A Perspectiva Financeira do Balanced Scorecard e sua ...
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e os valores inerentes a toda empresa é que irão determinar quais os ajustes que devem serefetua<strong>do</strong>s para espelhar para os acionistas, com confiabilidade, a real situação da empresa.3 - UMA QUESTÃO DE CONFIABILIDADEEm se tratan<strong>do</strong> de confiabilidade, desde que o homem começou a produzir bens,também teve início o problema da confiabilidade no bem, com os sistemas, inclusive osistema empresa e o de informações, não ocorre de maneira diferente. A confiabilidade éespecialmente importante no processo de mensuração, se não há confiabilidade ainformação não é, ou não deve ser usada.Para Mirshawka, Qualquer análise da confiabilidade de um sistema precisa sebasear sobre conceitos corretamente defini<strong>do</strong>s. Para ele, se definirmos confiabilidade comoa probabilidade de que o sistema desempenhe a função desejada pelo menos até o instantet, podemos escrever: C(t) = 1 – F(t) = P(T>t), onde C(t) é a função confiabilidade.Segun<strong>do</strong> Bergamo, “confiabilidade é a probabilidade de um produto executar;sem falhas, uma certa missão, sob certas condições, durante um determina<strong>do</strong> perío<strong>do</strong> detempo”. Para ele, é fundamental garantir os quatro aspectos básicos da confiabilidade: “ovalor da probabilidade, o tempo de uso, o desempenho e as condições de operação”.Os objetivos e medidas da perspectiva financeira devem estar de acor<strong>do</strong> com aestratégia da empresa e para tanto a visão sistêmica é a<strong>do</strong>tada, pois permite vi<strong>sua</strong>lização daempresa como um to<strong>do</strong> e das <strong>sua</strong>s unidades de negócio, auferin<strong>do</strong> um maior grau deconfiabilidade nas informações.4 - O CONFLITO DE INTERESSES ENTRE AS UNIDADES DE NEGÓCIOUm outro fator a ser aborda<strong>do</strong> é como evitar o conflito de interesses e/ou oprotecionismo, se cada unidade de negócio determina seus objetivos e ainda, podemapresentar retornos diferencia<strong>do</strong>s por se encontrarem em estágios diferencia<strong>do</strong>s(Crescimento / Sustentação / Colheita).Para cada estágio o nível de cobrança ou exigência de retorno é diferencia<strong>do</strong>. Nãose pode esperar que uma unidade que esteja em fase de crescimento apresente retornosobre o investimento igual a uma unidade que está em fase de sustentação ou mesmo decolheita.Pode-se afirmar que não é interesse da divisão financeira investir em uma unidadeem fase de crescimento. Consideran<strong>do</strong> a necessidade de auferir maiores retornos serianormal identificar dentro da empresa unidades de negócios em fase de sustentação obten<strong>do</strong>preferência nos investimentos ante as unidades em fase de crescimento. Isso seria corretose a empresa a<strong>do</strong>tasse uma visão de curto prazo, entretanto no longo prazo é um erro.Acredita-se que é possível evitar a tomada de decisão errada, se os acionistas(investi<strong>do</strong>res) estiverem cientes da necessidade de investir na unidade em fase decrescimento e esperar que em longo prazo seja possível obter retorno <strong>do</strong> investimento. Paratanto se faz necessário à a<strong>do</strong>ção de um méto<strong>do</strong> gerencial para o controle de to<strong>do</strong> o processocom o PDCA por exemplo.