PAIXÃO POR VENCER - Movimento Brasil Competitivo

PAIXÃO POR VENCERComo empreendedores brasileiros superaram desafiose atingiram resultados positivos com processos mais eficientesVencedorAs Nacionais2011

EXPEDIENTEMPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASRealizadoresServiço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)Movimento Brasil Competitivo (MBC)GerdauFundação Nacional da Qualidade (FNQ)MissãoPromover o aumento da qualidade, produtividade e competitividadedas Micro e Pequenas Empresas – MPE, disseminando os conceitos epráticas de gestão por meio de um processo de reconhecimento.VisãoSer referência nacional pela melhoria da qualidade, competitividade esustentabilidade das MPE.Comitê ExecutivoFrancisco Teixeira NetoIsabel ReisJoana BonaComitê GestorAdrianne Marques Britto RochaAndrea GamaAndrei MartinezAndréia Ferreira NeresClaudia do Nascimento PereiraEtelvina GlaêFrancisco Teixeira NetoIsabel ReisJoana BonaLuiz Fernando Bergamini de SáMaria Isabella Pinto BezerraNikelma MouraRoséli MartinsExecuçãoEnfato Comunicação Empresarialwww.enfato.com.brDireçãoMariana Turkenicz – MTb 8691Raquel Boechat – MTb 8840Editora executivaLívia Araújo – MTb 13428Editoras assistentesAna Cristina Basei – MTb 15493Jacqueline Oliveira – MTb 16545Nicole Carvalho – MTb 16178ColaboraçãoAdolfo Pegoraro, Celso Rafael Elesbão,Donaldson Gomes, Felipe Gibson, FernandaBertola, Joaquim Padilha, Jorge Massarolo,José Carlos Itaborahy Filho, Lilian Andradee Thadeu RodriguesDiagramaçãoKike BorgesComitê TécnicoAlessandra Cunha SouzaAna Maria de Andrade LeiteAndrei MartinezCaio Márcio Becker SoaresEliane Lobato Peixoto BorgesFrancisco Teixeira NetoGiovana RibeiroIsabel ReisLuciana Matos Santos LimaMagnum FolettoMarcelo Lima CostaMarcos Evandro GaliniRenato AldarvisRita PatussiRogério AllegrettiRonaldo Camilo

SUMÁRIOVISÃO DAS LIDERANÇASMBC – Elcio Anibal de Lucca 8MBC – Jorge Gerdau Johannpeter 9SEBRAE – Luiz Barretto 10FNQ – Wilson Ferreira Jr. 11CASES DE SUCESSOAgronegócio – Agroindustrial Extrema (Rio Grande do Norte) 14Comércio – Farmácia Roval de Manipulação (Paraíba) 18Destaque de Boas Práticas de Responsabilidade Social – Segvida (Minas Gerais) 22Destaque de Inovação – Lacerta Ambiental (Bahia) 26Indústria – Supera (São Paulo) 30Serviços – Megasult (Paraná) 34Serviços de Educação – Escola Técnica DAMA (Santa Catarina) 38Serviços de Saúde – Clínica Dr. Schuch (Rio Grande do Sul) 42Serviços de Tecnologia da Informação – Accion (Paraná) 46Serviços de Turismo – Hotel de Lençóis (Bahia) 50

VISÃO DAS

LIDERANÇASELCIO ANIBAL DE LUCCAPresidente do Conselho Superiordo Movimento Brasil Competitivo (MBC)Jorge Gerdau JohannpeterPresidente do Conselho de Administração da Gerdau e membrodo Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)Luiz BarrettoPresidente do Sebrae NacionalWilson Ferreira Jr.Presidente do Conselho Curador da FundaçãoNacional da Qualidade (FNQ)

VISÃO DAS LIDERANÇASDivulgaçãoBONS PRESSÁGIOSPARA AS MPEELCIO ANIBALDE LUCCAPresidente do ConselhoSuperior do Movimento BrasilCompetitivo (MBC)“Manter a qualidadedos produtos,preservar conquistase reduzir custossão diretrizes quedevem figurarentre as prioridadesde empresas quepretendem ganharespaço no mercadoconsumidor”.O Brasil comemora o patamar alcançadona última década no que diz respeito aoreconhecimento das micro e pequenas empresasnacionais. De acordo com dados doSEBRAE, elas representam hoje 99,2% dosnegócios nacionais e 28% do PIB nacional.Responsável por empregar 60% dos cidadãoseconomicamente ativos, o segmentoé considerado força motriz da economiabrasileira – o que leva as MPE a viver ummomento único para alavancar oportunidadesde negócios.Estimativas da Consultoria Ernest & Youngem parceria com a Fundação Getulio Vargas(FGV) apontam que serão investidos R$22,46 bilhões em obras de infraestruturae organização para o país receber a Copado Mundo e os Jogos Olímpicos de 2016.As competições devem injetar aproximadamenteR$ 112 bilhões na economia brasileira,com a produção em cadeia de efeitosdiretos, indiretos e induzidos em todos osmunicípios brasileiros.Diante deste cenário, manter a qualidadedos produtos, preservar as conquistas já alcançadase reduzir custos são diretrizes quedevem figurar entre as prioridades de empresasque pretendem ganhar espaço nomercado consumidor. Diante da imprevisibilidadedos novos ambientes de negóciose da consequente competitividade geradapela globalização, fica claro que o estabelecimentode um plano estratégico, com objetivosclaros, programas de ação, levandoem conta condições internas e externas àempresa e sua evolução esperada se tornoupeça-chave para o futuro de qualquer negócio.Promover um crescimento consistente esustentado é um dos maiores desafios encontradospelas empresas, que devem serbem gerenciadas e estar comprometidascom o processo de melhorias constantes.Precisam também minimizar ou extinguircustos operacionais desnecessários e traçarmetas que estejam de acordo com a direçãoe fundamentos da qualidade exigidospelos consumidores, sejam eles clientes deprodutos ou serviços.Para trilhar o caminho do sucesso, os negóciosdestes novos tempos devem fixarem suas ações o comprometimento coma melhoria contínua para aumentar a eficiênciae impulsionar sua competitividade,maximizando as chances desenhadas paraum futuro próximo e que deixarão um legadoapós a realização dos dois principaiseventos esportivos do mundo.Em outras palavras, é preciso que os gestoresestejam atentos aos sistemas internos eentendam o funcionamento completo dasoperações, de modo a reconhecer os pontosonde possíveis falhas podem surgir eas qualidades já alcançadas. Escolher bonscondutores desses processos também estáentre os elementos necessários e decisivospara a ascensão dos negócios brasileiros.Com esse leque de oportunidades à vista,o Prêmio MPE Brasil tem, ao longo de suasedições, permitido a difusão de valores dagestão por excelência e resultados. Alertandoempresários de todo o país com práticasde sucesso e métodos para se atingir patamaresde qualidade, cumprimos nossa missãode elevar a competitividade nacional efundamentar as bases para um caminhopromissor para toda a cadeia produtivabrasileira.8

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASExcelência paravencerComo estar preparado para ter umagestão de qualidade e, sobretudo, vencerno ambiente competitivo em que vivemos?Se para grandes empresas, que dispõemde escala e tecnologias de gestão,o atual cenário econômico é complexo,para micro e pequenas empresas (MPE)ele ainda pode ser mais desafiador.A resposta está na busca constante pelaexcelência e numa atitude permanente desuperação dos próprios resultados. Paraisso, é fundamental que as organizaçõestenham um profundo conhecimento dosseus negócios e do mercado em que atuame, ao mesmo tempo, apliquem emsua gestão e processos, ferramentas dequalidade e de inovação. Dessa forma,pode ser buscada uma diferenciação daconcorrência e a apresentação de níveiscrescentes de eficiência. Na prática, a utilizaçãodessas ferramentas permite o corretodesdobramento da visão estratégica daorganização, nos diversos planos de ação,com metas e indicadores, que garantemos objetivos pretendidos e devem ser conhecidose compartilhados por todos osmembros das equipes.De forma especial, o uso de ferramentase de uma mentalidade pró-inovação garantenão apenas as melhores práticase resultados, como estabelece saltos deexcelência, bases da perpetuidade das organizações.A atitude de inovar é decisivapara que as organizações se diferenciem etenham resultados crescentes.Nesse sentido, o Movimento Brasil Competitivo(MBC) tem realizado um importantetrabalho, ao estimular a aplicaçãodos conceitos de qualidade e de inovaçãoem micro e pequenas empresas, facilitandoo acesso dessas organizações às melhorespráticas de gestão. O Prêmio MPEBrasil é um dos melhores exemplos disso.Apoiado por uma rede de voluntários,que se disponibilizam a realizar as avaliaçõesnas empresas inscritas, o prêmio temnão apenas dado o reconhecimento àsorganizações com maior eficácia em suagestão, como propiciado diagnósticos eorientações fundamentais para as organizaçõesque desejam melhorar sua gestão.A iniciativa, realizada em parceria com aGerdau, o SEBRAE e a Fundação Nacionalda Qualidade (FNQ), já envolveu mais de387 mil micro e pequenas empresas desdeo seu início. Destaca-se nesse esforço oenvolvimento de grandes empresas, quetêm utilizado o MPE como instrumentode capacitação e reconhecimento de seusfornecedores, multiplicando os beneficiadosgerados pelo processo de melhoria degestão e favorecendo a competitividadede toda a sua cadeia de negócio.Ao iniciar mais um ciclo de avaliação daspráticas adotadas pelas MPE em todo opaís, o MBC busca novamente atingir umnúmero crescente de empresários e, coma difusão de conhecimentos e o compartilhamentode experiências de sucesso,contribuir efetivamente para a construçãode um Brasil mais competitivo.Jorge GerdauJohannpeterPresidente do Conselhode Administração da Gerdaue membro do ConselhoSuperior do Movimento BrasilCompetitivo (MBC)“Ao estimular aaplicação dosconceitos dequalidade e deinovação em micro epequenas empresas,o MBC facilitao acesso dessasorganizações àsmelhores práticas degestão”.9

VISÃO DAS LIDERANÇASSebastião PedraNa trilha dodesenvolvimentosustentávelLuiz BarrettoPresidente do Sebrae Nacional“Uma vez que asustentabilidadepassa a ser umaexigência domercado, a empresasente a necessidadede se adaptar muitomais rapidamente”.Nas últimas décadas, o Brasil passoua conviver com uma economia estável e viusurgir novas e interessantes oportunidadesde negócios, que se multiplicam em todoo território nacional juntamente com ocrescimento do poder aquisitivo da classemédia, do aumento dos níveis de empregoe de escolaridade. Em um cenário econômicoaltamente positivo, principalmentequando comparado ao momento atualda Europa e dos Estados Unidos, o Brasilsedia a Rio+20, a conferência das NaçõesUnidas sobre desenvolvimento sustentável.Não por acaso, o Sebrae patrocina aRio+20. Os pequenos negócios são 99%das empresas brasileiras, formam umsegmento que gera mais da metade dosempregos formais - cerca de 15 milhõesde trabalhadores - e, reunidos, respondempor mais de 20% do Produto InternoBruto. Então podemos afirmar, de formainequívoca, que a agenda do desenvolvimentosustentável não pode ficar restritaàs grandes empresas.Dos três eixos da sustentabilidade - ambiental,social e econômico - o que temmais aderência para iniciar uma estratégiade convencimento do pequeno empresariado,logicamente, é o eixo econômico.O qual, aliás, foi a motivação também dasgrandes empresas ao se engajarem nessapauta.O mercado mundial, e também o brasileiro,já dá sinais de que os consumidorescomeçam a identificar e preferir produtosproduzidos e comercializados de formasustentável. Na medida em que cresce opoder aquisitivo das classes mais baixas noBrasil, se amplia o poder do consumidorpara mais dezenas de milhões de pessoas.E uma vez que a sustentabilidade passa aser uma exigência do mercado, a empresasente a necessidade de se adaptar muitomais rapidamente.Além do aspecto dos negócios, há outradimensão do desenvolvimento sustentávelque é fundamental no nosso país. A buscapor meios de produção mais limpos, pelaredução de desperdícios, pela racionalizaçãoda água e da energia passa tambémpela ênfase em uma sociedade mais justa ecom oportunidades para todos.Entendemos como uma missão do Sebraeatuar na mobilização, disseminaçãode conhecimento e orientação para queos pequenos negócios sejam protagonistasda economia verde, porque eles estãono cerne do desenvolvimento sustentável.O papel de liderança que o Sebrae exercehá 40 anos, atuando pelo desenvolvimentoda micro e pequena empresa no Brasil,certamente nos credencia e encoraja a engajaro segmento em torno dessa agendado planeta.10

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASA importância da gestãoeficiente em cenáriosde instabilidadeO atual cenário de turbulências einstabilidade global tem demandado, cadavez mais, que as empresas estejam preparadaspara enfrentar períodos de alta volatilidadee se adaptar às rápidas e constantesmudanças que impactam diretamenteno mundo dos negócios. O crescimentode mercados emergentes, as alteraçõesdemográficas, o fluxo global de produtos,informações e capital, as alteraçõesclimáticas e a sustentabilidade, bem comoo crescimento do papel dos governos naseconomias e no meio ambiente e social estãoentre os principais fatores que podemtransformar o dia a dia das organizações.com o SEBRAE, Movimento Brasil Competitivo(MBC) e Gerdau, disponibiliza o questionáriode autoavaliação do MPE Brasil– Prêmio de Competitividade para Micro ePequenas Empresas. Baseadas no Modelode Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ,as questões permitem às empresas identificaro grau de maturidade de sua gestãoe suas necessidades de melhoria. De possedesse diagnóstico, as MPE podem implantarações focadas na busca por resultadosmais eficientes e tornarem-se mais bempreparadas para responder às complexasmudanças de cenário, além de competirem um mercado local e globalizado.WilsonFerreira Jr.Presidente do Conselho Curadorda Fundação Nacional daQualidade (FNQ)Diante desse contexto, uma boa gestão,estruturada a partir de uma visão sistêmicaorganizacional, vem se reforçando comoa chave para o sucesso e para a sobrevivênciadas companhias no mercado, emespecial as micro e pequenas. Para que issose concretize, as empresas precisam buscarcontinuamente a implantação de práticaseficientes de gestão e apostar na internalizaçãoda cultura da excelência como umgrande diferencial para o aumento de suacompetitividade.Como forma de auxiliar as organizações aconhecer seu negócio e adotar um programapermanente de excelência, a FundaçãoNacional da Qualidade (FNQ), em parceriaGerir o negócio de maneira eficaz é, enfim,essencial para garantir a perenidade dasempresas no mercado. E, cada vez mais, asMPE vêm tomando consciência da importânciade buscar a excelência da gestão, oque representa uma mudança de cultura ede atitude das pessoas.Embora ainda existam desafios pela frente,as organizações que investem no aperfeiçoamentoda gestão vêm dando inúmerospassos e fazendo sua parte na construçãoe consolidação de um país institucionalmentemaduro, forte e próspero, garantindomais desenvolvimento e competitividade,além de melhores condições de vida àpopulação brasileira.“Cada vez mais, asMPE vêm tomandoconsciência daimportância debuscar a excelênciada gestão”.11

VENCEDORASETAPA NACIONAL

AGROINDUSTRIAL EXTREMA | FARMÁCIA ROVAL DE MANIPULAÇÃO | SEGVIDA | LACERTA AMBIENTALSUPERA | MEGASULT | ESCOLA TÉCNICA DAMA | CLÍNICA DR. SHUCH | ACCION | HOTEL DE LENÇÓIS

AGRONEGÓCIOVlademir AlexandreA Extrema desenvolve seus produtos na cidade de Pureza, a 50km de NatalAgroindUSTRIALExtremA(NATAL - RN)Modelo sustentávelcom sabor de cachaçaDe aparência cristalina, o líquido nãose turva, formando um “rosário” quandodespejado no copo. O aroma é discreto,assim como o sabor e o suave rasgor dodeguste. São regras básicas para identificaruma boa cachaça e ensinamentos semprepresentes na Fazenda Extrema, no interiordo Rio Grande do Norte. Comandada peloprodutor Anderson Faheina, a AgroindustrialExtrema produz em Pureza, municípioa 59 quilômetros de Natal, uma bebida deexcelência genuinamente potiguar que carregana essência a concepção mineira deagregar valor.Centrada no princípio de causar impactobenéfico ao seu entorno, mais do que produtosde qualidade para abastecer o mercadode apreciadores, o negócio promovedesenvolvimento regional por meio de ummodelo sustentável. Inicialmente voltadasomente para a produção de cachaça, aempresa quer fechar o ano com 30 itensno mix de produtos. Além do carro chefe,são produzidos licores de sabores exóticos,como pequi e cereja. Em setembro o vinhoentra no cardápio.Em paralelo aos avanços produtivos e me-14

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASlhorias gerenciais, a Extrema completa suagestão e atuação focada nos campos sociale ambiental. “É um tripé. Uma empresa, ameu ver, para ser encarada sustentável, temde estar sob um alicerce de ações práticase não só discurso”, explica Anderson Faheina.O desafio dacomercializaçãoApós a primeira safra, em 2006, e o posteriorenvelhecimento nos barris de madeira,a marca Extrema enfim chegou ao mercadono ano seguinte, quando viu pela frente seumaior desafio: a comercialização. Faheinaesclarece que as cachaças artesanais têma característica de se disseminarem atravésde mídia indireta, o “boca a boca”. “Diferentedo consumo industrial, o consumidorartesanal gosta de instrução, conhecimento,entendimento”, analisa.Com isso, nasceu o projeto de turismo rural.Observando a procura, Faheina montouum receptivo para receber o público.Há um roteiro de visitação e estrutura deauditório para minicursos, a empresa planejater um fluxo contínuo de visitas até2014, ano da Copa do Mundo. O planoestratégico do turismo inclui uma mudançade concepção na fábrica. Hoje, a Extremaopera a 25% de sua capacidade e processaa safra em quatro meses. O objetivoé aumentar esse período para oito mesespara ter visitações por mais tempo, já queum dos principais atrativos é o acompanhamentodo processo fabril in loco. “Acomercialização dentro das fazendas écrescente mesmo com a cidade fora darota turística”, justifica o empresário.O produtor revela um crescimento de 15%ao ano. O faturamento é de R$ 700 mil ea fazenda ampliou em 50% a área produtivadesde o início do negócio, ampliando aprodução de 10 mil litros para 50 mil litros.Fora do RN, a Extrema é vendida a distribuidorasem Minas Gerais, Rio de Janeiro e SãoPaulo. E 10% da produção são direcionadosaos Estados Unidos e Europa.Excelência na produçãoO constante aperfeiçoamento técnico é ogrande diferencial da cachaça Extrema:desenvolvido em um modelo complexo deprodução, o líquido descansa em três tiposde madeira diferentes: amburana, bálsamoe carvalho. A proximidade da matériaprima garante uma moagem rápida. A fermentaçãoé desenvolvida com leveduras silvestrese a destilação ocorre em alambiquesde cobre.Além do produto convencional, desde2010 a empresa comercializa a cachaça orgânica.Ao em vez de elementos químicossintéticos, a fermentação utiliza meios naturaiscomo suco de limão e fubá de milho.Apoiado pelo Serviço Brasileiro de Apoioàs Micro e Pequenas Empresas do estadoMais do queprodutos dequalidade paraos apreciadoresde cachaça, onegócio promovedesenvolvimentoregional em ummodelo sustentável.Moraes Neto ASN-RNA cachaça é desenvolvida a partir de um modelo complexo de produção.15

Moraes Neto ASN-RNA empresa criou umprojeto de turismoreceptivo. Um dosprincipais atrativos éo acompanhamentoda produção dacachaça artesanal inloco.(Sebrae/RN), Faheina encaminhou o projetopara certificação. Após um rigoroso processoque envolveu auditorias do Ministérioda Agricultura, Pecuária e Abastecimento(Mapa) por dois anos, a Extrema orgânicafoi certificada pelo Instituto de Biodinâmica(IBD) e tornou-se a primeira cachaça orgânicado estado.Faheina exalta que a arquitetura de alta eficiênciada fábrica garante um produto altamentequalificado. A produção da cachaçasó consome a melhor fração do canavial dafazenda, e o restante é vendido para usinasde açúcar e álcool. Além da cachaça artesanale dos licores especiais, vinho entraráem breve na lista de produtos. As uvas serãoimportadas da cidade de Petrolina, emPernambuco, mas a meta é cultivar frutospróprios em 2013.TransformaçãoExtrema: foconos projetossocioambientaisNa visão de Anderson Faheina, toda empresatem de gerar impactos positivos naregião onde se encontra. Da fazenda Extremapartem 12 ações ambientais e 5 sociais.São práticas mais simples como coleta delixo a iniciativas que chegam a envolvertoda uma cadeia produtiva. A menina dosolhos é o projeto “Transformação Extrema”,que distribui leite para crianças carentes.O processo se inicia a partir de outra açãoda empresa, que saneou toda a área da fazendae mais 12 casas próximas. O esgotoé tratado e transformado em adubo líquidopara nutrir vegetais. O rebanho se alimentada plantação e gera leite. O produto é doadodiariamente a 20 famílias carentes domunicípio.A bebida produzida pelaExtrema foi certificadacomo a primeira cachaçaorgânica do Rio Grandedo Norte.16

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASEm relação ao quadro de funcionários aqualificação é constante. Faheina trouxeinstrutores de fora para qualificar os trabalhadores,que ainda recebem capacitaçãosemanalmente, como no curso de computaçãodirecionado aos cortadores de cana.O empreendedore a liderançaAnderson Faheina é um empreendedormovido por desafios. Potiguar de nascençae agrônomo formado na UniversidadeFederal de Viçosa (UFV), em Minas Gerais,ele voltou ao Rio Grande do Norte determinadoa empreender. Adquiriu a experiênciano setor industrial nas usinas de açúcar eálcool do Grupo Empresarial Pernambucano.Em 2005, deixou o emprego para tocaro próprio negócio. O fato do pai, José daCosta Souza, já trabalhar no setor sucroalcooleirodesde 1985, foi determinante paraagilizar o empreendimento fabril. Assimnasceu uma nova vertente produtiva nafazenda: a produção da cachaça Extrema.Admirador confesso do conceito de harmoniados engenhos mineiros, o empresárioimportou conhecimento e tecnologiadas fábricas Centro Sul. Ele acredita queo conhecimento é a chave da superação.“Não existe novo desafio sem novo conhecimento”,afirma. Incansável quando o assuntoé aprender, Faheina se diz um mochileiro.Visita fazendas, empresas, e feirasBrasil a fora atrás de concepções e práticaspara engrandecer a Agroindustrial Extrema.O reconhecimento pode ser visto na prateleirade casa, onde guarda seis prêmios.O último deles e grande xodó do produtorfoi o Prêmio de Competitividade para Microe Pequenas Empresas (MPE Brasil) emnível nacional, na categoria agronegócio, eassim como os outros foi fruto do modelode gestão idealizado por Faheina. Ele pregaa necessidade de desenvolver pessoas paraque elas sigam seus caminhos mesmo forada empresa. “Todos têm direito de correratrás de seus sonhos. É isso que fazemos,tentando dar ferramentas e oportunidadespara os funcionários e a comunidade.” Amissão de uma empresa, defende o empreendedor,vai muito além do lançamentode um produto no mercado. Tal princípiofoi a semente da qual brotou um modeloque une a elaboração de um produto deexcelência para o mercado, e a política dedesenvolvimento regional baseada em projetosvoltados para os contextos social eambiental.Anderson Faheinaem focoConheça a empresaNome da empresa: AF SouzaNome fantasia: Agroindustrial ExtremaEndereço: Rua Major Paula Moreira –852 - Barro Vermelho – Natal/RN – CEP:59030-440Telefone: (84) 3201 5642; (84) 94062094 - Fax: (84) 3201 5642E-mail: comercial@cachacaextrema.com.brSite: www.cachacaextrema.com.brEmpresa: privadaPorte: MPE - MicroempresaData de fundação: 20/10/2004Número de empregados diretos: 26Diretor técnico: Anderson José FaheinaSouzaDiretor executivo: José da Costa SouzaArquivo pessoal“Eu devo meu sucesso à procura de maisconhecimento, aprendizado e trabalho.O principal desafio que enfrentei para chegaraté aqui foi o mercado. A maior liçãocomo empreendedor foi perseverar nosdesafios e nunca desistir dos sonhos. A principal tarefa como líder daempresa é equilibrar a vontade de investir e crescer com a razão doque o mercado pode absorver. Na minha empresa são estimulados oaumento do conhecimento através de treinamentos, gestão financeira,gestão participativa e visão de futuro. Quando seleciono alguémpara minha equipe eu levo em consideração spectos técnicos, psicológicose experiências passadas. Decidir é optar por um caminho. Paraseguir crescendo nos próximos anos a empresa deve ampliar a área deserviços. A principal descoberta que fiz sobre nossos clientes foi queeles têm uma demanda e carência por produto e serviço de qualidade.A principal qualidade que um empreendedor brasileiro deve cultivaré a persistência”.17

COMÉRCIODayse EusébioNos últimos cinco anos, foram abertas duas lojas na capital paraibana.FarmáciaRoval deManipulação(JOÃO PESSOA - PB)Agora, a empresa está em pleno crescimentoe, além disso, o trabalho dos colaboradores,a qualidade dos produtos edo atendimento aos clientes fizeram daFarmácia Roval de Manipulação a primeifórmuladagestão focada nocrescimentoHá cinco anos, a única unidade daFarmácia Roval de Manipulação estabelecidaem João Pessoa, na Paraíba, tinha odesafio de criar uma nova fórmula paramelhorar a gestão e crescer. Neste período,diversas conquistas foram registradase mais duas lojas inauguradas na capitaldo estado.ra organização paraibana a conquistar oMPE Brasil, na categoria Comércio. O planejamentodas ações e a implementaçãode práticas de inovação, sob o comandoda sócia-diretora Elisângela Gomes, transformaramo negócio, que agora alcançaum patamar de excelência em seu segmento.Atualmente, a Roval atende a cerca de 3,5mil clientes, manipula mais 5 mil fórmulase comercializa outros 2 mil itens derevenda ao mês. Resultado 75% superior,na média, se comparado ao início do pla-18

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASno de crescimento, em 2007. “Estes indicadorese o prêmio são fruto de muitotrabalho e, principalmente, do esforço daequipe em alcançar metas”, destaca ElisângelaGomes dos Anjos, diretora. Asmudanças começaram com a adoção deum modelo de gestão baseado nos Fundamentosda Qualidade e evoluíram coma participação em um programa desenvolvidopela unidade estadual do Sebrae– Agentes de Inovação Local (ALI). “É combase nestes métodos que temos elaboradoos planejamentos estratégicos anuais”,explica a empresária.A força da cultura organizacional da Rovalestá calcada na satisfação dos clientes,atenção máxima à qualidade dos produtose no bem-estar e crescimento dosfuncionários. “Uma dificuldade superadafoi a capacidade de delegar e confiar notrabalho da equipe. Para isso, a chave éavaliação contínua. Nós temos um comitêgestor que se reúne semanalmentepara discutir as atividades, e mensalmente,para ponderar os resultados de todasas unidades”, aponta a gestora. A partirdesses encontros, por exemplo, definiu-seque os colaboradores teriam mais liberdadepara solucionar problemas do dia-a--dia. “Se um cliente tem uma reclamação,é preciso resolver imediatamente paraque ele fique satisfeito. Para nós, isso éessencial.”Tradição farmacêuticaA história da Roval começou há 24 anos,em Recife. A empresa surgiu como expansãoda Farmacotécnica (pertencente aoGrupo Tokarski), de Brasília. Atualmente,mantém diversas unidades em cidadesdos estados de Pernambuco, Piauí e Paraíba.Para João Pessoa, o negócio familiarfoi levado em 1992 e Elisângela, quecomeçou sua carreira na Roval de Recife,ingressou como sócia em 2007. A empresárialembra que qualidade na produçãosempre foi uma tradição no grupo, masque precisou iniciar um processo profundode melhorias na administração e trabalharcom contenção de custos. “A empresanão sabia onde queria chegar. Então,traçamos metas e desafios junto com oscolaboradores. Além disso, definimos oquanto precisávamos obter de lucro parainvestir em crescimento”, justifica.Mas, segundo a diretora, não é fácil introduziruma cultura voltada à produtividadesem descuidar da qualidade dos produtose serviços. À medida que os demonstrativosfinanceiros ficavam mais positivos,buscou-se também proporcionar confortoà equipe. “Conseguimos renovar estruturas,comprar equipamentos para o refeitóriocomo TV, microondas e cafeteira.Pequenas ações que melhoram bastanteo ambiente de trabalho” esclarece. Issotambém contribuiu para avanços nos re-Por meio de atividadesde qualificação, todosos colaboradorestêm possibilidade decrescimento.“Não é fácilintroduzir umacultura voltadaà produtividadesem descuidarda qualidadedos produtos eserviços”.Dayse Eusébio19

A Farmácia Rovalinvestiu emcapacidade deplanejamentopara aumentara produtividadee assegurar asegurança namanipulação dosmedicamentos.Dayse EusébioInovação: a farmácia desenvolveuuma linha exclusiva decosméticos.sultados gerais do negócio.Nos últimos cinco anos, foram abertasduas lojas, sendo uma ainda em 2007, noMag Shopping – na orla da cidade – e outrana Avenida Epitácio Pessoa, em 2011,principal área comercial da Capital. Outrofoco foi o fortalecimento do televendas.“Precisávamos ter um canal de comunicaçãobem estruturado com nossos clientes.Isto era bem mais importante do que abrirnovas lojas”, considera Elisângela. Alémdisso, a farmácia mantém contato com opúblico por meio do site e dos perfis dasredes sociais, onde é possível fazer pedidose consultar orçamentos.A receita é amotivaçãoA empresa atua com a visão de que seusprincipais ativos são os funcionários. Porisso, os 40 colaboradores participam demuitas atividades motivacionais e de qualificaçãonas áreas administrativa e técnica.“Nós criamos um plano de carreira.Todos têm possibilidades de crescimento.Arquivo da empresaDistribuímos vale-alimentação e estamosimplantando este ano o benefício do planode saúde. Neste caso, serão custeados80% dos valores. Para nós, esta iniciativa éuma grande realização, pois significa muitopara os colaboradores”, conclui.Exclusividade,inovação e tecnologiaA Farmácia Roval consegue manter um públicofiel, além de sempre atrair novos consumidores.Para isso, desenvolve uma linhaexclusiva de cosméticos com xampu, condicionador,creme de tratamento, filtro solarpara corpo e rosto, e produtos de pele.E ainda inovou ao apostar na fabricaçãodo chocolate nutracêutico, indicado paraquem tem alergia à lactose. A iniciativa deutão certo que se produziu, este ano, ovosde chocolate. Foram vendidas mais de 300unidades. Em 2012, também oficializaráuma parceria com a Universidade Federal daParaíba (UFPB) para o desenvolvimento denovas formulações na manipulação de medicamentos.A empresa ainda está investindona compra de equipamentos modernos noprocesso produtivo e que garantem economiade até 50% nos gastos totais com águae redução no consumo de energia.O empreendedore a liderançaNatural de São José do Egito, sertão pernambucano,Elisângela Gomes é Farmacêuticacom habilitação em Bioquímica.Logo no início da carreira, atuou no segmentoe se viu “apaixonada pela manipulação”.“Tive a certeza de que esta era aminha área e não análise clínica”, conta.20

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASEntão, trabalhou por oito anos na Rovalde Recife. Em 2006, já com especializaçãoem Manipulação Farmacêutica e MBAem Gestão da Qualidade, acabou sendoconvidada para entrar como sócia emJoão Pessoa. “Era a cidade que eu sonhavaem morar e o negócio próprio que eutanto desejava. A grande oportunidadeda minha vida” constata. Ao verificar ascondições, percebeu que havia inúmerosproblemas de administração, inclusivefinanceiros. “Foi um momento de apreensão.Eu tive medo mas corri o risco”,ressalta a empreendedora.Com coragem, gestão eficiente e espíritode liderança, Elisângela provou ser possíveluma pequena empresa se destacar. A Rovalregistrou índices de crescimento no faturamentode 25%, nos últimos dois anos, emum mercado de concorrência com as grandesredes de drogaria e com as própriasfarmácias de manipulação. Para a diretora,o líder deve ser o principal exemplo para aequipe, pois são os colaboradores a razãodo sucesso tanto da marca quanto da organização.“O que busco fazer sempre é reconhecere incentivar que cada integrantetenha a postura de dono” sintetiza.Atuando agora com três unidades, a expectativaé também alcançar um crescimentode 25% no faturamento em 2012.Em 2013 a estimativa é superar a marcaR$ 3,6 milhões em negócios, tornando-seuma empresa de médio porte. Mas Elisângelanão teme as mudanças no sistematributário. “O foco é continuar crescendo.Já temos projetos e planejamento paraos próximos cinco anos. Nossa visão defuturo é grande”, afirma. Além de estarà frente da Roval em João Pessoa, a empresáriabusca ter sucesso no casamentoe na criação de dois filhos, um meninode 15 e uma menina de 11 anos. “É umgrande desafio conciliar tudo, mas estousempre motivada porque acho que tenhofeito um bom trabalho em todas as áreas”,orgulha-se.Elisângela Gomesdos Anjosem foco“Eu devo meu sucesso à minha equipe.O principal desafio que enfrentei parachegar até aqui foi conseguir ser “milmulheres em uma”: mãe, esposa, empresáriae dona de casa. A maior liçãocomo empreendedora foi saber recomeçar.A principal tarefa como líder da empresa é ser o exemplo para a equipe.Na minha empresa são estimuladas as pessoas que buscam crescer.Quando seleciono alguém para minha equipe eu levo em consideraçãoo caráter e a capacidade empreendedora. Decidir é ter atitudes baseadasem informações.Para seguir crescendo nos próximos anos a empresa deve continuar investindona equipe. A principal descoberta que fiz sobre nossos clientesfoi que são eles (principalmente os mais exigentes) que nos motivam abuscar melhorar sempre. A principal qualidade que um empreendedorbrasileiro deve cultivar é a coragem para assumir riscos”.Conheça a empresaNome da empresa: VTO Comércio Farmacêutico LimitadoNome de fantasia: Farmácia Roval de ManipulaçãoFundação: 24/07/1992Unidades: Avenida Dom Pedro II, 687, Centro, 58013-420 (matriz)Avenida Epitácio Pessoa, 1016, Bairro dos Estados, 58030-001Avenida Flávio Ribeiro Coutinho, 15, lojas 20 e 21, 58037-000 (shopping)Central de vendas – 3214 3488E-mail: rovaljp@farmaciaroval.com.brSite: www.farmaciaroval.com.brPorte: pequena empresaOrkut: Comunidade Farmácia RovalTwitter: @farmaciarovalFacebook: farmaciarovalFormspring: farmaciarovalYoutube: Farmácia RovalLinkedin: farma-cia-rovalNúmero de empregados diretos: 40Região de atuação/ mercado: Região Metropolitana de João PessoaDiretora: Elisângela Gomes dos AnjosMarcus Antonius21

DESTAQUE DE BOAS PRÁTICASDE RESPONSABILIDADE SOCIALA Segvida é pioneira no setor de segurança do trabalho na Zona da Mata mineira.SEGVIDA(PONTE NOVA - MG)Trabalho seguroe qualificadoOs 17 anos da SEGVIDA serão comemoradoscom um presente: a empresa dePonte Nova, na Zona da Mata mineira,venceu a etapa nacional do Prêmio MPEBrasil, na categoria Destaque de BoasPráticas de Responsabilidade Social. “Esteprêmio veio respaldar nosso investimentoem qualidade na gestão empresarial e emnossa capacidade empreendedora baseadaem nossos Valores”, sublinha a diretoraestratégica, Matilde Santos. A executivasalienta que a empresa recebeu o reconhecimentotambém na condição de finalistana categoria “Gestão Empresarial” e venceu,nestas modalidades, a etapa mineirado premio, ou seja: Gestão em Serviços,Responsabilidade Social e Finalista em Inovação,representando Minas Gerais no circuitonacional.Pioneiro no setor na região, o empreendimento,iniciado em 1995, é dirigido porMatilde e seu irmão e sócio Marcos Santos,diretor tecnológico. Ambos dividem agestão dos negócios inclusive nas filiais deMariana, região central de Minas Gerais,e Timóteo, região do Vale do Aço. A partirda expansão da empresa, iniciada em2000, a Segvida incorporou a sustentabilidadea outros valores já cultivados, comoa qualidade, a inovação e a produtividade,creditando os resultados a uma permanen-22

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASte relação de confiança com a sua equipe.Nesta perspectiva, surgiu o convite parainscrever a empresa no Programa SEBRAEde Gestão da Qualidade/PSGQ, resultandoem um ano de desenvolvimento e comacompanhamento sistemático, dimensionandoa evolução da empresa. A empresáriaaperfeiçoou processos e, em 2011, oSEBRAE convidou a Segvida para participardo Programa SEBRAE Mais – PAE/PlanejamentoEstratégico, ao qual se somou oprojeto de ISO 9001 e sua certificação aofinal deste ano.Com a premiação do MPE Brasil, Matildenão esconde a alegria e divide o triunfocom sua equipe, seus parceiros, fornecedorese clientes. “Formamos uma grandefamília, surpreendendo o mercado com asousadas metas que nos propusemos”, ressalta.Matilde avalia que a experiência doPSGQ e as marcantes mudanças no processoprodutivo da empresa, a orientounas rotinas de padronização, capacitação,melhoria e análises de procedimentos. Osistema empresarial se integrou ao Modelode Excelência da Gestão/MEG, exigido peloMPE Brasil. “Tivemos uma avaliação otimistae um relatório de melhorias, no qual nosdesdobramos por dois anos, chegando àcondição de finalistas”, assinala a gestora.Não por acaso, a empresa escalou os procedimentosde qualidade e excelência focandonas pessoas. “Nosso programa degestão é voltado para o desenvolvimentoprofissional, com reconhecimento em umPrograma de Participação de Resultados”,afirma. Oportunamente, em 2011, a Segvidalançou sua Gerência de Inovação eTecnologia, pela qual se posicionou comofinalista estadual do MPE Brasil no até entãoinédito “Destaque de Inovação”. ParaMatilde, um segredo de liderança no mercadoé ouvir constantemente os clientesem suas necessidades, envolvendo tantoaspectos administrativos e financeiros,quanto técnicos. “Damos suporte e trabalhamosem conjunto desenvolvendo eimplantando ferramentas que constroem“Formamos umagrande família,surpreendendo omercado com asousadas metas quenos propusemos”.A empresa escalou os procedimentos de qualidade e excelência focando nas pessoas.23

“Nossa equipeamadureceu coma conquista e édesafiada a gerir osprocessos e projetosde forma cada vezmais assertiva e bemplanejada”.o chamado CHA - Conhecimento, Habilidadese Atitudes”, frisa. Para tanto, prioriza-seconstrução de relacionamentos pró--ativos e duradouros com os clientes.Diferenciais nagestão internaA Segvida possui peculiaridades na gestãode relacionamento com o cliente. “Procuramosatendê-los no que desejam e não oque achamos ser melhor para eles. Nossaprioridade são as pessoas em seu ambientede trabalho, com desenvolvimento de ferramentasque auxilie a empresa na melhoriacontínua de seu processo de gestão empresarial,e que isto ocorra com qualidadede vida”. A empresa se especializou noconvívio fidelizado, consolidando conceitosde cidadania e investindo em responsabilidadesocial, não como ferramenta demarketing, mas como atividade real.Conforme a empresária, os próximos desafiossão os de otimizar conceitos emgestão de equipe, manter talentos e estaratento às novidades em desenvolvimentode mercados. “Por isso, insisto em estudar.O conhecimento é tudo nesta era da informação,na busca pela excelência”, adverte,lembrando que, assim como o SE-BRAE, a participação de trabalhos junto aFundação Getúlio Vargas foi essencial paraa melhoria do processo gerencial da Segvida.“Contratamos uma consultoria eminovação e priorizamos, com os resultados,a gestão empresarial social”. Matilde pesquisarotineiramente e lembra que, via InstitutoEthos, aprimorou conhecimento emsustentabilidade. Com a recente premiação,ela vê aumento da responsabilidadede seu empreendimento. “Nossa equipeamadureceu com a conquista e é desafiadaa gerir os processos e projetos de formacada vez mais assertiva e bem planejada”,conclui.Atualmente, a Segvida possui programasde incentivos e desenvolvimento para colaboradores.O Programa Fidelidade, porexemplo, beneficia o funcionário que estáhá mais tempo na empresa. “Quanto maioro tempo de serviço na empresa, maioressão os seus benefícios, como cursos delínguas, progressão de férias e cursos deA empresa também realizaações com a comunidadecomo gincanas ecampanhas educativas.24

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASgraduação e pós-graduação”, destaca. Aempresa também realiza ações com a comunidadecomo Gincana Solidária, Campanhade Natal, Oficina Educativa e Campanhade Saúde bucal. Um projeto social,desenvolvido em 2011, é a Embaixada doBem. Com ênfase nas áreas do Saber, daSaúde, Alegria, Ecologia e Espiritualidade.A empreendedorae a liderançaA Diretora Estratégica da Segvida, MatildeSantos Tonhela é diplomada em Administraçãoe Ciências Contábeis e especializou--se em segurança do trabalho. ConcluiuMBA de Gestão de Negócios e realiza MBAem Certificações e em Qualidade, Segurança,Meio Ambiente e Saúde/QSMS. Deacordo com Matilde, as demandas sãocada vez mais exigentes na busca de soluçõesvoltadas para a saúde, segurança emeio ambiente, sempre mirando nos nívelde excelência requeridos pelo mercado nacional.A executiva sustenta que, a despeito detoda logística de gestão, a Segvida é umaempresa familiar. A executiva e seu sócio,Marcos, alinham os rumos de crescimentosustentável que, como a premiação mostrou,está no caminho certo. Com forteatuação na região mineira, o desafio atualé expandir para outros estados. A empresapossui clientes também nos estados deSP, RJ e RS. “Orgulhamo-nos de crescer acarteira de clientes, com projetos de consolidaçãode ambientes empresariais e detrabalho seguros e saudáveis”, declara. Avocação do empreendimento para o knowhow em tecnologia de ponta do segmentoresultou em outros projetos líderes como ode software para gestão de espaços confinadosem atendimento, a NR-33 – Normade Exigência Legal. Há projetos de diagnósticosde Segurança e Saúde Ocupacional/SSO,que resultam em melhorias contínuasnos serviços. Em dezembro de 2011,a Segvida obteve a certificação ISO 9001pelo Instituto Rina Brasil, por exemplo.Conheça a empresaNome da empresa: SEGVIDA – ConsultoriaEspecializada em Segurança doTrabalho e Meio Ambiente Ltda.Nome fantasia: SEGVIDA Consultoriaem SSOMAEndereço: Rua Francisco Abrantes Fortuna,602 C – Bairro Santo Antônio –Ponte Nova/MG – CEP: 35430-323Telefone: (31) 3817.4149Fax: (31) 3817.4149Site: www.segvidamg.com.brE-mail: segvida@segvidamg.com.brTwitter: segvidamgEmpresa: PrivadaPorte: EPP – Empresa de Pequeno PorteData de fundação: 22/08/1995Número de empregados diretos:22Número de empregados indiretos:03Diretor Tecnológico: Marcos SantosDiretora Estratégica: MatildeTonhelaNa rotina diária da empresa, Matilde buscaa identificação das particularidades,expectativas e necessidades dos clientesalinhados aos requisitos legais. De acordocom ela, não basta realizar apenas otrabalho, mas é preciso agregar valor aoserviço. “Analisamos as ferramentas de implementaçãoque geram ganhos relacionadosà saúde, segurança meio ambiente equalidade de vida, além de produtividadee entrega de um serviço técnico completo”,resume a empresária. As boas práticasadotadas viabilizam, com transparência, omonitoramento do desempenho da empresa,o compromisso com a prestação deserviço, a equidade e a sustentabilidade.Matilde Tonhelaem foco“Meu foco profissional está na GestãoEmpresarial Social. Atendo o clientecomo um ser específico, com base emvalores, processos contínuos de relacionamento, à base de caráter, honestidadee respeito. Desenvolvo vínculo com fornecedores e parceiros,bem como com a comunidade. Analisamos as ferramentas de implementaçãoque geram ganhos relacionados à saúde, segurança meio ambientee qualidade de vida, além de produtividade e entrega de um serviçotécnico completo. O conhecimento é tudo nesta era da informação, nabusca da excelência”.25

destaque de inovaçãoEdson RuizLacertaAMBIENTAL(Lauro deFreitas - BA)Alguns projetos da Lacerta ganharam destaque pela integração ambiental e social àscomunidades em que estão inseridos.Consultoria paradesatar o nóHá oito anos, o diretor administrativoMoacir Tinoco e o atual diretor de projetosda Lacerta, Henrique Browne, criarama empresa que tornou-se reconhecida nomercado baiano como uma das mais competentesna prestação de serviços, assessoriae consultoria ambiental. Em 2004, adupla se viu diante da necessidade de criaruma pessoa jurídica para continuar atendendoo terminal portuário de uso privativodo grupo cearense M. Dias Branco.O trabalho ganhou repercussão e as atividadesforam ampliadas para indústrias e,posteriormente, empreendimentos hoteleiros,residenciais, mineradoras, parques eólicose barragens. A partir de 2007, a empresa,situada também na cidade baianade Lauro de Freitas, Região Metropolitanade Salvador (RMS), quadruplicou o faturamentoanual. Além dos resultados financeiros,a empresa coleciona premiações,de diversos grupos de representatividade26

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASEdson Ruizsocial. Alguns projetos no ramo hoteleiro,em áreas de forte apelo turístico, ganharamdestaque pela integração ambiental esocial aos ecossistemas e às comunidadesem que estão inseridos.O processo de gestão da inovação temcomo base o aproveitamento dos estagiáriosem um grau mais elevado que acorriqueira utilização dos mesmos comouma opção de mão-de-obra barata. A entradade estudantes é encarada como umaoportunidade para oxigenar o modelo degestão e as técnicas utilizadas no campocom as novidades do meio acadêmico. Aoentrar na Lacerta, o estagiário sugere umprojeto de inovação. Nem todos são bemsucedidos, mas a abertura do espaço paraque os estudantes façam a ponte entre ateoria e a prática na empresa já rendeufrutos positivos. O diretor financeiro, RodrigoCerqueira, que divide o comando daempresa com Moacir e Henrique, é um ex--estagiário que tornou-se sócio. “A promoçãodos estagiários é um caminho para ainovação”, comemora Tinoco. Para ele, oestudante convive diariamente com o quehá de mais moderno em termos de conhecimentona universidade e vivencia os desafiosempresariais no estágio.Um dos inovadores projetos da Lacertatrouxe ao país uma técnica para o registroe o monitoramento de animais conhecidoscomo marcação com bioelastômero fluorescente.A técnica era amplamente usadanos Estados Unidos para a marcação depeixes e foi trazida ao Brasil e ampliadapara todas as espécies animais graças aoprojeto do ex-estagiário Gustavo Freire,Os projetos dosestagiários sãolevados em contapelos gestores nodesenvolvimentodos serviços.“A gente deixauma marca desustentabilidadepor onde passa”.27

Moacir Tinoco e HenriqueBrowne criaram a Lacertaem 2004.“A promoção dosestagiários é umcaminho para ainovação”.Edson Ruizque trabalha para a empresa como consultor.Apresentado ao mercado em 2008,o trabalho abriu a discussão a respeito dealternativas para o uso do microchip para omonitoramento de animais e deu origem auma regulamentação do IBAMA. O projetorendeu vantagem à sociedade, pois enquantoo uso do microchip custa em médiaR$ 21 por unidade, o elastômero custaR$ 0,30 por animal. “É um método novo,fácil de aplicar e que mexe com um fatorcrucial, que é o custo”, diz. No ano passado,a Lacerta investiu R$ 70 mil na gestãodos processos de inovação, valor consideradopela direção da empresa pequeno,se comparado ao faturamento e, insignificantequando comparado ao retorno doinvestimento. “Além do ganho de capitalque nos proporcionam, as ações inovadorassão importantes para dar visibilidade àempresa”, destaca Tinoco.Atualmente, a empresa conta, diretamente,com nove empregados e 14 prestadoresde serviços autônomos. Existem 19projetos em andamento, envolvendo umacarteira de 28 clientes ativos e inativos. Aempresa é classificada como de pequenoporte, entretanto, ocupa uma posição dedestaque no mercado. “A gente tem umamarca e um excelente conceito nos setorescom os quais lidamos”, cita. A crença e ocompromisso com os projetos sustentáveisé um ponto onde não há espaços para anegociação. “Nós temos um aspecto éticomuito forte. Já rejeitamos candidatos aclientes que não entendem isso”, lembraTinoco. Aqueles que acreditaram no trabalho,ainda que com eventual discordância,não se arrependeram, acredita. “Mais cedoou mais tarde, os clientes entendem quenós buscamos sempre o melhor para a sociedade”,ressalta o diretor.Em um galpão de 87 m², a equipe da Lacertamostra que o cuidado com o meioambiente é uma opção de vida, e não umdiscurso. O uso da energia elétrica é feitocom racionalidade e a presença de copose xícaras dos funcionários dispensa o usode copos descartáveis. A empresa é enxutatambém na estrutura administrativa. Ostrês diretores têm a palavra final, entretanto,em um modelo de gestão colaborativa,têm o costume de compartilhar a gestão daempresa em conselho formado por todosos funcionários. “A função desta equipe éde traçar as metas da empresa e solucionareventuais não conformidades”, destaca Tinoco.O conselho de colaboradores reúne--se regularmente e todos têm a possibilidadede influenciar os rumos da empresa.Afeitos à participação em premiações eavaliações, para a direção da Lacerta, tãoimportante quanto ganhar é o sistema deinformação que envolve os prêmios. “Participaré como vencer. Só por participartemos a oportunidade de melhorar sistemas,uma vez que a empresa passa por umsevero processo de avaliação. O prêmio éinteressante como reconhecimento, mas o28

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASrelatório de avaliação que nós recebemoscomo feedback é fundamental”, garante.E apesar da melhoria nas notas verificadaano a ano, os profissionais que fazem a Lacertanão pretendem aceitar como definitivaqualquer avaliação inferior a 100%.O empreendedore a liderançaMestre em Ecologia e Biomonitoramentopela Universidade Federal da Bahia e doutorandoem Manejo da Biodiversidade pelaUniversidade de Kent, Inglaterra, MoacirSantos Tinoco, Diretor Administrativo daLacerta Ambiental, acredita que gerar desenvolvimentoeconômico sem esgotar omeio ambiente é um dos grandes desafiosda atualidade. No Brasil, o setor produtivoe grupos envolvidos na conservação danatureza estão, praticamente, em posiçõesantagônicas. É neste espaço que a LacertaAmbiental atua, ajudando a desatar onó que trava o desenvolvimento com sustentabilidade.“A economia do mundo seencontra neste nó entre as necessidadesde desenvolvimento e sustentabilidade”,analisa.Por meio de técnicas inovadoras, que representamreduções de tempo, impactose custos, a Lacerta Ambiental ganhou acredibilidade de órgãos ambientais e nomeio empresarial. “No mercado, existemdois tipos de serviços empresariais na áreaambiental: a prestação de serviços e aconsultoria. Nós fazemos os dois”, explicaTinoco. No primeiro caso, a empresa realizatrabalhos de medições e de análises. Otrabalho de consultoria, por sua vez, compreendea realização de planos de gestão,estudos de impacto e a viabilização de projetos.“O planeta precisa lidar bem com arelação entre a superpopulação e a necessidadede desenvolvimento com qualidadede vida. Isso tudo, diante da necessidadepremente de implantação de projetos queatendam à equação agilidade, baixo custoe qualidade”, acredita.É neste ponto que inicia a concepção deinovação da Lacerta. O incremento de novosprocessos e tecnologias faz parte darotina da empresa. “Os órgãos de licenciamentoe controle ambiental estão cada vezmais exigentes porque a população precisade qualidade de vida. A gente deixa umamarca de sustentabilidade por onde passamos”,constata Tinoco.Moacir Tinocoem foco“A paixão pelo trabalho é o meu motivo de sucesso. Tenho um longocaminho pela frente, mas serei realizado quando contribuir para o desenvolvimentodo país. Meu principal desafio foi aproveitar o conhecimentoteórico dos estagiários. Minha maior lição foi aprender que osegredo do sucesso empresarial é se pautar por princípios éticos.Minha maior descoberta foi que os clientes reconhecem o trabalho sério”.Conheça a empresaEdson RuizNome da Empresa: Lacerta Consultoria Projetos e Assessoria Ambiental LtdaNome fantasia: Lacerta AmbientalEndereço: Rua Moisés de Araújo, 488, Empresarial Via Norte, galpão 3, Loteamento Miragem,Buraquinho, Lauro de Freitas, Bahia, CEP: 42.700-000Telefone: (71) 3379.4222/ Fax: (71) 3341.9692E-mail: lacerta@lacertaambiental.com.brSite: www.lacertaambiental.com.brFacebook: Lacerta Ambiental Ltda.Youtube: LacertaAmbientalTwitter: lacertaambientalLinkedin: Lacerta AmbientalEmpresa: privadaPorte: pequenoDiretor: Moacir TinocoNúmero De Empregados Diretos: 10Data de fundação: 18 de maio de 2004Região de atuação: Mata de São João (BA), Salvador (BA), Camaçari (BA) e Itajubá (BA).29

INDÚSTRIATereza PradoOs produtos e serviços da Supera são utilizados em diversos segmentos.supera(jaguariúna - sp)O ano da viradaO engenheiro Wagner Lima não tem anos como fabricante de chicotes elétricos,cabos de baterias e componentesa menor dúvida: este vai ser o ano da viradapara a Supera Componentes IndustriaisLtda., pequena empresa instalada Seus produtos e serviços são utilizadoseletromecânicos para fins industriais.em Jaguariúna, no interior de São Paulo. em diversos segmentos, dentre os quaisSegundo ele, tudo indica que a Supera o setor automotivo, máquinas agrícolaspoderá fechar o ano em outro patamar, e de movimentação de terra, rastreadoresde veículos leves e caminhões, eleva-na categoria das médias ou grandes empresasdores,sistemas de distribuição de energiae telefonia.A expectativa de Lima é baseada em váriosfatores, mas o principal é a consolidaçãoque a Supera conquistou em oito balhamos sério para isso. Nunca“Chegamos a este patamar porque tra-abrimos30

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASmão da qualidade em favor do preço”,diz Wagner, mesmo que isso signifiqueperder algumas licitações. Wagner e seuirmão Wallace, que administra a Supera,estavam preparando este salto, mas aconquista da etapa paulista do MPE Brasil2011 - Prêmio de Competitividade paraMicro e Pequenas Empresas -, em dezembropassado, e do prêmio nacional na categoriaindústria, em março, aceleraram oprocesso.A Supera é a empresa caçula do GrupoWML - formado pela WM Engenharia,Repinte Tintas e Conscinco Serviços-, criado em 1990. “Nosso objetivo eracomplementar o grupo com o ramo industrial.Tínhamos o ramo de comércio eserviço, mas não tínhamos o ramo industrial”,conta Wagner. O grupo pesquisouo mercado e percebeu a oportunidadepara fabricar chicotes elétricos de qualidade.“São várias as empresas que fazemesse produto em série, mas que apostamapenas na quantidade produzida”, diz. ASupera nasceu para atender as empresasque têm pequena demanda, mas que precisamde produtos de qualidade. “O começofoi difícil, mas um fabricante de tratoresapostou em nossos serviços e abriuas portas para nós. Até hoje ele é um dosnossos melhores clientes”, conta Wagner.Quatro meses depois de entrar em operação,a empresa já tinha conquistado ocertificado NBR ISO 9001. Desde então,o crescimento foi coordenado e baseadono sistema de gestão de qualidade. “Nãofoi muito fácil e nem esperávamos quefosse. Agora que temos um histórico sólido,resolvemos entrar forte no mercado.Em dezembro do ano passado mudamosa estrutura da empresa e criamos umagerência comercial e uma pessoa foi contratadapara o cargo”, explica Wagner.Esse profissional veio com a missão deprospectar novos mercados, e está dandocerto.Hoje, a empresa fornece equipamentospara 13 clientes localizados nas regiõesSul e Sudeste, fatura em torno de R$ 1,8“ Agora que temosum histórico sólido,resolvemos entrarforte no mercado”.Tereza PradoA Supera nasceu para atender a empresas com pequena demanda, mas que precisam de produtos de qualidade.31

Qualidade acima detudo é receita dosucesso da empresa.Tereza Pradomilhão por ano e emprega 16 colaboradores.A expectativa para este ano é dobraro faturamento, contratar mais funcionários,ampliar a área industrial, quesoma 1.200 metros quadrados, e comprarmais máquinas. Os irmãos apostamem três bons motivos para a virada: umhistórico de qualidade muito bom; reconhecidamentepremiados por excelênciade gestão; e preparados para brigar porespaço no mercado.A conquista do prêmio MPE Brasil 2011trouxe grande visibilidade e indústrias automotivasnacionais e asiáticas iniciaramnegociações para que a Supera se tornefornecedora. Até uma indústria automobilísticasediada na Argentina mostrouinteresse. Outras empresas querem quea Supera produza dentro de seu parqueindustrial, como uma unidade avançada.“É outro mercado que está se vislumbrando.Agora estamos maduros e preparadospara clientes de grande porte”, diz Wagner.Outro ponto forte apresentado pelaSupera, que a empresa faz questão deadotar como fator diferencial, é a qualidade.Esse fator começa agora a ser reconhecidopelo mercado em que atua,onde outras organizações do mesmoporte estão aquém do desejado. Novasoportunidades têm surgido graças a estediferencial.Para poder atender às indústrias automotivas,a Supera está trabalhando paraobter a norma mundial ISO/TS 16949,que especifica os requisitos do sistema daqualidade para projeto, desenvolvimento,produção, instalação e assistência técnicade produtos.Tereza PradoA participação doscolaboradores na avaliaçãoda produção é consideradafundamental pela empresa.32

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASColaboradoresNão é só nas normas que a empresa vemse superando. Todo o crescimento é constantementemonitorado por um programade indicadores de gestão criado pelosdiretores, com base na ISO 9001, e queé alimentado pelo pessoal de cada setor.Os clientes também avaliam mensalmentea empresa. “É muito construtivo e resultasempre em aperfeiçoamento”, dizWallace.A participação dos colaboradores emtodos os processos é considerada fundamental.Quando um novo produto ésolicitado, todos são convidados a discutire opinar sobre a sua produção. “Essaatitude envolve os funcionários e os tornacompromissados com a eficácia daquelapeça”, diz Wagner. Confiança é outropredicado importante para os Lima, tantoque o almoxarifado de peças é aberto,não tem portas. “O segredo é a pessoa.Temos que investir em gente. Máquinas eequipamentos não fazem uma indústria”,diz Wallace.O empreendedore a liderançaO aspecto da liderança é considerado porWagner Lima fator preponderante paraatingir bons resultados. “Ser líder é umaarte. O líder tem que obter resultados pormeio das pessoas que ele lidera”, filosofa.A clara definição por parte da direção deonde se quer chegar, através da missão evisão da empresa, e do caminho a ser percorrido,permitiu que a empresa seguisseum rumo certo em busca de resultadosconsistentes.A adequação do sistema de gestão àsnormas internacionais ajudou a alcançar aestabilidade dos processos de fabricaçãoe possibilitou a empresa pensar de formasistêmica, praticar a cultura da inovação,manter sempre a liderança e constânciade propósitos, ter visão de futuro, praticarações relativas à responsabilidade social,valorizar as pessoas como maior capital eorientar a gestão por processos e tomardecisões com base em informações.De acordo com os irmãos Lima, os resultadosdessa filosofia começam a apareceragora. “Novos negócios foram geradose esperamos atingir, ainda este ano, umnovo patamar de desempenho”, afirmaWagner. O desafio da Supera agora écrescer em volume de negócios, em volumede faturamento e agregar valor aoproduto. Nada que os irmãos Lima não sesintam aptos a fazer.Wagner Limaem focoConheça a EmpresaNome da empresa: Supera ComponentesIndustriais Ltda.Nome fantasia: Supera ComponentesEndereço: Rua Enéas Ribas Furtado,138 - Bairro São SebastiãoCEP - 13820-000 - Jaguariúna -SPTelefone: (19) 3867-2332E-mail: supera@superacomponentes.com.brSite: www.superacomponentes.com.br/Empresa PrivadaPorte: PequenoData de fundação: 2004Número de empregados diretos:16Diretor(a): Wagner LimaGerente administrativo: WallaceLimaTereza Prado“Um foco definido, por meio da Missãoe Visão da empresa, e do caminho a sertrilhado, permeado pela ética e definiçãodas estratégias, proporcionou à empresaseguir a direção certa para atingir resultados. O desempenho da empresaé monitorado e compartilhado com os funcionários. Fazemos investimentoconstante em desenvolvimento gerencial, aplicando os conhecimentosadquiridos na empresa. Os indicadores e metas estabelecidosdefinem os níveis dos resultados esperados para cada atividade, facilitandoo controle e o cumprimento dos requisitos que garantem a satisfaçãodos clientes. Ser líder é uma arte. O líder tem que obter resultados pormeio de seus liderados”.33

serviçosAdriano OeningA Megasult estabeleceu como meta ser reconhecida como modelo de gestão.MEGASULT(franciscoBeltrão - PR)é possível serreferência em gestãoFrancisco Beltrão é um município doSudoeste do Paraná com quase 80 milhabitantes. E há nesta cidade a matriz deuma empresa que é referência nacional emgestão no setor de serviços. A Megasult foia vencedora da edição nacional do MPEBrasil, o prêmio de competitividade para asmicro e pequenas empresas.Mas esse reconhecimento não veio poracaso. Tudo começou em 2007, quandoos diretores e colaboradores da Megasultparticiparam da Semana Empresarial daACEFB (Associação Comercial e Empresarialde Francisco Beltrão). A palestra erasobre o Modelo de Excelência da Gestão(MEG), ministrada pelo coordenador técnicodo MPE Brasil atual pela FundaçãoNacional da Qualidade, Francisco TeixeiraNeto. Diante do aprendizado, um dos diretoresda empresa, Sérgio Capra, sentiu-seinstigado a participar do prêmio. “Naquelanoite, o palestrante nos disse que as microe pequenas empresas podem e devem34

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASAdriano OeningA pesquisa de climaorganizacional éuma das ações daMegasult junto aoscolaboradores.utilizar ferramentas de gestão e planejar oseu crescimento. Ele disse também para fazera administração, definindo metas, monitorandopor indicadores de resultados”,lembra-se Capra.Daí em diante, a Megasult estabeleceuuma meta: ser reconhecida como uma empresamodelo em gestão. “Com a adoçãodo MEG e a padronização dos processos,com a gestão participativa dos colaboradores,revisamos a nossa missão e visão,junto com toda a equipe, no ano de 2009.Elaboramos o planejamento estratégico,com metas a serem atingidas a curto e longoprazo. Traçamos os planos de ação paracada departamento e começamos a trabalharem conjunto”, conta o empreendedor.Aos poucos, os resultados começaram aaparecer. Já em 2009, a Megasult ficou entreas melhores na etapa regional sudoestedo Paraná. “Foi um aprendizado, mas agente sabia que ainda tinha alguns ajustesa fazer na empresa”, acrescenta o empresário.Então, mais indicadores de gestãopassaram a ser utilizados na empresa. Paramedir os resultados, foram elaborados osindicadores econômico-financeiros, relativosa clientes e mercado, sociedade, pessoas,fornecedores e processos. “Hoje, tudoé controlado por meio desses indicadorese comparado com as metas estabelecidas.Temos como exemplos os índices de produtividade,rotatividade, anomalias, reclamações,satisfação dos clientes e pesquisade clima organizacional”, explica Capra.O reconhecimento da empresa continuouaumentando ainda mais. Em 2010, a Megasultvenceu a etapa regional e a estadualdo MPE Brasil na categoria Serviços deTecnologia de Informação. Em 2011, a empresaparticipou do MPE Brasil novamente,desta vez na categoria Serviços. Na etaparegional, além do melhor índice na categoria,veio também o destaque em responsabilidadesocioambiental. Para conseguiresse reconhecimento, os colaboradoresda Megasult passaram a registrar todasas ações beneficentes que realizavam duranteo ano. “Antes, a gente fazia umadoação, ajudava alguma pessoa, mas nãoregistrava nada, não fazia relatório. Entãocomeçamos a catalogar e o resultado foipositivo”, salienta o diretor da empresa. Apartir daí, por iniciativa dos colaboradores,várias ações passaram a ser desenvolvidasnesse sentido.Foi com esse espírito de solidariedade quea Megasult partiu para a etapa nacional doMPE Brasil. A entrega do prêmio aconteceuem março de 2012. O título nacionaljá não era mais uma surpresa, mas o resultadode três longos anos aperfeiçoando a“Antes, a gentefazia uma doação,mas não registrava,não fazia relatório.Então começamosa catalogar eo resultado foipositivo”.35

Um dos princípiosnorteadores éa motivação ecomprometimento doscolaboradores.A liderança devemanter o norte doscolaboradores noprocesso de buscada qualidade.empresa acompanha astendências do mercado,traçando cenários futurosperiodicamente.Adriano Oeninggestão da empresa. “Nós fizemos de tudopara melhorar o clima da empresa. Afinalde contas, se a gente quer prestar consultoriaem gestão, precisamos ser uma referêncianeste quesito”, pondera.Adriano OeningPráticas de gestãona empresaO planejamento estratégico da Megasultcontempla metas de curto e longo prazo.A direção da empresa faz a revisão periodicamentee monitora durante todo oano os objetivos a serem atingidos. “Nossasprincipais metas são a participação noMPE Brasil, a implantação da ISO 9001, otreinamento de colaboradores e diretores,a troca de informações, a responsabilidadesocioambiental e a melhoria dos processose retorno dos investimentos”, diz o diretor.Sérgio Capra alerta que para obter sucessona empresa, o principal ponto é amotivação e o comprometimento dos colaboradores.“Eles precisam levar a sérioas tarefas a serem realizadas. Também énecessário que eles fiquem atentos para agestão participativa nas tomadas de decisão,por meio de reuniões”, detalha.HistóricoA Megasult foi fundada em outubro de1996, como um escritório contábil. Como passar do tempo e a experiência de seusdiretores e colaboradores, e uma demandadiferenciada dos clientes, ampliou suasatividades para as áreas de consultoria degestão empresarial, contabilidade gerencial,consultoria tributária e societária. Em1998, ampliou suas atividades, criando umdepartamento de sistemas, com softwarespara atender as atividades de indústria,comércio e serviços. Passou a contar tambémcom um departamento de registro demarcas e patentes, contemplando assimos principais serviços necessários para umbom desenvolvimento das atividades or-36

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASganizacionais de uma empresa. A empresapossui, atualmente, 52 colaboradores,mais de 450 clientes e 4,5 mil usuários dosserviços.O empreendedore a liderançaPara o diretor Sérgio Capra, o perfil deliderança é essencial dentro de uma empresa.“O papel do líder é estar semprepresente nas tomadas de decisão de seudepartamento, tendo como competênciasa visão sistêmica, percepção, clareza,objetividade, responsabilidade e bom relacionamentocom toda a equipe de trabalho”,exemplifica.Para continuar crescendo, a Megasult pretendemanter a estratégia de atender ocliente de forma diferenciada, prestandoserviço de qualidade. Para obter sucessonesse sentido, a empresa precisa inspirarum grande comprometimento em seuscolaboradores. “Eles precisam levar a sérioas tarefas a serem realizadas. Tambémé necessário que eles fiquem atentos paraa gestão participativa nas tomadas de decisão,por meio de reuniões realizadas”,explica. Para Sérgio, a liderança deve incentivaresse comportamento, mantendoo norte dos colaboradores no processo debusca da qualidade.Conheça a empresaNome da empresa: Megasult ConsultoresAssociados LtdaNome fantasia: MegasultEndereço: Rua Octaviano Teixeira dosSantos, 1373, Sala 01 – Centro – FranciscoBeltrão – PR – CEP 85.601-030.Telefone: 46-3211-2800Fax: 46 – 3211-2805E-mail: sergio@megasult.com.brSite: www.megasult.com.brEmpresa PrivadaPorte: EPP – Empresa de PequenoPorteData de fundação: 02/10/1996Número de empregados diretos:52Diretor(a): Sergio CapraAdriano OeningO empresário ainda diz que a análise doperfil do consumidor é muito importantepara o aumento nas vendas e expansãodos negócios. “Sempre temos que analisaras necessidades dos clientes que estamosatendendo. Essa prática é essencialpara não perder o foco no nicho de mercadoem que atuamos”, enfatiza.A empresa, segundo Capra, se torna relevantee indispensável ao consumidorprestando serviços que atendam a necessidadedos clientes, mostrando algo queseja útil para a gestão. “Somos adeptosda inovação, aplicamos a tecnologia dainformática na melhoria dos nossos processos.É isso que repassamos aos nossosclientes”, enaltece o empresário.Conforme a análise do empreendedor,é crucial que a empresa acompanhe astendências do mercado, periodicamentetraçando cenários futuros. “Assim vamosconseguir nos manter e crescer aindamais”, complementa.Sérgio Capraem foco“Meu sucesso é motivado por acreditar nas metas estabelecidas e persistirna obtenção dos resultados. O principal desafio que enfrentei foi capacitare comprometer a equipe de trabalho a acreditar que é possível atingir osobjetivos. A mudança mais significativa foi padronizar os processo e fazercom que isso se transformasse em rotina diária na execução das tarefasde trabalho. O maior aprendizado que tive foi que as micro e pequenasempresas devem utilizar as ferramentas de gestão para planejar o seucrescimento. A principal tarefa do líder é estar preparado para tomada dedecisão. Quando entendi a importância dos indicadores para monitoraros resultados da empresa foi o pivô para fazer uma gestão participativae obter resultados. Sempre penso positivo, pois isso nos leva a crer quepodemos ir mais longe que imaginamos.Quando as lideranças estabelecem as metas, em conjunto com a equipe,participamos da sociedade, definimos as estratégias e planos com o envolvimentodas pessoas, através de informações, conhecimento, obtemosresultados positivos e temos um Modelo de Gestão de Excelência”.37

SERVIÇOS DE EDUCAÇÃOFoto MoisésDamasceno buscou suprir a necessidade de qualificação das empresas da região.ESCOLATÉCNICADAMA(CANOINHAS - SC)Uma escola devitoriososFoi a partir da necessidade de profissionaisqualificados para o mercado detrabalho, que o empresário Luiz Carlos deMoraes Damasceno decidiu que prepararjovens para desempenhar principalmentefunções técnicas seria uma excelente estratégiade negócios.Damasceno era proprietário de uma empresade prestação de serviços industriaissediada em Canoinhas, Planalto Norte deSanta Catarina. Na época, a empresa tinhadificuldades para atender a demanda deserviços em função da escassez de mão--de-obra qualificada, já que não havia naregião instituições que preparassem aspessoas para o mercado de trabalho.O empresário viu neste problema umaoportunidade para um novo negócio: abriruma escola técnica na cidade e formar jovens,não somente para sua empresa, maspara suprir a necessidade regional de qualificação.Em 1998, nasceu a DAMA – Centro Regionalde Ensino Técnico, oferecendo inicialmentecursos de qualificação de curta38

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASduração. Damasceno se revezava na administraçãode sua empresa de manutençãoe também como professor da escola. Oscursos de Mecânica Industrial, Caldeiraria,Tubulação Industrial, Desenho Técnico eSoldador Industrial, funções que dominava,foram os primeiros a serem oferecidos.“Quando começamos com a escola, muitaspessoas me chamavam de louco em montaruma escola técnica em Canoinhas”,conta o empresário. Em pouco tempo, aescola já multiplicava o número de alunos,já que os primeiros formados saiam da escolacom empregos garantidos.Foto MoisésHoje, a Escola Técnica DAMA oferece 26cursos técnicos e três cursos pós-técnicos(com status de especialização). A avaliaçãodos alunos, mais que quantitativa, é qualitativa.“O conteúdo técnico é importante,mas o fundamental são os valores. O mercadocontrata valores”, orienta.Para o diretor da instituição, Canoinhas setornou um pólo de educação e é precisoque as instituições de ensino unam forçaspara conquistar mais alunos de outras cidades.“Tendo isso em vista, em breve aestrutura da escola será transferida paraum novo prédio, em fase final de acabamento”,declara Damasceno.Conquistar o primeiro lugar no prêmio MPEBrasil foi importante para toda a equipe,o resultado de um trabalho que começouem 2004, quando a empresa implantou oseu sistema de gestão.Segundo Damasceno, a conquista tambémdá mais credibilidade à instituição perantea comunidade em que atua e também noestado de Santa Catarina e no país, já queé uma premiação nacional.Medição constantede resultadosO empresário atribui à criação de um sistemaintegrado de gestão informatizadoo sucesso da empresa.O sistema utilizadodesde 2004 foi implantado através de umsoftware de gestão integralmente desenvolvidona escola com a contribuição deum programador contratado e ajuda dadireção, professores, funcionários e alunos.Segundo Damasceno, ele controla de formaintegrada todos os setores da escola,como a secretaria, o setor pedagógico, setorfinanceiro, setor de compras, a bibliotecae todos os demais departamentos interligadospor meio do software de gestão.Investir na qualificação dos colaboradorese medir resultados são outros diferenciaisapontados por Damasceno. “Temos umprograma sério de avaliação permanentepara melhorar anualmente de 20% a 30%todas as nossas ações, a nossa qualidade”,explica.A escola oferece26 cursos técnicose três cursos deespecialização.Gestão Inovadorae responsabilidadesocial são marcaregistrada da EscolaTécnica DAMA.39

“Conseguimossuperar todasas dificuldadescom criatividadee três fatoresfundamentais:a gestão, aresponsabilidadesocial e a inovação”.A busca pela inovação é o que faz da EscolaTécnica DAMA uma empresa à frente deseu tempo. Damasceno se considera umempresário visionário, pois acredita quea inovação é fundamental para que umaempresa sobreviva na atualidade.JuventudeComo seu público-alvo e a esmagadoramaioria dos seus alunos são os adolescentese jovens, a busca pela inovação, pelasnovas tecnologias são atitudes que pautamo dia a dia da escola. “O jovem buscasempre as novidades e a mudança, está‘antenado’ com tudo que surge então aescola não pode ter um perfil conservador.Temos que acompanhar o pensamento eas exigências dos nossos educandos, e nósadoramos tudo isso”, explica.A Escola Técnica DAMA sabe que o sucessodepende também de uma busca constantepela qualidade. “Nunca tivemos sérios momentosde crise. Temos dificuldades comoqualquer empresa, mas conseguimos superartodas elas com criatividade e outrostrês fatores que considero fundamentais: agestão, a responsabilidade social e a inovação”,explica.ResponsabilidadesocioambientalA responsabilidade socioambiental é umaconstante na Escola Técnica DAMA. Em2010, ela ganhou o prêmio MPE de ResponsabilidadeSocial em Santa Catarina eficou entre as quatro melhores empresasclassificadas no Brasil. A empresa desenvolvevárias ações neste setor, principalmentenas questões ambientais. A escola possuium sistema de captação da água da chuva,Foto MoisésTodos os setores da escola são controlados de forma integrada.40

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASe utiliza esta água nas caixas de descargados banheiros e para a limpeza do prédio.Um sistema de ventilação natural em todosos ambientes da escola reduz a utilizaçãode energia elétrica. Um reator de biodieselfoi desenvolvido pelos alunos do curso deeletrotécnica e de manutenção industrial,que aproveita o óleo de cozinha usado naCOEXP – Cozinha Experimental, transformando-oem combustível que alimentaum gerador de energia. Além disso, todosos alunos são incentivados a promoverações sociais que possam contribuir para obem-estar da comunidade.O empreendedore a liderançaPara Luiz Carlos Damasceno, um líder bemsucedido precisa gostar de pessoas, ser honesto,ético, comprometido e responsávelpelos valores que busca deixar transparentespara sua equipe. “As pessoas se espelhammuito naquilo que o líder faz, fala eé. Ele precisa ser um exemplo positivo paratodos”, ensina.Damasceno tem como meta tornar suaescola referência em Educação Profissionalno sul do Brasil até 2015. Para que istoaconteça, todo o planejamento já está devidamentedelineado e passa pelo aprimoramentodo processo gerencial e do trabalhobaseado nos resultados das pesquisasde satisfação e indicadores. Por meio deles,a empresa também procura desenvolver oendomarketing, motivando não só os colaboradores,mas também os alunos, demodo que eles se sintam parte integranteda empresa e sintam orgulho em trabalhare estudar na escola. “Graças a este processode motivação, a empresa conseguealcançar altos índices de satisfação entrecolaboradores e alunos. Tendo alunos eprofessores satisfeitos, eles vão falar bemda escola em todos os momentos”, diz.Também é um desafio da liderança construirdentro da organização um climaagradável. Damasceno acredita que amotivação e a satisfação das pessoas só épossível se ela trabalhar em uma empresaque tenha um ambiente harmonioso e deintegração. “Todos sabem dos seus objetivos,todos têm as suas metas a cumprir,mas nem por isso trabalham sob pressão,temos aqui uma excelente equipe que trabalhaunida e feliz”, declara.Canoinhas se tornou um pólo de educação,segundo Damasceno. Seu próximopasso como empreendedor é motivar outrasinstituições de ensino, para que unamforças, visando conquistar mais alunos deoutras cidades.Luiz Carlos de MoraesDamasceno em focoConheça a EmpresaRazão Social: DAMA Centro Regionalde Ensino Técnico LtdaNome fantasia: Escola Técnica DAMAEndereço : Avenida Expedicionários,855 – Bairro Campo D’Água Verde –Canoinhas (SC) – Cep : 89.460-000Telefone: (47) 3622-3988Fax : (47) 3622-3988E-mail: dama@escolatecnicadama.com.brSite: www.escolatecnicadama.com.brRedes Sociais : http://www.facebook.com/escolatecnica.damaEmpresa PrivadaPorte: PequenoData de fundação: 05/06/1998Número de empregados diretos:48Diretor : Luiz Carlos de Moraes Damasceno“Sempre procurei fazer as coisas comresponsabilidade e trabalhei duro paramanter um bom nome, que é o nossomaior patrimônio. Minha trajetória pode ser resumida por muita persistência.Acredito que o segredo do sucesso é fazer as coisas com responsabilidade.Tive uma base familiar sólida, em que desenvolvemosvalores como ética, comprometimento, responsabilidade e honestidade.O Prêmio é a realização de um sonho. Diria que talvez uma dasmaiores realizações da minha vida.Estamos cumprindo nossa missão, concebida há 13 anos, na fundaçãoda instituição: “Desenvolver as competências e habilidades dos nossoseducandos para que tenham um futuro profissional promissor”.Foto Moisés41

SERVIÇOS DE SAÚDEDinâmica PressA partir da gestão pela excelência, a empresa deu importantes saltos em competitividade.CLÍNICA DR.SHUCH(CACHOEIRADO SUL - RS)Desenvolvimentoplanejado é o norteda Clínica Dr. SchuchCriada em 2007 no Rio Grande doSul, a Clínica Dr. Schuch é dedicada aodiagnóstico por imagem e dirigida pelosmédicos radiologistas Eduardo Albertoe Stefanelli Schuch. Eles empreenderamcom o objetivo de dar continuidade aosprojetos iniciados desde 1999 como sóciosde uma empresa familiar, mas foiem 2010 que a organização viveu umaforte guinada com a qualificação gerenciale a adoção das ferramentas de gestãopela excelência do Programa Gaúchoda Qualidade e Produtividade (PGQP). Apartir daí, de acordo com os diretores, aorganização consolidou sua identidadeempresarial e deu importantes saltos emtermos de competitividade e posicionamentomercadológico.42

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS“Embora sejamos pós-graduados em gestãoempresarial, eu e a Stefanelli sabemosque o momento mais importante da nossaprofissionalização foi a participação no cursodo Programa Sebrae de Gestão da Qualidade(PSGQ), onde conhecemos ferramentassimples e essenciais para atingirmos umcrescimento efetivo”, avalia Eduardo.A aplicação desses conceitos é perceptíveljá quando se entra pela primeira vezna Clínica Dr. Schuch, não somente pelasplacas indicativas e pela transparência daorganização: o padrão de atendimento e aatenção dispensada por todos os colaboradores,desde a recepção, passando portodos os processos, contribuem muito paraevidenciar que estamos dentro de uma dasorganizações vencedoras da etapa nacionaldo 9º Prêmio MPE Brasil 2011, reconhecidaentre mais de 58 mil organizações inscritascomo o melhor modelo do ano em gestãode serviços de saúde.O princípio de tudo para a Clínica Schuchpode ser registrado com sua entrada noPrograma Gaúcho de Qualidade e Produtividade(PGQP), segundo seus principaisgestores. Para Eduardo e Stefanelli Schuch,a facilitação do Sebrae com o alcance docurso do Programa Sebrae de Gestão daQualidade (PSGQ) foi um divisor de águasna vida do negócio. “No momento em quedemos os primeiros passos para adotar agestão pela excelência, baseada nos oitocritérios da Fundação Nacional da Qualidade(FNQ), pudemos sentir o crescimento danossa empresa e a grande possibilidade debeneficiarmos o desenvolvimento regionaltambém”, acrescenta Eduardo.O programa foi executado, desde 2009,com a criação de um comitê interno deQualidade e com a adoção dos critérios degestão pela excelência no planejamento estratégico.Cada etapa gerou indicadores demedição de desempenho global e específicose um mapa estratégico, permeando todosos processos e pessoas da organização.Depois disso, em 2010, o preenchimentodo questionário do MPE Brasil consolidou agestão da empresa.Equilíbrio comoponto forteA harmonia entre os critérios de gestão,como liderança, estratégias e planos, clientes,sociedade, informações e conhecimentos,pessoas, processos e resultados, constatadosno prêmio MPE Brasil, é ressaltadocomo um dos principais pontos fortes daClínica Dr. Schuch. “Traçamos um planejamentoestratégico onde todos participamde todas as definições e são comprometidoscom suas atribuições e metas”, acrescentaStefanelli. Segundo ela, é vital que aempresa também dê as condições para queelas sejam alcançadas. “Deixamos sempremuito claro aonde cada um ou cada açãopode ir, seja por limitações de orçamentoou de condições operacionais”, diz a diretora.A disseminação do conhecimento tambémé apontada como um dos pontos fortes naempresa, que conta com dez funcionários.Conforme Stefanelli há um sistema de gestãodo conhecimento, inserido no servidorcentral, do qual todos participam. Lá, estãodisponíveis, para todos os setores, informaçõesdiversas sobre a organização eseus clientes. Por meio desse sistema, oscolaboradores encontram normas e procedimentospara atendimentos, pesquisas, eDinâmica PressStefanelli Schuch tem a parceriade Eduardo Schuch na gestão daclínica.“Os programasde qualidade eexcelência nagestão ampliam aexpectativa de umaempresa”.43

Dinâmica PressUm banco de inovações permite que as ideias dos colaboradores sejam implantadas.“Trabalhar pelacompetitividade fazcom que a empresa,a comunidade e oBrasil mudem”.orientações para cada colaborador. A pesquisaé considerada como uma das maisimportantes ferramentas de informação,além da realização de uma pesquisa anual,mais detalhada, com todos os clientes,para afinar os indicadores de satisfação.Criando o ambientepara a inovaçãoA inovação é apontada pelo diretor EduardoSchuch como a sua nova “meninados olhos”. “Vimos à importância que estetema tem nas organizações, então fomosatrás das ferramentas necessárias paradesenvolver um ambiente de inovação naempresa”, conta. Em janeiro, a empresacomeçou a trabalhar de forma coordenada,catalisando novas ideias de todos oscolaboradores, em um banco chamado de“Inove Aqui”. O programa consiste em promovera inovação nos ambientes informaisda organização, o que resultou também nacriação da sala da integração. “Apesar derecente, esta nova ferramenta nos trouxegratas surpresas e, até o momento, seisideias inovadoras aprovadas pela diretoria”,revela. As propostas, apresentadas em umcaderno disponível a todos na empresa,sãoavaliadas mensalmente. Os responsáveispelas iniciativas são premiados e as sugestõesaprovadas são reconhecidas, e ganhamprêmios ainda melhores.Neste ano, o prêmio será a participação naConvenção Regional Lojista, com custospagos pela clínica. Para ser aceita, a propostade inovação precisa cumprir critérios,como promover melhoria dos processos,da vida laboral ou mais rentabilidadepara os produtos e serviços oferecidos. Ameta da empresa é implementar dez inovaçõesem um ano, em ações que tenhamimpacto financeiro de 10% na diminuiçãode despesas ou crescimento na receita.“Criou-se também o banco de inovações,em que serão cadastradas e registradas to-44

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASdas as ideias apresentadas, pois, para quealgumas delas aconteçam, é preciso estimularo ambiente propício para que sejampostas em prática”, conclui o diretor EduardoSchuch.O empreendedore a liderançaComo preceitua o Modelo de Excelênciaem Gestão (MEG), a Clínica Dr. Schuch trabalhaa liderança em cada um dos critériosde gestão de qualidade. A médica StefanelliSchuch exemplifica isso com a ocorrênciade uma liderança para cada equipe.“Trabalhamos especificamente no trabalhode formação de novas lideranças, comaperfeiçoamento constante em congressos,fóruns e eventos, e qualificação diretade diretores e de todas as lideranças daempresa”, comenta. Traduzindo esta experiênciapara o micro e pequeno empresário,segundo Eduardo Schuch, o primeirodesafio foi exatamente o de entender oque é ser líder e o que significa essa entidadechamada liderança. “Precisamos nosdesfazer de visões infantis que temos comrelação ao conceito de liderança”, avalia oempresário.A avaliação 360 graus, proposta peloPSGQ, é uma ferramenta fantástica navisão dos diretores da clínica. Para eles, aliderança não era uma coisa tão simplescomo imaginavam e, por intermédio daavaliação do PSGQ, tiveram um diagnósticoponderado e puderam buscar mais subsídiosem cursos e capacitações focadasneste tema. “Transformamos isso em umaforça para a empresa e entendemos quea liderança serve para que se desenvolvatodos os planos de ação para que todosos processos sejam efetivamente desenvolvidose com resultados claros, aparentes epráticos para toda a equipe”, explica Eduardo.Os próprios diretores se definem como líderesparticipativos. Uma prova disso foia forma com que introduziram as práticasde gestão pela excelência em sua organização.Depois de saberem do PSGQ, os doisdiretores fizeram o curso integral, duranteum ano e meio. Após isso, inscreveram todosos colaboradores em duas turmas simultâneas,e cada diretor repetiu o cursoe acompanhou um grupo em separado,facilitando o entendimento para seus comandados.Stefanelli esclarece que isso fezcom que uma sintonia na capacitação.Eduardo AlbertoSchuch em focoConheça a empresa:A empresa: Clínica Dr. Schuch – Diagnósticopor Imagem Ltda.Nome Fantasia: Clínica SchuchEndereço: Rua 15 de Novembro, 612,sala 103, térreo – Bairro Frota – Cachoeirado Sul – RSCEP: 96.508-750Telefone/Fax: (51) 3722-5402E-mail: clinicaschuch@hotmail.comSite: www.clinicadrschuch.com.brFacebook: Clínica Dr. SchuchData de fundação: 28/05/2007Número de empregados diretos:10Tempo de mercado: 5 anosRegião de atuação: Região Sul doBrasilDiretores: Dr. Eduardo Alberto Schuche Dra. Stefanelli Ribeiro SchuchDinâmica Press“Eu devo meu sucesso e essa conquistaà Stefanelli, que é minha sócia. Começamosisso juntos e passamos juntos todasas dificuldades. O principal desafio queenfrentei para chegar até aqui foime conhecer como líder e entender oque é a liderança. A maior lição como empreendedor foi conseguir transformarum sonho em um plano, um plano em um empreendimento eum empreendimento em uma empresa. A principal tarefa como líder daempresa é ter uma atenção contínua e desenvolver as pessoas para queelas atinjam o seu melhor.Na minha empresa são estimuladasa transparência, o amadurecimento,o desenvolvimento e o trabalho em alta performanceQuando seleciono alguém para minha equipe levo em consideraçãoavontade. Decidir éoptar, é fazer escolhas e saber que neste momentoestá abdicando de coisas para conquistar outras. Para seguir crescendonos próximos anos a empresa deveinovar e manter-se fora da zona deconforto. A principal descoberta que fiz sobre nossos clientes foique elespodem receber um serviço muito melhor do que eles mesmos esperam.A principal qualidade que um empreendedor brasileiro deve cultivar étera certeza de que hoje ele está em um dos melhores lugares do mundopara empreender”.45

SERVIÇOS DE TECNOLOGIADA INFORMAÇÃORafael SaesA empresa tem uma política de atração e retenção de novos talentos.aCCION(MARINGÁ - PR)programada para obom atendimentoO entrosamento entre os funcionáriose o atendimento da Accion, de Maringá,é o elemento que chama a atenção paraquem entra na empresa pela primeira vez.A empresa de sistemas para excelência emgestão tem como foco o atendimento aocliente – prática adotada pelo empresárioEdney Mossambani, que levou a empresa acolecionar oito prêmios de reconhecimentoem qualidade de gestão.em boas práticas de gestão contribuíramcom o sucesso da Accion. “Para que a empresacrescesse como desejamos, optamospor formalizar o sistema de qualidade parasustentar esse desafio”, explica Mossambani.Com isso, foi feito o levantamento dasnecessidades de cada setor.Gestão e desafiosGraduado em Engenharia, o gestor daempresa desenvolvedora de softwares, defato, é exceção nesse segmento de mercado.Mas seu espírito empreendedor e focoFoi em 2000 que a Accion começou a darseus primeiros passos, amparada pelosprincípios da qualidade. E como referência,utiliza o Modelo de Excelência em Gestão46

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS(MEG), preconizado pela Fundação Nacionalda Qualidade (FNQ), à qual é filiada.Rafael SaesDe acordo com o empresário, os sistemasde informação da época eram direcionadosà emissão de notas e controle de pedidos.O objetivo, então, foi desenvolver um sistemaque fosse além dos processos operacionais,possibilitando a boa gestão. Eleacrescenta que o desafio não foi só a inovaçãode produtos, mas uma série deles quesão enfrentados ainda hoje, como a faltade profissionais especializados no mercado.A constante mudança na legislação tambémexige atenção. Empresas estão sujeitasa essas modificações com a criação denovos impostos, novas formas de cálculo eisso afeta o dia a dia da Accion, que desenvolveos sistemas. A constante adaptaçãotambém é importante, exigindo que a empresaesteja alinhada com as tendências demercado.Colaboradorese clientesUm dos desafios é superado com um investimentomaciço em capacitação e treinamentode acordo com o Modelo de Excelênciaem Gestão (MEG), disseminado pelaFundação Nacional da Qualidade (FNQ),onde existe uma política específica de atraçãoe retenção de novos talentos. O objetivoé trazer para a empresa os profissionaismais jovens, que representam a faixa etáriapredominante entre os profissionais daárea.Entre 2007 e 2008, os treinamentos equivalerama 38h per capita. Em 2011, forammais de 5 mil horas de treinamento entreos 31 funcionários, 220 horas por colaborador.Em 2012, De janeiro a maio, desteano, a educação já representa 21h paracada colaborador. As respostas quanto aostreinamentos somam 100% entre ótimo ebom. A pesquisa auxilia na avaliação dosinstrutores, o tipo de treinamento, e outrosfatores que pesam na satisfação geral.Um das formas de estimular a permanênciados colaboradores é manter o clima organizacionalagradável. Uma vez por mês sãofeitas reuniões fora da empresa, onde háinteração entre toda a equipe, com leiturade carta dos clientes e compartilhamentoda situação de cada setor.Para Mossambani, esse é um dos principaisinvestimentos. “Nós desenvolvemos umasolução em software que teoricamente éum produto. Porém, a base disso é a apresentaçãode serviço, que é realizada peloscolaboradores”. Nas pesquisas realizadas,99% dos atendimentos estão classificadoscomo ótimo ou bom.Uma das provas dessa satisfação são os e-Ao ganhar o MPE Brasil, aequipe da Accion recebeuvários reconhecimentosde clientes da empresa.“Dentro de poucosanos, Maringá seráum dos maiorespolos de softwarede gestão doBrasil”.47

“Recebemosvárias mensagensde clientes,parceiros e amigos,validando o nossoreconhecimento eisso é o que há demais gratificante”.-mails de aprovação dos clientes quanto àconquista do prêmio Nacional MPE Brasil2011. “Nós fizemos a divulgação e recebemosvárias mensagens validando o nossoreconhecimento e isso é o que há de maisgratificante”, conta emocionado.Projetos sociaisUma prática que já virou rotina na empresaé a solidariedade. Desde 2007, quando aempresa passou a participar dos cursos edas iniciativas relativas ao MEG, percebeu--se que algumas das ações, que normalmenteeram de iniciativa pessoal dos colaboradores,poderiam estar estruturadasdentro da gestão.Um ano depois, a Accion idealizou a campanha“Doe sangue, salve vidas”.“Não tínhamos dinheiro, mas pensamosem ‘dar o sangue’. Fizemos doações duranteo período de festas de fim de ano,quando há falta nos bancos de sangue”,conta Mossambani.A campanha do agasalho é mais uma ação,que conta com a participação da comunidadee envolve também uma das escolasdo bairro. Outro projeto, o Saber T.I., realizadoem parceria com o Software byMaringá, contempla a inclusão digital e acapacitação de colaboradores, que são jovensque terminaram o ensino médio emescola pública. Ao todo, são oito projetosde responsabilidade social, incluindo umagincana escolar, concurso de redação e umclube de leitura em parceria com a bibliotecado bairro.ResultadosNo ano passado foram mais de 8,3 milatendimentos realizados pela Accion, coma média de 697 por mês - em maio, foram891. Só na primeira semana do mesmomês em 2012, já são cerca de 300. Todos osdados sobre atendimentos e outras pesquisasestão disponíveis internamente comoforma de aumentar os níveis de qualidade.O maior número de atendimentos reflete oRafael SaesAções de iniciativapessoal dos colaboradorespassaram a serestruturadas dentro dagestão.48

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASpercentual de crescimento da empresa, quefoi de 29% em 2011, superior à média de15% do setor. Para os próximos anos, umadas estratégias é a abertura de canais coma formação de parcerias. A empresa vemtrabalhando nisso com a disseminação demodelos de parcerias da área comercial.Segundo Mossambani, a Accion está localizadaem terreno fértil, o que permite quea empresa atinja níveis ainda mais elevados.“Com o Arranjo Produtivo Local de software(APL), através do Software by Maringá,dentro de poucos anos, Maringá será umdos polos de software de gestão do Brasil”,conclui.O empreendedore a liderançaNascido em 1969, Edney Mossambani égraduado em Engenharia Civil pela UniversidadeEstadual de Maringá (UEM) e pós--graduado pela mesma instituição em administração.Mestre em Administração pelaUniversidade Norte do Paraná (Unopar),Mossambani foi professor em algumas Instituiçõesde Ensino Superior. Dentre as atividadesque realiza fora do trabalho estãoa pesca, o contato com a terra, a leitura, eprincipalmente a família, com quem se reúnefrequentemente. Focado em qualidadee boas práticas de gestão, ele não escondea emoção quando menciona o reconhecimentodos seus clientes quando se refereao prêmio MPE Brasil 2011. O empresáriose define como um empreendedor solidário,perseverante e, sobretudo, exigente.“Para que a empresa cresça como desejada,optamos por formalizar o sistema dequalidade para sustentar esse crescimento,de forma que outras pessoas entrem paraa empresa e que essa cultura permaneça”,explica.De acordo com Mossambani, esse espíritodeve fazer parte da personalidade do gestor,que deve se desenvolver tanto quantosua equipe. “A atualização também émuito importante. Quando um cliente nosprocura, temos que estar alinhados comas tendências de mercado para podermosoferecer o que ele precisa e atender suasnecessidades”, acrescenta. Para Mossambani,a capacitação e o constante ganho deconhecimento humano são dois dos principaisinvestimentos da empresa, já que sãoos funcionários que fazem com que hajacrescimento. “Nós desenvolvemos uma soluçãoem software que teoricamente é umproduto. Porém, a base disso é a apresentaçãode serviço, que é realizada pelos colaboradores,que estão em contato diretocom o cliente”.Edney Mossambaniem focoConheça a empresaRazão Social: Accion Ltda.Nome fantasia: AccionNúmero de funcionários: 31Tempo de mercado: 12 anosFundação: fevereiro de 2000Região: foco no Sul do país, comabrangência nacionalPorte: pequena/média empresafacebook: Acciontwitter: accionsistemasSite: www.accion.com.br/Telefone: (44) 3225-8686E-mail: accion@accion.com.brEndereço: Rua Móoca, 221- Zona 07Rafael Saes“Minha motivação é não parar de procurarpor novidades e ter buscar resultadossempre melhores.O segredo do sucesso é o conjunto deperseverança muito trabalho e paciência. Eu me vejo saindo em buscade algo mais, de melhorar, compartilhar, pois não vou a lugar algum sozinho.O papel do líder dentro da empresa é ouvir o máximo e iluminar ocaminho. Estar atento e direcionar quando as mudanças forem necessárias.Como líder eu aprendi que nem sempre as coisas acontecem na velocidadeque desejamos. O principal é manter o equilíbrio. Na Accion, oscolaboradores são motivados através de capacitação e clima agradáveldentro da empresa. Para que ele ‘goste’ de trabalhar na empresa. Com ocliente temos compromisso ímpar, com 99% de aprovação. Gestão paratomar decisão”.49

SERVIÇOS DE TURISMOOs ambientes integrados à natureza contribuíram para a satisfação dos hóspedes do hotel.Hotel deLençóis(Lençóis – BA)Negócio: TurismoSustentávelAs modernas práticas de gestão empresariale as iniciativas sustentáveis nasáreas socioeconômica, cultural e ambientallevaram o Hotel de Lençóis a arrebataro Prêmio de Competitividade para Microe Pequenas Empresas da Rede de Cooperação- MPE Brasil 2011, na categoriaserviços turísticos. Completamente integradoà natureza, o hotel está instaladoem uma área verde com mais de 50 milm² e é equipado com modernas instalaçõesque garantem um sistema de gestãodirecionado à sustentabilidade. Seus ambientesaconchegantes e integrados coma natureza contribuíram para o percentualde 99% de satisfação dos hóspedes em2011.De pousada a hotelA história do empreendimento teve iníciona década de 70, quando o governo doEstado da Bahia desenvolvia o Programa50

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASde Interiorização das Atividades Econômicas.Uma empresa pública chamadaEMtur – Empreendimentos Turísticos daBahia instalou em Lençóis o primeiro empreendimentohoteleiro estatal, por meioda identificação do potencial e da vocaçãoturística da região, com a intençãoeconômica de induzir a formação de umpolo de atração de investidores. Foi entãoque nasceu a Pousada de Lençóis, em1979. O primeiro avanço só aconteceuquando o empreendimento passou paraa iniciativa privada em 1982, por concorrênciapública. A mudança da gestão públicapara a privada foi fundamental parao desenvolvimento do empreendimento,conta Dário Campos, gerente geral dohotel. Hoje, a empresa está presente nosprincipais mercados emissores de fluxoturístico para Lençóis vendendo o destinoturístico Chapada Diamantina. Em âmbitonacional, Salvador é o principal emissor,seguido de São Paulo, Rio de Janeiro eMinas Gerais. Em âmbito internacional,os Estados Unidos. Além da presença físicanesses mercados, o Hotel de Lençóisintegra as principais redes sociais, estápresente em sites de turismo e possui opróprio site bilíngue.Preservação culturalO Hotel de Lençóis conta com 50 apartamentos,piscina com deck molhado e hidromassagemaquecida, sauna, quiosquede massagem, restaurante Roda d´água ebar, tudo alinhado com a natureza. Tantono café da manhã como no restaurante ala carte são utilizados elementos regionaispara divulgar a cultura local e enriquecera gastronomia. Não faltam o beiju, ocuscuz, o mingau de tapioca, os sucos defrutas da região, a carne de sol, o feijãoverde, o purê de aipim e de abóbora, afarofa de feijão andu e o “godó de banana”,um prato tipicamente regional. Ospróprios nomes dos pratos também valorizamos principais atrativos da região.“Valorizar as origens, as referências e asestruturas da gastronomia é a forma deevitar a perda da identidade cultural daregião”, ressalta Campos.Recursos HumanosO empreendimento prioriza a contrataçãode mão de obra local. São 38 colaboradoresda região de Lençóis. A políticapara recursos humanos é de apoio eincentivo aos colaboradores: quem cursanível superior tem um subsídio de 50%nas mensalidades da faculdade. Quemaprende outros idiomas, o incentivo é pordesempenho, sendo que as maiores notasganham, ainda, o material didático. Oscolaboradores também participam de umprograma de conscientização sobre o uso“Nossoscolaboradorestornam-semultiplicadores”.Xico DinizO empreendimento se instalouem Lençóis em 1979 parapotencializar a vocação turísticada região.51

“Valorizar as origensda gastronomia éa forma de evitar aperda da identidadecultural da região”.racional dos recursos naturais. “O principalresultado é a internalização dessesconceitos. Nossos colaboradores tornam--se multiplicadores”, afirma o gerente.Iniciativas sustentáveisEm 1990, teve início o uso de energia solarpara aquecimento de água, representandoredução de 50% do custo de energiaelétrica. A partir de 2009, com a certificaçãoda ABNT, o resíduo sólido passou a serpesado diariamente. Em três anos, houveredução de 40% na geração de resíduo/hóspede/dia. 90% de todo o lixo orgânicoé transformado em composto parauso nas áreas verdes do Hotel, e os 10%restantes são selecionados e destinadosà reciclagem local através de doações. Oconsumo de água/hóspede/dia em 2008era de 563 litros. Em 2011, reduziu para433,9 litros. Para diminuir o consumo deágua, o hotel buscou a parceria com seushóspedes para substituição de roupa decama e toalhas com menor frequência.A água excedente da piscina e da chuvapassou a ser armazenada em um tanquede 15 mil litros que é utilizada para a suamanutenção.Medidas sustentáveis também reduziramo consumo de energia elétrica. O hotelpassou a utilizar iluminação natural (solar),economizadores de energia, houvesubstituição de lâmpadas incandescentespor eletrônicas de baixo consumo e delâmpadas eletrônicas por LED, bem comotelevisores convencionais por telas de LCDe LED. A aquisição de produtos com SeloProcel/Inmetro é feita somente com aclassificação “A”, por serem mais eficientes.E, no caso de freezers, geladeiras econdicionadores de ar, devem possuir gásecologicamente correto. Estão em fase dedesenvolvimento projetos para utilizaçãode paineis fotovoltaicos para produção deenergia elétrica, além do uso de “mantas”em todos os telhados do Hotel para ajudarno equilíbrio da temperatura interna.Xico DinizUma das iniciativas sustentáveis do empreendimento é o uso de energia solar para oaquecimento da água.52

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESASA utilização experimental de sistemas derefrigeração de ar (eco brisa) em substituiçãoa ar condicionado também está sendotestada e uso de ar condicionado Splitcom novo sistema que reduz até 60% deenergia já foi implantado. Na área ambiental,o empreendimento utiliza a plantaçãoe a manutenção de centenas de árvoresna área verde do hotel, utilizando,preferencialmente, papeis reciclados e demadeira renovável (com certificação doIBAMA), bem como o uso de madeira dedemolição.O empreendedore a liderançaDário Campos é graduado em AdministraçãoHoteleira e trabalha no Hotel deLençóis desde 1992. Participou de cursosde qualificação profissional, incentivadopela empresa, como Empretec e GestãoFinanceira, do SEBRAE. Além de sua rotinadiária na gerência geral do empreendimento,o executivo coordena reuniõesde análise crítica, onde são estabelecidasmetas como a produção dos resíduos, autilização da água, gás e energia, alémde criar ferramentas para medir a satisfaçãodos hóspedes. Em 2008, o Hotel deLençóis recebeu o prêmio MPE Brasil emâmbito estadual. Três anos depois, o empreendimentofoi duplamente agraciado,ganhando o mesmo prêmio, também emnível nacional.Entre as grandes conquistas da empresa,está a Certificação da Associação Brasileirade Normas Técnicas, ABNT, em GestãoHoteleira Sustentável, em 2009, de acordocom a Norma ABNT NBR 15401, cujosprincipais pontos são gestão ambiental,sociocultural e econômica. De acordocom Campos, mesmo antes da certificação,sempre houve a preocupação com asustentabilidade na gestão do empreendimentomas, após a certificação, é quefoi iniciado o processo de sistematização,permitindo a criação de ferramentas quefacilitaram a gestão.Despertar a consciência ecológica dos colaboradorese envolver a equipe no comprometimentocom os resultados foi oprimeiro passo para a liderança, afirma ogerente geral. “Hoje temos a equipe todaenvolvida no processo, o que nos dá muitasegurança”, destaca o executivo. Paraqualificar e capacitar a equipe de funcionáriossão promovidos cursos, aulas, reuniõese palestras, destacando-se a figurado Instrutor no Local de Trabalho (ILT),um colaborador instruído para motivar aequipe. Outra ação que manteve o crescimentodo empreendimento foi a gestãoambiental, sociocultural e econômica,iniciada na década de 90 e consideradacomo pontos intrínsecos às questões desustentabilidade e qualidade no empreendimento.Dário Camposem focoConheça a empresaNome da empresa: Adventur HotéisLtdaNome fantasia: Hotel de LençóisEndereço: Rua Altina Alves, 747 – Lençóis– BA CEP: 46.960-000Telefone: (75) 3334.1102 / Fax: (75)3334.1201E-mail: hotel@hoteldelencois.comSite: www.hoteldelencois.comFacebook: hoteldelencoiadventurEmpresa privadaPorte: microempresaData de Fundação: 22/07/1982Número de empregados diretos:37Gerente geral: Dário CamposDiretores: Joana Stephenson Martinse Stephanie Stephenson MartinsArquivo pessoal“Este prêmio consolida a imagem doHotel como uma empresa responsávelecológica, econômica e socialmente. Nossos colaboradores tornam-semultiplicadores. Hoje temos a equipe toda envolvida no processo, o quenos dá muita segurança. Valorizar as origens, as referências e a gastronomiasão formas de evitar a perda da identidade cultural da região. Oprincipal resultado é a internalização desses conceitos”.53

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