTEGRANTE DA ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO.Como este conceito é colocado em práticaA Responsabilidade Social pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante doecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas,compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica daorganização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim comoa adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das minorias são regras básicas nasrelações da organização com as pessoas.A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável; identificar os impactos na sociedadeque possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e serviços, e executar açõespreventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida de instalações,produtos e serviços.Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não-renováveise racionalizar o uso dos recursos renováveis. Além do atendimento e da superação dos requisitoslegais e regulamentares associados a seus produtos, serviços, processos e instalações.O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a educaçãoe a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer, e a participaçãono desenvolvimento nacional, regional ou setorial.A liderança na cidadania implica influenciar outras organizações, públicas ou privadas, a setornarem parceiras nesses propósitos e, também, estimular as pessoas a se engajarem em atividadessociais.14 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

MODELO DE EXCELÊNCIADA GESTÃO ® (MEG)O Modelo de Excelência da Gestão ® (MEG) é concebidotendo como base os fundamentos da excelência,sendo constituído por oito critérios:1 Liderança2 Estratégias e Planos3 Clientes4 Sociedade5 Informações e Conhecimento6 Pessoas7 Processos8 ResultadosNo Modelo, os fundamentos da Excelência são expressosem características tangíveis (mensuráveis quantitativaou qualitativamente) que chamamos de requisitos.Estes são agrupamentos cujo objetivo maior éreproduzir de forma lógica a condução de um negócio.Já os agrupamentos são denominados de critérios (eitens, no caso do Rumo à Excelência).O Modelo de Excelência da Gestão ® é representadopelo diagrama mostrado abaixo.MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)Uma visão sistêmica da gestão organizacionalRumo à Excelência 2009 - 2010 | 15

A figura representativa do Modelo de Excelência daGestão ® (MEG) simboliza a organização, consideradaum sistema orgânico e adaptável, que interage com oambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo,imersos num ambiente de Informações e Conhecimento,relacionam-se de forma harmônica e integrada,voltados para a geração de resultados.Embora o desenho admita diferentes interpretações,a que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito deaprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Checke Learning) como descrito a seguir:A sobrevivência e o sucesso de uma organização estãodiretamente relacionados à sua capacidade de atenderàs necessidades e expectativas de seus clientes, as quaisdevem ser identificadas, entendidas e utilizadas paraque os produtos possam ser desenvolvidos, criando ovalor necessário para conquistar e retê-los. Por outrolado, para que haja continuidade em suas operações, aorganização também deve atuar de forma responsáveljunto à sociedade e às comunidades com as quais interage,indo além das obrigações legais e regulamentares econtribuindo para o desenvolvimento socioambiental.A Liderança, de posse de todas essas informações, estabeleceos princípios da organização, pratica e vivenciaos fundamentos da excelência, impulsionando, comseu exemplo, a cultura da excelência na organização.Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultadosque assegurem a satisfação de todas as partesinteressadas e a perpetuidade da organização, analisam odesempenho da mesma e executam, sempre que necessário,as ações requeridas, consolidando o aprendizadoorganizacional.As Estratégias são formuladas pelos líderes para direcionara organização e o seu desempenho, e paradeterminar sua posição competitiva. São estabelecidasmetas que consideram as projeções da demanda e odesempenho projetado dos concorrentes. As estratégiassão desdobradas em todos os níveis da organizaçãoem Planos de ação, de curto e longo prazos. Recursosadequados são alocados para assegurar a implementaçãodas estratégias. As estratégias, as metas e osplanos são comunicados paras as pessoas da força detrabalho e, quando pertinente, para as demais partesinteressadas. A organização avalia permanentementea implementação das estratégias, monitora os respectivosplanos e responde rapidamente às mudanças nosambientes interno e externo.Até este momento, considerando os quatro critériosapresentados, tem-se a etapa de Planejamento(P) do ciclo PDCL da organização.As Pessoas que compõem a força de trabalho devemestar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambientepropício à consolidação da cultura da excelência,para executar e gerenciar adequadamente os Processos,criando valor para os clientes a fim de aperfeiçoaro relacionamento com os fornecedores. A organizaçãoplaneja e controla seus custos e investimentos. Os riscosfinanceiros são quantificados e monitorados.Conclui-se, neste momento, a etapa referente àExecução (D) do PDCL.Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados osResultados em relação a: situação econômico-financeira,clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principaisdo negócio e processos de apoio, e fornecedores. Osefeitos gerados pela implementação sinérgica das práticasde gestão e pela dinâmica externa à organização podemser comparados às metas estabelecidas para eventuais correçõesde rumo ou reforços das ações implementadas.Conclui-se, neste momento, a etapa referente aoControle (C) do PDCL.Esses resultados, em forma de Informações e Conhecimento,retornam a toda a organização, paraque esta possa executar as ações e buscar o aprendizadoorganizacional. Essas informações representama inteligência da organização, viabilizandoa análise do desempenho e a execução das açõesnecessárias, em todos os níveis. A figura enfatizaas informações e o conhecimento como elementosque permitem a inter-relação de todos os critériose, portanto, entre todos os elementos que constituema organização. A gestão das informações e dosativos intangíveis é um elemento essencial à jornadaem busca da excelência.Conclui-se, neste momento, a etapa referente aoAprendizado (L) do PDCL.No caso do Rumo à Excelência, os oito critérios deexcelência estão subdivididos em 24 itens, cada umpossuindo requisitos específicos e uma pontuação máxima.Destes, 18 são itens de processos gerenciais, e 6de resultados organizacionais.16 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

ORIENTAÇÃO GERALNo Compromisso com a Excelência os oito critérios constituintes do Modelo de Excelênciada Gestão ® (MEG) dividem-se em critérios de processos gerenciais e de resultadosorganizacionais: os critérios de processos gerenciais (1 a 7) solicitam informações relacionadasao sistema de gestão da organização, sem prescrever práticas, métodos de trabalho ouferramentas, e o de resultados organizacionais (8) solicita, conforme o nome indica, aapresentação dos resultados, informações comparativas e explicações sobre eventuaistendências ou níveis atuais adversos.Os critérios de processos gerenciais são compostos por perguntas que começam com a palavra“Como”, que solicita a descrição das práticas de gestão da organização, evidenciando:• os respectivos padrões de trabalho (incluindo os responsáveis);• os métodos utilizados para o controle (verificação do cumprimento dos padrões de trabalho);• o grau de disseminação (processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que aspráticas estão implementadas);• a continuidade (início de uso e periodicidade); e• a integração.Nota: Para o pleno entendimento do significado de disseminação, continuidade e integração, ver “Sistema dePontuação”.O conjunto das respostas aos requisitos de cada critério de processos gerenciaisdeve demonstrar a aplicação integrada das práticas da gestão da organização e comprovarque o mesmo é implementado segundo a dinâmica do diagrama de gestão aseguir, visando ao aprendizado organizacional. A descrição das práticas de gestãodeve, sempre que possível, ser reforçada com a apresentação de exemplos que demonstrema sua aplicação. É particularmente importante que sejam apresentados,também, exemplos de melhorias em implementação, ou já implantadas nos últimosanos, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional.Em alguns casos, as perguntas dos critérios de processos gerenciais podem vir acompanhadasde pedidos de apresentação de evidências, citação de método, destaque de algum aspectoconsiderado relevante para efeitos de avaliação ou, ainda, de esclarecimento sobre determinadoponto. Essas solicitações complementam as perguntas, sugerindo, portanto, que na respostasejam incluídas informações para atendê-las.Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 17

DIAGRAMA DA GESTÃODefinição daspráticas e padrõesPlanejamento daPlanejamento execução daPlanejamento execução daPlanejamento execução daexecuçãoAçãoAçãoAçãoAçãoExecuçãoExecuçãoExecuçãoExecuçãoVerificação(comparação Verificação com(comparação Verificaçãopadrão) com(comparação Verificaçãopadrão) com(comparação padrão) compadrão)MelhoriaAvaliaçãoO critério de resultados organizacionais solicita a apresentaçãode dados que permitam fazer comparaçõesapropriadas do nível atual alcançado pela organizaçãocom dados oriundos de fontes externas consideradaspertinentes, assim como a avaliação da tendência. Algunsmarcadores solicitam que os resultados sejamapresentados de forma estratificada, para permitir umaanálise mais detalhada.Devem ser explicadas eventuais tendências adversase níveis atuais de desempenho abaixo das informaçõescomparativas pertinentes.A apresentação de resultados deve abranger umasérie histórica de dados que permita analisar a suatendência. Para tanto, é requerida a apresentaçãode um conjunto de valores de pelo menos dois períodosconsecutivos de aplicação das práticas, coerentescom o ciclo de planejamento e análise dodesempenho da organização.Nota: Para entendimento do significado de tendência, ver “Sistemade Pontuação”.Para a apresentação de resultados, recomenda-se tambéma citação de prêmios e outros reconhecimentosrecebidos de organizações externas, como de entidadesrepresentativas de classe, revistas especializadas ejornais de grande circulação.As notas existentes em cada um dos critérios têmo propósito de esclarecer, apontar as inter-relaçõesexistentes entre os itens, definir abrangência eorientar a redação das respostas.O mesmo raciocínio pode ser aplicado ao Rumo àExcelência, considerando-se que neste caso, os oitocritérios constituintes do Modelo de Excelência daGestão ® subdividem-se em 24 itens de avaliação.Os itens 1.1 a 7.3 são os itens de processos gerenciaise os itens 8.1 a 8.6 são os itens de resultados organizacionais.No Rumo à Excelência, são requeridos três ciclos consecutivosna apresentação dos resultados.18 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

PERFIL DA ORGANIZAÇÃOO Perfil é uma apresentação geral da organização.Evidencia aspectos relevantes do processo de transformaçãode insumos em produtos com valor agregado,por meio de recursos disponíveis, para atender amercados-alvo. Deve propiciar uma visão global daorganização, do seu negócio ou ramo de atuação e seusprincipais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamentoda organização com suas partes interessadas e umhistórico da busca da excelência. Sob a forma de redaçãolivre, figuras ou tabelas, deve ser apresentado considerandoa itemização que segue. Nele, a descrição depráticas de gestão e de resultados deve ser evitada.Essas informações devem ser fornecidas nos critériose itens pertinentes, em resposta aos requisitos.P1 - DESCRIÇÃO DAORGANIZAÇÃOA) INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E PORTEDA ORGANIZAÇÃO(1) Denominação da organização no relatório.(2) Forma de atuação. Capital aberto, capital fechado,autarquia, fundação, instituto, unidade autônoma etc.No caso de unidade autônoma, informar a denominaçãoe a forma de atuação da organização controladorano País e a denominação de eventuais organizaçõesem níveis intermediários, abaixo da controladora.(3) Data de instituição da organização. Informar pequenohistórico da origem da organização, mencionandoapenas datas e fatos relevantes (fundação, criação,aquisições, fusões, desmembramentos, incorporações,separações, alteração de controle acionário,troca do principal executivo etc.).(4) Descrição do negócio, destacando a natureza atualdas atividades da organização ou atividade-fim. Informaro setor de atuação (por exemplo: alimentos, farmacêutico,metalúrgico, construção civil, montadorade automóveis, serviços de saúde, serviços de software,turismo, terceiro setor, concessionário de serviçospúblicos, administração pública e ensino particular).(5) Informações sobre o porte. Por exemplo: faturamento,número de clientes e de transações comerciais, quantidadede instalações, localizações ou outros volumespertinentes aos ramos de atuação. Se a organização foruma unidade autônoma, informar seu relacionamentoinstitucional com a controladora a que pertence,indicando as porcentagens de sua força de trabalho eda receita bruta global em relação à controladora.B) PRODUTOS E PROCESSOS(1) Principais produtos da organização.(2) Descrição sucinta dos processos principais do negócioe de apoio.(3) Principais equipamentos, instalações e tecnologiasde produção utilizados pela organização.Nota: Em muitos casos (por exemplo: unidades autônomas ouempresas integrantes de um conglomerado), é comum que algumprocesso aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizaçãomaior (holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento financeiro,marketing, planejamento estratégico e geração de padrõespor área corporativa. Mesmo nessa situação, quando há envolvimentode terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritosaqui neste Perfil, e os respectivos requisitos dos Critérios e Itensdevem ser respondidos. Numa eventual visita às instalações, poderãoser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.C) SÓCIOS, MANTENEDORES OU INSTI-TUIDORES(1) Composição da sociedade ou identificação dosmembros instituidores da organização.(2) Principais necessidades e expectativas dos sócios,mantenedores ou instituidores e sua traduçãoem requisitos.D) FORÇA DE TRABALHO(1) Denominação genérica da força de trabalho utilizadainternamente (colaboradores, funcionários, empregados,servidores ou outro nome específico).(2) Composição da força de trabalho, incluindo quantidadede pessoas, percentuais por nível de esco-Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 19

laridade, de chefia ou gerenciais, e regimejurídico de vínculo (empregados, servidores,cooperados, empregados de terceiros sob acoordenação direta da organização, temporários,estagiários, autônomos, comissionados,sócios ou outro regime).(3) Principais necessidades e expectativas da forçade trabalho e sua tradução em requisitos.(4) Principais atividades executadas por membrosda força de trabalho que não sejam empregados.E) CLIENTES E MERCADOS(1) Principais mercados nos ramos de atuação daorganização e, se houver, principais segmentosdesses mercados onde se encontram os clientesalvo.Incluir eventuais delimitações territoriais,estratégicas ou compulsórias, dos mercados.(2) Citar os principais clientes e clientes-alvo,por produto.Nota: No caso de candidaturas de unidades autônomaselegíveis, devem-se incluir como clientes outras unidadesda mesma organização controladora no País que tambémsejam beneficiárias significativas de seus produtos, paraqualquer finalidade.(3) Citar as organizações (distribuidores, revendedoresetc.) que se encontram atuando entre aorganização e seus clientes.(4) Principais necessidades e expectativas de cadatipo de cliente e de cada organização citada em(3) e sua tradução em requisitos.F) FORNECEDORES E INSUMOS(1) Os principais tipos de fornecedores que compõema cadeia de suprimento da organização,incluindo fornecedores diretos e indiretos,quando pertinentes. Citar os principais produtos,matérias-primas e serviços por elesfornecidos e os valores aproximados de aquisiçõesde cada tipo. No caso de fornecedoresda mesma organização cujos valores deaquisição sejam repassados indiretamente,informar o montante aproximado referenteaos mesmos, nem que sejam computados pormeio de valores contábeis provenientes derateios, taxas ou operações similares.(2) Eventuais particularidades e limitações norelacionamento com fornecedores.(3) Principais necessidades e expectativas decada tipo de fornecedor e sua tradução emrequisitos.G) SOCIEDADE(1) Principais comunidades com as quais a organizaçãose relaciona e as principais necessidadesde cada uma delas.(2) Mencionar os principais impactos negativospotenciais que os produtos, processos e instalaçõesda organização causam nas comunidadese na sociedade como um todo, desdeo projeto até a disposição final.(3) Descrever os passivos ambientais da organização.(4) Principais necessidades e expectativas da sociedadee das comunidades vizinhas em relaçãoà organização e sua tradução em requisitos.H) OUTRAS PARTES INTERESSADAS(1) Informar, se pertinente, a denominação deoutras partes interessadas da organização, incluindo,se pertinentes, os órgãos reguladoresdo mercado em que a organização atua.(2) Principais necessidades e expectativas deoutras partes interessadas, inclusive de órgãosreguladores, se pertinentes, e sua traduçãoem requisitos.P2 - CONCORRÊNCIA EAMBIENTE COMPE-TITIVOA) AMBIENTE COMPETITIVO(1) Informar se há algum tipo de concorrênciadireta de produtos similares, fornecidospor outras organizações, ou concorrênciaindireta por meio da aquisição ou produçãode produtos ou soluções equivalentes porparte dos clientes em qualquer outra fontealternativa que não seja a própria organiza-20 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

SISTEMA DE PONTUAÇÃOO sistema de pontuação visa a determinar o estágio dematuridade da gestão da organização nas dimensõesde processos gerenciais e resultados organizacionais.Na dimensão de Processos Gerenciais são avaliados osfatores Enfoque, Aplicação, Aprendizado e Integração,definidos conforme descrito abaixo:O fator Enfoque refere-se ao grau em que os processosgerenciais evidenciam:• Adequação – existência de práticas de gestão comcontrole, que atendam aos requisitos do critério ouitem, considerando-se o perfil da organização.• Proatividade - existência de características naspráticas de gestão que previnam situações potencialmenteindesejáveis e aumentem a previsibilidadedos processos gerenciais;O fator Aplicação refere-se ao grau em que os processosgerenciais evidenciam:• Abrangência (Disseminação) – utilização daspráticas de gestão alcançando as principais áreas,processos, produtos ou partes interessadas pertinentes,de acordo com os requisitos do critério ouitem, considerando-se o perfil da organização;• Continuidade – utilização periódica e ininterruptadas práticas de gestão que atendem aos requisitosdo critério ou item.O fator Aprendizado refere-se ao grau em que os processosgerenciais evidenciam:• Melhorias – aperfeiçoamentos nas práticas de gestãodecorrentes do aprendizado, tanto incrementaisquanto de ruptura.O fator Integração (ver figura abaixo) refere-se ao grauem que os processos gerenciais evidenciam:• Coerência – relação harmônica entre as práticas degestão e as estratégias e objetivos da organização.• Inter-relacionamento – utilização das práticas degestão de modo complementar com outras práticas,quando apropriado.• Cooperação – colaboração entre as áreas da organizaçãoe entre a organização e partes interessadasna concepção ou execução das práticas de gestão.Na dimensão de Resultados Organizacionais sãoavaliados os fatores Relevância, Tendência e Nívelatual, os quais são definidos conforme descrito abaixo:• Relevância – importância dos resultados para determinaçãodo alcance dos objetivos estratégicos eoperacionais da organização.• Tendência – comportamento dos resultados aolongo do tempo.• Nível atual – comparação do valor atual dos resultadosem relação às informações comparativaspertinentes.Estágios da integração das práticas de gestão(1) Abordagemnão integradaEstratégiase objetivos(2) Abordagem em início de integraçãoEstratégias eobjetivosAs práticas de gestãosão coerentes com asestratégias e objetivosda organização, mas nãohá inter-relacionamentoentre as mesmas e nãohá cooperação entre asáreas e com as partesinteressadas.(3) Abordagem quase integradaEstratégiase objetivosAs práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivosda organização e estão inter-relacionadas, mas não hácooperação entre as áreas e com as partes interessadas.(4) Abordagem integradaEstratégiase objetivosAs práticas de gestãosão coerentes com asestratégias e objetivosda organização e estãointer-relacionadas, hácooperação entre asáreas e com as partesinteressadas, produzindoelevada sinergia.Fonte: adaptação Baldrige, 2006 (Baldrige National Quality Program, EUA)22 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

COMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIA

CRITÉRIOS E PONTUAÇÕES MÁXIMASCRITÉRIOSPERCENTUALMÁXIMO (%)PONTUAÇÃOMÁXIMA (PONTOS)COMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIA1 Liderança ........................................................... 13 ........................................................332 Estratégias e Planos ........................................... 8 .........................................................203 Clientes ............................................................... 8 .........................................................204 Sociedade ............................................................ 5 .........................................................125 Informações e Conhecimento ........................... 5 .........................................................126 Pessoas ................................................................ 8 .........................................................207 Processos ............................................................ 13 ........................................................338 Resultados.......................................................... 40 ......................................................100Total ................................................................100 ..............................................25024 | Compromisso com a Excelência 2009 - 2010

1 LIDERANÇAESTE CRITÉRIO EXAMINA A GOVERNANÇA DA ORGANIZAÇÃO, INCLUINDO ASPECTOS RELATIVOS A TRANSPA-RÊNCIA, EQÜIDADE, PRESTAÇÃO DE CONTAS E RESPONSABILIDADE CORPORATIVA. TAMBÉM EXAMINA COMOÉ EXERCIDA A LIDERANÇA, INCLUINDO TEMAS COMO O CONTROLE DOS PADRÕES DE TRABALHO E APRENDI-ZADO. O CRITÉRIO ABORDA A ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO, ENFATIZANDO A COMPARAÇÃOCOM O DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES E O ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS.PROCESSOS GERENCIAISa) Como são estabelecidos os valores e os princípiosorganizacionais necessários à promoçãoda excelência e à criação de valor para todas aspartes interessadas?• Apresentar os valores e os princípios organizacionais.O estabelecimento de valores e princípios organizacionais visa a determinar os ideais a serem perseguidose que devem balizar as decisões e ações das pessoas da organização, assegurando convergência nas ações detodas as áreas e processos, levando-se em consideração as necessidades de todas as partes interessadas.b) Como os valores e os princípios organizacionaissão comunicados à força de trabalho e, quandopertinentes, às diversas partes interessadas?c) Como a organização trata as questões éticasnos relacionamentos internos e externos?• Citar os códigos de conduta emitidos.d) Como as principais decisões são tomadas, comunicadase implementadas?e) Como a Direção exerce a liderança e interagecom as partes interessadas?A comunicação dos valores e princípios organizacionais à força de trabalho tem a finalidade de desenvolver umsentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializandoa contribuição de cada um. A comunicação desses valores e princípios organizacionais a parceirosimportantes (ex.: terceirizados, fornecedores, revendedores, representantes) também tem a mesma finalidade.O tratamento das questões éticas visa a promover o relacionamento ético com todas as partes interessadas ecom os concorrentes.A tomada de decisão tem a finalidade de compartilhar informações, no âmbito dos diversos níveis da estrutura de liderança,sobre as dificuldades encontradas e as oportunidades identificadas no dia-a-dia da organização e de deliberarsobre a melhor forma de encaminhar as ações, corretivas ou proativas.A comunicação das decisões tem o objetivo de comprometer os atores dos processos envolvidos com as ações decididas,em todos os níveis e áreas.A implementação das decisões visa a assegurar que as ações decididas sejam colocadas em prática e concluídas.O exercício da liderança por parte da Direção tem a finalidade de promover o engajamento da força de trabalhona causa da organização, causa essa traduzida pela sua missão, visão, estratégias, objetivos, planos e metas.A interação da Direção com interlocutores das partes interessadas tem o objetivo de conhecer e compreender,sem intermediários, seus principais anseios, de identificar o valor percebido por eles na organização e seus produtos,e de informá-los sobre as políticas e metas institucionais da organização para com a parte interessada emquestão, buscando oportunidades, validando as estratégias e gerando credibilidade em relação à organização.COMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIAf) Como é verificado o cumprimento dos principaispadrões de trabalho?g) Como a organização avalia e melhora as práticasde gestão e respectivos padrões de trabalho?h) Como a Direção analisa o desempenho operacionale estratégico considerando as informaçõescomparativas e o atendimento aos principais requisitosdas partes interessadas?A verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho das práticas de gestão visa a estimular, pormeio do controle, a aplicação desses padrões pelos gestores e, conseqüentemente, a promover a qualidadeda gestão.A avaliação das práticas de gestão e de seus padrões de trabalho tem o objetivo de estudar sua eficácia e deidentificar potenciais melhorias.A melhoria das práticas de gestão e de seus padrões de trabalho visa a buscar e a incorporar novos elementos queaumentem a sua eficácia, assegurando o aprendizado das práticas gerenciais.A análise do desempenho da organização tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos níveisda estrutura de liderança com o alcance de metas, por meio do controle de resultados; de verificar o atendimentoaos principais requisitos das partes interessadas e de avaliar o nível de competitividade da organização no mercadoou setor de atuação.Nota:1 Apresentar a composição nominal da Direção da organização no Perfil, parágrafo P5 - Organograma.2 Podem ser apresentados no marcador 1a os princípios organizacionais como as declarações da Missão, Visão e políticas.3 Os códigos de conduta emitidos são documentos que estabelecem regras de conduta, tais como: estatutos, códigos de ética e assemelhados.4 Os principais mecanismos de verificação do cumprimento das práticas de gestão adotados devem ser apresentados neste item e mencionadosna descrição das práticas de gestão ao longo das respostas aos critérios de avaliação dos processos gerenciais. Os mecanismos específicos podemser apresentados na descrição da respectiva prática de gestão.5 Os exemplos de melhorias decorrentes do aprendizado devem ser apresentados na descrição das práticas de gestão ao longo das respostas aoscritérios de avaliação dos processos gerenciais.6 A expressão análise do desempenho refere-se à abordagem utilizada pela organização para avaliar se os resultados atingidos demonstram que osobjetivos e estratégias traçados estão sendo alcançados. A análise do desempenho da organização está, portanto, fortemente inter-relacionadacom o critério 2.7 Os tipos de informações utilizadas para comparar o desempenho podem incluir resultados de concorrentes, médias do mercado ou do setor deatuação e referenciais de excelência de dentro ou fora do setor de atuação da organização.8 Os processos gerenciais para busca das informações comparativas citadas no marcador 1.h devem ser descritos no marcador 5.c.9 Devem ser apresentadas no critério 8 as informações utilizadas para comparar o desempenho mencionadas no marcador 1.h. Devem existirresultados com informações comparáveis para todos os marcadores do Critério 8.Compromisso com a Excelência 2009 - 2010 | 25

2 ESTRATÉGIAS E PLANOSESTE CRITÉRIO EXAMINA O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, ENFATIZANDO AANÁLISE DO MERCADO DE ATUAÇÃO E DO MACROAMBIENTE. TAMBÉM EXAMINA O PROCESSODE IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, INCLUINDO A DEFINIÇÃO DE INDICADORES, O DES-DOBRAMENTO DAS METAS E PLANOS PARA AS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO E O ACOMPANHAMEN-TO DOS AMBIENTES INTERNOS E EXTERNOS.PROCESSOS GERENCIAISa) Como são definidas as estratégiasda organização, considerando-se osambientes externo e interno?• Apresentar as principais estratégiasda organização.A definição das estratégias tem como finalidade estabelecer as ações necessáriaspara realizar a missão da organização e alcançar a sua visão de futuro,aproveitando as forças impulsoras e contornando as forças restritivas, provenientesdos processos internos da organização e as externas, originárias domacroambiente, mercado e setor de atuação e de suas tendências.COMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIAb) Como são definidos os indicadorespara a avaliação da implementaçãodas estratégias, estabelecidas as metasde curto e longo prazos e definidosos respectivos planos de ação?• Apresentar os principais indicadores,metas e planos de ação.c) Como são comunicadas as estratégias,as metas e os planos de ação àspessoas da força de trabalho e paraas demais partes interessadas, quandopertinentes?A definição dos indicadores para avaliar a implementação das estratégias temo objetivo de viabilizar o monitoramento do êxito das ações estratégicas pormeio de resultados quantitativos.O estabelecimento de metas de curto e longo prazos visa a definir níveis de desempenhoesperados para os indicadores estratégicos com base em fatos, comoprojeções de histórico, previsões mercadológicas, requisitos de partes interessadas,níveis de resultados alcançados por outras organizações do mercado ou setorde atuação, picos já alcançados anteriormente, desafios incrementais e outros.A definição dos planos de ação tem a finalidade de concretizar as estratégiasdefinidas e o alcance dos resultados.A comunicação das estratégias, metas e planos de ação para as pessoas da forçade trabalho tem o objetivo de evidenciar a contribuição da equipe para o êxitodas estratégias, potencializando seu engajamento na causa comum.A comunicação de estratégias para as demais partes interessadas tem a finalidadede provocar o realinhamento de interesses mútuos, no caso de estratégiasque possam trazer vantagens ou conseqüências importantes para a parte interessadae eventuais desdobramentos para a própria organização.d) Como é realizado o monitoramentoda implementação dos planos deação?O monitoramento da implementação dos planos de ação visa a assegurar a implementaçãodas estratégias, e se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos edescompassos entre os planos.Notas:1 O processo de definição das estratégias (2.a) refere-se à abordagem (formal ou informal) da organização para se prepararpara o futuro.2 Ambiente externo: aspectos do macroambiente, setor e mercado de atuação. Ambiente interno: aspectos relacionados aforça de trabalho, infra-estrutura, financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informações e outros.3 Os indicadores utilizados na avaliação e monitoramento das estratégias e os utilizados para avaliação do desempenho dosprocessos compõem o que é usualmente denominado de “sistema de medição do desempenho”.4 Os indicadores citados no marcador 2.b devem ter os seus resultados apresentados no Critério 8.26 | Compromisso com a Excelência 2009 - 2010

3 CLIENTESESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO SEGMENTA O MERCADO E COMOIDENTIFICA E TRATA AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DOS MERCADOS;DIVULGA SEUS PRODUTOS E MARCAS; E ESTREITA SEU RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES.TAMBÉM EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO AVALIA A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES.PROCESSOS GERENCIAISa) Como o mercado é segmentado ecomo são definidos os clientes-alvonesses segmentos?b) Como as necessidades e expectativasdos clientes-alvo são identificadas,analisadas e compreendidas?c) Como os produtos e marcas da organizaçãosão divulgados aos clientese ao mercado?d) Como são tratadas as reclamações ousugestões, formais ou informais, dosclientes visando a assegurar que sejampronta e eficazmente atendidasou solucionadas?A segmentação do mercado tem a finalidade de delimitar os nichos de atuaçãopara a colocação dos produtos da organização, possibilitando a utilização de instrumentosde marketing seletivos e permitindo o monitoramento da participaçãonos segmentos.A definição dos clientes-alvo tem por objetivo estabelecer os grupos de clientescom características similares, possibilitando a configuração de serviços de marketingadequados para cada grupo e viabilizando a escala.A identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas dosclientes-alvo visa a obter as informações necessárias para configuração de produtose serviços associados que incorporem as características mais relevantes paraos grupos de clientes.A divulgação dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientesatuais e potenciais nos segmentos de mercado pelos produtos da organização.A divulgação de marcas visa a criar no mercado uma imagem positiva que as associeà organização e dos seus produtos, potencializando a preferência dos clientesatuais e potenciais, criando credibilidade, confiança e imagem positiva.O tratamento das reclamações ou sugestões de forma pronta e eficaz tem afinalidade de eliminar falhas em produtos e melhorar suas características e deaumentar a satisfação e a fidelidade dos clientes.COMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIAe) Como é avaliada a satisfação dosclientes e como essas informaçõessão utilizadas para promover açõesde melhoria?A avaliação da satisfação dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepçãosobre a organização e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria,aumentando a satisfação.Notas:1 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos declientes e segmentos de mercados.2 As principais necessidades e expectativas dos clientes citadas em 3.b devem ser apresentadas no Perfil, parágrafo P1E(4).3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critério devem ser apresentados no Critério 8.Compromisso com a Excelência 2009 - 2010 | 27

4 SOCIEDADEESTE CRITÉRIO EXAMINA O CUMPRIMENTO DA RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL PELAORGANIZAÇÃO, DESTACANDO AÇÕES VOLTADAS PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁ-VEL. TAMBÉM EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO PROMOVE O DESENVOLVIMENTO SOCIAL,INCLUINDO A REALIZAÇÃO OU APOIO A PROJETOS SOCIAIS OU VOLTADOS PARA O DESEN-VOLVIMENTO NACIONAL, REGIONAL, LOCAL OU SETORIAL.PROCESSOS GERENCIAISa) Como são tratados os impactos sociaise ambientais adversos de produtos,processos e instalações?O tratamento de impactos sociais e ambientais tem a finalidade de inventariar,priorizar e viabilizar o tratamento preventivo de tudo aquilo que a organizaçãopode causar de negativo, direta ou indiretamente, à sociedade e aosecossistemas, em decorrência de seus produtos, de seus processos e de suasinstalações.COMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIAb) Como são identificados e analisadosos requisitos legais, regulamentares econtratuais aplicáveis a questões socioambientais?• Destacar de que forma são tratadas aspendências ou eventuais sanções.c) Como as pessoas da força de trabalhosão conscientizadas e envolvidasnas questões relativas à responsabilidadesocioambiental?d) Como são selecionados e desenvolvidosprojetos sociais voltados parao desenvolvimento nacional, regional,local ou setorial?• Citar os principais projetos sociais.A identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveisa questões socioambientais têm a finalidade de assegurar conhecimentoatualizado dos requisitos associados aos produtos, processos e às instalações daorganização, visando ao atendimento e, mesmo, à superação desses requisitos.A conscientização e envolvimento da força de trabalho nas questões relativasà responsabilidade socioambiental potencializam o engajamento da equipena causa da organização.A seleção e o desenvolvimento de projetos sociais com base em critérios clarostêm por objetivo maximizar o grau de sucesso na execução dos projetosem que a organização concentra seus investimentos de desenvolvimento socioeconômico.Notas:1 Entre os impactos sociais citados no marcador 4.a incluem-se os impactos à segurança e à saúde dos usuários e da populaçãoem geral, que possam advir dos produtos, processos e instalações da organização.2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critério devem ser apresentados no Critério 8.28 | Compromisso com a Excelência 2009 - 2010

5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOESTE CRITÉRIO EXAMINA A GESTÃO DAS INFORMAÇÕES, INCLUINDO A OBTENÇÃO DEINFORMAÇÕES COMPARATIVAS PERTINENTES. TAMBÉM EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃOCOMPARTILHA, AMPLIA E PROTEGE O SEU CONHECIMENTO.PROCESSOS GERENCIAISa) Como os sistemas de informação são definidos, considerando-seas necessidades de informações paraapoiar as operações diárias e a tomada de decisão emtodos os níveis e áreas da organização?• Citar os principais sistemas de informação e sua finalidade.A definição de sistemas de informação tem o objetivo de desenvolvere disponibilizar as ferramentas e tecnologias mais eficazespara atender às necessidades identificadas com os usuários.b) Como a segurança das informações é tratada para assegurarsua atualização, confidencialidade, integridadee disponibilidade?A segurança das informações é tratada quanto à atualização afim de garantir que os usuários estejam utilizando informaçõesatuais para tomar decisões e realizar seu trabalho, não havendopendências de registros de fatos e lançamentos de documentosnos sistemas de informação.A segurança das informações é tratada quanto à confidencialidadecom a finalidade de restringir o acesso e a distribuição das informaçõesaos usuários e públicos autorizados a recebê-las, protegendoo acervo de informações da organização contra o uso indevido.A segurança das informações é tratada quanto à integridade como objetivo de garantir o registro e uso de informações fidedignaspelos usuários, promovendo a qualidade da informação e da tomadade decisão.A segurança das informações é tratada quanto à disponibilidadevisando a assegurar o pronto acesso a elas pelos usuários, promovendoa continuidade dos serviços de informação.COMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIAc) Como são obtidas e mantidas atualizadas as informaçõescomparativas?• Apresentar os critérios utilizados para determinar ométodo mais apropriado de coleta, considerando asfontes das informações comparativas identificadas.d) Como são compartilhados e retidos os conhecimentosgeradores de diferenciais para a organização?A obtenção de informações comparativas e a manutenção desua atualização visam a assegurar a utilização de informaçõescomparativas que permitam à organização conhecer seu grau decompetitividade e de excelência, a partir da comparação externade seus resultados financeiros e não-financeiros; identificar diferenciaisfavoráveis e desfavoráveis a serem tratados; e possibilitaro estabelecimento de metas baseadas em fatos.O compartilhamento e a retenção do conhecimento têm a finalidadede proteger a organização dos riscos da perda de diferenciaisconquistados em virtude dos conhecimentos adquiridos e gerados.Notas:1 Os sistemas de informação abrangem os principais sistemas informatizados e não-informatizados.2 Informações comparativas são requeridas para subsidiar a análise do desempenho da organização conforme marcador 1.he podem ser utilizadas para a melhoria de produtos e processos, conforme marcador 7.c.Compromisso com a Excelência 2009 - 2010 | 29

6 PESSOASESTE CRITÉRIO EXAMINA OS SISTEMAS DE TRABALHO DA ORGANIZAÇÃO, INCLUINDO AORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E OS PROCESSOS RELATIVOS À SELEÇÃO E À CONTRATAÇÃO DEPESSOAS. TAMBÉM EXAMINA OS PROCESSOS RELATIVOS À CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTODAS PESSOAS E COMO A ORGANIZAÇÃO PROMOVE A CONSTRUÇÃO DO AMBIENTE PROPÍCIO ÀQUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS NO AMBIENTE DE TRABALHO.PROCESSOS GERENCIAISa) Como a organização do trabalho é definida eimplementada?A definição e implementação da organização do trabalho têm a finalidade de promovera sinergia do trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho.COMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIAb) Como são selecionadas, interna e externamente,e contratadas pessoas para a força de trabalho?• Destacar de que forma é realizada a integraçãodos novos membros da força de trabalho.c) Como as necessidades de capacitação e desenvolvimentosão identificadas, considerando asestratégias da organização e as necessidadesdas pessoas?d) Como são definidos os programas de capacitaçãoe de desenvolvimento, considerando as necessidadesidentificadas?A seleção e a contratação de pessoas, interna e externamente, visam a preencher as vagasda organização com profissionais compatíveis com as necessidades de desempenhoatual e futuro. O recrutamento interno tem por objetivo maximizar as oportunidades dedesenvolvimento atual. E a integração tem por finalidade acelerar a inserção dos novosmembros em uma nova cultura e prepará-los para o exercício de suas funções.As necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas considerando as estratégias,a fim de que os programas de treinamento incorporem as demandas delas decorrentes.As necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas considerando as necessidadesdas pessoas com o objetivo de que os programas de treinamento incorporem suasdemandas de desenvolvimento para exercício das funções atuais e futuras.A forma de realização dos programas de capacitação e desenvolvimento é concebidaconsiderando as necessidades identificadas com a finalidade de aumentar a eficiênciados programas.e) Como são identificados os perigos e tratadosos riscos relacionados à saúde ocupacional, segurançae ergonomia?Os perigos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia são identificados e osriscos tratados com o objetivo de inventariar, priorizar e viabilizar o tratamento preventivodos fatores que possam ameaçar a integridade física ou psicológica dos integrantes da forçade trabalho, em decorrência de suas atividades.g) Como a satisfação das pessoas é avaliada? A avaliação da satisfação das pessoas tem por objetivo mensurar sua percepção sobreaspectos relacionados ao trabalho na organização e identificar oportunidades para melhoriadesses aspectos, aumentando a satisfação.Notas:1 Neste critério é importante explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias depessoas – tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceirosque trabalham sob supervisão direta da organização –, esclarecendo, quando necessário, as diferenças existentes.2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critério devem ser apresentados no Critério 8.30 | Compromisso com a Excelência 2009 - 2010

7 PROCESSOSESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO IDENTIFICA, GERENCIA, ANALISA E MELHORAOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E OS PROCESSOS DE APOIO. TAMBÉM EXAMINA COMOA ORGANIZAÇÃO GERENCIA O PROCESSO DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES ECONDUZ A GESTÃO DOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS, VISANDO À SUSTENTABILIDADEECONÔMICA DO NEGÓCIO.PROCESSOS GERENCIAISa) Como são determinados os requisitosaplicáveis aos processos principais donegócio e aos processos de apoio, a partirdas necessidades e expectativas dosclientes e demais partes interessadas?• Apresentar os requisitos a serematendidos e os respectivos indicadoresde desempenho.b) Como os processos principais do negócioe os processos de apoio são controlados,visando a assegurar o atendimentodos requisitos aplicáveis?c) Como os processos principais donegócio e os processos de apoio sãoanalisados e melhorados?• Destacar as formas utilizadas para incorporarmelhores práticas de outrasorganizações.• Apresentar as principais melhoriasimplantadas nos processos.d) Como os fornecedores são selecionados,considerando requisitos dedesempenho?e) Como os fornecedores que atuam diretamentenos processos da organizaçãosão envolvidos e comprometidoscom os valores e os princípios organizacionais,incluindo os aspectos relativosà segurança e à saúde?f) Como é elaborado e controlado o orçamentoe mantido o fluxo financeiroequilibrado?A determinação de requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio a partir das necessidadese expectativas dos clientes e demais partes interessadas tem por objetivo possibilitar o controle dosprincipais indicadores de desempenho dos processos, associados aos requisitos identificados.O controle dos processos tem por finalidade assegurar que os requisitos de processo e produto sejamatendidos e, conseqüentemente, sejam atendidas as necessidades e expectativas de clientes e de outraspartes interessadas. O controle é realizado por meio dos indicadores de desempenho, cujos resultadossão comparados com padrões (metas) previamente estabelecidos. O responsável pelos processosatua corretiva e preventivamente para sanar não-conformidades identificadas. Não-conformidaderefere-se ao não atendimento a algum dos requisitos. O tratamento de uma não-conformidade leva àidentificação e bloqueio das causas, de modo a assegurar que não haverá novas ocorrências.A análise dos processos principais do negócio e dos processos de apoio tem o objetivo de estudar suaeficácia e de identificar potenciais melhorias.A melhoria dos processos principais do negócio e dos processos de apoio visa à busca e à incorporaçãode novas características que promovam a agregação de valor para os clientes e para outras partesinteressadas.A seleção de fornecedores visa a escolher os fornecedores de matérias-primas, insumos e serviçosque melhor atendam aos requisitos exigidos pelos processos, especialmente aqueles consideradoscríticos. Os critérios para seleção são estabelecidos a partir das necessidades dos usuários dos bensou serviços a serem adquiridos e de exigências de confiabilidade de natureza técnica, financeira,comercial e legal.O envolvimento e o comprometimento dos fornecedores que atuam diretamente nos processos daorganização com os valores e princípios organizacionais visam a promover o engajamento de terceiroseventualmente envolvidos nas operações da organização, com a cultura da excelência.A elaboração e o controle do orçamento têm a finalidade de viabilizar o planejamento, responsabilização,controle e análise integrada e segmentada das receitas, despesas e investimentos, proporcionandoelementos para projeção de resultados financeiros da organização.A manutenção do fluxo financeiro equilibrado tem por objetivo assegurar a disponibilidade de recursospara operacionalização de suas atividades sem sobressaltos.COMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIANotas:1 Os processos principais do negócio e de apoio devem ser descritos no Perfil, parágrafo P1 (b).2 Neste critério é importante explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes tipos defornecedores.3 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negócio e de apoio abordados neste critériodevem ser apresentados no Critério 8.Compromisso com a Excelência 2009 - 2010 | 31

8 RESULTADOSESTE CRITÉRIO EXAMINA OS RESULTADOS RELEVANTES DA ORGANIZAÇÃO, ABRANGENDOOS ECONÔMICO-FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCADOS, SOCIEDADE,PESSOAS, PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DE APOIO, ASSIM COMO OS RELATIVOS AORELACIONAMENTO COM FORNECEDORES.RESULTADOS ORGANIZACIONAISa) Apresentar os resultados relativos à gestão econômico-financeira.b) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados.• Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.COMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIAc) Apresentar os resultados relativos à sociedade.d) Apresentar os resultados relativos às pessoas.e) Apresentar os resultados relativos ao produto e à gestão dos processos principais do negócio edos processos de apoio.f) Apresentar os resultados relativos aos fornecedores.Notas:1 Na apresentação dos resultados, demonstrar a evolução de cada resultado pelo menos nos últimos dois ciclos de avaliaçãoou planejamento e incluir informações comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possível, tendências adversase níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.2 No caso de unidade autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, demonstrara contribuição da unidade para o resultado da corporação.3 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 1, 3, 4, 5, 6 e 7, assimcomo os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à gestão econômico-financeiracitados em 2.32 | Compromisso com a Excelência 2009 - 2010

NOTASNa preparação das justificativas ou na elaboração doRelatório da Gestão, apresentar:1. Para o marcador a, apresentar os resultados dosprincipais indicadores de desempenho relativosao desempenho econômico-financeiro. Exemplosdesses resultados podem incluir:- Receitas- Lucro líquido- Percentual da receita investido em ações sociais- Índice de rejeitos- Nível de poluição- Número de não-conformidades ambientais- Quantidade de sanções ambientais- % de servidores envolvidos em ações sociais- Relação entre os recursos planejados (orçados)e executados- Relação entre o executado versus metas físicas- Redução de custos operacionais- Arrecadação de impostos2. Para o marcador b, apresentar os resultados dosprincipais indicadores de desempenho relativosaos clientes e mercado. Exemplos desses resultadospodem incluir:- Índice de satisfação- Índice de reclamações- Quantidade de devoluções- Número de campanhas sociais nas quais participou- Volume de recursos (financeiros, alimentos,roupas, brinquedos) arrecadados- Volume de recursos doados- Indicadores relativos a ações de combate aodesperdício e preservação do meio ambiente:quantidade de papel reciclado; quantidade deeconomia com energia- Quantidade de horas dedicadas em ações sociais4. Para o marcador d, apresentar os resultados dosprincipais indicadores de desempenho relativosaos sistemas de trabalho e às práticas relativas acapacitação, desenvolvimento e qualidade de vida.Exemplos desses resultados podem incluir:COMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIA- Número de visitas dos clientes à organização- Número de dias de colaborador em visitas aclientes- Número de clientes / número de empregados- Retorno das reclamações3. Para o marcador c, apresentar os resultados relativosà responsabilidade socioambiental, à ética e ao desenvolvimentosocial. Exemplos desses resultadospodem incluir:- Absenteísmo- Rotatividade- Índice de satisfação dos colaboradores- H.H. treinamento- Freqüência e gravidade de acidentes no trabalho- Escolaridade- Indenizações- Quantidade de ações trabalhistasCompromisso com a Excelência 2009 - 2010 | 33

5. Para o marcador e, apresentar os resultados dosprincipais indicadores de desempenho dos produtose dos processos principais do negócio e dosprocessos de apoio. Exemplos desses resultadospodem incluir:- Tempo médio de desenvolvimento de novosprodutos- Entregas no prazo- Índice de retrabalho- Índice de qualidade dos produtos6. Para o marcador f, apresentar os resultados dosprincipais indicadores de desempenho relativosaos fornecedores. Exemplos desses resultadospodem incluir:- % não conforme nos itens adquiridos- Entregas no prazo- Tempo médio de atendimento- Número de requisições atendidas versus requisiçõesfeitasCOMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIA- Redução de custos- Prazo de resposta- Número de serviços prestados- Quantidade de propostas aceitas versus quantidadetotal de propostas enviadas- Atendimento aos requisitos estabelecidos parao serviço / produto (prazo de atendimento; tempode realização do serviço)- Tempo de execução- Número de não-conformidades em processosde apoio- Número de horas paradas em decorrência dafalta de material / equipamento a ser adquirido- Redução de rejeitos, resíduos ou retrabalhos- Número de ocorrências de conflitos7. Para todos os marcadores, explicar resumidamenteos resultados dos indicadores apresentados, esclarecendoeventuais tendências adversas.8. A definição dos termos relevância e tendênciapode ser encontrada no capítulo Sistema dePontuação.9. O significado dos termos em itálico pode serencontrado no glossário.- Disponibilidade de equipamentos- Custo da manutenção- Tempo médio de atendimento de serviços internos- Índice de satisfação com os serviços de apoio- Quantidade de micros por colaborador- Número de equipamentos de informáticaadquiridos34 | Compromisso com a Excelência 2009 - 2010

DIRETRIZES PARA PONTUAÇÃOOs critérios relativos aos processos gerenciais são pontuados segundo as diretrizes da Tabela dePontuação (%) – Processos Gerenciais e de acordo com a seguinte seqüência:• Determine o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliação Enfoque/ Aplicação / Aprendizado / Integração.• O valor percentual do critério é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontospercentuais caso pelo menos 2 outros fatores estejam em estágio superior.• Multiplique o percentual encontrado pela pontuação Máxima do critério (ver Critérios e Pontuaçõesmáximas). A pontuação do critério será o valor dessa multiplicação.Os Critérios relativos aos resultados organizacionais são pontuados segundo as diretrizes da“Tabela de Pontuação (%) – Resultados Organizacionais” e de acordo com a seguinte seqüência:• Determine o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliaçãoRelevância / Tendência / Nível atual.• O valor percentual do critério é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontospercentuais caso os outros 2 fatores estejam em estágio superior.• Multiplique o percentual encontrado pela pontuação Máxima do critério (ver Critérios e Pontuaçõesmáximas). A pontuação do critério será o valor dessa multiplicação.A pontuação final é a soma da pontuação dos critérios.COMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIAPara obter o percentual de aderência aos critérios, basta utilizar o percentual máximo em substituiçãoà pontuação máxima.Compromisso com a Excelência 2009 - 2010 | 35

TABELA DE PONTUAÇÃO (%) -PROCESSOS GERENCIAISCOMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIA0% 20% 40% 60% 80% 100%• As práticas de gestão sãoinadequadas aos requisitosdo critério, não sãoapropriadas ao Perfil, ounão estão relatadas.• O atendimento aos requisitosé reativo.Enfoque• As práticas de gestãoapresentadas são adequadaspara alguns dosrequisitos do critério eapropriadas ao Perfil.• O atendimento aos requisitosé reativo.• As práticas de gestãoapresentadas sãoadequadas para muitosrequisitos do critério eapropriadas ao Perfil.• O atendimento aos requisitosé reativo.• As práticas de gestãoapresentadas são adequadaspara a maioria dosrequisitos do critério eapropriadas ao Perfil.• O atendimento a algum(ns)requisito(s) é proativo.• As práticas de gestãoapresentadas são adequadaspara quase todos osrequisitos do critério eapropriadas ao Perfil.• O atendimento a muitosrequisitos é proativo.• As práticas de gestãoapresentadas são adequadasa todos os requisitosdo critério e apropriadasao Perfil.• O atendimento à maioriados requisitos é proativo.• O conjunto de práticasde gestão não abrange asáreas, processos, produtosou partes interessadaspertinentes.• Práticas de gestão descontínuas.Aplicação• O conjunto de práticasde gestão abrangealgumas áreas, processos,produtos ou partes interessadaspertinentes.• Uso continuado de práticasde gestão para algunsrequisitos.• O conjunto de práticasde gestão abrange muitasáreas, processos, produtosou partes interessadaspertinentes.• Uso continuado de práticasde gestão para muitosrequisitos.• O conjunto de práticasde gestão abrange amaioria das áreas, processos,produtos ou partesinteressadas pertinentes.• Uso continuado depráticas de gestão para amaioria dos requisitos.• O conjunto de práticasde gestão abrange quasetodas as áreas, processos,produtos ou partes interessadaspertinentes.• Uso continuado de práticasde gestão para quasetodos os requisitos.• O conjunto de práticasde gestão abrangetodas as áreas, processos,produtos ou pelas partesinteressadas pertinentes.• Uso continuado de práticasde gestão para todosos requisitos.• Não há mecanismo deavaliação das práticas degestão adequadas.Aprendizado• Não há melhorias sendoimplantadas.• Há melhorias sendoimplantadas.• Alguma(s) das práticasde gestão adequadasapresenta(m) melhorias decorrentesdo aprendizado.• Muitas das práticas degestão adequadas apresentammelhorias decorrentesdo aprendizado.• A maioria das práticasde gestão adequadas apresentamelhorias decorrentesdo aprendizado.• As práticas de gestão adequadasnão são coerentescom as estratégias e objetivosda organização.Integração• Quase todas as práticas degestão adequadas são coerentescom as estratégias eobjetivos da organização.• Todas as práticas degestão adequadassão coerentes com asestratégias e objetivos daorganização.• Todas as práticas degestão são coerentes comas estratégias e objetivosda organização.• A maioria das práticas degestão está inter-relacionadacom outras práticasde gestão, quando apropriado.• Todas as práticas degestão são coerentes comas estratégias e objetivosda organização.• Quase todas as práticasde gestão estão interrelacionadascom outraspráticas de gestão, quandoapropriado.• Há cooperação entrea maioria das áreas naconcepção ou execuçãodas práticas de gestão,quando apropriado.• Todas as práticas de gestãosão coerentes com asestratégias e objetivos.• Todas as práticas degestão estão inter-relacionadascom outras práticasde gestão, quando apropriado.• Há cooperação entrequase todas as áreas naconcepção ou execuçãodas práticas de gestão,quando apropriado.Notas:(1) Abrangência: “algum(as)” (>0 e 1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todas” (= ou >3/4); “todas” (=100%).(2) Para determinação da abrangência do atendimento (alguns, muitas, etc.) considerar que cada pergunta dos critérios de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos.(3) Nota zero em “enfoque” implica em nota igualmente zero em “aplicação”, “aprendizado” e “integração”.(4) Nota zero em “aplicação” implica em nota igualmente zero em “aprendizado”.36 | Compromisso com a Excelência 2009 - 2010

TABELA DE PONTUAÇÃO (%) -RESULTADOS ORGANIZACIONAIS0% 20% 40% 60% 80% 100%• Não foram apresentadosresultados relevantes.Relevância• Alguns dos resultadosrelevantes foram apresentados.• Muitos dos resultadosrelevantes foram apresentados.• A maioria dos resultadosrelevantes foi apresentada.• Quase todos os resultadosrelevantes foramapresentados.• Todos os resultadosrelevantes foram apresentados.• Tendências desfavoráveispara todos osresultados apresentadosou impossibilidade deavaliação de tendências.Tendência (ver nota 5)• Tendência favorável emum dos resultados relevantesapresentados.• Tendência favorável emalguns dos resultadosrelevantes apresentados.• Tendências favoráveis emmuitos dos resultados relevantesapresentados, sendoum deles estratégico.• Tendências favoráveisna maioria dos resultadosrelevantes apresentados,sendo um delesestratégico.• Tendências favoráveisna maioria dos resultadosrelevantes apresentados,sendo mais de um delesestratégico.• Não foram apresentadasinformações comparativas.Nível atual• Foi apresentada pelomenos uma informaçãocomparativa, ainda que onível atual seja inferior aessa informação.• Foram apresentadasalgumas informaçõescomparativas, ainda queo nível atual seja inferiora essas informações.•O nível atual de algunsresultados relevantescomparáveis é igual ousuperior às informaçõescomparativas pertinentes.• O nível atual de muitosresultados relevantescomparáveis é igual ousuperior às informaçõescomparativas pertinentes.• O nível atual de muitosdos resultados relevantescomparáveis é igual ousuperior às informaçõescomparativas pertinentes,sendo um delesestratégico.Notas:(1) Abrangência do fator Relevância: “algum(ns)” (>0 e 1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todos” (= ou >3/4); “todos” (=100%).(2) Abrangência dos fatores Tendência e Nível Atual: “algum(ns)” (> 1 e 1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todos” (= ou >3/4); “todos” (=100%).(3) Para avaliar os fatores “tendência” e “nível atual” considerar somente os resultados relevantes apresentados.(4) Nota zero em “relevância” implica em nota igualmente zero nos demais fatores.(5) Para avaliação da tendência, considerar resultados dos dois últimos ciclos de avaliação ou planejamento.(6) Resultado estratégico é aquele utilizado para a determinação do alcance das estratégias.COMPROMISSOCOM A EXCELÊNCIACompromisso com a Excelência 2009 - 2010 | 37

RUMO ÀEXCELÊNCIA

CRITÉRIOS, ITENS EPONTUAÇÕES MÁXIMASCRITÉRIOS E ITENSPERCENTUALMÁXIMO (%)PONTUAÇÃOMÁXIMA (PONTOS)1 Liderança ........................................................................12 .................................................601.1 Governança corporativa ...................................................... 4 ........................................................ 201.2 Exercício da liderança epromoção da cultura da excelência ................................... 4 ........................................................ 201.3 Análise do desempenho da organização ............................ 4 ........................................................ 20RUMO À EXCELÊNCIA2 Estratégias e planos .........................................................7 ..................................................352.1 Formulação das estratégias ................................................. 3 ........................................................ 152.2 Implementação das estratégias .......................................... 4 ........................................................ 203 Clientes .............................................................................7 ..................................................353.1 Imagem e conhecimento de mercado ................................ 4 ........................................................ 203.2 Relacionamento com clientes ............................................ 3 ........................................................ 154 Sociedade ..........................................................................6 ..................................................304.1 Responsabilidade socioambiental ...................................... 3 ........................................................ 154.2 Desenvolvimento social ...................................................... 3 ........................................................ 155 Informações e conhecimento ..........................................6 ..................................................305.1 Informações da organização ................................................ 2 ........................................................ 105.2 Informações comparativas .................................................. 2 ........................................................ 105.3 Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional ....... 2 ........................................................ 106 Pessoas .............................................................................9 ..................................................456.1 Sistemas de trabalho ........................................................... 3 ........................................................ 156.2 Capacitação e desenvolvimento ......................................... 3 ........................................................ 156.3 Qualidade de vida ............................................................... 3 ........................................................ 157 Processos .........................................................................12 .................................................607.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...... 5 ........................................................ 257.2 Processos de relacionamento com os fornecedores .......... 3 ........................................................ 157.3 Processos econômico-financeiros ....................................... 4 ........................................................ 208 Resultados .......................................................................41 ...............................................2058.1 Resultados econômico-financeiros ..................................... 9 ........................................................ 458.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ................. 9 ........................................................ 458.3 Resultados relativos à sociedade ........................................ 4 ........................................................ 208.4 Resultados relativos às pessoas .......................................... 7 ........................................................ 358.5 Resultados dos processos principais do negócioe dos processos de apoio ..................................................... 9 .........................................................458.6 Resultados relativos aos fornecedores ............................... 3 ........................................................ 15Total ...................................................................................100 ..............................................50040 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

1 LIDERANÇAESTE CRITÉRIO EXAMINA A GOVERNANÇA DA ORGANIZAÇÃO, INCLUINDO ASPECTOS RELATIVOS À TRANSPA-RÊNCIA, EQÜIDADE, PRESTAÇÃO DE CONTAS E RESPONSABILIDADE CORPORATIVA. TAMBÉM EXAMINA COMOÉ EXERCIDA A LIDERANÇA, INCLUINDO TEMAS COMO O CONTROLE DOS PADRÕES DE TRABALHO E APRENDI-ZADO. O CRITÉRIO ABORDA A ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO ENFATIZANDO A COMPARAÇÃOCOM O DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES E O ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS.1.1 GOVERNANÇA CORPORATIVAPROCESSOS GERENCIAISa) Como são identificados os riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negócio?• Apresentar os principais riscos empresariais identificados.b) Como são revisados os valores e os princípios organizacionais necessários à promoção da excelência e à criação devalor para todas as partes interessadas?• Apresentar os valores e os princípios organizacionais.c) Como a organização trata as questões éticas nos relacionamentos internos e externos?• Citar os códigos de conduta emitidos, incluindo os que contêm regras de conduta para os integrantes da Administração.• Apresentar os canais de comunicação colocados à disposição da força de trabalho, da sociedade e demais partesinteressadas para receber denúncias.d) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas?e) Como a Direção presta conta das suas ações e resultados alcançados a quem a elegeu, nomeou ou designou?RUMO À EXCELÊNCIANotas:1 Apresentar a composição nominal da Direção da organização, no Perfil, parágrafo P5 – Organograma.2. Riscos empresariais são riscos à consecução dos objetivos de uma organização, seja ela pública, privada ou sem fins lucrativos.3 Podem ser apresentados no marcador 1.1b os princípios organizacionais como as declarações da Missão, Visão e políticas.4. Os códigos de conduta emitidos são documentos que estabelecem regras de conduta, tais como: estatutos, códigos de ética e assemelhados.1.2 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURADA EXCELÊNCIAPROCESSOS GERENCIAISa) Como a Direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento com osvalores e os princípios organizacionais estabelecidos e buscando a mobilização de todos para o êxito das estratégias?b) Como são comunicados os valores e os princípios organizacionais para força de trabalho e, quando pertinentes,às demais partes interessadas?• Destacar de que forma é assegurado o entendimento dos Valores e dos princípios organizacionais pela força detrabalho.Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 41

c) Como as pessoas com potencial de liderança são identificadas e preparadas para o exercício da liderança?d) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em relação às competências desejadas pela organização?• Apresentar as competências desejadas aos líderes da organização.e) Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientam a execução adequada das práticas degestão?f) Como é verificado o cumprimento dos principais padrões de trabalho, promovendo o controle?g) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e respectivos padrões de trabalho, promovendo o aprendizado?• Destacar as formas utilizadas para a incorporação de melhores práticas de outras organizações.Notas:1 Os principais mecanismos de verificação do cumprimento das práticas de gestão adotados devem ser apresentados neste item e mencionados nadescrição das práticas de gestão ao longo das respostas aos critérios de avaliação dos processos gerenciais. Os mecanismos específicos podem serapresentados na descrição da respectiva prática de gestão.2 Os exemplos de melhorias decorrentes do aprendizado devem ser apresentados na descrição das práticas de gestão ao longo das respostas aoscritérios de avaliação dos processos gerenciais.RUMO À EXCELÊNCIA1.3 ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃOPROCESSOS GERENCIAISa) Como são identificadas as necessidades de informações comparativas para analisar o desempenho operacional eestratégico da organização?• Apresentar os critérios utilizados para determinar quais são os resultados mais importantes a serem comparados.• Apresentar os critérios utilizados para identificar as organizações consideradas como referenciais comparativospertinentes.b) Como a Direção analisa o desempenho operacional e estratégico considerando as informações comparativas, oatendimento aos principais requisitos das partes interessadas e as variáveis dos ambientes interno e externo?c) Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização são comunicadas à força de trabalho, emtodos os níveis da organização e a outras partes interessadas, quando pertinentes?d) Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização?Notas:1 A expressão análise do desempenho da organização refere-se à abordagem utilizada pela organização para avaliar se os resultados alcançadosdemonstram que os objetivos e estratégias traçados estão sendo alcançados. A análise do desempenho da organização está, portanto, fortementeinter-relacionada com o item 2.2.2 Os tipos de informações utilizadas para comparar o desempenho podem incluir resultados de concorrentes, médias do mercado ou do setor deatuação e referenciais de excelência de dentro ou fora do setor de atuação da organização.3 Os processos gerenciais para busca das informações comparativas citadas no marcador 1.3a devem ser descritos no item 5.2.4 Devem ser apresentadas no critério 8 as informações utilizadas para comparar o desempenho e as respectivas organizações consideradas comoreferenciais pertinentes mencionadas no marcador 1.3a. Devem existir resultados com informações comparáveis para todos os itens do Critério8.42 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

2 ESTRATÉGIAS E PLANOSESTE CRITÉRIO EXAMINA O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, ENFATIZANDO A ANÁLISE DOMERCADO DE ATUAÇÃO E DO MACROAMBIENTE. TAMBÉM EXAMINA O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DASESTRATÉGIAS, INCLUINDO A DEFINIÇÃO DE INDICADORES, O DESDOBRAMENTO DAS METAS E PLANOS PARAAS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO E O ACOMPANHAMENTO DOS AMBIENTES INTERNOS E EXTERNOS.2.1 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIASPROCESSOS GERENCIAISa) Como é realizada a análise do ambiente externo?b) Como é realizada a análise do ambiente interno?c) Como são definidas as estratégias?• Apresentar as estratégias.• Destacar de que forma os riscos empresariais são considerados neste processo.d) Como as diversas áreas da organização são envolvidas nos processos de formulação das estratégias?Notas:1 A expressão formulação das estratégias refere-se à abordagem (formal ou informal) da organização para se preparar para o futuro. O processopode utilizar tipos diferentes de previsões, projeções, opções, cenários ou outras metodologias para se criar uma perspectiva do futuro com opropósito de orientar a tomada de decisão e a alocação dos recursos.2 Ambiente externo: aspectos do macroambiente, setor e mercado de atuação. Ambiente interno: aspectos relacionados a força de trabalho,infra-estrutura, financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informações e outros.RUMO À EXCELÊNCIA2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIASPROCESSOS GERENCIAISa) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabelecidas as metas decurto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação?• Destacar de que forma as informações comparativas e os requisitos de partes interessadas são utilizados paradefinição de metas.• Apresentar os principais indicadores, metas e planos de ação.b) Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de ação?• Apresentar os principais recursos alocados.c) Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação às pessoas da força de trabalho e para as demaispartes interessadas, quando pertinente?d) Como é realizado o monitoramento da implementação dos planos de ação?Notas:1 A implementação das estratégias está fortemente inter-relacionada com outros itens dos Critérios. Podem-se destacar, como exemplos: 1.3que trata da análise do desempenho da organização em relação aos objetivos e estratégias estabelecidas; e 6.2 que trata da capacitação e desenvolvimentoda força de trabalho necessários para apoiar o alcance dos objetivos e estratégias da organização.2 Os indicadores utilizados na avaliação e monitoramento das estratégias e os utilizados para avaliação do desempenho dos processos compõemo que é usualmente denominado de “sistema de medição do desempenho”.3 Os indicadores citados em 2.2a devem ter os seus resultados apresentados no Critério 8.Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 43

3 CLIENTESESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO SEGMENTA O MERCADO E COMO IDENTIFICA ETRATA AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DOS MERCADOS; DIVULGA SEUS PRO-DUTOS E MARCAS; E ESTREITA SEU RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES. TAMBÉM EXAMINACOMO A ORGANIZAÇÃO AVALIA A SATISFAÇÃO E INSATISFAÇÃO DOS CLIENTES.3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADOPROCESSOS GERENCIAISa) Como o mercado é segmentado e como são definidos os clientes-alvo nesses segmentos?RUMO À EXCELÊNCIA• Apresentar os critérios adotados para segmentação e definição de clientes-alvo.b) Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo são identificadas e tratadas?c) Como os produtos e marcas da organização são divulgados aos clientes e ao mercado de forma acriar credibilidade, confiança e imagem positiva?d) Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes?Notas:1 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos declientes e segmentos de mercados.2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.2.3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTESPROCESSOS GERENCIAISa) Como são definidos e divulgados os canais de relacionamento, considerando eventuais diferenças nosperfis dos clientes?• Apresentar os canais de relacionamento disponibilizados para adquirir produtos, reclamar, sugerirou solicitar informações.b) Como são tratadas as solicitações, reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes visandoa assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?c) Como é realizado o acompanhamento das transações com novos clientes e com novos produtos entregues?d) Como são avaliadas a satisfação e a insatisfação dos clientes e essas informações são utilizadas parapromover ações de melhoria?Notas:1 Neste item é importante explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes gruposde clientes e segmentos de mercados.2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.2.44 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

4 SOCIEDADEESTE CRITÉRIO EXAMINA O CUMPRIMENTO DA RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL PELA ORGANIZAÇÃO, DESTA-CANDO AÇÕES VOLTADAS PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL. TAMBÉM EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃOPROMOVE O DESENVOLVIMENTO SOCIAL, INCLUINDO A REALIZAÇÃO OU APOIO A PROJETOS SOCIAIS OU VOLTADOSPARA O DESENVOLVIMENTO NACIONAL, REGIONAL, LOCAL OU SETORIAL.4.1 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTALPROCESSOS GERENCIAISa) Como são identificados os aspectos e como são tratados os impactos sociais e ambientais adversos de seus produtos,processos e instalações?b) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações e outras informações relativas à responsabilidadesocioambiental consideradas relevantes são comunicados à sociedade, incluindo as comunidades vizinhas?c) Como são identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis a questões socioambientais?• Destacar de que forma são tratadas as pendências ou eventuais sanções.d) Como a organização seleciona e promove voluntariamente ações com vistas à preservação de ecossistemas?• Citar as principais ações promovidas.e) Como as pessoas da força de trabalho são conscientizadas e envolvidas nas questões relativas à responsabilidadesocioambiental?RUMO À EXCELÊNCIANotas:1 Dentre os impactos sociais citados no marcador 4.1a incluem-se os impactos à segurança e à saúde dos usuários e da população em geral quepossam advir dos produtos, processos e das instalações da organização.2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.3.4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIALPROCESSOS GERENCIAISa) Como as necessidades e expectativas da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas às instalações da organização,são identificadas?b) Como são direcionados os esforços para o fortalecimento da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas, executandoou apoiando projetos sociais voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial?• Citar os principais projetos sociais.c) Como a organização estimula e envolve a força de trabalho e seus parceiros na implementação e apoio aos seusprojetos sociais?Nota:1 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.3.Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 45

5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOESTE CRITÉRIO EXAMINA A GESTÃO DAS INFORMAÇÕES, INCLUINDO A OBTENÇÃO DEINFORMAÇÕES COMPARATIVAS PERTINENTES. TAMBÉM EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃOIDENTIFICA, DESENVOLVE, MANTÉM E PROTEGE OS SEUS ATIVOS INTANGÍVEIS.5.1 INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃOPROCESSOS GERENCIAISRUMO À EXCELÊNCIAa) Como são identificadas as necessidades de informações e definidos os sistemas de informaçãopara apoiar as operações diárias e a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da organização?• Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.b) Como as informações necessárias são colocadas à disposição dos usuários?c) Como é gerenciada a segurança das informações?• Destacar os métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade, integridade edisponibilidade?Nota:1 Os sistemas de informação abrangem os principais sistemas informatizados e não-informatizados.46 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

5.2 INFORMAÇÕES COMPARATIVASPROCESSOS GERENCIAISa) Como são identificadas as fontes de informações comparativas?b) Como são obtidas e mantidas atualizadas as informações comparativas?• Apresentar os critérios utilizados para determinar o método mais apropriado de coleta, considerandoas fontes das informações comparativas identificadas.c) Como as informações comparativas obtidas são analisadas visando à sua adaptação e à realidadeda organização?Nota:1 Informações comparativas são requeridas para subsidiar a análise do desempenho da organização conforme marcador1.3a e para o estabelecimento de metas conforme marcador 2.2a e podem ser utilizadas para a melhoria de produtos eprocessos, conforme marcador 7.1d.5.3 ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTOORGANIZACIONALPROCESSOS GERENCIAISa) Como são identificados os ativos intangíveis da organização?RUMO À EXCELÊNCIA• Apresentar os principais ativos intangíveis.b) Como os principais ativos intangíveis são desenvolvidos e protegidos?c) Como é compartilhado e retido o conhecimento da organização?• Destacar as formas utilizadas para atrair e reter pessoas consideradas chave para os negóciosatuais e potenciais da organização.Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 47

6 PESSOASESTE CRITÉRIO EXAMINA OS SISTEMAS DE TRABALHO DA ORGANIZAÇÃO, INCLUINDO A ORGA-NIZAÇÃO DO TRABALHO, OS PROCESSOS RELATIVOS À SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO DE PESSOAS,ASSIM COMO O ESTÍMULO AO DESEMPENHO DE PESSOAS. TAMBÉM EXAMINA OS PROCESSOSRELATIVOS À CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E COMO A ORGANIZAÇÃOPROMOVE A CONSTRUÇÃO DO AMBIENTE PROPÍCIO À QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS, IN-TERNA E EXTERNAMENTE AO AMBIENTE DE TRABALHO.6.1 SISTEMAS DE TRABALHORUMO À EXCELÊNCIAPROCESSOS GERENCIAISa) Como a organização do trabalho é definida e implementada?• Destacar de que forma é estimulado o trabalho em equipes.• Destacar a autonomia dos diversos níveis da força de trabalho para definir, gerir e melhorar osprocessos da organização.b) Como são selecionadas, interna e externamente, e contratadas pessoas para a força de trabalho?• Destacar de que forma a organização estimula a inclusão de minorias e assegura a não discriminaçãoe a igualdade de oportunidades para todas as pessoas.c) Como é realizada a integração dos novos membros da força de trabalho, visando prepará-los paraa execução das suas funções?d) Como o desempenho das pessoas da força de trabalho é avaliado?e) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam a busca por melhores resultados?Notas:1 Neste item é importante explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias, taiscomo os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalhamsob supervisão direta da organização, procurando esclarecer, quando necessário, as diferenças existentes.2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.4.48 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

6.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTOPROCESSOS GERENCIAISa) Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas considerando asestratégias da organização e as necessidades das pessoas?b) Como é concebida a forma de realização dos programas de capacitação e de desenvolvimento,considerando as necessidades identificadas?c) Como a eficácia dos programas de capacitação e de desenvolvimento é avaliada?Notas:1 Neste item é importante explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias, taiscomo os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalhamsob supervisão direta da organização, procurando esclarecer, quando necessário, as diferenças existentes.2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.4.6.3 QUALIDADE DE VIDAPROCESSOS GERENCIAISa) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurançae ergonomia?b) Como são identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimentodas pessoas?RUMO À EXCELÊNCIA• Apresentar os fatores identificados.c) Como são tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento daspessoas?• Apresentar os principais serviços, benefícios, programas e políticas colocados à disposição daforça de trabalho para manter um clima organizacional favorável.d) Como a organização colabora para a melhoria da qualidade de vida da sua força de trabalho forado ambiente da organização?• Citar as principais ações desenvolvidas.e) Como a satisfação das pessoas é avaliada?Notas:1 Neste item é importante explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias, taiscomo os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalhamsob supervisão direta da organização, procurando esclarecer, quando necessário, as diferenças existentes.2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.4.Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 49

7 PROCESSOSESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO IDENTIFICA, GERENCIA, ANALISA E MELHORAOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E OS PROCESSOS DE APOIO. TAMBÉM EXAMINA COMOA ORGANIZAÇÃO GERENCIA O PROCESSO DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES ECONDUZ A GESTÃO DOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS, VISANDO À SUSTENTABILIDADEECONÔMICA DO NEGÓCIO.7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO EPROCESSOS DE APOIORUMO À EXCELÊNCIAPROCESSOS GERENCIAISa) Como são determinados os requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio e aos processosde apoio, a partir das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas?• Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.b) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são projetados, visando ao cumprimentodos requisitos estabelecidos?c) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são controlados, visando a asseguraro atendimento dos requisitos aplicáveis?• Destacar a forma de tratamento das eventuais não-conformidades identificadas e implementaçãodas ações corretivas.d) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são analisados e melhorados?• Destacar as formas utilizadas para incorporar melhores práticas de outras organizações;• Apresentar as principais melhorias e inovações implantadas nos processos nos últimos dois anos.Notas:1 Os processos principais do negócio e de apoio devem ser descritos no Perfil, parágrafo P1 (b).2 O projeto de processos principais do negócio e dos processos de apoio inclui modificações de processos existentes edesenvolvimento de novos processos, bem como, definição de padrões operacionais.3 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negócio e de apoio abordados nesteitem devem ser apresentados em 8.5.50 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

7.2 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OSFORNECEDORESPROCESSOS GERENCIAISa) Como os fornecedores são qualificados e selecionados considerando requisitos de desempenho?• Apresentar os critérios utilizados.b) Como os fornecedores são avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho?• Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho.• Apresentar os canais de relacionamento com fornecedores.c) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização são envolvidos ecomprometidos com os valores e os princípios organizacionais, incluindo os aspectos relativos àsegurança e à saúde?Notas:1 Neste item é importante explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes tiposde fornecedores.2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.6.7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROSPROCESSOS GERENCIAISa) Como a organização gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica donegócio?RUMO À EXCELÊNCIA• Apresentar os parâmetros financeiros, incluindo aqueles relativos aos grupos de estrutura,liquidez, atividade e rentabilidade.b) Como a organização assegura os recursos financeiros necessários para atender às necessidadesoperacionais e manter o fluxo financeiro equilibrado?c) Como a organização define os recursos financeiros e avalia os investimentos necessários visandoa suportar as estratégias e planos de ação?• Apresentar os critérios utilizados para definir a forma de captação apropriada.d) Como é elaborado e controlado o orçamento?Notas:1 Cada organização, em função de seu perfil e estratégias, deve identificar os parâmetros financeiros que devem ser controlados.Usualmente, são utilizados indicadores tais como: estrutura – endividamento (passivo circulante mais exigível de longo prazodividido pelo patrimônio líquido); composição do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo circulante maisexigível de longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigível de longoprazo); imobilização (ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido); liquidez – liquidez corrente (ativo circulante divididopelo passivo circulante); liquidez geral (ativo circulante mais realizável de longo prazo dividido pelo passivo circulante maisexigível de longo prazo); atividade – prazo médio de recebimento de vendas; prazo médio de renovação de estoques; prazomédio do pagamento de compras; ciclo financeiro (prazo médio de recebimento de vendas mais prazo médio de renovação deestoques menos prazo médio do pagamento de compras); rentabilidade – giro do ativo (receita líquida dividida pelo ativo);rentabilidade do patrimônio líquido (lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido); margem bruta (receita de vendas menoso custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas); vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendasprevista); crescimento da receita (total de vendas no período de um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podemser incluídos indicadores como: valor econômico agregado (EVA – lucro líquido menos custo de oportunidade do capital empregado);Ebitda; índice de cobertura das despesas financeiras (Ebitda dividido pelas despesas financeiras).2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.1.Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 51

8 RESULTADOSESTE CRITÉRIO EXAMINA OS RESULTADOS RELEVANTES DA ORGANIZAÇÃO, ABRANGENDOOS ECONÔMICO-FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCADOS, SOCIEDADE,PESSOAS, PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DE APOIO, ASSIM COMO OS RELATIVOS AORELACIONAMENTO COM FORNECEDORES.8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROSRESULTADOS ORGANIZACIONAISRUMO À EXCELÊNCIAa) Apresentar os resultados relativos à gestão econômico-financeira.Notas:1 Na apresentação dos resultados, demonstrar a evolução de cada resultado pelo menos nos últimos três ciclos de avaliaçãoou planejamento e incluir informações comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possível, tendências adversase níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.2 No caso de unidade autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, deve serdemonstrada sua contribuição individual para o resultado da corporação.3 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no marcador 7.3a, assimcomo os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à gestão econômico-financeiracitados no marcador 2.2a.8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AOMERCADORESULTADOS ORGANIZACIONAISa) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados.• Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.Notas:1 Na apresentação dos resultados, demonstrar a evolução de cada resultado pelo menos nos últimos três ciclos de avaliaçãoou planejamento e incluir informações comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possível, tendências adversase níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no Critério 3, assim comoos resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas aos clientes e mercadoscitados no marcador 2.2a.52 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

8.3 RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADERESULTADOS ORGANIZACIONAISa) Apresentar os resultados relativos à responsabilidade socioambiental, à ética e ao desenvolvimentosocial.Notas:1 Na apresentação dos resultados, demonstrar a evolução de cada resultado pelo menos nos últimos três ciclos de avaliaçãoou planejamento e incluir informações comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possível, tendências adversase níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no Critério 4, destacando-seos resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à sociedade citados nomarcador 2.2a.8.4 RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOASRESULTADOS ORGANIZACIONAISa) Apresentar os resultados relativos ao sistema de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e àqualidade de vida.• Estratificar os resultados por grupos de pessoas da força de trabalho ou funções na organizaçãoou por instalações.Notas:1 Na apresentação dos resultados, demonstrar a evolução de cada resultado pelo menos nos últimos três ciclos de avaliaçãoou planejamento e incluir informações comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possível, tendências adversase níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no Critério 6, assim comoos resultados dos indicadores utilizados na avaliação da implementação das estratégias relativas às pessoas citados nomarcador. 2.2a.RUMO À EXCELÊNCIARumo à Excelência 2009 - 2010 | 53

8.5 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DONEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIORESULTADOS ORGANIZACIONAISa) Apresentar os resultados relativos ao produto e à gestão dos processos principais do negócio edos processos de apoio.Notas:1 Na apresentação dos resultados, demonstrar a evolução de cada resultado pelo menos nos últimos três ciclos de avaliaçãoou planejamento e incluir informações comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possível, tendências adversase níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no marcador 7.1b, assimcomo os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias referentes à gestão dosprocessos principais e de apoio citados no marcador 2.2a.3 Também devem ser apresentados neste item os resultados dos indicadores dos processos descritos nos Critérios 1, 2 e 5,se considerados relevantes.RUMO À EXCELÊNCIA8.6 RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORESRESULTADOS ORGANIZACIONAISa) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos adquiridos e à gestãode relacionamento com os fornecedores.• Estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos.Notas:1 Na apresentação dos resultados, demonstrar a evolução de cada resultado pelo menos nos últimos três ciclos de avaliaçãoou planejamento e incluir informações comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possível, tendências adversase níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no item 7.2, assim como osresultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas ao relacionamento comfornecedores citados no marcador 2.2a.54 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

DIRETRIZES PARA PONTUAÇÃOOs itens de processos gerenciais são pontuados segundo as diretrizes da “Tabela de Pontuação (%)– Processos Gerenciais” e de acordo com a seguinte seqüência:• Determine o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliação Enfoque/ Aplicação / Aprendizado/ Integração.• O valor percentual do item é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos percentuaiscaso pelo menos 2 outros fatores estejam em estágio superior.• Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do item (ver Critérios, Itens ePontuações Máximas). A pontuação do item será o valor dessa multiplicação.Os Itens de Resultados Organizacionais são pontuados segundo as diretrizes da “Tabela dePontuação (%) – Resultados Organizacionais” e de acordo com a seguinte seqüência:• Determine o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliação Relevância/ Tendência / Nível Atual.• O valor percentual do item é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos percentuaiscaso os outros 2 fatores estejam em estágio superior.• Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do item (ver Critérios, Itens ePontuações Máximas). A pontuação do item será o valor dessa multiplicação.A pontuação final é a soma da pontuação dos itens.RUMO À EXCELÊNCIAPara obter o percentual de aderência aos itens, basta utilizar o percentual máximo em substituiçãoà pontuação máxima.Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 55

TABELA DE PONTUAÇÃO (%) -PROCESSOS GERENCIAISRUMO À EXCELÊNCIA0% 20% 40% 60% 80% 100%• As práticas de gestãosão inadequadas aosrequisitos do item, nãosão apropriadas ao Perfil,ou não estão relatadas.• O atendimento aosrequisitos é reativo.Enfoque• As práticas de gestãoapresentadas sãoadequadas para algunsrequisitos do item.• O atendimento aosrequisitos é reativo.• As práticas de gestãoapresentadas sãoadequadas para muitosrequisitos do item.• O atendimento a algumrequisito é proativo.• As práticas de gestãoapresentadas sãoadequadas para a maioriados requisitos do item.• O atendimento a muitosrequisitos é proativo.• As práticas de gestãoapresentadas são adequadaspara quase todos osrequisitos do item.• O atendimento a maioriados requisitos é proativo.• As práticas de gestãoapresentadas sãoadequadas a todos osrequisitos do item.• O atendimento a quase todosos requisitos é proativo.• O conjunto de práticasde gestão não abrange asáreas, processos, produtosou partes interessadaspertinentes.• Práticas de gestão descontínuas.Aplicação• O conjunto de práticasde gestão abrangealgumas áreas, processos,produtos ou partes interessadaspertinentes.• Uso continuado de práticasde gestão para algunsrequisitos.• O conjunto de práticasde gestão abrange muitasáreas, processos, produtosou partes interessadaspertinentes.• Uso continuado de práticasde gestão para muitosrequisitos.• O conjunto de práticas degestão abrange a maioriadas áreas, processos,produtos ou partesinteressadas pertinentes.• Uso continuado depráticas de gestão para amaioria dos requisitos.• O conjunto de práticasde gestão abrange quasetodas as áreas, processos,produtos ou partes interessadaspertinentes.• Uso continuado de práticasde gestão para quasetodos os requisitos.• O conjunto de práticasde gestão abrangetodas as áreas, processos,produtos ou pelas partesinteressadas pertinentes.• Uso continuado de práticasde gestão para todosos requisitos.• Não há melhorias sendoimplantadas.Aprendizado• Há melhorias sendoimplantadas.• Alguma prática de gestãoapresenta melhoriasdecorrentes do aprendizado.• Muitas práticas de gestãoapresentam melhoriasdecorrentes do aprendizado.• A maioria das práticasde gestão apresentamelhorias decorrentes doaprendizado.• Quase todas as práticasde gestão apresentammelhorias decorrentes doaprendizado.• As práticas de gestãonão são coerentes com asestratégias e objetivos daorganização.Integração• Quase todas as práticasde gestão são coerentescom as estratégias e objetivosda organização.• Todas as práticas degestão são coerentes comas estratégias e objetivosda organização.• Todas as práticas degestão são coerentes comas estratégias e objetivosda organização.• A maioria das práticas degestão está inter-relacionadacom outras práticasde gestão, quando apropriado.• Todas as práticas degestão são coerentes comas estratégias e objetivosda organização.• Quase todas as práticasde gestão estão interrelacionadascom outraspráticas de gestão, quandoapropriado.• Há cooperação entre a maioriadas áreas na concepçãoou execução das práticas degestão, quando apropriado.• Todas as práticas de gestãosão coerentes com asestratégias e objetivos.• Todas as práticas degestão estão inter-relacionadascom outras práticasde gestão, quandoapropriado.• Há cooperação entrequase todas as áreas naconcepção ou execuçãodas práticas de gestão,quando apropriado.Notas:(1) Abrangência: “alguns(mas)” (>0 e 1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todas” (= ou >3/4); “todas” (=100%).(2) Para determinação da abrangência do atendimento (alguns, muitas, etc.), considerar que cada pergunta dos itens de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos.(3) Nota zero em “enfoque” implica em nota igualmente zero em “aplicação”, “aprendizado” e “integração”.(4) Nota zero em “aplicação” implica em nota igualmente zero em “aprendizado”.56 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

TABELA DE PONTUAÇÃO (%) -RESULTADOS ORGANIZACIONAIS0% 20% 40% 60% 80% 100%• Não foram apresentadosresultados relevantes.Relevância• Alguns dos resultadosrelevantes foram apresentados.• Muitos dos resultadosrelevantes foram apresentados.• A maioria dos resultadosrelevantes foi apresentada.• Quase todos os resultadosrelevantes foram apresentados.• Todos os resultadosrelevantes foram apresentados.• Tendências desfavoráveispara todos osresultados apresentadosou impossibilidade deavaliação de tendências.Tendência• Tendência favorável emalguns dos resultadosrelevantes apresentados.• Tendência favorável emalguns dos resultados relevantesapresentados, sendoum deles estratégico.• Tendências favoráveisem muitos dos resultadosrelevantes apresentados,sendo um deles estratégico.• Tendências favoráveisna maioria dos resultadosrelevantes apresentados,sendo um delesestratégico.• Tendências favoráveisna maioria dos resultadosrelevantes apresentados,sendo mais de um delesestratégico.• O nível atual dos resultadosnão pode ser avaliadopor falta de informaçõescomparativas pertinentes.Nível atual• O nível atual de algunsresultados relevantescomparáveis é inferior àsinformações comparativaspertinentes.• O nível atual de umresultado relevantecomparável é igual ousuperior às informaçõescomparativas pertinentes.• O nível atual de algunsresultados relevantescomparáveis é igual ousuperior às informaçõescomparativas pertinentes.• O nível atual de muitosdos resultados relevantescomparáveis é igual ousuperior às informaçõescomparativas pertinentes.• O nível atual da maioriados resultados relevantescomparáveis é igual ousuperior às informaçõescomparativas pertinentes,sendo a organizaçãolíder do mercado ou dosetor de atuação em pelomenos um resultado.Notas:(1) Abrangência dos fatores Relevância e Tendência: “algum(a)” (>0 e 1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todos” (= ou >3/4); “todos” (=100%).(2) Abrangência do fator Nível Atual: “algum(ns)” (>1 e 1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todos” (= ou >3/4); “todos” (=100%).(3) Para avaliar os fatores “tendência” e “nível atual” considerar somente os resultados relevantes apresentados.(4) Nota zero em “relevância” implica em nota igualmente zero nos demais fatores.(5) Para avaliação da tendência, considerar resultados dos três últimos ciclos de avaliação ou planejamento.(6) Resultado estratégico é aquele utilizado para a determinação do alcance das estratégias.(7) A palavra “mercado”, no contexto desta tabela deve ser entendida no seu conceito amplo, podendo se referir a qualquer tipo de mercado, o que for aplicável. Ver glossário.(8) Líder de mercado: Organização, processo, produto ou resultado em posição de liderança nos mercados em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qualquernatureza. Esses mercados podem incluir o mercado alvo da colocação de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro, o mercado de matérias-primas e insumos, omercado de atuação social ou qualquer outro em que haja competição por clientes, oportunidades ou recursos.(9) Líder do setor de atuação: Organização, processo, produto ou resultado em posição de liderança dentro do setor de atuação ou ramo de negócio, em que as forças do macroambientecriam condições similares de competição.RUMO À EXCELÊNCIARumo à Excelência 2009 - 2010 | 57

GLOSSÁRIOOs conceitos e definições aqui apresentados apenasrefletem o significado dos termos utilizados noRumo à Excelência, não tendo a pretensão de normatizarterminologia.Ativos intangíveisBens e direitos não-palpáveis reconhecidos pelas partesinteressadas como patrimônio da organização econsiderados relevantes para determinar seu valor.Os ativos intangíveis podem abranger, entre outros:• Ativos de mercado: potencial que a empresa possuiem decorrência dos intangíveis relacionados aomercado, tais como: marca, clientes, lealdade dosclientes, negócios recorrentes, canais de distribuição,franquias etc.• Ativos humanos: benefícios que o indivíduo podeproporcionar às organizações por meio de sua expertise,criatividade, conhecimento, habilidadepara resolver problemas, tudo visto de forma coletivae dinâmica.• Ativos de propriedade intelectual: aqueles que necessitamde proteção legal para proporcionar benefíciosàs organizações, tais como: know-how, segredosindustriais, copyright, patentes, design etc.• Ativos de infra-estrutura: tecnologias, metodologiase processos empregados, como sistema de informação,métodos gerenciais, bancos de dados etc.Atributos do produtoCaracterísticas importantes do produto que, na percepçãodo cliente, podem influir em sua preferência.Exemplos: funcionalidade, disponibilidade, preço evalor para o cliente.BenchmarkVer “Referencial de excelência”.BenchmarkingInvestigação de características de produtos ou processoscom finalidade similar em outras organizações,dentro ou fora do setor de atuação da organização, coma finalidade de identificar oportunidades de melhoria.O nível de desempenho de produtos e processos éuma das características que podem ser investigadas.Classe MundialExpressão utilizada para caracterizar uma organizaçãoconsiderada entre as melhores do mundo.ClienteOrganização ou pessoa que recebe um produto.Exemplos: consumidor, usuário final, varejista, beneficiárioe comprador.Clientes-alvoClientes atuais e potenciais, foco de interesse para ofornecimento de serviços ou produtos, podendo incluiros clientes da concorrência, ex-clientes e usuáriosde soluções alternativas aos serviços ou produtosda organização.CompetênciaMobilização de conhecimentos (saber), habilidades(fazer) e atitudes (querer) necessários ao desempenho deatividades ou funções, segundo padrões de qualidade eprodutividade requeridos pela natureza do trabalho.Confidencialidade das informaçõesAspecto relacionado à segurança das informações sobreas garantias necessárias para que somente pessoas autorizadastenham acesso à informação.ConhecimentoÉ constituído pela tecnologia, políticas, procedimentos,bases de dados e documentos, bem como peloconjunto de experiências e habilidades da força detrabalho. É gerado como resultado da análise das informaçõescoletadas pela organização.DesempenhoResultados obtidos dos principais indicadores deprocessos e de produtos, que permitem avaliá-los ecompará-los em relação a metas, padrões, referenciaispertinentes e a outros processos e produtos.Mais comumente, os resultados expressam satisfação,insatisfação, eficiência e eficácia, e podem serapresentados em termos financeiros ou não.Desenvolvimento sustentávelAquele que atende às necessidades do presente semcomprometer a possibilidade de as gerações futuras58 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

atenderem às próprias necessidades. A convergênciaentre os propósitos econômicos, ecológicos e sociaisque privilegiam a conservação e perenidade dos mesmosconstitui a base do desenvolvimento sustentável.DireçãoGrupo de dirigentes responsável pelo desempenho daorganização.Disponibilidade da informaçãoGarantia de que os usuários autorizados obtenhamacesso à informação sempre que necessário.EcossistemaElementos, vivos ou não-vivos, orgânicos ou inorgânicos,que mantêm uma relação de interdependênciacontínua e estável para formar um todo unificadoque realiza trocas de matéria e energia, internae externamente. É considerado como a unidadeecológica. O conjunto de todos os ecossistemas doplaneta forma a biosfera, ou seja, a parte do planetaque abriga a vida.EstratégiaCaminho escolhido para concentrar esforços com o objetivode tornar real a visão da organização.Força de trabalhoPessoas que compõem uma organização e que contribuempara a consecução de suas estratégias, objetivose metas, tais como empregados em tempo integralou parcial, temporários, autônomos e contratados deterceiros que trabalham sob a coordenação direta daorganização.FornecedorOrganização ou pessoa que fornece um produto.Exemplo: Produtor, distribuidor, varejista ou comerciantede um produto ou prestador de um serviço ouinformação.GovernançaSistema de gestão e controles exercidos na administraçãoda organização. Compreende as responsabilidadesdos acionistas, proprietários, conselhosde administração, Diretoria e presidente. Acordoscorporativos, estatutos e políticas documentam osdireitos e as responsabilidades de cada parte e descrevemcomo a organização será dirigida e controladapara assegurar: a) a prestação de contas aos acionistas,proprietários e outras partes interessadas; b) transparêncianas operações; c) tratamento justo de todas aspartes interessadas. O sistema de governança podeincluir processos como aprovação dos objetivos estratégicos,avaliação e monitoramento do desempenhodo presidente, planejamento da sucessão, auditoriafinanceira, estabelecimento de benefícios e compensaçõesaos executivos, gestão de risco, divulgações erelatos financeiros. Assegurar a eficácia da governançaé importante para a confiança das partes interessadase de toda a sociedade, bem como para a eficáciaorganizacional.IncentivoAtividade de propor recompensas de qualquer natureza,condicionadas ao alcance de metas (trata de aspectoimpulsor). Exemplo: participação de lucros com baseno alcance de metas, bonificações, salários variáveis oucomissões por resultados alcançados etc.IndicadoresTambém denominados de indicadores de desempenho,compreendem os dados que quantificam as entradas(recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos),o desempenho de fornecedores e a satisfação daspartes interessadas.Informação comparativaInformação comparativa advinda de uma organizaçãoconsiderada como um referencial apropriado para efeitosde comparação considerando as estratégias da própriaorganização que busca a informação. Informaçõescomparativas podem incluir informações advindas decompetidores ou de referenciais de excelência.Integridade da informaçãoAspecto relacionado à segurança das informações quetrata da salvaguarda da exatidão e completeza da informaçãoe dos métodos de processamento.Exemplos de informações passíveis de proteção, emfunção do perfil da organização e de seu nível requeridode segurança, são aquelas:• armazenadas em computadores;• transmitidas por meio de redes;• impressas em meio físico;• enviadas por fac-símile;• armazenadas em fitas ou discos;• enviadas por correio eletrônico; e• trocadas em conversas telefônicas.MacroambienteAmbiente de atuação político, legal, econômico,tecnológico e social, sobre o qual a organização tempouca influência, mas que pode gerar forças impulsorasou restritivas ao setor de atuação e ao negócio.Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 59

MercadoAmbiente econômico pré-determinado em que secompete por recursos de qualquer natureza.Exemplos: mercado de consumidores, mercado financeiro,mercado de capitais, mercado de trabalho, mercado decrédito de carbono (área ambiental).MetasNíveis de desempenho pretendidos para determinadoperíodo de tempo.MissãoRazão de ser de uma organização, compreende asnecessidades sociais a que ela atende e o seu focofundamental de atividades.Modelo de negócioConcepção estratégica da forma de atuação da organização,podendo compreender definições comoprodutos a serem fabricados, local de instalação dassuas unidades, seleção de mercados-alvo e clientesalvo,escolha de parceiros, forma de relacionamentocom fornecedores e distribuidores e outros aspectosconsiderados relevantes para o sucesso do negócio.NecessidadeConjunto de requisitos, expectativas e preferênciasdos clientes ou das demais partes interessadas.OrganizaçãoCompanhia, corporação, firma, órgão, instituição ouempresa, ou uma unidade dessas, pública ou privada,sociedade anônima, limitada ou com outra formaestatutária, que tem funções e estruturas administrativaspróprias e autônomas, no setor público ouprivado, com ou sem finalidade de lucro, de pequeno,médio ou grande porte.Organização do trabalhoDivisão do trabalho entre unidades, equipes e funções,permanentes ou temporárias, incluindo a definição dassuas atribuições e vínculos.Padrão de trabalhoRegras de funcionamento das práticas de gestão.Podem ser expressas na forma de procedimentos,rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas,comportamentos coletivos ou qualquer meioque permita orientar a execução das práticas.ParceriaRelação de atuação complementar entre duas ou maisorganizações no mercado, visando à agregação de valorao cliente e à sociedade.Nota: Os parceiros podem ser, por exemplo, fornecedores, clientes,distribuidores, concorrentes, organizações governamentais e nãogovernamentaiss.Partes interessadasIndivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comumno desempenho da organização e no ambienteem que opera. A maioria das organizações apresentaas seguintes partes interessadas: clientes; força detrabalho; acionistas e proprietários; fornecedores; ea sociedade. A quantidade e a denominação das partesinteressadas podem variar em função do perfil daorganização.Prática de gestãoProcesso gerencial como efetivamente implementadopela organização. Atividades executadas regularmentecom a finalidade de gerir uma organização, de acordocom os padrões de trabalho.PreferênciasNecessidades específicas e particulares dos clientes oudas demais partes interessadas, normalmente não explicitadaspor eles. O cliente prefere adquirir um produtocom características que atendem suas necessidades particularesem detrimento de outros que não as possuem.ProcessoConjunto de atividades inter-relacionadas ou interativasque transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).Nota: a) Os insumos (entradas) para um processo são geralmenteprodutos (saídas) de outro processo; e b) os processos em umaorganização são geralmente planejados e realizados sob condiçõescontroladas para agregar valor.Processos de agregação de valorSão os processos por meio dos quais uma organizaçãogera benefícios para os seus clientes e para o negócioda organização.Os processos de agregação de valor diferem muito entreas organizações, dependendo de muitos fatores,os quais incluem a natureza dos produtos, como sãoproduzidos e entregues, relacionamento com os fornecedores,os clientes e a sociedade, importância dapesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitosambientais e estratégias de crescimento.Nota: Os processos de agregação de valor usualmente são classificadosem processos principais do negócio e processos de apoio.60 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

Processos principais do negócioProcessos que agregam valor diretamente para osclientes. Estão envolvidos na geração do produto e nasua venda e transferência para o comprador, bem comona assistência após a venda e disposição final.Notas: a) a denominação processos principais do negócio é uma adaptaçãoda expressão inglesa primary activities; b) os processos principaisdo negócio são também conhecidos como processos fim ouprocessos primários.Processos de apoioProcessos que sustentam os processos principais donegócio e a si mesmos, fornecendo produtos e insumosadquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares,recursos humanos e informações.Nota: Dentre os processos de apoio incluem-se os processos gerenciaisrelativos aos Critérios de 1 a 7.Processo gerencial (ou processo de gestão)Processo de natureza gerencial, não operacional; processorelativo aos Critérios de 1 a 7.Nota: ver também Prática de gestão e Processos de apoio.ProdutoResultado de atividades ou processos. Considerarque:• o termo produto pode incluir serviços, materiais eequipamentos, informações, ou uma combinaçãodesses elementos;• um produto pode ser tangível (por exemplo, equipamentosou materiais) ou intangível (por exemplo,conhecimento ou conceitos), ou uma combinaçãodos dois; e• um produto pode ser intencional (por exemplo,oferta aos clientes) ou não-intencional (por exemplo,um poluente ou efeitos indesejáveis).QualidadeTotalidade de características de uma entidade (atividadeou processo, produto), organização, ou umacombinação destes, que lhe confere a capacidade desatisfazer as necessidades explícitas e implícitas dosclientes e demais partes interessadas.Qualidade de vidaDinâmica da organização do trabalho que permitemanter ou aumentar o bem-estar físico e psicológicoda força de trabalho, com a finalidade de obter totalcongruência entre as atividades desenvolvidas no trabalhoe as demais atividades de sua vida, preservandoa individualidade das pessoas e possibilitando seu desenvolvimentointegral.Recurso não-renovávelÉ um recurso que o homem não pode reproduzir oufabricar, como o petróleo e a água.Recurso renovávelÉ um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado,como a madeira.Referencial de excelência (ou “benchmark”)Organização, processo, produto ou resultado consideradoo melhor da classe.RequisitoTradução das necessidades e expectativas dos clientesou das demais partes interessadas expressas de maneiraformal ou informal, em atributos do produto.Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especificaçãotécnica, tempo de atendimento, qualificaçãode pessoal, condições de pagamento.RiscoCombinação da probabilidade de ocorrência e da(s)conseqüência(s) de um determinado evento não desejado.Risco empresarialObstáculo potencial à consecução dos objetivos deuma organização, à luz das incertezas do mercadoe do setor de atuação da organização, do ambientemacroeconômico e dos próprios processos da organização.Considerar que o risco empresarial pode vir aocorrer nas organizações por meio de vários eventosnão desejados em função do sentido de avaliação, porexemplo, risco de saúde e segurança, risco ambiental,risco financeiro, risco legal, risco do negócio, riscotecnológico, risco operacional, risco externo, riscointerno, dentre outros.ReconhecimentoAtividade de destacar pessoas incondicionalmente, deforma individual ou em grupo, por exceder expectativasde desempenho ou por contribuir destacadamente para oalcance de metas da organização (trata de aspecto motivador).Exemplos: premiação por realizações extraordinárias,aumentos de salário e promoções por mérito, destaque doprofissional do mês, Carta pública de agradecimento, etc.Rumo à Excelência 2009 - 2010 | 61

Setor de atuaçãoO mesmo que ramo de atividade.Exemplos: farmacêutico, metalurgia, hotelaria, construçãocivil etc.SistemaConjunto de elementos com finalidade comum que serelacionam entre si formando um todo dinâmico.Sistema de liderançaSistema cuja finalidade é mobilizar as pessoas para arealização da visão da organização.Transações recentesFornecimento de serviços ou produtos atuais paraclientes novos (Ex.: educação para novos consumidores),fornecimento de serviços ou produtos novos paraclientes atuais (Ex.: acompanhamento de novo padrãode produto gerado aos consumidores) ou entregas recentespara clientes atuais (Ex.: verificação amostralde produtos no campo).Valores organizacionaisEntendimentos e expectativas que descrevem comoos profissionais da organização se comportam e nosquais se baseiam todas as relações organizacionais.VisãoEstado que a organização deseja atingir no futuro.A explicitação da visão busca propiciar um direcionamentopara a organização.62 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

EMPRESAS RECONHECIDASMPE BRASIL – Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas EmpresasPQES – Prêmio Qualidade Espírito SantoPQES 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010Menção HonrosaCARBODERIVADOSMÓVEIS RIMOARATECDELAREORSAPROSPERI -ASULACBETZ CHEMICALSCESAN (PIUMA EMONTANHA)INGRALINGRALATUAL SISTEMASGB LVANDERIATOURLINESZORZALBANDESCESANTroféu- - - - - SINDIEXDIKMAMAMY BABYMULTISCANBronzeFURNAS-VITÓRIATIMENOWLOGISTICA VALEMÓVEIS RIMOVIXTEAMINCOVELQUALITYLAVANDERIAUNIMED SULBRISTOL HOTELSCETURB-GVTECVIXCETURB-GVRDG AÇOS DOBRASILJV MAISRDG AÇOSMÓVEIS RIMOPrataESTEEL MÁQUINASEDP/ESCELSASAMARCOEDP/ESCELSATIMENOWMÓVEIS RIMOQUALITYLAVANDERIAVIXTEAM SISTEMASBRISTOL HOTELSCITÁGUA - ÁGUASDE CACHOEIROMÓVEIS RIMOCETURB-GVMÓVEIS RIMOUNIMED SUL-OuroBELGO MINEIRASIDERURGIA-VIXCORREIOS-VITÓRIAMENÇÃO-LOGISTICA VALEMÓVEIS RIMOEDP / ESCELSA -EDP / ESCELSAFOZ DO BRASILSAMARCOCETURBEDP/ESCELSAFOZ DO BRASILUNIMED SULRumo à Excelência 2009 - 2010 |3

A REALIZAÇÃO DO PROJETOO projeto é realizado através da Secretaria de Estado de Desenvolvimento, pelo COMPETE-ES, SEBRAE-ES,Espírito Santo em Ação contando com apoio em âmbito nacional do Movimento Brasil Competitivo, Geração, Gespública,Fórum QPC e da Fundação Nacional da Qualidade.PATROCINADORES 2010OUTOTEC TECNOLOGIA BRASIL LTDABANDES - Banco de Desenvolvimento do Espírito Santo S.A.SAMARCO MINERAÇÃO S.A.EDP/ESCELSA – Espírito Santo Centrais Elétricas S.A.CESAN - Companhia Espírito Santense de SaneamentoVALE S.A.PETROBRAS – Petróleo Brasileiro S.A.FIBRIA S.A.FORÇA DE TRABALHOAVALIADORES 2010Adriene Souza GaigherAdriano FranskoviakiAlexsandro Mairink HoffmanAlice BorgesAlisson Bruno LepausAnderson CaregnatoAndré Luis Pires RibeiroAndréa Fernandes dos ReisAndrea Gama de OliveiraAndressa Nickel CâmaraAnselmo Follador JuniorAntonio Carlos ViegasArthur Olympio AvellarAsbel Lúcio MoreiraBarbara Fanotti SalariniBruno Dessaune RomanoCamila Matos de CastroCarlos Humberto de OliveiraClaudia Rocha SatherCláudia Santos JacomelliCledson Wagner Souto SantanaCosme Damião Valim CarvalhoCristina BorgesCynthia Santos KuchtDalmacia de Souza ContaratoDaniela Medeiros Schwenck DiasDeidiney Santanna PeçanhaDejani Brito do Nascimento de AguiarDemetrius TinocoDenise da Costa CarvalhoDionatas Soares SantosDirceu Braga de AlbergariaEdson Mascarenhas MouraEduardo Moreira CorreiaElaisa Bagatelli BarbosaElisangela Carvalho ToledoElson Freitas OliveiraEluana Windson de AraujoÉrika Fonseca dos SantosFabrícia Corrêa de A. Ferreira LageFabricio de SouzaFabrício Maia GirelliFelipe Silva ArrivabeneFernanda da Costa CarvalhoFernanda de Souza GomesFlávia Bolzonello MoreiraFlavia Degobi da SilvaGabriel Martins FeitosaGilson Dalmazio TassinariGilson Domingues CardosoGiovana BuriniGiovani Guimarães AugiusGiuliano Silva BattistiGuilherme Araujo Santiago PachecoGuilherme Bastazini GuerraGustavo André Queiroz AlvesHanor Franklin S. dos SantosHelberth da Costa CoutinhoHélio NomanHércules Gomes TostesHuemerson XavierIvan Alves SoaresJacson King Valério OliveiraJane Elcione RissiJeani dos Santos da SilvaJoão Alfredo de AraújoJoão Carlos Melo JuniorJoão Luiz Borges de AraújoJoão Rufino de OliveiraJoaquimar Miranda de AndradeJocilane Motta Oliveira RibeiroJosiane Ferreira PereiraJucélia do Rosário NascimentoJuliana Barros Castro OliveiraKarina ZucolottoKarini de Marchi FriginiKarla G. Gonçalves de AlvarengaKesia Karoline Silva de AraujoLeonardo Carlos PereiraLicia Bussatto da SilvaLorena Gladys Caliman MejiaLuciana Costa DionelloLuciana Fontes BarbarioleLuciana SabinoLuciane Alves MarinhoLuciano Dias ZorzalLuis SuginoLuiz Antônio MartinsLuiz César Mesquita QuintellaLutska Geanne Almeida de OliveiraMaraiza Rita PossattiMarcela Altoé CarvalhidoMarcelo Pereira AlvesMarcilene Monteiro Fraga da RozaMarcos Aurélio dos Santos SilveiraMaria Juliana Vieira dos SantosMaria Martins Rebouças NeryMariana de Souza EvangelistaMarília Barbosa SabinoMarina P. Guerra de SouzaMarina PereiraMaycon DelatorriMichelle Caetano CorrêaOdair QuintelaOrnela Belotti da SilvaPaulo Roberto LisboaPedro Assis Ribeiro de CastroRafaela de Souza BrazRamon Tristão ZorzalRaquel Magalhães de MelloRenato Fernandes de MartinsRider Soares RochaRoberta AdameRoberta MarcheziRogério da Silva FernandesSebastião Peixoto da SilvaSelma QuintinoSérgio Marinho CostaShirley Lêmica da Silva de FreitasSilvia Elena Binda PasqualiSimone Abreu Santos Del FiumeSofia Kelly Giambarba FurmanskiSolimar Secchin de OliveiraTerezinha do Pilar de OliveiraThiago de Freitas WandekokenThiago Meleipe de Souza TorresThiago Milhomem LimaVanessa BaroneVictor Galo de FreitasVirgilio Costante GaggiatoViviani Haddad MartinsWanda Maria Caldas AvelarWellington Luiz PompermayerWolfgang Enrico RiegertJUÍZESHerbert CarneiroÂngela MorandiJosé Odemir PessôaLuiz Geraldo Micheletti GoesslerManoel Carlos LimaAna Paula Piccolotto MohrEdmundo Bueno de Araújo Filho4 | Rumo à Excelência 2009 - 2010

PRÊMIOS QUE UTILIZAM OS CRITÉRIOSCOMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA E RUMO À EXCELÊNCIAPRÊMIOS E PROGRAMAS SETORIAIS DA REDE NACIONAL DA GESTÃO RUMO À EXCELÊNCIAP RÊMIO E- MAIL S ITEPrêmio ANTP de QualidadePrêmio Nacional da Gestão em SaúdePrêmio Nacional da Qualidade em SaneamentoPrêmio Polícia Militar da QualidadeProjeto Excelência na Pesquisa TecnológicaProjeto Tecnologias de Gestão para Unidades de DesignPrograma Excelência de Gestão do Exercito Brasileirobatista@antp.org.brpngs@apm.org.brabesmg@terra.com.brribeiro@polmil.sp.gov.bralceu@abipti.org.bralceu@abipti.org.brmajbispo@gabcmt.eb.mil.br;bispo.art@globo.comwww.pnqs.com.brPRÊMIOS E PROGRAMAS ESTADUAIS DA REDE NACIONAL DA GESTÃO RUMO À EXCELÊNCIAP RÊMIO E- MAIL S ITEPrêmio Catarinense para ExcelênciaPrêmio da Qualidade e Gestão de PernambucoPrêmio de Excelência SergipePrêmio Estadual da Qualidade ALPrêmio Estadual Qualidade ParáPrêmio Gestão Qualidade BahiaPrêmio Mineiro da QualidadePrêmio Paraibano da QualidadePrêmio Paranaense de Qualidade em GestãoPrêmio Paulista de Qualidade da GestãoPrêmio Qualidade AmazonasPrêmio Qualidade da Gestão do Estado de Mato Grosso do SulPrêmio Qualidade Distrito FederalPrêmio Qualidade do Governo de GoiásPrêmio Qualidade Espírito SantoPrêmio Qualidade RioPrêmio Qualidade RSllima@excelenciasc.org.brpropeq@propeq.org.brmarcel@petrobras.com.brmac@alagoascompetitiva.org.brfatimasimas@ibest.com.brgenia@fieb.org.brpremio@pmqp.org.brppqadm@ppq.com.brnoe@ibqp.org.brppqg@ppqg.org.brpqa@fieam.org.brmscompetitivo@terra.com.brdorival@adecex.df.gov.brqualidade@seplan.go.gov.brqualidade@compete-es.com.brbergamini@desenvolvimento.rj.gov.bravaliacao@qualidade-rs.org.brwww.excelenciasc.org.brwww.propeq.org.brwww.mcs.org.brwww.alagoascompetitiva.org.brwww.fieb.org.br/abgcwww.pmqp.org.brwww.ppq.com.brwww.movimento.org.brwww.ppqg.org.brwww.pqa.org.brwww.mscompetitivo.org.brwww.qualidadedf.org.brwww.compete-es.com.brwww.ubq-rj.com.br/pqrwww.portalqualidade.com/pgqpRumo à Excelência 2009 - 2010 | 63

PatrocínioRealizaçãodez.08FNQ 100/08 Rev.0 -ApoioAv. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, conj. 62Brooklin Novo 04578-000 São Paulo SP BrasilTel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730www.fnq.org.br